Stora företag skapar sällan de mest framgångsrika varumärkena

Logos_brand_winners

I samband med att Google skulle börsintroduceras skrev positioneringsprofeten Al Ries en tänkvärd krönika i AdAge om marknadsföringens två dödliga synder. Året var 2004 och Google spåddes ett marknadsvärde på fantastiska 30 miljarder dollar, kanske t.o.m. uppemot 50 miljarder.

Idag är Googles marknadsvärde strax över 160 miljarder dollar. Bolaget har en kassa på smått otroliga 26,5 miljarder dollar, vilket motsvarar drygt 200 miljarder kronor (att jämföras med t.ex. H&M-koncernens omsättning 2009 på strax över 100 miljarder). Än värre är Apple, vars kassa uppges uppgå till – och håll i dig nu – 41,7 miljarder dollar, eller ca 320 miljarder kronor (att jämföras med Sveriges statsbudget som 2010 beräknats till dryga 800 miljarder i utgifter).

Dessa varumärken är inte skapade av stora företag. Google grundades av två studenter, Larry Page och Sergey Brin, och Apple av högskoleavhopparen Steve Jobs. Det är heller inte stora företag som lanserat Starbucks, Linux, Amazon, eBay och IKEA. Och inte heller Red Bull, Microsoft, SAP och McDonald’s. (Mer om Google finns att läsa i Andreas Ekströms mycket välskrivna och intressanta bok Googlekoden.)

Faktum är att stora företag, med mycket få undantag, verkar vara oförmögna att skapa varumärken som når de riktigt höga höjderna. Trots att de objektivt sett har alla tänkbara fördelar jämfört med entreprenören, bl.a. resurserna, människorna, kredibiliteten och mediekontakterna.

Det är alltså oftast entreprenörer, inte storföretag, som lyckas skapa de riktigt stora varumärkena. För det, menar Al Ries, finns en enkel förklaring: De stora företagen verkar inte kunna undvika att begå marknadsföringens två dödliga synder.

Så här resonerar han (och ha i åtanke att krönikan skrevs för sex år sedan).

Den första synden är en fråga om tajming. Det finns en tid att födas och en tid att dö, och tiden för ett varumärke att födas är innan kategorin är allmänt etablerad.

Det tog t.ex. 14 år efter det att Red Bull lanserats innan Coca-Cola introducerade sitt varumärke inom kategorin energidrycker, KMX. Trots Coca-Colas alla storleksfördelar lyckades KMX inte knuffa ner Red Bull från förstaplatsen. När ett varumärke har etablerats som kategoriledare, är det nästintill omöjligt för ett me-too-varumärke att överta förstaplatsen.

Ett annat exempel är Xerox, som inte i tid insåg att små desktopskrivare skulle bli en megamarknad. Istället lyckades HP, med sin LaserJet-serie, erövra ledartröjan i kategorin. Och det trots att Xerox var först i världen med att tillverka en fungerande laserskrivare (1977).

Den andra synden handlar om namngivning.

Stora företag har en förkärlek för att sätta sitt eget namn på nya varumärken. I allmänhet är det ett misstag. En ny kundnytta – alltså nytt varumärkeslöfte – kräver allt som oftast ett nytt namn. Vi människor har nämligen en tendens att försöka förenkla en allt mer komplex värld, och då vill vi inte att ett varumärke erbjuder olika sorters nyttor. Inte ens om de finns i närliggande kategorier.

Till exempel hade IBM en gång i tiden ett uppenbart försprång i PC-kategorin, men förlorade stort mot bl.a. Compaq och Dell – båda nya varumärken skapade specifikt för PC:s. För de flesta var IBM synonymt med stordatorer, och associerades därmed med nyttor kopplade till just stordatorer. (Sedermera såldes som bekant IBM:s PC-verksamhet till Lenovo.)

Ett annat exempel är Continental Airlines som introducerade lågprisvarianten Continental Lite. Affärsflyget Continental associerades med helt andra nyttor än de som lågprisflyget Continental Lite ville förmedla, och det dröjde inte länge förrän satsningen fick skrotas – efter det att bolaget förlorat miljarder och nästintill gått i konkurs på kuppen.

Så långt Al Ries krönika.

Anta då att ett storföretag lyckas undvika dessa dödliga synder. Skulle det i så fall ha samma eller bättre förutsättningar att skapa ett riktigt framgångsrikt, nytt varumärke än entreprenören?

Varför inte? Procter & Gamble och Unilever har gjort det.

Men i de flesta fall tror jag att det krävs något som, enligt min erfarenhet, är betydligt vanligare hos entreprenörer än hos storföretagsledare.

En nästintill manisk passion för uppgiften.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

6 thoughts on “Stora företag skapar sällan de mest framgångsrika varumärkena”

  1. Micco, jag tror inte det är frågan om stor eller liten. Enligt min erfarenhet hänger det mera ihop med om bolaget fortfarande kan behålla entreprenörsandan fast man har vuxit. Exemplen IBM, Xerox etc. tillhör kategorin där systemets långsamhet har tagit över just nyfikenheten hos medarbetarna, som krävs för att agera snabbare än resten av marknaden. Jag är dock tveksam till att hylla Google och Apple i all oändlighet; även de är “multi-nationals” nu och lär drabbas av olika snedtramp/felutvecklingar framöver. Frågan är bara när….

  2. @Daniel Oelker
    Det kan hända att du får rätt beträffande Apple och Google. Det ska t.ex. bli intressant att se hur Apple hanterar sin roll som “utmanaren” nu när framför allt iPhone är så vanlig att min tonårsdotter sa att hon inte vill ha en “…eftersom alla andra har en”.

    Den passionerade entreprenörsandan tror jag är betydligt vanligare i små än i stora företag. Det finns säkert undantag, men håll med om att det generellt blir allt svårare att behålla och odla entreprenörsandan ju större företaget blir.

    Ur det perspektivet menar jag att det i det här sammanhanget är okay att tala om storföretag contra entreprenörer.

    Med beröring till ämnet, se Jim Collins berätta om de fem stegen i ett storföretags fall (4 min.):

  3. Min erfarenhet säger mig att de stora traditionella bolagen, iallafall här i Sverige, har väldigt långa beslutsvägar. Även om situationen är känd tar det otroligt mycket längre tid från insikt till utkomst än i ett mindre bolag. Om detta beror på ingrodda hierarkier, företagskulturen eller tryggheten i att vara stor låter jag vara osagt. Ett mindre bolag kan däremot ha fördelen att vara mer flexibelt.

    Vad det gäller nytt varumärke för ny nytta eller inte så kan fördelarna och riskerna med detta diskuteras länge. En sak är den du nämner att det kan vara en belastning att förknippas med sitt “basutbud” likt ditt exempel med IBM. En fördel med ett separat varumärke kan vara att det kan “skäras bort” om satsningarna inte går som planerat, därför behöver inte en eventuell felsatsning dra med sig modervarumärkets anseende och associationer i fallet. Ett helt nytt varumärke kan däremot inte dra nytta av den redan inarbetade medvetenheten hos köparen varför arbetet måste börja från scratch, vilket tar tid och kostar mycket pengar.

  4. Jag tycker faktiskt att den gode Al börjar kännas lite mossig. Åtminstone i det andra felet hänger ju logiken inte riktigt ihop: företag kan inte bredda sitt utbud eftersom de redan är kända och etablerade för något annat. Men det är ju att säga att de kan inte lansera ett varumärke eftersom de redan är ett.

    Jag vill gärna påminna om det jag skrev om för ett (bra) tag sedan – På vilken nivå är ditt varumärke förankrat? – kärnfrågan för om ett varumärke kan breddas är på vilken nivå man valt att förankra det. Är det en produkt (svårt att bredda) eller en kompetens (tillämpbar på många områden och därför lätt att bredda)?

    Men jag håller helt med Daniel om att organisationsfrågan är viktigast – driver man projektet som ett garagebaserat start-up, eller drivs det i kommittéform med styrgrupper, investeringskommittéer o likn? Och vad är skälet till att produkten/tjänsten/varumärket finns – kalkylerad marknadsbedömning eller passionerad vision. Se gärna Simon Sineks TED-presentation om framgångsrikt ledarskap: http://www.ted.com/talks/view/id/848.

  5. @Mats
    “Mossig”… Ha, ha… :-)

    Kanske det. “Enkelspårig” skulla jag vilja kalla honom – i den bemärkelse att han verkar försöka tillämpa en och samma idé på allt.

    Jag har inte tagit med alla Al’s exempel och heller inte hela hans resonemang från krönikan han skrev 2004, av just det skälet att en del av innehållet känns ogenomtänkt och direkt felaktigt. Hans utgångspunkt var (och är?) att stora, kända företag generellt inte kan bredda sitt varumärke till nya kategorier eftersom kategoritillhörigheten (så som den uppfattas av målgruppen) är den styrande associationen.

    Att det är nonsens är du och jag så klart helt överens om. Det är heller inte det (alltså Al’s tes) som jag lyfter fram i texten ovan.

    Jag skriver: “En ny kundnytta – alltså nytt varumärkeslöfte – kräver allt som oftast ett nytt namn”. Vi kan köpa vilken sorts pryl (eller tjänst) från Apple som helst, så länge användarupplevelsen är fantastisk. Och Virgin är ett skönt varumärke inom så vitt skilda kategorier som mobilabonnemang och rymdresor, så länge Virgin – likt Robin Hood – alltid står på den vanliga människans sida. Däremot kan vi inte tänka oss att köpa en lyxbil av märket Toyota, men väl om bilen heter Lexus. (Vilket f.ö. är ett exempel på ett undantag – alltså ett stort företag som skapat ett framgångsrikt varumärke.)

    Och det är väl precis det samma som du säger? Och som du så klokt resonerar kring i gästinlägget du refererar till (rekommenderad läsning!).

    Men faktum kvarstår: Relativt få av de riktigt framgångsrika varumärkena är skapade av stora företag.

    Varför är det så?

    (Tack förresten för TED-filmen. Den var riktigt, riktigt bra! Resonemanget i den har starka beröringspunkter med Mats Lederhausens tankar om syftets betydelse för företag – läs här – och Guy Kawasakis – läs här. Men också med Thomas Ahrens tankar kring tillväxtledarskapet – läs här – och tillväxtföretag – läs här och här.)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>