Är du morgondagens ledare?

Gästinlägg av Mattias Seger

När toppstudenter på högskolor fick frågan vad de vill arbeta med svarade endast 15% att de vill bli chefer. Men på frågan vilka önskemål de har på sin framtida arbetsgivare hamnade ledarutveckling i topp.

Hur hänger det ihop?

För några veckor sedan träffade jag en gammal vän. Han frågade vad jag arbetar med och jag svarade att jag sysslar med ledarutveckling i privat och offentlig sektor. Med illa dolt förakt i rösten konstaterade min vän:
– Det är bara chefer som bryr sig om sånt, de som vill få bekräftelse och utöva makt. Alltså de som vill bestämma över andra och som fattar beslut som de inte själva fattar konsekvensen av. Han fortsatte:
– Och i den offentliga sektorn är det alltså till den sortens trams som våra skattepengar går till.

Jag skall villigt erkänna att jag blev paff över hans kategoriska, uppriktiga reaktion på mitt arbete. Men samtidigt förstår jag honom i allra högsta grad. Konsulter inom ledarskap eller management kan i och för sig ibland hjälpa verksamheter att tillfälligt prestera bättre och höja resultatet, men hur ofta blir förändringen bestående? I allt för många fall skapar konsulterna bara förvirring och kaos. Och jag tror att min vän tyvärr varit med om den sortens konsulter, därav hans avoga inställning.

Men effektiv ledarutveckling handlar inte om att göra dåliga chefer till bra chefer. Det handlar om något helt annat, och det är i den här missuppfattningen som jag tror att vi hittar svaret på den fråga jag ställde förut.

Men låt oss börja från början, med begreppet organisationen.

Systemet där objekten leds av subjektet
Inom sociologin definieras en organisation som en grupp människor, t.ex en kommun, ett företag, en skola eller militären, som verkar med samfällda insatser för att tillsammans uppnå ett gemensamt mål (Aldrich & Madsen, 1988).

I västvärlden är organisationer nästan alltid formella, och med formella menar jag att verksamheten är rationellt strukturerad för att uppnå det gemensamma målet. Det finns tydliga regler, föreskrifter och procedurer som skall följas, med konsekvensen att människorna i organisationen oftast betraktas som rena verktyg med egenskaper som svarar mot respektive, specifika funktion. De är, kort sagt, resurser i ett system.

Chefens uppgift är att administrera, styra och kontrollera medarbetarnas arbete. Chefen är m.a.o. subjektet som skall leda objektet (medarbetaren) på effektivast möjliga sätt.

Det finns mängder av verksamheter som fungerar på det här sättet (notera att jag inte bedömer verksamheterna som varken bra eller dåliga, som antingen rätt eller fel). McDonald’s är ett bra exempel på en rationell organisation, med mycket tydliga rutiner och procedurer.

Men jag tror inte att svaret på frågan varför studenterna inte vill bli chefer trots att de gillar ledarskap finns att hitta i västvärldens välstrukturerade organisationer. Vi måste lyfta blicken, bildligt talat, och fundera över om begreppen chefskap och ledarskap.

Skillnaden mellan chef och ledare
Min tolkning av högskolestudenternas paradoxala svar är att det finns något i deras uppfattning om begreppet chef som stör deras känsla av vad chefskapet innebär. Det är uppenbart att ord som ledare, chef, ledarskap och chefskap betyder helt olika saker beroende på vem du frågar. Vår omgivning och våra erfarenheter har format vår högst personliga uppfattning, och respektive ords betydelse är kopplad till en känsla. Ju starkare känsla, desto starkare genljuder ordet i oss (med positiv eller negativ klang).

Därav den förvirrade synen på chefen som ledare – oavsett om chefen utövar ledarskap eller inte.

Chefskap
Att vara chef är att ha legitim makt att styra över resurser och personal i en organisation. Chefen är tillsatt av någon annan, en överordnad, i en hierarkisk struktur. Chefen verkar i en roll utifrån ett organisationsschema. I chefskapet hanteras givna resurser och utfallet bör kunna kontrolleras, med minsta möjliga avvikelse och med så få negativa överraskningar som möjligt.

Ledarskap
Ledaren är utvald och accepterad av sin omgivning. Men framförallt är ledaren accepterad av sig själv. Det innebär att ledaren har sett sin roll och placerat sig i sammanhanget, att hon av egen kraft har antagit utmaningen och axlat ansvaret. I ledarskapet utmanar ledaren sig själv och sin omgivning, bjuder in andra att mobilisera resurser för att uppnå bästa möjliga resultat – med så många positiva överraskningar som möjligt.

Två typer av ledarskap
Det finns många varianter av ledarskap, men det transaktionella och det transformerande är de två som dominerar forskningen idag.

Det transaktionella ledarskapet
I det transaktionella ledarskapet är motivationen för handling explicit – utifrånstyrt. Det traditionella transaktionella ledarskapet innebär att ”följeslagaren” blir belönad med beröm och ersättning för sina insatser. Incitamentet för varje handling hos medarbetaren är en yttre materiell belöning eller bekräftelse. Medarbetaren vet också att dåliga prestationer och resultat kan innebära bestraffning eller utebliven belöning.

Risken med det transaktionella ledarskapet är att organisationen blir ineffektiv, att den inte presterar utifrån individernas eller gruppens potential. Det som oftast händer är att det på vägen uppstår a) processförluster därför att medarbetarna inte är tillräckligt motiverade att uppfylla sin funktion fullt ut, och b) potentialförluster därför att medarbetarnas förmågor inte används fullt ut.

Det som saknas i det transaktionella ledarskapet är medarbetarens intricita – alltså inre – motivation. Motivation som kommer från individens inneboende skaparkraft.

Det transformerande ledarskapet
År 1978 lanserade ledarskapstänkaren James MacGregor Burns begreppet Transforming Leadership, det transformerande ledarskapet – en ledarskapsfilosofi som syftar till att väcka medarbetarens inre motivation och engagemang. Filosofin utvecklades senare av Bernard M. Bass, genom att addera mätbarhet av ledarskapet.

Bass menade att ledarskapets båda dimensioner är nödvändiga, alltså både det transaktionella och det transformerande ledarskapet. Det transformerande ledarskapet är m.a.o. inte en ersättning för det transaktionella.

Det transformerande ledarskapet har fyra grundpelare:

  1. Individanpassning
    Ledaren lyssnar till omgivningens önskemål och behov. Hon har ett stödjande förhållningssätt. Varje individ utmanas att se helhetens utmaningar och sig själv som en del av lösningen. Individen är intresserad av sin egen utveckling och har hög motivation att bidra – att använda sig själv och sina resurser.
  2. Intellektuell stimulans
    Ledaren utmanar antaganden, tar risker och lyssnar till andras idéer. Ledaren uppmanar och bjuder in till kreativitet. Ledaren ser att oväntade situationer ger en möjlighet till lärande och utveckling.
  3. Inspirerande motivation
    Vision och mening driver den inre motivationen. Gemensamma värderingar likaså. Genom att ha tydliga visioner och genom att agera utifrån verksamhetens värderingar kommer var och en av medarbetarna att skapa sin egen motivation – och kommer därmed till uttryck.
  4. Idealiserad påverkan
    Ledaren kommer genom sitt goda etiska beteende att få respekt och förtroende, för sig själv och från andra.

Den nya synen på ledarskap
Ett individanpassat ledarskap betyder att ledaren inte ser varje medarbetare som en funktion i ett system utan som en vuxen och ansvarsfull människa. Som en stark individ med förmåga att hantera sin egen kapacitet, för att på bästa sätt bidra till att skapa resultat. Och med kapacitet menar jag inte bara det som inbegriper den personens funktion, utan som omfattar hela människan.

Det här synsättet på ledarskapet leder till att förhållandet mellan chef och medarbetare förvandlas från subjekt-till-objekt till subjekt-till-subjekt. Chefens uppgift är inte att styra utan att bidra till att skapa samspelta lag och att stödja varje individ i att ta fram sina bästa sidor för att uppnå – eller t.o.m. överträffa – de gemensamma målen. Individen utmanas alltså att på bästa sätt bidra till att de gemensamma målen uppfylls.

Svaret på frågan är ”Varför”
I det här inlägget kommer jag inte att djupdyka i ämnet makt och inflytande (det sparar jag till ett senare gästinlägg). Dock vill jag betona att både chefskapet och ledarskapet innehåller makt och inflytande – och däri, menar jag, ligger orsaken till begreppsförvirringen kring chef och ledare, chefskap och ledarskap. (Att som ledare utöva makt över sin omgivning kan ha ett högt pris i form av att förtroendet naggas – inte minst förtroendet för dig som ledare.)

Och, ja, visst finns det chefer som blivit chefer för att få möjligheten att utöva makt. Men det är inte den sortens chefskap dagens toppstudenter är intresserade av. Det jag däremot tror lockar dem är att med karaktär och för ett gott syfte påverka större sammanhang.

Vill du attrahera dem, börja med att fundera över syftet med din verksamhet (och då menar jag inte att tjäna pengar – det är alltid ett resultat av något annat, inte syftet i sig). Och utifrån det, vad verksamheten kan erbjuda för morgondagens ledare – tillika chefer.

Är du morgondagens ledare?
Resultatet av ett bra ledarskap är precis det som chefskapet syftar till att uppnå: Extraordinära insatser, effektivitet utöver det vanliga och en känsla av tillfredställelse.

Du kan värdera ledarskapet hos dig själv (och din omgivning) på basis av de tre faktorerna. Testa med den här enkla övningen, utgå ifrån dig själv:

  1. Gör du ditt bästa?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  2. Är du effektiv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  3. Leder din insats till tillfredställelse hos dig själv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig

En viktig aspekt är hur jag relaterar till begreppen bästa, effektivt och insats. Det är subjektiva begrepp, de uppfattas m.a.o. olika av olika människor – utifrån våra egna referensrsamar. Det viktiga är att inte jämföra sig själv med andra, utan att utgå från sin egen syn på sig själv, sina egna förmågor och drivkrafter.

Har du många a och b innebär det att du utövar ett personligt ledarskap som leder till bättre resultat. Dominerar d och e har du en, eller flera, utmaningar i ditt personliga ledarskap. Då bör du fundera på varför du gör det du gör, eller snarare varför du inte gör det du borde göra istället. Den insikten är första steget i utvecklingen av ditt personliga ledarskap.

Du kan ställa samma frågor om dina medarbetare, dina chefer och din arbetsplats i stort. Är du på en arbetsplats där medarbetare och chefer gör sitt bästa? Är ni effektiva? Känner ni tillfredsställelse över era insatser?

Om svaren inte är positiva saknas ledarskap, både hos medarbetare och hos chefer. Följdfrågan är då: Varför?

Det här är första steget till förändring, första steget till att utöva ledarskap.

För att uppnå resultat räcker det alltså inte med att vara chef, du måste också vara ledare.

Som konsult på GAIA Leadership bidrar Mattias Seger till att utveckla ledarskapet hos kunder i hela Skandinavien. Han brinner för ledarskap och lever ständigt med frågan hur vi människor kan verka och prestera på en högre nivå – gärna tillsammans – med pionjärskap och förnyelse som honnörsord. Bl.a. anser Mattias att skolans och de ideella rörelsernas viktigaste uppgift är att utbilda morgondagens ledare. Under slutet av 1990-talet visionerade Mattias kring morgondagens Internet – och hur bredbandsamhället kommer att se ut. Idag författar han böcker i ämnet ledarskap. Mattias har utöver ingenjörsexamen också utbildning i bl.a. spelutveckling på PlaygroundSquad samt studerat ledarskap och psykologi vid Högskolan i Gävle. Han är diplomerad Coach, PCC.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

8 thoughts on “Är du morgondagens ledare?”

  1. Tack för bra inlägg! Jag gillade framför allt det du skrev inom parentes en bit in i texten: “Att som ledare utöva makt över sin omgivning kan ha ett högt pris i form av att förtroendet naggas – inte minst förtroendet för dig som ledare.” När jag gick från projektledare (utan formellt chefskap) till chef upplevde jag tydligt att jag som chef FÖRVÄNTAS utöva makt. Det vill säga det finns till exempel en större risk att chefen som inte utövar makt uppfattas som obeslutsam eller otydlig.

    En helt annan sak… Transforming Leadership är väl det som i Sverige ofta kallas Utvecklande ledarskap (bland annat av Försvarshögskolan)?

  2. Tack,

    Att förväntas utöva makt ligger nära tillhands enligt det transaktionella ledarskapet, och hur vi förväntas bete oss ligger rotat i organisationens kultur. Det kan också vara en form av “loafing”, dvs att medarbetare gömmer sig från ansvar för att slippa prestera. Om ett transformerande ledarskap tillämpas kommer bättre resultat att kunna uppnås. Som du nämner så är tydlighet en viktig aspekt av ledarskapet. Det går också att vara tydlig, sätta upp en riktning och vara beslutsam utan att utöva makt – givet att beslut måste fattas. Och ledare ifrågasätts, då kan man fortfarande vara belutsam. Makt handlar ofta om “Hur”, ibland “Vad”, sällan om “Varför”.

    Utvecklande ledarskap bygger på forskning om det transformerande ledarskapet, som försvarshögskolan har förpackat till en produkt: Utvecklande ledarskap. Synsättet bygger på objekt-subjekt-förhållandet – hur du som ledare kan påverka följeslagare på ett positivt sätt. Jag kommer att återkomma i frågan om Ledarskap 2.0 och det holistiska ledarskapet.

  3. @Mattias Seger
    Den verkligheten lever kvar än, men kulturen ändras så smått och med den hoppas jag även att “makt”-aspekten förändras. Jag hade inte tänkt på att det kan vara en form av loafing, men förstår vad du menar och tror att det kan ligga mycket i det. Även det kommer ju isf i stor utsträckning från kulturen.

  4. @Erik Fors-Andrée
    Social Loafing ligger precis som du säger i kulturen, men är också en naturlig del av det mänskliga beteendet. I större grupper vet man typiskt att människor helt enkelt bidrar mindre. Det betyder att om inte det förhållningsättet utmanas i varje verksamhet så är risken stor för individera faller in i det beteendet.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>