Category Archives: Ledarskap

Nyckeln till företags framgång är människor, människor, människor

Gästinlägg av Per Frykman

Att arbeta med personal branding är att ha tre vinnare i fokus: Företaget, kunderna och medarbetarna. Det må kanske låta som en managementfloskel, men nyckeln till att både företaget och dess kunder skall bli vinnare är utan tvekan den individuella medarbetaren.

Men hur ofta glömmer vi inte den sanningen när vi i vardagen fastnar i gamla beteenden, modeller och myter? Och var hamnar egentligen kunderna på våra svenska arbetsplatser?

Omsorg om kunden är något som vi i Sverige verkar prioritera lågt. Preera och Volvo har undersökt kulturen i svenska företag och vilka värdeord vi i Sverige anser vara viktigast. Först på 54:e plats (!) återfinns kundorienterade värdeord, att jämföras med t.ex. en 9.e plats i Danmark och en 1:a plats i länder som USA, England och Australien.

Än mer oroande är det att den önskade placeringen för värdeord kopplade till kund inte hamnar på högre än 44:e plats i Sverige. Varför inte på plats nummer ett?

Har vi helt glömt bort vilka vi finns till för?

Exakt den konklusionen görs i rapporten:

Sveriges arbetsplatser verkar enbart se verkligheten inifrån och ut. Vi behöver vidga perspektiven, vidga våra världsbilder med utifrån och in-tänkande och -handlande för att kunna vara ett land med människor, företag och organisationer som upplevs skapa värde för andra.

Enligt brittiska Research Now är svenska företag sämst i Europa på att behålla sina kunder. Och i en tämligen färsk undersökning, genomförd av Sifo bland 6.000 medarbetare och beslutsfattare i Sverige, anser hela 61% att företagets lönsamhet skulle förbättras om det blev duktigare på att serva sina kunder på kundernas villkor, 65% anser att företagets varumärke skulle stärkas och 51% att medarbetarna skulle bli mer motiverade.

I ett land där kundservice i mångt och mycket är eftersatt öppnas enorma möjligheter för de som är beredda att tänka och agera annorlunda. Ett sätt att göra det är att aktivt arbeta med de anställdas personliga varumärken – och med ditt eget.

Daniel Ek, CEO och grundare av musiktjänsten Spotify, skrev häromdagen på Twitter:

It´s all about the people.

Framgång för företag handlar om människor, människor, människor. När jag tittar på framgångsrika flygbolag som t.ex. Southwest Airlines och Virgin Atlantic kan jag se en gemensam nämnare i att de konstant pratar om rätt person, rätt inställning och om passion. Det är också på de urvalen dessa företag rekryterar.

Naturligtvis tycker jag att det är bra om piloten är pilotutbildad och inte bara har en kul attityd och ett allmänt flygintresse. Men i slutändan avgör ju inte utbildningen allena hur duktig pilot man blir. Det är något annat som turboladdar det man kan och omsätter det i handling med ett framgångsrikt resultat. Dessutom har både Virgin och Southwest flugit människor i nästan 30 år utan att en enda person har omkommit. De kan flyga. Men kunderna älskar dessa flygbolag av en mängd andra skäl.

Och häri finns en viktig insikt. Det är individer som hanterar kund- och affärsrelationerna. Det är människorna som gör företaget omtyckt och uppskattat. Det är också individerna som skapar de starka teamen.

Men inget av detta kan skapas innan människorna vet hur de uppfattas, innan de känner till sina styrkor och framgångsfaktorer. Kort sagt, innan de känner till sitt professionella anseende. Och det är här personal branding kommer in som en lika enkel som naturlig och avgörande pusselbit.

Föreställ dig vad ett team skulle kunna åstadkomma om passionen för uppgiften finns hos alla. Om var och en har ambitionen att ständigt utvecklas och leverera ett exceptionellt resultat samt en förmåga att kunna inspirera kunderna. Föreställ dig att de också har ett entreprenörstänkande som innebär att de gärna tar ett eget ansvar, har modet att välja väg och dessutom uthållighet att följa den vägen. Tanken svindlar och måhända känns det som en utopi – men tro mig när jag säger att jag ser det hända i de företag och med de entreprenörer som vi arbetar med.

Ditt professionella rykte → ditt personliga varumärke → lev ditt varumärke

Ditt professionella rykte och personliga varumärke är kort sagt två sidor av samma mynt. Du måste först känna ditt professionella rykte för att på ett effektivt sätt kunna utveckla ett attraktivt personligt varumärke. Och du måste känna till ditt personliga varumärke för att kunna leva det i varje kundkontakt och i varje leverans.

När människorna i din organisation gör det, inspirerar de sig själva och andra. Då känner de stolthet för det de gör och kunderna känner sig mer sedda, hörda och omhändertagna.

Egentligen inte särskilt konstigt alls.

Däremot är det konstigt att så få företag verkar vilja arbeta med det.

Trots allt är det här arbetet både intressant, roligt och kräver endast minimala ingrepp i företagets verksamhet.

Och framför allt: Det ger fantastiska resultat.

Per Frykman räknas som en av pionjärerna inom personal branding i Sverige. Under åren har han med sitt engagemang, sin nyfikenhet och sina drömmar hjälpt hundratals människor och företag att växa.

Per Frykman har skrivit tre böcker, bl.a. Myten om den effektiva rekryteringen, som nominerades till bästa personal- och ledarskapsbok 2005, och Du – ett varumärke, som han skrivit tillsammans med Karin Sandin. På bloggen Du – ett varumärke delar han regelbundet med sig av sin kunskap och sina erfarenheter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

How to measure success

Gästinlägg av Simon Sinek

This journey I’m on is a deeply personal one.

When I put words to this thing called the Why, it completely changed the direction of my life. Not a single thing I’m doing these days – not the speaking, not the book, not even this column – was a part of any plan. How could they be on a plan? I couldn’t even imagine them.

With all that has happened in the past few years, someone asked me a question recently that really made me think: “How will you know when you’re successful?”

I know there’s a difference between being successful and feeling successful. And if you ask me if I feel successful, the honest answer is “not yet”. By most standard measurements, I am enjoying more success now than at any other time in my life, but I still don’t feel successful. This is what makes the question so fantastic. If the goal is to feel successful, what is the measurement we should use to achieve that feeling?

The most common standard measurement is money – our bank accounts. That’s how so many people measure their success today, so perhaps it works?

I went to an event for high-performing entrepreneurs and the question was asked of the room, “How many of you have achieved your financial goals?”. Amazingly, 80% of the room raised their hand. Then the question was asked, “How many of you feel successful?” and 80% of the hands went down. This example alone shows that there is little to no connection between the standard measurement of success and the feeling of success.

I for one have never been motivated by the money. Most years, if you were to ask me how much I make, the genuine answer is that I have no clue. I usually find out the answer to that question once a year, at tax time, when my accountant tells me. And if money were the only measurement, we’d all have a number in our minds that, if we reached it, we’d stop working. And most of us don’t. No matter how much I make, I don’t want to stop working. Money doesn’t help me answer that question.

Some would argue that you’re as successful as the company you keep. Certainly there is a connection between our friends and who we are. James Fowler talked about it a couple of years ago in a piece called “Do Your Friends Make You Fat?”. But can we really measure our success based simply on the company we keep? For example, are Vincent Chase’s buddies in the HBO series Entourage successful because they hang out with someone rich and famous? Most of us would say no. Sometimes the opposite happens. Sometimes spending time with someone who is perceived as “successful” can make us feel less successful. The irony is that regardless of how successful we think someone is, we don’t actually know if they feel successful.

Over the past year, I’ve had the opportunity to spend time with people I never imagined even meeting. At two events this week, for example, I shared the stage with The Tipping Point author, Malcolm Gladwell, and David Bach, author of The Automatic Millionaire, respectively. It was so exciting to spend time with them and it was fantastic to get to soak up some of their genius. I cannot dispute that having the opportunity to work with them certainly is an indicator that things are moving in the right direction, but it didn’t make me feel successful. For me, the best thing about spending time with people I admire is the opportunity to ask them questions and learn from them. Though spending time with them doesn’t make me feel successful, their ideas and their thinking absolutely contribute to making my own work better, which, of course, helps me advance. But it doesn’t yet answer the question.

My friend Georgia Hurd is not famous. She’s not rich. And she’s not yet attained the success she desires. She moved to Los Angeles to become an actress and has been working really hard to achieve her dream. She has been through some hard times. Money has been tight. Her work schedule often hurts her social life. But she perseveres. Her work ethic and her drive are amazing. She is so focused on where she wants to go. It is inspiring. After a couple of years of pushing and lots of wondering if it would ever happen, she’s starting to get some momentum. This week alone, she was called in to do a modeling job for American Apparel, she had some fantastic auditions and people are starting to take notice of her. What Georgia has found is momentum. It is that momentum that makes her feel good. It is the momentum that makes her feel successful.

This is my measurement: Momentum.

That’s what I want to track and measure. Money and the people I meet are stepping stones, indicators that momentum is building – but it is the momentum that makes me feel good.

Studies show that over 90% of Americans don’t feel fulfilled by their work. Think about that. The vast majority of Americans go home at the end of the day without the feeling of success.

I imagine a world in which that statistic is reversed. That most people go to work every day to a job they love and go home at the end of the day feeling fulfilled. That’s the world I’m working to build. My contribution is to share a message that can help make that dream a reality. But only when others join me in this cause; to help spread the message; to build the companies that people love to work for; and to choose jobs based on how the job makes them feel, not simply how much it pays, will this dream become a reality.

I know momentum is building. That, more than any other measurement, makes me feel successful.

So what of the original question, “How will you know when you’re successful?”

The answer: When I reach a level of momentum when the movement can advance without me – then I will feel successful.

Simon Sinek undervisar företagsledare i konsten att inspirera människor. Han konsulterar, skriver och håller tal runt om i världen om kraften i ett tydligt Varför – om syftet, meningen, tron på något som en stark drivkraft hos oss alla. Simons lika enkla som geniala idé, The Golden Circle, är baserad på biologin bakom människans beslutsprocess.

Simon bor i New York, där han undervisar i strategisk kommunikation på Columbia University.
Hans första bok, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, kom ut i oktober 2009.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

This post is also published on Re:Focus.

Är du morgondagens ledare?

Gästinlägg av Mattias Seger

När toppstudenter på högskolor fick frågan vad de vill arbeta med svarade endast 15% att de vill bli chefer. Men på frågan vilka önskemål de har på sin framtida arbetsgivare hamnade ledarutveckling i topp.

Hur hänger det ihop?

För några veckor sedan träffade jag en gammal vän. Han frågade vad jag arbetar med och jag svarade att jag sysslar med ledarutveckling i privat och offentlig sektor. Med illa dolt förakt i rösten konstaterade min vän:
– Det är bara chefer som bryr sig om sånt, de som vill få bekräftelse och utöva makt. Alltså de som vill bestämma över andra och som fattar beslut som de inte själva fattar konsekvensen av. Han fortsatte:
– Och i den offentliga sektorn är det alltså till den sortens trams som våra skattepengar går till.

Jag skall villigt erkänna att jag blev paff över hans kategoriska, uppriktiga reaktion på mitt arbete. Men samtidigt förstår jag honom i allra högsta grad. Konsulter inom ledarskap eller management kan i och för sig ibland hjälpa verksamheter att tillfälligt prestera bättre och höja resultatet, men hur ofta blir förändringen bestående? I allt för många fall skapar konsulterna bara förvirring och kaos. Och jag tror att min vän tyvärr varit med om den sortens konsulter, därav hans avoga inställning.

Men effektiv ledarutveckling handlar inte om att göra dåliga chefer till bra chefer. Det handlar om något helt annat, och det är i den här missuppfattningen som jag tror att vi hittar svaret på den fråga jag ställde förut.

Men låt oss börja från början, med begreppet organisationen.

Systemet där objekten leds av subjektet
Inom sociologin definieras en organisation som en grupp människor, t.ex en kommun, ett företag, en skola eller militären, som verkar med samfällda insatser för att tillsammans uppnå ett gemensamt mål (Aldrich & Madsen, 1988).

I västvärlden är organisationer nästan alltid formella, och med formella menar jag att verksamheten är rationellt strukturerad för att uppnå det gemensamma målet. Det finns tydliga regler, föreskrifter och procedurer som skall följas, med konsekvensen att människorna i organisationen oftast betraktas som rena verktyg med egenskaper som svarar mot respektive, specifika funktion. De är, kort sagt, resurser i ett system.

Chefens uppgift är att administrera, styra och kontrollera medarbetarnas arbete. Chefen är m.a.o. subjektet som skall leda objektet (medarbetaren) på effektivast möjliga sätt.

Det finns mängder av verksamheter som fungerar på det här sättet (notera att jag inte bedömer verksamheterna som varken bra eller dåliga, som antingen rätt eller fel). McDonald’s är ett bra exempel på en rationell organisation, med mycket tydliga rutiner och procedurer.

Men jag tror inte att svaret på frågan varför studenterna inte vill bli chefer trots att de gillar ledarskap finns att hitta i västvärldens välstrukturerade organisationer. Vi måste lyfta blicken, bildligt talat, och fundera över om begreppen chefskap och ledarskap.

Skillnaden mellan chef och ledare
Min tolkning av högskolestudenternas paradoxala svar är att det finns något i deras uppfattning om begreppet chef som stör deras känsla av vad chefskapet innebär. Det är uppenbart att ord som ledare, chef, ledarskap och chefskap betyder helt olika saker beroende på vem du frågar. Vår omgivning och våra erfarenheter har format vår högst personliga uppfattning, och respektive ords betydelse är kopplad till en känsla. Ju starkare känsla, desto starkare genljuder ordet i oss (med positiv eller negativ klang).

Därav den förvirrade synen på chefen som ledare – oavsett om chefen utövar ledarskap eller inte.

Chefskap
Att vara chef är att ha legitim makt att styra över resurser och personal i en organisation. Chefen är tillsatt av någon annan, en överordnad, i en hierarkisk struktur. Chefen verkar i en roll utifrån ett organisationsschema. I chefskapet hanteras givna resurser och utfallet bör kunna kontrolleras, med minsta möjliga avvikelse och med så få negativa överraskningar som möjligt.

Ledarskap
Ledaren är utvald och accepterad av sin omgivning. Men framförallt är ledaren accepterad av sig själv. Det innebär att ledaren har sett sin roll och placerat sig i sammanhanget, att hon av egen kraft har antagit utmaningen och axlat ansvaret. I ledarskapet utmanar ledaren sig själv och sin omgivning, bjuder in andra att mobilisera resurser för att uppnå bästa möjliga resultat – med så många positiva överraskningar som möjligt.

Två typer av ledarskap
Det finns många varianter av ledarskap, men det transaktionella och det transformerande är de två som dominerar forskningen idag.

Det transaktionella ledarskapet
I det transaktionella ledarskapet är motivationen för handling explicit – utifrånstyrt. Det traditionella transaktionella ledarskapet innebär att ”följeslagaren” blir belönad med beröm och ersättning för sina insatser. Incitamentet för varje handling hos medarbetaren är en yttre materiell belöning eller bekräftelse. Medarbetaren vet också att dåliga prestationer och resultat kan innebära bestraffning eller utebliven belöning.

Risken med det transaktionella ledarskapet är att organisationen blir ineffektiv, att den inte presterar utifrån individernas eller gruppens potential. Det som oftast händer är att det på vägen uppstår a) processförluster därför att medarbetarna inte är tillräckligt motiverade att uppfylla sin funktion fullt ut, och b) potentialförluster därför att medarbetarnas förmågor inte används fullt ut.

Det som saknas i det transaktionella ledarskapet är medarbetarens intricita – alltså inre – motivation. Motivation som kommer från individens inneboende skaparkraft.

Det transformerande ledarskapet
År 1978 lanserade ledarskapstänkaren James MacGregor Burns begreppet Transforming Leadership, det transformerande ledarskapet – en ledarskapsfilosofi som syftar till att väcka medarbetarens inre motivation och engagemang. Filosofin utvecklades senare av Bernard M. Bass, genom att addera mätbarhet av ledarskapet.

Bass menade att ledarskapets båda dimensioner är nödvändiga, alltså både det transaktionella och det transformerande ledarskapet. Det transformerande ledarskapet är m.a.o. inte en ersättning för det transaktionella.

Det transformerande ledarskapet har fyra grundpelare:

  1. Individanpassning
    Ledaren lyssnar till omgivningens önskemål och behov. Hon har ett stödjande förhållningssätt. Varje individ utmanas att se helhetens utmaningar och sig själv som en del av lösningen. Individen är intresserad av sin egen utveckling och har hög motivation att bidra – att använda sig själv och sina resurser.
  2. Intellektuell stimulans
    Ledaren utmanar antaganden, tar risker och lyssnar till andras idéer. Ledaren uppmanar och bjuder in till kreativitet. Ledaren ser att oväntade situationer ger en möjlighet till lärande och utveckling.
  3. Inspirerande motivation
    Vision och mening driver den inre motivationen. Gemensamma värderingar likaså. Genom att ha tydliga visioner och genom att agera utifrån verksamhetens värderingar kommer var och en av medarbetarna att skapa sin egen motivation – och kommer därmed till uttryck.
  4. Idealiserad påverkan
    Ledaren kommer genom sitt goda etiska beteende att få respekt och förtroende, för sig själv och från andra.

Den nya synen på ledarskap
Ett individanpassat ledarskap betyder att ledaren inte ser varje medarbetare som en funktion i ett system utan som en vuxen och ansvarsfull människa. Som en stark individ med förmåga att hantera sin egen kapacitet, för att på bästa sätt bidra till att skapa resultat. Och med kapacitet menar jag inte bara det som inbegriper den personens funktion, utan som omfattar hela människan.

Det här synsättet på ledarskapet leder till att förhållandet mellan chef och medarbetare förvandlas från subjekt-till-objekt till subjekt-till-subjekt. Chefens uppgift är inte att styra utan att bidra till att skapa samspelta lag och att stödja varje individ i att ta fram sina bästa sidor för att uppnå – eller t.o.m. överträffa – de gemensamma målen. Individen utmanas alltså att på bästa sätt bidra till att de gemensamma målen uppfylls.

Svaret på frågan är ”Varför”
I det här inlägget kommer jag inte att djupdyka i ämnet makt och inflytande (det sparar jag till ett senare gästinlägg). Dock vill jag betona att både chefskapet och ledarskapet innehåller makt och inflytande – och däri, menar jag, ligger orsaken till begreppsförvirringen kring chef och ledare, chefskap och ledarskap. (Att som ledare utöva makt över sin omgivning kan ha ett högt pris i form av att förtroendet naggas – inte minst förtroendet för dig som ledare.)

Och, ja, visst finns det chefer som blivit chefer för att få möjligheten att utöva makt. Men det är inte den sortens chefskap dagens toppstudenter är intresserade av. Det jag däremot tror lockar dem är att med karaktär och för ett gott syfte påverka större sammanhang.

Vill du attrahera dem, börja med att fundera över syftet med din verksamhet (och då menar jag inte att tjäna pengar – det är alltid ett resultat av något annat, inte syftet i sig). Och utifrån det, vad verksamheten kan erbjuda för morgondagens ledare – tillika chefer.

Är du morgondagens ledare?
Resultatet av ett bra ledarskap är precis det som chefskapet syftar till att uppnå: Extraordinära insatser, effektivitet utöver det vanliga och en känsla av tillfredställelse.

Du kan värdera ledarskapet hos dig själv (och din omgivning) på basis av de tre faktorerna. Testa med den här enkla övningen, utgå ifrån dig själv:

  1. Gör du ditt bästa?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  2. Är du effektiv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  3. Leder din insats till tillfredställelse hos dig själv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig

En viktig aspekt är hur jag relaterar till begreppen bästa, effektivt och insats. Det är subjektiva begrepp, de uppfattas m.a.o. olika av olika människor – utifrån våra egna referensrsamar. Det viktiga är att inte jämföra sig själv med andra, utan att utgå från sin egen syn på sig själv, sina egna förmågor och drivkrafter.

Har du många a och b innebär det att du utövar ett personligt ledarskap som leder till bättre resultat. Dominerar d och e har du en, eller flera, utmaningar i ditt personliga ledarskap. Då bör du fundera på varför du gör det du gör, eller snarare varför du inte gör det du borde göra istället. Den insikten är första steget i utvecklingen av ditt personliga ledarskap.

Du kan ställa samma frågor om dina medarbetare, dina chefer och din arbetsplats i stort. Är du på en arbetsplats där medarbetare och chefer gör sitt bästa? Är ni effektiva? Känner ni tillfredsställelse över era insatser?

Om svaren inte är positiva saknas ledarskap, både hos medarbetare och hos chefer. Följdfrågan är då: Varför?

Det här är första steget till förändring, första steget till att utöva ledarskap.

För att uppnå resultat räcker det alltså inte med att vara chef, du måste också vara ledare.

Som konsult på GAIA Leadership bidrar Mattias Seger till att utveckla ledarskapet hos kunder i hela Skandinavien. Han brinner för ledarskap och lever ständigt med frågan hur vi människor kan verka och prestera på en högre nivå – gärna tillsammans – med pionjärskap och förnyelse som honnörsord. Bl.a. anser Mattias att skolans och de ideella rörelsernas viktigaste uppgift är att utbilda morgondagens ledare. Under slutet av 1990-talet visionerade Mattias kring morgondagens Internet – och hur bredbandsamhället kommer att se ut. Idag författar han böcker i ämnet ledarskap. Mattias har utöver ingenjörsexamen också utbildning i bl.a. spelutveckling på PlaygroundSquad samt studerat ledarskap och psykologi vid Högskolan i Gävle. Han är diplomerad Coach, PCC.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

How to find your Why

Gästinlägg av Simon Sinek

I have a test for you. Do you know what you believe?

I’m being serious. No matter if you’re a company, a non-profit, an executive, a politician, a CEO or just an average Joe – do you know what you believe?

And I don’t mean a list of things. I mean the one, overriding belief that guides all the decisions you make.

If you’re a leader of some sort and the answer is no, then how do you know who to hire? How do you know what message to put out to employees to inspire loyalty? What message to tell your customers to inspire them to buy from you? How do you know when you’re being authentic or not?

If you’re not a leader, how do you know what job to take? How do you decide what leader you should follow, to give your undying loyalty? How do you know which companies truly have your best interests in mind?

It’s pretty important to know, no?

_

Here’s the test. Grab a piece of paper and write a sentence that starts with “I believe…”

But there are some rules:

  1. You must only write one sentence.
  2. And you may not use any of the following words:
    • Best (or similar qualifier),
    • Quality,
    • Price,
    • Service,
    • Features,
    • Innovation or innovative and, most importantly,
    • You may not mention what you do or any product or service you sell.

If you can write one sentence that feels right, then you’re well on your way to knowing your Why.

If you’re up for the challenge, and you’d like to email your results, send them to Ibelieve@sinekpartners.com and I’ll get back to you to help in any way I can.

_
P.S. I did the test – and here’s my belief:

I believe that no matter how smart you are or how good your ideas are, the only way to thrive in the world is if you have the ability to inspire those around you.

_
Simon Sinek undervisar företagsledare i konsten att inspirera människor. Han konsulterar, skriver och håller tal runt om i världen om kraften i ett tydligt Varför – om syftet, meningen, tron på något som en stark drivkraft hos oss alla. Simons lika enkla som geniala idé, The Golden Circle, är baserad på biologin bakom människans beslutsprocess.

Simon bor i New York, där han undervisar i strategisk kommunikation på Columbia University.
Hans första bok, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, kom ut i oktober 2009.

_

Mer av Simon Sinek på The Brand-Man:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

This post is also published on Re:Focus.

It takes two

Gästinlägg av Simon Sinek

Walt Disney was the visionary, the man who took the risk, but his brother, Roy Disney, brought the dream to life.

Martin Luther King was the man with the dream, but it was Ralph Abernathy, a man whose name has been long forgotten, who stood up after Dr. King and told people what to do.

Bill Gates was the Why guy who imagined a PC on every desk. Bill Gates imagined a world in which we would all be able to achieve our true potential. But it was Paul Allen, lurking in the shadows, who knew How to make it happen.

No matter how clear the vision, no matter how high the risk tolerance, a leader is nothing without the first person to stand up and join.

For a movement to grow, for an idea to spread and for a company to become something special – it takes two.

The dancer is Why. The first follower is How. When those two unite – watch What happens.
_


_
Simon Sinek undervisar företagsledare i konsten att inspirera människor. Han konsulterar, skriver och håller tal runt om i världen om kraften i ett tydligt Varför – om syftet, meningen, tron på något som en stark drivkraft hos oss alla. Simons lika enkla som geniala idé, The Golden Circle, är baserad på biologin bakom människans beslutsprocess.

Simon bor i New York, där han undervisar i strategisk kommunikation på Columbia University.
Hans första bok, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, kom ut i oktober 2009.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

This post is also published on Re:Focus.

Gorillaperioden är över

Gästinlägg av Staffan Ehde

Jag hävdar att många företagsledningar mörkar det egentliga syftet med sin verksamhet.

Många företagsledare och chefer känner intuitivt att om syftet är tydligt så har de bakbundit sin egen frihet. På IKEA – och för Ingvar Kamprad – är syftet personifierat, men Kamprad är också bakbunden i allt han gör då han lever ut ”respekten för pengar”, och skapar därmed legender kring sin person. Det är lätt för den limousineåkande direktören att påstå att det är oekonomiskt av Ingvar Kamprad att ta bussen i London, men då beaktar han inte att IKEA har det lägsta svinnet i handeln bland de företag jag undersökt i samband med en motivationsfilm om internt svinn. IKEA’s vision innehåller f.ö. också ett tydligt syfte: Att skapa en bättre vardag för de många människorna.

Syfte är ett krävande ord, men potentialen ligger i att det inte är den som har flest hjärnor som vinner, det är den som har flest hjärnor som tänker åt samma håll som tar hem segern.

När filmaren och äventyraren Peter Degerfeldt beskriver den första svenska Mount Everest-expeditionen, påstår han att den misslyckades för att det gemensamma syftet inte var helt tydligt. Eller som han uttrycker det på sitt Skelleftemål:

– Första expeditionen handlade bara om att vi hade samma färg på jackorna.

Allt för ofta är vi enbart våra egna syften, vi tänker inte på att lyfta syftet utanför oss själva. Och eftersom företagare lätt blir sitt eget syfte, faller syftet bort med företagarens bortgång. Arvingarna eller köparna står ganska förvirrade och undrar varför problemen tornar upp sig.

När jag för ett tag sedan hjälpte en företagare att lägga syftet utanför sig själv började plötsligt företagets anställda att tänka och vara kreativa. De visste vad de hade att förhålla sig till. Men, som sagt, att lägga syftet utanför sig själv är jobbigt om man vill ha total frihet. Som ägare eller ledare kan du inte längre peka åt olika håll, nu blir verksamhetens syfte ett måttband som alla kan mäta mig mot. Det är svårt att förklara varför expeditionen investerat i flytvästar om den skall bestiga Kebnekaise.

Känns det som att jag tjatar om syftet? Anledningen är att även om jag kanske får dig att nicka medhållande är risken stor att du, när du väl går tillbaka till de dagliga problemen, kanske glömmer att ett så enkelt ord kan lösa många av dina problem.

Ett tydligt syfte vägleder nämligen i alla beslut. Här följer tre bra exempel:

Läkemedelsindustriföreningens webbsida FASS har syftet För patientens säkerhet. Det betyder att allt som utförs skall leda till just patientens säkerhet, även om vissa läkare inte tycker om att all information läggs ut.

Roslagens Sparbank har följande syfte: Främja nyetablering av tillväxtföretag i Norrtälje kommun genom att tillhandahålla riskvilligt kapital. Lite långt, kanske, men det finns en tydlig avgränsning och sparbankerna agerar verkligen lokalt på alla sätt.

Amazon har syftet För kundens bästa. Det låter som en klyscha, men vad om företaget verkligen menar det? I Amazons fall var man först med att låta kunder recensera böcker. Förlagen höll på att gå i taket, de försökte övertyga Amazons ägare att idén var idiotisk eftersom någon kunde skriva ner en bok och då skulle försäljningen dyka. Men på frågan om det var det bästa för kunden kunde ingen förneka styrkan i funktionen. Och så har Amazon fortsatt; deras kreativitet rör sig just kring syftet.

Och ett attraktivt syfte engagerar. Men tyvärr är personalens känslomässiga engagemang något som en del chefer fruktar. En känslomässigt engagerad medarbetare kan nämligen vara ganska bångstyrig. Som ledare vill du kanske använda uttrycket ”Ta det inte personligt, det är en sakfråga”. Problemet med kreativitet är att den uppstår ur ett känslomässigt engagemang; kreativitet är personligt. Den som tagit problemet till sig lever med det. Den som kommer med ett förslag kan ha tillbringat timmar i sängen utan att somna. Det finns kort sagt en personlig investering bakom känslan som måste beaktas.

Låt oss titta på motsatsen.

På tok för många anställda ”leker kontor” på sitt arbete. Det betyder att man gör saker utan att riktigt förstå sammanhanget. I leken låtsas man göra viktiga saker men egentligen har man ingen aning om varför man gör det man gör. Vi lyder order. I det verkliga livet är många medarbetare ”kuggar” i ett maskineri och förväntas inte tänka mer än det som ryms inom den egna ”boxen”. Men för att kunna vara kreativ måste en förståelse för helheten och visionen vara närvarande.

Att ställa om visionen och syftet kan kännas jobbigt för den oinvigde, men jag kan försäkra att organisationen får en vitaminkick. Plötsligt är det tillåtet att ställa dumma frågor, plötsligt händer saker som är väsentliga, plötsligt förstår jag vad vi gör och varför vi gör det. Visst finns det många som är motsträviga inför förändringar, men kanhända beror det på de många omorganisationerna som ingen fattar.

– Jaha, vi skall skyffla åt vänster istället, ja, ja. För nästa VD blir det nog att skyffla rakt fram…

Visionens innehåll är viktig, den talar om vart vi skall, men ännu viktigare är hur den kom till. De flesta känner på sig att den borde ha kommit någonstans ifrån …men var?

Låt mig provocera dig innan jag lämnar visionen: Jag tror att nästa gång ni utformar visionen så sitter ni där igen:

– Vi skall bli ledande inom Europa genom att… bla bla bla.

Och sen gömmer ni den där visionen i en textgödslad PowerPoint.

Jag har många gånger sett visions- och missionsarbete som enbart handlar om att pinka in revir. Det ett gorillabeteende som funnits länge i företagens strategi: Alfahannen som skall ha en flyglinje mellan Berlin och London, sedan skall han erövra alla europeiska huvudstäder. ”Vi skall bli bäst inom vårt område…”.

Men vad är det för en bergstopp att bestiga? Hur hög är den? Är vi själva redan där? Och vem avgör vem som är bäst?

Min övertygelse är att Gorillaperioden är över. Nu handlar det inte om att visa muskler längre. Ett litet nätverk kan hota en hel institution. Ett helt operativsystem kan uppstå med frivilliga krafter utan kontor, receptionist och geografiska begränsningar.

Idag handlar det inte om att erövra marknader.

Det handlar om att förföra människor.

_

År 2003 hade en marknadschef på ett stort industriföretag behov av en akut insats. Marknadschefen tänkte att en filmproducent nog borde vara kapabel att leverera en given produkt inom en given tid och budget. Han valde Staffan Ehde efter att sett en kreativ film producerad av honom.

Efter 25 år som filmproducent är Staffan Ehde idag en ofrivillig konsult på kommunikationsföretaget Xpdition, och arbetar huvudsakligen med innovationsprocesser. Dessutom föreläser Staffan ett par, tre gånger i veckan på uppdrag genom bl.a. Talarforum.

I februari i år gav han ut boken Chokladfontänen, ur vilken inlägget är extraherat. Det är en bok om innovationsprocesser, om den rädsla och de drivkrafter som finns hos människor som vågat pröva en helt ny marknad, samt om de mekanismer som både möjliggör och hindrar oss att tänka annorlunda.

(Photo CC Paveita.)

_

Relaterat:

Micco på Twitter

The Golden Circle: Hemligheten bakom varför vissa lyckas

_

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Sluta upp med lagomledarskapet

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Two_Faces

Efter 20 års forskning och konsultarbete i snabbväxande företag är jag fortfarande lika fascinerad av människorna som leder dessa snabbväxare. För att de är så intelligenta? Nej, de är nog närmast normalbegåvade. För att de är delegerande och alltid beredda att lyssna på sina medarbetare? Det förekommer, ja, men despoter och blåslampor är väl så vanliga. Men vad är det då? Kort uttryckt: Inre kompass, förmågan att vara både och, och en obändig energi.

Engergin är No 1. Många typiska tillväxtledare är vad vi kallar maskrosor. De har en bakgrund som präglats av motgångar som de har tagit sig igenom. Dyslexi, föräldrar som gått bort, svarta fåret i skolan, tillexempel. Den energi de byggt upp för att ta sig igenom svårigheterna har de med sig hela livet. ”Duracellkaninen” är ett vanligt smeknamn.

Den inre kompassen är i en mening kontrasten till ”Duracellkaninen”. Förmågan att visualisera och tro på vad som skall åstadkommas med företaget. En inre bild och motivation som vägleder i både stort och smått, som ser till att energin inte löper amok. Modet att fatta de snabba besluten, som alla har någon form av gemensam nämnare även om de för en extern betraktare kan verka ad hoc och våghalsiga.

Andra vanliga både-och-egenskaper som kan synas som omöjliga kombinationer men som säkrar tillväxtkraften i ett företag är;

Kattbeteendet: Att likt katten kunna vara “på” till 120 procent ena minuten, för att sedan fullständigt kunna koppla av i nästa – allt för att orka vara på topp i 50 år.

Helikopterförmågan: Att ena minuten gå ner och engagera sig i detaljer för att säkra att besluten förankras i vardagen, för att i nästa lyfta högt med både deltagandet och blicken och i stället låta de anställa ta egna initiativ.

Den lyhörda beslutsmaskinen: Att lyssna och lyssna aktivt tills 80% av informationen är insamlad, för att sedan våga peka med hela handen och ta ansvar för sitt beslut. ”Hundraprocentslösningen har vi inte tid med – good enough är okay”. Bättre då att istället vara beredd att riva upp ett beslut.

Den investeringsvilliga smålänningen: Att snåla i vardagen, på allt från papper till en billigare PC, och samtidigt kunna inverstera i det som gör skillnad ute på marknaden – bl.a. i marknadsföring, förvärv och nya produkter.

Den ordningsälskande byråkratihataren: Att som en god trädgårdsmästare vårda sin skapelse genom att frekvent skära ner byråkratin, i trygg förvissning om att den alltid växer upp igen. Enkla rutiner, tydligt ansvar – färre komplicerade matriser och processbeskrivningar.

Har du dessa egenskaper, odla dem. Men framför allt, sluta upp med lagomledarskapet. Det är energin i kontrasterna som skapar tillväxt.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan och Tillväxtdagarna. Är du intresserad av ämnet, eller har du egen kunskap som du vill dela med dig av, är du välkommen till årets Tillväxtdagar; i Malmö – där f.ö. Micco Grönholm kommer att medverka som en av processledarna – Göteborg, Växjö, Linköping eller Örebro. Läs mer på www.snabbvaxarna.se.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Fyra råd för bättre ledarskap i kristider

Favorit i Repris 18 | Ursprungligen publicerad den 9 april 2009 | 0 kommentarer

penguin_march

Jag snubblade häromdagen över en rapport skriven av Gary E. Jusela, William Wiggenhorn och Mary C. Gentile, och publicerad av The Aspen Institute . Den heter ”Raising The Stakes or Finally Seeing Them Clearly? – Balanced Leadership in Times of Economic Crisis” och presenterar mycket intressanta teorier om hur bristfälligt ledarskap orsakat den finansiella röran vi befinner oss i. Men också att handelshögskolorna är medansvariga, eftersom deras utbildningar skapar chefer som fokuserar på fel saker. (Ladda ner rapporten här.)

I förordet lyckas författarna fånga snart sagt alla dimensioner av den rådande situationen. Finansmarknadens plötsliga och branta djupdykning. De permanent förlorade tillgångarna. Raserandet av vårt förtroende för det ekonomiska systemet. Känslan av trauma och hjälplöshet hos allmänheten. Det konstanta flödet av dåliga nyheter. Pessimismen. Och den växande skepsisen mot förslag på lösningar.

Det är bara det att rapporten skrevs år 2002.

Ändå känns beskrivningen skrämmande bekant – liksom bristen på balanserat ledarskap. Något som uppenbarligen verkar återkomma vid varje ny kris.

I rapporten konstaterar nämligen författarna att det förefaller som om ledarskapets roll och betydelse helt enkelt blir mindre tydlig i kristider. Och som svar på frågan vad enskilda ledare – eller t.o.m. grupper av chefer – kan göra, presenteras fyra handfasta råd till ägare, styrelser och ledare:

  1. Ge chefen utrymme att definiera syftet med sitt ledarskap, bortom personliga och organisatoriska ekonomiska mål.
  2. Uppmuntra ledaren att se alla intressenter som hon/han har skyldigheter mot – och som ledaren kan lära sig av.
  3. Gör det möjligt för chefen att utveckla kommunikativa färdigheter och en personlig trygghet i att tala sanning – under alla förhållanden.
  4. Uppmana ledaren att reflektera över sitt arv – inte på kvartalsbasis utan i termer av år eller decennier.

Det är dessa förmågor, menar Jusela, Wiggenhorn och Gentile, som skapar ledare som kan klara både kriser och uppgångar.

_

Fler favoriter:

small twitter_logo Konversera med mig på Twitter

Är du lycklig?

E_du_lycklig

Använd frågeschemat på dig själv. Använd det sedan på ditt företag. (Av Alex Koplin, Blog.H34)

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter