Category Archives: Ledarskap

Employee Branding: Skapa en hängiven organisation

Favorit i Repris 10 | Ursprungligen publicerad den 12 april 2009

Climber

I många fall, och särskilt för företag som har direktkontakt med sina kunder, är personalen den enskilt viktigaste varumärkesbäraren. Hur de anställda bemöter och hanterar kunderna har m.a.o. större påverkan på uppfattningen om varumärket än t.ex. annonskampanjerna och webbsajten. Och om de anställda inte agerar i enlighet med vad varumärket står för, blir alla andra varumärkesinsatser tämligen meningslösa.

Alltså: Innan du ger järnet för att vinna kundernas hjärtan och hjärnor, se till att du redan vunnit dina anställdas.

Vad är employee branding?
Det interna varumärkesarbetet kallas på engelska allt oftare för employee branding, och handlar om hur företagets anställda kan påverka associationerna till varumärket. (I mer sällsynta fall används begreppet employee branding också för att beskriva kommunikationsaktiviteter, t.ex. annonser och reklamfilmer, i vilka anställda lyfts fram för att representera företaget/varumärket.)

Det handlar alltså om beteende. Men att påverka hur vuxna människor skall – och inte skall – bete sig är både svårt och känsligt. Arbetetet tangerar psykologi, och kräver mycket mer än en varumärkeshandbok och en PowerPoint-presentation. Eller som Catherine Salway, varumärkesansvarig på Virgin, förklarar det (fritt översatt):

Du kan inte bara säga till människor: Här är det externa varumärket, här är det interna och så här påverkar varumärket hur du skall bete dig på jobbet. Du måste vara försiktig eftersom människor är individer. Beteendet får aldrig bli falskt. Men kan du hålla personalen glad och ge dem utrymme att ta med sig sin egen personlighet till jobbet, då ökar också sannolikheten för att du skall lyckas.

Kommunikationen skall baseras på beteendet – inte tvärt om
Det är m.a.o. lönlöst att bara säga: Här har du en uppsättning värderingar och vi förväntar oss att du uppträder i enlighet med dem. Du måste förklara varför beteendet är viktigt och visa hur den enskilde individen kan påverka affären. Hur kommer de anställdas beteende att påverka lönsamheten? Hur kommer de att kunna bidra till att företaget blir framgångsrikt?

Låter kanske självklart, men hur ofta görs det? Har du gjort det?

Utgångspunkten för beteendearbetet är företagets eller varumärkets kultur och värderingar (eller kärnvärden om du så vill). Det är dock viktigt att komma ihåg att dessa inte är något som går att påtvinga människor. Folk förändrar inte sitt beteendemönster bara för att du har fått en spännande idé. De är vilka de är och kommer att fortsätta att vara det.

Den rätta frågan är alltså inte: Vilka värderingar skall vi ha? Den rätta frågan är: Vilka värderingar bär vi inom oss idag? Det är de du skall identifiera och sedan kultivera. Och det är de som skall vägleda hur din organisation, din produkt och ditt varumärke skall bete sig.

Föregå med gott exempel
Den överlägset bästa formen av employee branding är att föregå med gott exempel. Om inte cheferna agerar i enlighet med värderingarna, varför skulle personalen göra det? Och om inte cheferna uppmärksammar och belönar idéer och insatser som ligger i linje med vad varumärket står för, varför bry sig?

Eftersom employee branding handlar om beteende bör också processen handla mer om att agera än att kommunicera. Och den bästa förebilden är alltid vd.

Det lönar sig
Motiverad personal arbetar effektivare och är mer villig att göra det där lilla extra. Och när det sker, kommer också lönsamheten.

Hay Group genomförde en studie för något år sedan bland företag inom serviceindustrin som visar att engagerad personal är upp till 43% mer effektiv. En liknande studie, genomförd av Watson Wyatt år 2000, pekar på ännu större effektivitetsvinster. Den visar nämligen att organisationer med hög grad av engagemang, s.k. employee engagement, genererar i genomsnitt 47,6% högre vinst per anställd än organisationer med lågt engagemang.

Watson Wyatt har också visat att det finns ett starkt samband mellan graden av engagemang och förtroendet för företaget och ledningen, s.k. employee trust. Och att företag med högt förtroende i genomsnitt har 186% högre aktieavkastning än företag med lågt förtroende.

Kort sagt: Att vinna de anställdas hjärtan och hjärnor är en bra affär.

Vad är skolans syfte?

teacher_school

Vare sig det handlar om företag, poltiska partier eller offentlig verksamhet är jag övertygad om att framgång baseras på ett tydligt och meningsfullt syfte. Syftet är själva kärnan i verksamheten, och det är den kärnan som skapar riktning och motiv samt karaktär och särprägel.

Men kanske än viktigare är det faktum att ett spännande och motiverande syfte, som dessutom har någon form av socialt värde, utgör själva källan till våra idéer och visioner. Syftet är energin som skapar fantasin, kreativiteten och passionen – både i oss själva och i de människor vi vill arbeta med och för.

Trots allt: Vi vill att alla institutioner i samhället, från privata företag och offentlig verksamhet till politiker och media, tar ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag. Bryr du bara om dig själv kommer ingen till slut att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta i den globala ekonomin.

Det här resonemanget är hämtat från Mats Lederhausens gästinlägg, Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt. Samma resonemang borde, som sagt, tillämpas på fler områden än inom företagandet.

Som skolan, till exempel.

För några månader sedan listade jag marknadsföringstänkaren och författaren Seth Godins förslag på tänkbara syften för skolan (hans inlägg finns här). Den listan tål att upprepas:

  1. Skapa välinformerade medborgare.
  2. Göra det möjligt för människor att läsa för skoj skull.
  3. Lära ut rudimentära färdigheter för det kommande yrkeslivet.
  4. Säkerställa bra resultat i nationella prov.
  5. Homogenisera samhället, åtminstone en smula.
  6. Pastörisera bort farliga idéer.
  7. Sysselsätta barn medan föräldrarna arbetar.
  8. Lära framtida medborgare hur de ska foga sig.
  9. Lära framtida konsumenter hur de skall önska.
  10. Bygga en social struktur.
  11. Skapa ledare som hjälper oss på den globala arenan.
  12. Skapa framtida forskare som säkerställer framskridandet inom t.ex. teknologi och medicin.
  13. Lära ut för sakens skull.
  14. Hjälpa människor att blir intressanta och produktiva.
  15. Avväpna proletariatet.
  16. Etablera en samhällsgrund på vilken en typisk person inte kommer att snubbla.
  17. Hitta och hylla underbarn, genier och de mest talangfulla.
  18. Se till att barn lär sig motionera, äta rätt och undvika de vanligaste hälsoproblemen.
  19. Lära framtida medborgare att lyda auktoriteter.
  20. Lära framtida anställda att också göra det.
  21. Öka uppskattningen för konst och kultur.
  22. Lära ut kreativitet och problemlösning.
  23. Minimera allmän felstavning.
  24. Öka samhällets emotionella intelligens.
  25. Minska kriminaliteten, genom att lära ut samhällskunskap och etik.
  26. Öka förståelsen för vad ett bra liv är.
  27. Se till att idrottslagen får tillräckligt många spelare.

Med tanke på hur lång tid du och jag har tillbringat vid skolbänken, och med tanke på den betydelse dagens skola har för morgondagens värld, är det märkligt att frågan ställs så sällan.

Vad är egentligen syftet med skolan?

_

Relaterade inlägg: Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt | Förtroendets paradox

3 tips på hur du förtjänar andras förtroende

Så snart du vill göra något som kräver ett aktivt eller passivt deltagande från andra människor, är deras förtroende för dig avgörande för din framgång.

Det gäller både i yrkes- och privatlivet. Och det är lika viktigt vare sig du är journalist, politiker, bloggare, läkare, företagsledare, ICA-handlare eller marknadsföringskonsult.

Alltså: Hur får du människor att känna förtroende för dig?

catch-me-trust

Du kan inte kontrollera andra människor, och om du försöker kommer det paradoxalt nog att rasera ditt förtroendekapital. Men om du helt och fullt accepterar de människor vars förtroende du söker, kan det förtjänas på tre sätt.
_

1. Lita på dem
Människans sociala nätverk byggs på ömsesidigt utbyte. Inom varje gemenskap skapar vi outtalade förhållningsregler – om någon behandlar mig väl, är jag ”skyldig” att behandla henne på ett likvärdigt sätt för att gemenskapen skall fortleva. Och samma regler gäller alla former av gemenskaper, från det västerländska julfirandet till Don Corleone’s makt över sin ”familj”.

Vi är m.a.o. förprogrammerade att behandla andra så som de behandlar oss. Vill du förtjäna andras förtroende, börja med att lita på dem.

2. Var värd att litas på
Det kan låta trivialt, men det är det inte. För att förtjäna andras förtroende, bevisa att du är värd förtroendet. När allt annat är lika, litar människor på dem som de anser har gjort sig förtjänta av det. Och människans förmåga att bedöma huruvida en annan människa är värd att litas på eller inte, är vida mer sofistikerad än vad vårt språk kan ge uttryck för.

Det handlar om att attrahera, inte övertyga; du kan helt enkelt inte övertyga andra att lita på dig, du får dem att vilja göra det.

UtskriftTrusted Advisor Associates Förtroendeekvation utgår från hur människor betraktar dig i termer av attribut – inte beteenden. Det handlar om din trovärdighet (T), pålitlighet (P) och intimitet (I), samt om du fokuserar på dig själv eller på andra människor (S). (Läs mer här.)

Vill du veta om du är en person som andra bedömer är värd att litas på eller inte? Det finns ett enkelt test här.

3. Lyssna
Det enskilt viktigaste beteendet för att förtjäna andras förtroende är att ge dem din fulla uppmärksamhet. Lyssna koncentrerat och fördomsfritt. Lyssna på det som sägs och det som inte sägs. Och förstå det du hör.

Men det handlar egentligen inte så mycket om vad som sägs, det handlar om att skänka bort uppmärksamhet. Genom att göra det, visar du respekt. Och genom att visa respekt erbjuder du något mycket kraftfullt och attraktivt i det sociala utbytesspelet.

Den som får din uppmärksamhet, och därmed respekt, kommer att återgälda ditt agerande genom att förära dig sitt förtroende.

_
För att dessa tre förtroendestrategier skall fungera måste de tillämpas utan dolda motiv. Om du söker andras förtroende enbart i syfte att gynna din egen sak, kommer det inte att lyckas. Att lita på andra, att agera på ett sätt som förtjänar andras förtroende och att verkligen lyssna är att dela med sig av sig själv utan att förvänta sig någonting i gengäld.

Lyckas du, kommer du att förtjäna andras förtroende. Men om ditt motiv är att bli en förtroendeingivande person, kommer du att misslyckas.

Det är det som är förtroendets paradox.

_

Relaterade inlägg: Förtroendets paradox | 25 sätt att förlora förtroende | Köparens paradox
Bilden kommer från Stoney Noell. Inspiration och underlag till inlägget har jag hämtat från Trusted Advisor Associates.

25 sätt att förlora förtroende

25 sätt att förlora förtroende:

  1. Du håller inte överenskommelser, löften och åtaganden.
  2. Du ser efter dig själv först. Andra bryr du dig om endast när det gynnar dig.
  3. Du detaljstyr och vägrar att delegera.
  4. Du är inkonsekvent beträffande vad du säger och hur du beter dig.
  5. Du undviker att förmedla kritik vidare.
  6. Du väljer att ljuga.
  7. Du söker syndabockar och skyller på andra istället för att erkänna dina egna misstag.
  8. Du dömer och kritiserar istället för att ge konstruktiv feedback.
  9. Du sviker förtroenden, du skvallrar och talar skit om andra bakom ryggen på dem.
  10. Du låter inte andra bidra i beslutsfattandet.
  11. Du förringar andras talang, kunskap och kompetens.
  12. Du låter bli att stötta andra i deras utveckling.
  13. Du kompromissar aldrig.
  14. Du vägrar att axla det ansvar som förväntas att du ska axla.
  15. Du vägrar att vara privat – erkänna dina brister, svagheter och eventuella problem.
  16. Du odlar sarkasm, nedvärderar humor och ignorerar allt som är ”bra för gruppen”.
  17. Du kan inte erkänna att du behöver hjälp – du ber heller aldrig om hjälp.
  18. Du betraktar andras förslag och kritik som personliga påhopp.
  19. Du är inte uppriktig på möten och undviker att bidra konstruktivt.
  20. Du inser inte att en konflikt kan vara konstruktiv – du undviker konflikter till varje pris.
  21. Du tar konsekvent över möten och förflyttar diskussionen till ovidkommande ämnen.
  22. Du fullföljer inte åtaganden som du varit med och kommit överens om.
  23. Du ägnar dig åt dolda förhandlingar i syfte att skapa pakter som du kan kontrollera.
  24. Du låter inte nåd gå före rätt, och du dömer andra utan att lyssna på deras version först.
  25. Du ber aldrig om ursäkt.

_
1 sätt att vinna förtroende:

  1. Sluta upp med ovanstående 25.

_
Vill du veta mer om det bästa sättet att vinna förtroende, läs Förtroendets paradox.

Och fundera gärna över om inte ovanstående 25 punkter, som jag lånat av Trusted Advisor Associates, också borde tillämpas på företag och varumärken. Dela sedan med dig av dina funderingar i en kommentar till det här inlägget.

Varumärkets insida – några rader om employee branding

Huvudfokus i varumärkesprojekt är ofta att försöka påverka vad kunderna tänker, tycker och känner. Men vad händer om den egna organisationen inte är övertygad?

I många fall, och särskilt för företag som har direktkontakt med sina kunder, är personalen den enskilt viktigaste varumärkesbäraren. Hur de anställda bemöter och hanterar kunderna har större påverkan på uppfattningen om varumärket än t.ex. annonskampanjerna och webbsajten. Och om de anställda inte agerar i enlighet med vad varumärket står för blir alla andra varumärkesinsatser tämligen meningslösa.

Alltså: Innan du ger järnet för att vinna kundernas hjärtan och hjärnor, se till att du redan vunnit dina anställdas.

Employee branding – vad är det?
Det interna varumärkesarbetet kallas på engelska allt oftare för employee branding, och handlar om hur företagets anställda kan påverka associationerna till varumärket. (Ibland används dock employee branding även för att beskriva de kommunikationsaktiviteter där anställda används för att representera företaget och/eller varumärket.)

employee_branding

Men att påverka hur vuxna människor skall – och inte skall – bete sig är både svårt och känsligt. Det handlar till stor del om psykologi, och kräver mycket mer än en varumärkeshandbok och en PowerPoint-presentation. Eller som Catherine Salway, varumärkesansvarig på Virgin, förklarar det (fritt översatt):

Du kan inte bara säga till människor: Här är det externa varumärket, här är det interna och så här påverkar varumärket hur du skall bete dig på jobbet. Du måste vara försiktig eftersom människor är individer. Beteendet får aldrig bli falskt. Men kan du hålla personalen glad och ge dem utrymme att ta med sig sin egen personlighet till jobbet, då ökar också sannolikheten för att du skall lyckas.

Kommunikationen borde baseras på beteendet – inte tvärt om
Det är m.a.o. lönlöst att bara säga: Här har du en uppsättning ord och vi förväntar oss att du uppträder i enlighet med dem. Du måste förklara varför beteendet är viktigt och visa hur den enskilde individen kan påverka affären. Hur kommer de anställdas beteende att påverka lönsamheten? Hur kommer de att kunna bidra till att företaget blir framgångsrikt?

Låter kanske självklart, men hur ofta görs det? Har du gjort det?

Utgångspunkten för beteendearbetet är företagets eller varumärkets kultur och värderingar (eller kärnvärden om du så vill). Det är dock viktigt att komma ihåg att dessa inte är något som går att påtvinga människor. Folk förändrar inte sitt beteendemönster bara för att du har fått en spännande idé. De är vilka de är och kommer att fortsätta att vara det.

Den rätta frågan är alltså inte: Vilka värderingar skall vi ha? Den rätta frågan är: Vilka värderingar bär vi inom oss idag? Det är de du skall identifiera och sedan kultivera. Och det är de som skall vägleda hur din organisation, din produkt och ditt varumärke skall bete sig.

Framgångsreceptet: Föregå med gott exempel
Den överlägset bästa formen av employee branding är att föregå med gott exempel. Om inte cheferna agerar i enlighet med värderingarna, varför skulle personalen göra det? Och om inte cheferna uppmärksammar och belönar idéer och insatser som ligger i linje med vad varumärket står för, varför bry sig?

Eftersom employee branding handlar om beteende bör också processen handla mer om att agera än att kommunicera. Och den bästa förebilden är alltid VD.

Det lönar sig
Motiverad personal arbetar effektivare och är mer villig att göra det där lilla extra. Och när det sker, kommer också lönsamheten.

Hay Group genomförde en studie för något år sedan bland företag inom serviceindustrin som visar att engagerad personal är upp till 43% mer effektiv. En liknande studie, genomförd av Watson Wyatt år 2000, antyder ännu större effektivitetsvinster. Den visar nämligen att organisationer med hög grad av engagemang, s.k. employee engagement, genererar i genomsnitt 47,6% högre vinst per anställd än organisationer med lågt engagemang.

Watson Wyatt har också visat att det finns ett starkt samband mellan graden av engagemang och förtroendet för företaget och ledningen, s.k. employee trust. Och att företag med högt förtroende i genomsnitt har 186% högre aktieavkastning än företag med lågt förtroende.

Kort sagt: Att vinna de anställdas hjärtan och hjärnor är en bra affär.

Fyra punkter som skapar bättre ledare i kristider

Jag snubblade häromdagen över en rapport skriven av Gary E. Jusela, William Wiggenhorn och Mary C. Gentile, och publicerad av The Aspen Institute . Den heter ”Raising The Stakes or Finally Seeing Them Clearly? – Balanced Leadership in Times of Economic Crisis” och presenterar mycket intressanta teorier om hur bristfälligt ledarskap orsakat den finansiella röran vi befinner oss i. Men också att handelshögskolorna är medansvariga, eftersom deras utbildningar skapar chefer som fokuserar på fel saker. (Ladda ner rapporten här.)

I förordet lyckas författarna fånga snart sagt alla dimensioner av den rådande situationen. Finansmarknadens plötsliga och branta djupdykning. De permanent förlorade tillgångarna. Raserandet av vårt förtroende för det ekonomiska systemet. Känslan av trauma och hjälplöshet hos allmänheten. Det konstanta flödet av dåliga nyheter. Pessimismen. Och den växande skepsisen mot förslag på lösningar.

kris_gris

Det är bara det att rapporten skrevs år 2002.

Ändå känns beskrivningen skrämmande bekant – liksom bristen på balanserat ledarskap. Något som uppenbarligen verkar återkomma vid varje ny kris.

I rapporten konstaterar nämligen författarna att det förefaller som om ledarskapets roll och betydelse helt enkelt blir mindre tydlig i kristider. Och som svar på frågan vad enskilda ledare – eller t.o.m. grupper av chefer – kan göra, presenteras fyra handfasta råd till ägare, styrelser och ledare:

  1. Ge chefen utrymme att definiera syftet med sitt ledarskap, bortom personliga och organisatoriska ekonomiska mål.
  2. Uppmuntra ledaren att se alla intressenter som de har skyldigheter mot och som de kan lära sig av.
  3. Gör det möjligt för chefen att utveckla kommunikativa färdigheter och en personlig trygghet i att tala sanning – under alla förhållanden.
  4. Uppmana ledaren att reflektera över sitt arv – inte på kvartalsbasis utan i termer av år eller decennier.

Det är dessa förmågor, menar Jusela, Wiggenhorn och Gentile, som skapar ledare som kan klara både kriser och uppgångar.

_

Relaterade inlägg: Företag och närhet – om kostnaden för social distans | Förtroendets paradox | Vi får det vi belönar | Myten om de höga lönerna

AMF är inte sämre än andra företag

Att fördela skuld är en form av självfokusering som på intet sätt bidrar till att återställa förlorat förtroende. Just självfokusering är nämligen förtroendets största fiende.

Och apropå att fördela skuld: Är det troligt att en person i den absolut högsta ledningen kan peka finger på någon annan, utan att ha minst tre fingrar som pekar tillbaka?

I ett tidigare inlägg presenterade jag förtroendeekvationen. I den framgår det tydligt att det bästa sättet att förtjäna förtroende är att minska sin självfokusering. Alltså att vare sig tala eller agera på ett sätt som kan upplevas vara enbart för ens egen skull.

Jag bryr mig inte om ifall enskilda individer lyckas återvinna förlorat förtroende. I de flesta fall har de gjort sig förtjänta av misstron, och kan gott få lida dess konsekvenser.

Det stora problemet i AMF Pensions fall är dock, så som jag ser det, att dessa enskilda individers självfokuserade handlingar och uttalanden får negativa konsekvenser för så många andra. Inte minst för företagets anställda och kunder.

Det är nämligen de anställda och kunderna som utgör det verkliga AMF Pension. Och det företaget är förmodligen inte sämre, mer självfokuserat och egoistiskt än de flesta andra företag.

Men ju högre upp i organisationen en person är, desto större relativ inverkan har hon eller han på den bild vi får av företaget. Och den bild vi får just nu är av ett AMF som känns avlägset från den verklighet som de flesta av dess anställda och kunder lever i. Ett företag som är mer intresserat av att hitta en syndabock än av att be kunder och anställda om ursäkt – för att sedan be dem om råd beträffande hur företaget skall bättra sig.

Förtroende förtjänas nämligen bl.a. genom att lyssna på andra, göra saker för andra och genom att inse och erkänna sina egna fel och brister. Förtroende förtjänas, paradoxalt nog, genom att inte försöka förtjäna förtroende.

Och alltså inte genom att fördela skuld.

_

Relaterade inlägg: Förtroendets paradox | Vi får det vi belönar | Myten om de höga lönerna

Vi får det vi belönar.

Gästinlägg av Mats Lederhausen

En av de mest tragiska aspekterna av människlighetens utveckling är att de viktigaste lärdomarna kommer den hårda vägen. Eller som Will Rogers sa:

Bra omdöme kommer från erfarenhet, och erfarenhet kommer från dåligt omdöme.

Vi lever i en dramatisk tid just nu. Klassiska storföretag, varav vissa har funnits sedan slutet av 1800-talet, hotas av utförsäljning eller undergång.

När dammet väl har lagt sig kommer vi att försöka förstå vad som hände och varför. Vi kommer att studera vraken efter en gång så starka verksamheter, och med tiden kommer vi kanske att få klarhet i varför det blev som det blev. Och förhoppningsvis kan vi undvika att göra samma misstag en gång till.

Men en sak kan vara helt säkra på: Vi kommer att göra nya misstag. Sånt är livet. Och det är bra. För utan den ångest och skräck vi känner vid nedgång skulle vi inte kunna uppskatta upprymdheten när vi uppnår höjder som vi tidigare inte ens vågat drömma om.

Synd bara att smärtan i samband med fallet inte kan förhindras.

Men det som gör just den senaste krisen så oroväckande är den asymmetriska karaktären av smärtans fördelning.

Om man lägger ihop de senaste fem årens Wall Street-bonusar och andra former av finansiella belöningar är det uppenbart att de flesta chefer i den finansiella sektorn kommer att stå på ett plussaldo efter finanskrisen. Storleken på de ackumulerade vinsterna före krisen uppväger högst sannolikt den senaste tidens förluster. Både monetärt och emotionellt.

Så är det tyvärr inte för alla de andra – alla relativt oskyldiga investerare, husägare och företagare som har förlorat lejonparten av sin nettoförmögenhet.

Som entreprenör, företagsledare, styrelseledamot och investerare har jag under min karriär alltid varit fascinerad av den finansiella industrin. Kapitalmarknaderna spelar en central roll i vår moderna ekonomi. Tillgången till kapital är smörjmedlet, och utan det kommer vi inte framåt. Men vilket pris betalar vi för smörjningen?

Min erfarenhet kommer främst från restaurangbranschen. Mat, kan man tycka, är en minst lika viktig näring för oss människor som kapital är för ekonomisk välfärd. Men vi betalar inte restaurangägarna i närheten av de belopp vi betalar finansaktörerna.

I den här krisens efterdyningar borde vi ha en konstruktiv, offentlig diskussion om vilka insatser i samhället som förtjänar de högsta belöningarna. För att vara tydlig: det skall vara en diskussion, inget annat. Jag förespråkar nämligen inte förordningar eller utskott som skall bestämma vem som borde göra vad. Och jag är heller inte ute efter att fördela skuldbördan. Människor gör vad de gör, och samhället i stort tenderar att belöna företag, banker, myndigheter och media på basis av vad de gjort sig förtjänta av. Också det är en del av den krassa verkligheten.

Men det finns så många delar av samhället som är märkligt undervärderade. Varför betalar vi t.ex. så lite för bra lärare, trots att vi vet att en bättre utbildad framtida befolkning sannolikt skulle göra oss alla betydligt rikare? Varför använder vi en så försvinnande liten del av vår hälso- och sjukvårdsbudget till förebyggande åtgärder, trots att vi vet att 80 procent av våra kroniska sjukdomar (som står för en betydande andel av sjukvårdskostnaderna) skulle kunna undvikas? Varför investerar vi så lite i nya, smartare energilösningar, när vi vet att vårt beroende av olja gör oss extremt sårbara på sikt? Samma fråga kan så klart ställas om mycket annat.

Det vanligaste argumentet mot den här sortens frågeställningar är att vi måste låta marknaden bestämma. Men vem är marknaden? Är det inte vi som är marknaden?

I så fall finns bara en lösning; som Jerry Garcia så vackert uttryckte det:

Någon måste göra något, och det är otroligt patetiskt att det måste vara vi.

Vi – alla – måste engagera oss i och bry oss om vad vi gör med våra pengar, var vi handlar, vilka banker vi gör affärer med, vilka krav vi ställer på våra finansiella rådgivare och vad vi värderar som det viktigaste i våra liv. Objektivt sett är det ju smått bisarrt att vi kan vara nästintill besatta av att spara en tia eller två på saker vi köper varje vecka, men ignorerar helt de tiotusentals kronor som går upp i rök hos människor vi inte känner på banker och institutioner som vi inte besöker. För handen på hjärtat: När träffade du senast de människor som hanterar dina pensionsförsäkringar?

Jag har ingen konkret lösning på hur vi i framtiden bättre skall kunna belöna människor på basis av de insatser de gör för samhället. Men jag kan, som sagt, ta upp frågan till diskussion och hoppas på en konstruktiv dialog. Och till den debatten vill jag gärna bidra med två teman som jag tror starkt på – på ett av dem så starkt att jag har tillägnat större delen av min karriär till det.

Det första temat handlar om den tidshorisont vi har på våra finansiella förväntningar. Jag tror nämligen att ju längre horisonten är, desto färre blir problemen – inom rimlighetens gränser, så klart. Visst, det finns undantag, men oftast beundrar vi de människor mest som lagt ner mycket tid på att skapa något av stort och faktiskt värde. Jag lärde mig det här av en svensk fackförbundsledare för många år sedan när vi diskuterade välstånd. Han sa:

Jag har inga problem med att min granne har en mycket finare trädgård än jag, eftersom jag ser honom arbeta med den varje dag. Jag är inte avundsjuk. Jag är imponerad. Faktum är att han inspirerar mig att lägga ner mer tid på min egen trädgård.

Det här, tror jag, är en viktig lärdom för hela samhället. Alltså att belöna det som vi värderar mest. Det skulle skapa mindre friktion, mindre polarisering och mindre uppdelning.

Det andra temat handlar om syftet – ett syfte som är större än din produkt. Eller som min mentor och vän Charles Handy sa en gång:

Där det saknas vision finner du kortsiktighet, eftersom det inte finns några skäl att kompromissa idag för en okänd morgondag.

En möjlig utgångspunkt för självreflektion för människor i finansindustrin är att försöka identifiera deras syfte bortom årliga bonusar och förtjänster. Om finansinstituten skulle se sitt syfte t.ex. som att tillhandahålla bostäder, inte att låna ut pengar, skulle kanske många svenska företag och privatpersoner inte ha det så svårt just nu.

Det är inte fel att tjäna pengar. Men pengar är alltid ett resultat av vad du gör – inte enbart en inkomst. Men om vi fortsätter att belöna det vi får mer än det vi gör är jag tämligen säker på att vi inte kommer att uppskatta resultatet.

Författaren och kolumnisten Thomas Friedman skrev nyligen i The New York Times:

Vi har hamnat i en trend där vi stimulerar de bästa i vårt samhälle att bli finansiella ingenjörer i stället för riktiga ingenjörer. Dessa raketforskare har designat komplexa finansiella instrument som skapar pengar av pengar – i stället för att designa bilar, telefoner, datorer, utbildningsprogram, internetprogram och medicinsk utrustning som skulle kunna förbättra produktiviteten i samhället och livet för miljontals människor.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

(Baserat på ett inläggHow Online. Läs även Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt.)