Förra veckan, på flyget mellan Philadelphia och Phoenix, satt jag och bläddrade förstrött i US Airways in-flight-magasin. Mina ögon fastnade på följande citat:

When making decisions, why do we repeat our mistakes?

Det var hämtat från en artikel, The Long-Term Effects of Short-Term Emotions, skriven av Dan Ariely, professor i Behavioral Economics på Duke University och författare av (o)logiskt (Predictably Irrational). Det han hävdar är följande:

När du fattar ett beslut baserat på starka känslor skapas ett mönster för alla kommande beslut i liknande situationer. Oavsett om utfallet av beslutet är positivt eller negativt.

Läs det en gång till och fundera på konsekvenserna.

Vi lär oss m.a.o. inte av våra misstag, om misstagen är en konsekvens av beslut som vi fattade när känslorna svallade.

Alltså faller somliga alltid för dåliga killar. Alltså shoppar andra konstant över sina tillgångar. Alltså skickar vi för femtioelfte gången iväg det där oöverlagda, arga mejlet.

Trots att vi vet bättre.

Att agera på kärlek, begär och vrede – alla starka känslor – får dig att må fantastiskt bra. Åtminstone för stunden. Och det är den korta, känslomässiga belöningen som Dan Ariely menar skapar så djupt rotade beteendemönster att vi fortsätter att upprepa samma val, oavsett vad konsekvensen av valet blir.

Tillsammans med kollegan Eduardo Andrade genomförde Ariely ett försök (The enduring impact of transient emotions on decision making) med syftet att ta reda på hur länge tidigare upplevda känslor påverkar våra kommande val.

De retade upp en testgrupp genom att visa ett klipp från filmen Livsverket (Life as a House), där en arkitekt går bärsärkagång på kontorsinredningen efter att ha blivit sparkad av en mycket arrogant chef. Samtidigt gjorde de en annan testgrupp glada genom att visa ett klipp från teveserien Vänner (Friends).

Direkt därefter fick medlemmarna i bägge grupper spela ett klassiskt ekonomispel, i vilket en avsändare (Ariely och Andrade) erbjuder sig att dela $20 med en mottagare (respektive testperson). Ibland är erbjudandet rättvist, pengarna delas 50/50, ibland orättvist, mottagaren erbjuds $5 medan avsändaren behåller $15. Spelet går ut på att mottagaren väljer att acceptera erbjudandet eller avvisa det. Väljer mottagaren det senare, får varken avsändaren eller mottagaren några pengar alls.

Traditionell ekonomivetenskap förutsäger att vi människor kommer att acceptera bägge erbjudanden i samma utsträckning. Vi är trots allt rationella varelser och inser att $5 i egen ficka är bättre än inga pengar alls.

Men beteendevetenskapen visar att människor har en benägenhet att välja en negativ konsekvens för egen del, om den kompenseras av möjligheten att kunna straffa någon som anses agera orättvist.

Arielys och Andrades försök bekräftade det, men visade dessutom att beteendet förstärktes hos de uppretade personerna. De som sett Livsverket ratade betydligt fler förslag än de som sett Vänner, trots att filmklippets innehåll inte hade något med förslaget som sådant att göra.

Därefter kom den riktigt intressanta delen av försöket. De väntade. Och när känslorna inte längre var en faktor, när testpersonernas emotioner efter filmvisningen lagt sig, lät de dem spela samma spel en gång till.

Arielys och Andrades farhågor besannades; de personer som varit uppretade när de gjorde valet den första gången, upprepade än en gång sitt ”misstag”. De använde m.a.o. samma beslutsmönster när de inte var uppretade som när de var uppretade, trots alltså att beslutet de fattade var direkt ofördelaktigt för dem – och därmed helt irrationellt.

Konklusionen är att de beslut som vi fattar när känslorna svallar – oberoende av om känslorna är positiva eller negativa – skapar en sorts mental blåkopia för våra framtida val. Ett beslutsfacit på ”rätt sätt att agera”. Och den här blåkopian verkar som sagt inte ta någon som helst hänsyn till om utfallet av beslutet blev positivt eller negativt.

Min första reflektion, efter att ha läst artikeln, var att uttrycket ”att sova på saken” fått en helt ny innebörd. Att jag framöver måste försöka undvika att fatta viktiga beslut om jag känner mig irriterad eller upprymd. Risken är ju annars att jag får ångra beslutet – inte en gång, utan om och om och om igen. (Fattar jag bra beslut när känslorna svallar kan effekten i och för sig bli den rakt motsatta.)

Därefter började jag fundera över implikationen av Arielys och Andrades tes i varumärkessammanhang. Att det kanhända är förmågan att skapa starka positiva känslor i samband med köpbeslutet som är den starkast bidragande orsaken till varför vissa varumärken i princip regelmässigt känns så oemotståndliga. Alltså att vi väljer ett visst varumärke om och om igen, trots att vi kanske rationellt kan resonera oss fram till att det inte är det ”smartaste” valet.

Och vice versa; att en starkt negativ upplevelse kan få oss att på ett omedvetet plan systematiskt välja bort ett varumärke för en mycket lång tid framöver. Alltså även om den negativa upplevelsen i sig inte har något med själva varan eller tjänsten att göra.

Eller är det kanhända förmågan att skapa dessa positiva känslor genom hela köpprocessen – som ju består av ett antal delupplevelser och -val – som skiljer de riktigt framgångsrika varumärkena från medelmåttorna?

Tänk om det är så? Jag menar, tänk tanken hela vägen ut.

_

Relaterade inlägg:

• Om varumärken, känslor och förväntningar
• Känslor, apelsinklyftor och en professor vid namn Plutchik
• På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?
• Intuition är implicit kunskap
• Hjärnan, varumärket och reklamen

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Inlägget är baserat på Dan Arielys artikel, The Long-Term Effects of Short-Term Emotions, US Airways Magazine 2:10 & Harward Business Review January–Februari 2010. Läs även Leon Festingers teori om kognitiv dissonans.

Jag har två funderingar om Apples iPad som gnagar i mitt huvud.

Den första har med filmen ovan att göra. Alltså se den. Filmen är en skickligt ihopklippt version av Steve Jobs presentation av iPad. (Tack Simon Sundén för tipset – följ Simon på Twitter genom att klicka här.)

Om iPad verkligen är så fantastisk, fenomenal, otrolig, magisk, enkel, fenomenal, förbluffande, häftig, otrolig, fenomenal, magisk, enkel, häftig, fenomenal och vacker – varför behöva säga det om och om och om igen? Eller är kanhända superlativen inte ämnade för att övertyga oss som ser demonstrationen, utan helt enkelt en omedveten konsekvens av Steve Jobs & Co’s spontana och ärliga upprymdhet över produkten? Och hur var det förresten med Steve Jobs och superlativen när iPhone lanserades? Jag minns faktiskt inte, gör du?

Vilket leder oss till den andra funderingen.

Var är revolutionen? Jag saknar “nu vänder vi upp-och-ner på det etablerade”. MacIntosh revolutionerade vårt sätt att använda en dator, iTunes vårt sätt att köpa musik, iPod hur vi bär med oss ljud, bilder och video, och iPhone revolutionerade i princip allt som har med en mobiltelefons utseende och användande att göra. Den wow-faktorn ser jag inte i iPad. Jag ser en förvuxen iPhone. Eller har jag missat något?

Vill jag ha en iPad? Absolut. Den är trots allt en Apple, och därmed en fantastisk användarupplevelse.
Kommer jag att köpa en? Högst tveksamt. Jag har inte fattat vad jag ska ha den till.
Blir iPad en succé? Jag har inte den blekaste aning. Men många verkar redan vara frälsta.

En sak råder det dock inga tvivel om: Apple har en sällsynt förmåga att skapa och underhålla ett ha-beroende av nya Appleprodukter, inte minst bland de trogna anhängarna (till vilka jag räknar mig själv sedan mitten av 1980-talet). Dessutom är Apple mästare på att skapa attraktiva produktkoncept, bl.a. genom att bredda användningsområdet jämfört med konkurrerande produkter inom kategorin, och har säkert ett par äss i ärmen också för iPad.

Men Apple har också ett antal misslyckanden bakom sig, bl.a. spelkonsolen Pippin, PDA:n Newton, den s.k. hockeypuck-musen och jubileumsdatorn TAM (mer om flopparna här).

Hur det blir med iPad får vi se, men det är ingen högoddsare att jag om halvår sitter med en iPad i knäet och undrar hur i hela fridens namn jag tänkte när jag skrev det här blogginlägget.

Men vill jag verkligen ha ytterligare en digital pryl att bära på, eller kommer iPad att ersätta någon annan?

Och i så fall, vilken?

_

_
Kommer du att köpa en iPad under året?
Note: There is a poll embedded within this post, please visit the site to participate in this post's poll.

(Svara också på Nikke Lindqvists sju snabba frågor om vad tror om iPad här.)

_

Relaterat:

• Många gör anspråk på iPad | DN
• Mest för medier – Apples nya offensiv | SvD
• The iPad vs. the Kindle spec for spec | CrunchGear
• iPad är inte till för dig | Feber
• Två tillfällen då jag bara måste ha en iPad | VA

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Jag tycker mig allt oftare höra strategi förväxlas med taktik. Inte minst när de sociala medierna kommer på tal. Men det mesta på Internet är inte strategi, det är taktik. Liksom merparten av allt annat vi gör dagligdags.

Att vi förväxlar orden innebär att vi föväxlar deras innebörd. Och därmed ökar risken att vi också förväxlar vilken sorts problem eller utmaning vi står inför. Vi löser strategiska problem med taktiska åtgärder, och förundras över varför resultaten uteblir.

En sannolik orsak till förväxlingen är att strategi och taktik är två sidor av samma mynt. Skillnaden är, enkelt uttryckt, tidshorisonten.

Taktik är närtid. Taktiken beskriver hur du skall besegra din fiende, klara din utmaning, uppnå ditt mål här och nu. Alltså det du skriver på din blogg, budskapet på din webbsajt, telefonsamtalet till kunden, deltagandet i Linkedin-gruppen. Resultatet av din taktik skall kunna mätas.

Taktik är enkel att kopiera. Om du gör någonting som visar sig vara framgångsrikt, kan dina konkurrenter högst sannolikt göra likadant eller härma det. Och så snart en process, metod eller en produkt är kopierad, förlorar du din taktiska konkurrensfördel.

Ofta präglas taktiken av quick fixes som syftar till kortsiktig lönsamhet. Konsekvensen är att företagets taktik i praktiken styrs av omvärlden, vilket äventyrar den långsiktiga framgången. Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet är att verksamheter som drivs av en långsiktig mission genererar betydligt högre aktieägarvärde än kortsiktigt finansiellt styrda företag. Det hävdar Bill George, styrelseledamot i bl.a. ExxonMobil, Goldman Sachs och Novartis, samt författare till den utmärkta boken Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Det han menar är att företag som enbart fokuserar på att maximera nästa månads eller kvartals lönsamhet i längden riskerar att åstadkomma precis det motsatta – säker nedgång eller t.o.m. konkurs (läs mer här). Alltså måste varje taktisk åtgärd värderas med utgångspunkt i hur den bidrar till den långsiktiga strategin.

Men tyvärr är många företag idag taktikstyrda. Det leder till frekventa och kortvariga upp- och nedgångar, och alltså på lång sikt till en nästintill kassaskåpssäker värde- och marknadsandelsminskning.

Och då hjälper det inte att kalla taktiken för strategi.

Strategi är perspektiv. Strategi handlar om att se helheten – om att förstå på vilket sätt ditt företag eller varumärke kan vara konkurrenskraftigt på lång sikt och var de mest lönsamma affärerna kommer att finnas. Det är kompassriktningen för hela affären – ramverket för alla aktiviteter – som hjälper dig att fatta rätt taktiska beslut längs vägen. Strategi är m.a.o. den långsiktiga planen över hur du kan stärka din marknadsposition på totalmarknaden.

En klok strategi innebär att all taktik fungerar bättre. En klok strategi tillåter enkelt uttryckt ett och annat oklokt taktiskt beslut. Men framför allt, en klok strategi borgar för klokare taktik.

Uttryckt på ett annat sätt: Skillnaden mellan strategi och taktik är att strategi är varje långsiktig plan, som är ett resultat av förmågan att välja rätt slagfält och manövrera en armé, medan taktik är målmedvetna handlingar, som är ett resultat av förmågan att agera rätt i fiendens närvaro.

Tillsammans överbygger strategi och taktik gapet mellan verksamhetens mål och medel.

Vet du var ditt varumärke skall befinna sig vid en specifik tidpunkt i framtiden, är det relativt enkelt att tänka ut vilken strategi som krävs. Och vet du vart du är på väg och hur du skall nå fram, är det relativt enkelt att navigera genom de dagliga hindren och utmaningarna.

Michael J. Kami, tidigare chefsstrateg på bl.a. IBM och Xerox, har sammanställt en dryg handfull managementgurus insikter i vad en lyckad strategi skall byggas på (bl.a. Peter Drucker, Tom Peters, Gary Hamel, C. K. Prahalad, Michael Hammer, Rosabeth Moss Kanter och Richard Pascale).  Dessa ledarskaps- och marknadsföringstänkares råd har han sammanfattat i följande 16 punkter:

1. Glöm det förgångna. Framtiden syns helt enkelt inte i backspegeln, däremot kan du få många nyttiga glimtar av den genom att verkligen förstå nuet.
2. Tänk stort och globalt. Få inhemska marknader är tillräckligt stora för stora strategiska ambitioner.
3. Förändringarna internt måste vara drastiska. Framgång kräver ibland totala organisationsförändringar. Eller uttryckt med Michael J. Kamis ord: ”One needs transformation, not reformation”.
4. Bygg din affär på kunskap och information, inte på saker. Teknik, teknologi, processer och innovationer kopieras allt enklare och snabbare. Värdet på dina fasta tillgångar är kort sagt  avhängigt av värdet på din personal och det intellektuella kapitalet.
5. Skapa en informationsbaserad organisation. Få företag har tagit steget fullt ut i den sammankopplade, digitala världen. Bygg din strategi på en substruktur av informations- och kunskapsutbyte – mellan alla anställda, leverantörer och kunder.
6. Fokusera på kärnkunskapen. Ställ dig frågan: Vad är vi riktigt, riktigt bra på? Hittar du svaret, se till att inte bara vara bra på det, utan gör allt för att uppfattas som den bäste.
7. Reducera nivåerna. Toppchefer, mellanchefer, självchefer och expertchefer. Hittar du fler nivåer i din organisation, gör dig av med dem.
8. Ge dina anställda rätt mandat. Ge auktoritet och mandat till de individer och team som har resurser och insikt att fatta beslut och ta ansvar.
9. Erbjud fortlöpande utvecklingsprogram. Ju mer utbildad din personal är – och inte enbart i det som tjänsten kräver, utan i största allmänhet – desto bättre kommer din verksamhet att bedrivas.
10. Prioritera talang. Att attrahera, motivera och behålla de mest talangfulla människorna är en absolut nödvändighet för företag som vill ha eller behålla en ledande ställning. Men kom ihåg att talangerna aldrig är bättre än den miljö som de finns i.
11. Tillämpa global benchmarking. På varje betydelsefullt område, är ditt företag lika bra eller bättre jämfört med kollegerna i samma bransch? Och hur står ni er jämfört med företag i andra branscher och på andra marknader? Vet du inte svaret, är sannolikheten stor att du missar fantastiska förbättringsmöjligheter.
12. Omforma processer. Se ofta och noggrant över hur din produkt kommer till kund. Slopa överflödiga steg eller delar av processen, eller skapa en helt ny process från scratch om det är bästa lösningen.
13. Ompröva kvalitetsnormer. Det gäller i lika stor utsträckning både varor och tjänster. Hur väl ditt företag än presterar idag, kan det mesta alltid förbättras.
14. Bygg partnerskap. Men inte bara externt. Se också till att erbjuda förutsättningar för människor internt att skapa grupper och allianser inom branschen.
15. Komprimera tiden. Ju snabbare, desto billigare – om allt annat är lika. Snabba beslut är oftast bättre för företaget än utdragna långbänkar. Kortare cykler betyder alltid pengar på banken.
16. Agera utifrån-och-in. Ta av dig de interna glasögonen. Betrakta din organistion och affär utifrån istället. Hur ser dina partners, leverantörer och kunder på ditt företag eller varumärke? Vad skulle en utomjording dra för slutsatser och rekommendera?

Och framför allt, ha alltid den kinesiske militärstrategen Sun Tzus visdomsord i åtanke:

Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.

_

Relaterade inlägg:

• Den viktigaste marknadsföringsstrategin
• Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt
• Det är dags att begrava de 4 P:na
• Marknadsförarens 12 viktigaste frågor
• 5 vägar till organisk tillväxt

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Det rykte du har på din marknad avgör vilka kunder du får.

Ett företag (eller varumärke) som anses stå för högre kompetens än konkurrenterna lockar kunder som är beredda att betala för den, medan ett företag som är känt för en specifik teknisk lösning lockar kunder som vill ha just den lösningen (men sannolikt till lägsta möjliga pris). Och de stackars företag som inte är kända för någonting som på ett relevant sätt gör dem annorlunda lockar kunder vars förväntningar nästan enbart kretsar kring priset.

Alla etablerade företag har ett rykte. Ibland vida känt, ibland inte. Ibland medvetet skapat, ibland inte.

Men något som många företag inte har, är ledningsgrupper som lika medvetet och passionerat fokuserar på varumärkets rykte som på t.ex. företagets produktutveckling. Ändå kommer ryktet på marknaden att i slutändan, med mycket få undantag, ha större inverkan på hur framgångsrikt företaget blir än t.ex. någon teknisk finess eller produktegenskap.

Alltså: Om du anser att ditt företag inte har de kunder det förtjänar, ställ dig frågan varför. Vad är marknadens förväntningar på företaget? Och hur väl uppfyller – eller överträffar – du dem?

Vilka skäl finns det för människor att i positiva ordalag snacka om ditt företag eller varumärke?

Kort sagt, vad är ditt rykte?

_

Relaterat:

• Om varumärken, känslor och förväntningar
• På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?
• Positionering: Den viktigaste marknadsföringsstrategin
• Det är dags att begrava de fyra P:na
• Om varumärken och arketyper

Följ Micco på Twitter

En klassisk definition inom filosofin säger att kunskap består av sann berättigad tro. Som utgångspunkt för en diskussion om intuition bör vi notera två saker beträffande definitionen:

1. Den inskränker kunskapen till påståendekunskap, eftersom de enda företeelser som sanningsbegreppet kan tillämpas på är påståenden (det som filosofer kallar propositioner).
2. Definitionen förutsätter att innan vi kan påstå oss veta något, så måste de skäl (berättiganden) som krävs för att tro ska bli kunskap göras explicita – de måste alltså bli uttryckliga i den mening att de formuleras i påståendeform.

Filosofer har länge varit medvetna om att allt vi sägs veta inte passar in i den klassiska definitionen. En populär distinktion är den mellan ”veta att” och ”veta hur”; på svenska utrycks distinktionen ofta genom skillnaden mellan ”veta” och ”kunna”. Jag kanske vet att jorden är rund (ett påstående, alltså en proposition), men jag vet hur man cyklar (en färdighet).

Den klassiska definitionen ovan antas enbart vara tillämplig på kunskap i form av ”veta att”.

Men inte ens då stämmer allt med den definitionen. Allt som du och jag vet är inte explicit i den meningen att vi kan formulera vad vi vet, och än mindre ge skäl för vad vi vet. Mycket av vår vardagskunskap är implicit eller tyst. Låt mig ge ett personligt exempel.

Som tonåring brukade jag sitta och läsa läxorna med fönstret öppet i mitt rum på andra våningen. En dag märkte jag att jag visste när vår katt kom hem trots att jag inte kunde se eller höra henne. När jag tittade ut genom fönstret såg jag henne stå framför ytterdörren. Detta gjorde jag innan hon började jama för att bli insläppt. Jag häpnade över min klärvoajans eftersom jag var säker på att jag inte på något sätt hade lagt märke till katten. Det krävdes ytterligare ett par lyckade förutsägelser innan det gick upp för mig att jag implicit lärt mig att fåglarna gav varningssignaler när katten närmade sig; det var alltså förändringen i fågelsången som fick mig att titta ut genom fönstret och titta efter katten.

En del av den implicita kunskapen kan lätt göras explicit. Du vet att ekorrar inte bär glasögon i naturen, trots att du förmodligen aldrig tänkt på detta faktum tidigare. Och du kan ge giltiga skäl för denna kunskap.

Andra former av implicit kunskap är långt svårare att lyfta fram. Min tes är helt enkelt att det vi kallar intuition är det slags implicit kunskap som är svårast att göra explicit.

Det gäller exempelvis det mesta av vår kunskap om vårt språk, alltså vårt modersmål. Vi har ”intuitioner” om vad som är grammatikaliskt. Mycket av Chomskys forskningsprogram vilar på antagandet att infödda språkanvändare har klara intuitioner om vilka meningar som är grammatikaliska. Programmet att konstruera en grammatik för ett språk består i att göra dessa intuitioner explicita och systematisera dem. Som språkvetarna är smärtsamt medvetna om, är detta långtifrån någon trivial uppgift. Några forskare, inklusive jag själv, hävdar rentav att den språkliga kunskapen i grunden inte är regelbaserad.

Ett annat exempel på implicit kunskap är vår s.k. procedurkunskap. Denna kroppsliga kunskap är implicit på ett sätt som är nästan omöjlig att uttrycka i ord. Försök att med ord förklara för ett barn hur man gör när man cyklar. Att göra denna typ av kroppslig intuition explicit skulle förmodligen göra det svårare att använda den. Ingemar Stenmark tillfrågades en gång av en journalist hur han tänkte när han bestämde hur han skulle ta portarna i ett slalomlopp. Han svarade: ”När jag tävlar, tänker mina ben mycket snabbare än min hjärna.”

På samma sätt är semantisk kunskap ofta implicit. Filosofer har försökt formulera nödvändiga och tillräckliga villkor för att bestämda begrepp ska gälla, men utanför matematikens område har dessa försök i regel visat sig misslyckade. Svårigheterna med en sådan uppgift visar hur mycket av vår kunskap om ordens betydelse helt enkelt inte kan formuleras explicit.

Vilket leder oss tillbaka till intuition.

En lexikondefinition av ”intuition” är: ”Direkt förnimmelse av sanning, faktum etc., oberoende av något förnuftsresonemang”. Jag skulle vilja framhålla att vad som ”direkt förnims” av en person är svårt förnimma av andra – eller ens att över huvud taget förnimma. I synnerhet kan folk med expertkunskap förnimma många fler fenomen ”direkt”. En vinkännare kan t. ex. göra ett antal fina distinktioner som överstiger en ren amatörs förmåga. Detta kan låta paradoxalt; om två personer upplever (nästan) identiska sinnesretningar, måste de då inte förnimma samma sak?

Nej, naturligtvis inte.

Något sådant som ”blotta ögat” finns inte. Våra förnimmelser är alltid beroende av våra tidigare erfarenheter och hur vi implicit lärt oss att kategorisera världen. Det är omöjligt att dra en skarp skiljelinje mellan det förnumna och det härledda. Detta beror delvis på olika personers skiftande förnimmelser och delvis på att mycket av det vi oreflekterat räknar som förnimmelser endast observeras med hjälp av olika slags instrument – glasögon, kameror, mikroskop, förstärkare, hastighetsmätare, osv. Även utbildning, vana och andra kulturella faktorer har betydelse för vad vi förnimmer – en tränad blick hittar bärnsten på en strand där den otränade bara ser tång och sand; en mamma kan skilja sitt barns skrik från hundratals andra; och en psykiater känner igen en mentalsjukdom där andra bara ser en frånvarande blick.

Vad en expert upplever som ”direkt” förnimmelse är alltså beroende av lång utbildning och övning. Experter kombinerar information till större meningsfulla enheter, de filtrerar bort irrelevant information och de förlitar sig på en större uppsättning mentala modeller. Den bearbetning av sinnesinformation som görs av experten sker implicit (alltså omedvetet), och framstår för experten själv som ”direkt förnimmelse av sanning, faktum, etc., oberoende av något förnuftsresonemang” – dvs. intuition.

Att försöka rekonstruera rationella skäl till sina uppfattningar kan lätt leda till misstag, vilket bl.a. visats genom experiment av Nisbett och Wilson. I ett av dem bad de kunder på ett varuhus att avgöra vilken nylonstrumpa de tyckte bäst om av fyra stycken som lagts fram på en disk. Strumporna var identiska och hade placerats i slumpmässig ordning på disken. Det visade sig att placeringen spelade en påtaglig roll – strumpan längst till höger valdes oftare än övriga strumpor (hela fyra gånger så ofta som strumpan längst till vänster). Dock motiverade försökspersonerna sina preferenser med hänvisning till strumpornas kvalitet, och förnekade bestämt att strumpans placering hade någon som helst inverkan på deras val.

Trots att många teorier gör en skarp distinktion mellan kognitionens och emotionens roll, är emotioner i allmänhet mycket nära kopplade till implicit lärande. Man kunde rentav säga att emotionernas primära roll är att förstärka lärandet så att man inte upprepar misstag. Känslan av skam är exempelvis ett, mer eller mindre intuitivt, tecken på att man vet att man överträtt de sociala normerna. Obehaget i känslan hjälper oss att undvika liknande situationer i framtiden. Det vi kallar ”magkänsla” är sådana kroppsliga markörer som via erfarenhet eller social träning har förknippats med vissa typer av händelser. Denna typ av inlärningsprocesser är inte alls medvetna.

Det visuella bildspråket och det spatiala tänkandet spelar också en stor roll för intuitionen. (Den latinska ordstammen intuire betyder f.ö. ”att se”.) Eftersom delar av vår visuella och spatiala kunskap är svåra att sätta ord på blir de delar av vår implicita kunskap. Den visuella kunskapen bygger på perception, medan den verbala kunskapen är det som kan kommuniceras. Och den medvetna erfarenheten är spatial, inte enbart visuell. Också abstrakta begrepp framställs spatialt – vårt tänkande är nämligen i grunden geometriskt. (I min forskning om s.k. konceptuella rum har jag undersökt de geometriska strukturer som ligger bakom olika kognitiva processer, bl. a. begreppsbildning, induktion och semantik.)

Det har dock varit svårt att inom filosofin och kognitionsvetenskapen skapa utrymme för icke-verbalt tänkande. En betydande historisk förklaring till det är, så som jag ser det, att den s.k. behaviorismen undvek inre mekanismer och fokuserade istället på verbalt uttryckt kunskap. Ett gammalt skämt handlar om behavioristen som säger: ”Hur kan jag veta vad jag tänker innan jag hör vad jag säger?” Den infallsvinkeln har följts upp inom vissa grenar av kognitionsvetenskapen där tänkandet identifieras med bearbetning av ett inre språk.

Sammanfattningsvis är alltså min tes att din intuition i regel bygger på implicit kunskap. I synnerhet implicit kunskap som är svår att göra explicit. Men också att det finns starka paralleller mellan dels distinktionen mellan implicit och explicit kunskap och dels mellan den spatialt (visuellt) tänkande och den verbalt tänkande.

Medvetandet är spatialt strukturerat och det krävs ytterligare kognitiv bearbetning för att omvandla en omedelbar erfarenhet till en verbaliserad form.

_

Relaterat:

• Känslor, apelsinklyftor och en professor vid namn Plutchik
• Varför ska jag lyssna på dig?
• Vattenfall, ett fall för Kant?
• Problem eller mysterium, det är frågan
• Vad menar du egentligen, Björn Rietz?

Du kan samtala med Micco på Twitter, om du vill.

Inlägget ovan är en omskriven och förkortad version av det sjätte kapitlet i Peter Gärdenfors bok Tankens vindlar (Nya Doxa 2005).

Att förändra en annan människas åsikt är mycket, mycket svårt. Särskilt om hon inte känner dig personligen.

Vi människor är nämligen av naturen skeptiska mot alla som inte tillhör vår egen sociala grupp. Vi tror ogärna på vad främlingar säger – särskilt om det de påstår strider mot vår befintliga uppfattning.

Men vi tror på vad våra vänner säger. Och mest av allt på vad vi själva säger.

Anta till exempel att jag anser mig vara totalt oförmögen att laga mat. Och anta att du, av en eller annan anledning, vill att jag ska börja laga mat. Hur göra?

Att erbjuda mig en instruktionsbok i matlagning kommer inte att förändra min uppfattning. Förmodligen inte ens Rikard Nilssons fantastiska böcker om molekylär gastronomi.

Kort sagt, mer information om att alla kan laga mat kommer inte att hjälpa. Än mindre fler beskrivningar på hur man lagar mat.

Men tyvärr är det precis så som många marknadsförare och reklamare försöker få människor att ändra sin åsikt (eller sitt beteende). Vare sig det handlar om att byta underleverantör, bilmärke eller politisk tillhörighet.

Det som däremot kan få mig att ändra uppfattning är om du lyckas motivera mig att vilja lära, locka mig att pröva och ingjuta mod i mig att våga. (Framför allt att våga göra fel.) Alltså att ge mig personliga och sociala skäl att skaffa mig nya och egna upplevser av matlagning, eventuellt i nya sammanhang eller på ett nytt sätt.

Och den mest effektiva metoden är att få min sociala grupp att göra jobbet. I samma stund mina vänner berättar för mig hur roligt och givande det är att laga mat – och så småningom hur duktig jag blivit på det – är du på god väg att lyckats. Jag är beredd att ändra mitt beteende, och kanhända t.o.m. ompröva min uppfattning.

Men för att nå dit, måste du först bli en del av min sociala grupp. Du måste få gruppens (och därmed min) outtalade acceptens att bidra till vår gemenskap. Och enda sättet att bli – och förbli – en del av gruppen är att, precis som i alla sociala relationer, bidra med något som gruppen behöver eller vill ha.

Du måste kort sagt anpassa dig efter oss, inte tro att vi anpassar oss efter dig.

Och vem vet, kanske blir du till slut en vän. Någon – inte något – vars tankar, idéer och åsikter jag gärna lyssnar på.

(För övrigt är jag en jäkel på matlagning.)

_

Relaterade inlägg:

• 3 tips på hur du förtjänar andras förtroende
• På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?
• Om varumärken, känslor och förväntningar
• Köparens paradox
• Förtroendets paradox

Samtala med Micco på Twitter

Jag snubblade häromdagen över en rapport skriven av Gary E. Jusela, William Wiggenhorn och Mary C. Gentile, och publicerad av The Aspen Institute . Den heter ”Raising The Stakes or Finally Seeing Them Clearly? – Balanced Leadership in Times of Economic Crisis” och presenterar mycket intressanta teorier om hur bristfälligt ledarskap orsakat den finansiella röran vi befinner oss i. Men också att handelshögskolorna är medansvariga, eftersom deras utbildningar skapar chefer som fokuserar på fel saker. (Ladda ner rapporten här.)

I förordet lyckas författarna fånga snart sagt alla dimensioner av den rådande situationen. Finansmarknadens plötsliga och branta djupdykning. De permanent förlorade tillgångarna. Raserandet av vårt förtroende för det ekonomiska systemet. Känslan av trauma och hjälplöshet hos allmänheten. Det konstanta flödet av dåliga nyheter. Pessimismen. Och den växande skepsisen mot förslag på lösningar.

Det är bara det att rapporten skrevs år 2002.

Ändå känns beskrivningen skrämmande bekant – liksom bristen på balanserat ledarskap. Något som uppenbarligen verkar återkomma vid varje ny kris.

I rapporten konstaterar nämligen författarna att det förefaller som om ledarskapets roll och betydelse helt enkelt blir mindre tydlig i kristider. Och som svar på frågan vad enskilda ledare – eller t.o.m. grupper av chefer – kan göra, presenteras fyra handfasta råd till ägare, styrelser och ledare:

1. Ge chefen utrymme att definiera syftet med sitt ledarskap, bortom personliga och organisatoriska ekonomiska mål.
2. Uppmuntra ledaren att se alla intressenter som hon/han har skyldigheter mot – och som ledaren kan lära sig av.
3. Gör det möjligt för chefen att utveckla kommunikativa färdigheter och en personlig trygghet i att tala sanning – under alla förhållanden.
4. Uppmana ledaren att reflektera över sitt arv – inte på kvartalsbasis utan i termer av år eller decennier.

Det är dessa förmågor, menar Jusela, Wiggenhorn och Gentile, som skapar ledare som kan klara både kriser och uppgångar.

_

Fler favoriter:

• Favorit i repris (centralarkivet)

Konversera med mig på Twitter

I fredags fick jag en tweet från @ziggamon med en länk som tog mig till en intressant artikel på trendwatching.com. Under helgen har jag funderat mycket över det som fanns att läsa, och bestämde mig för att översätta delar av artikeln och dela med mig av ett par personliga reflektioner.

Artikeln handlar om den till antalet mycket stora generation som vuxit upp med datorer, mobiltelefoner och Internet – Generation G – och om deras relation till varumärken. (Läs också om Våra fem generationsmarknader.)

Det artikelförfattaren hävdar är att Generation G i grunden förändrar spelreglerna för sociala och affärsmässiga relationer:

As consumers are disgusted with greed and its current dire consequences for the economy – and while that same upheaval has them longing more than ever for institutions that care – the need for more generosity beautifully coincides with the ongoing (and pre-recession) emergence of an online-fueled culture of individuals who share, give, engage, create and collaborate in large numbers.

”Att ta” har ersatts av ”att dela en passion” och ”att få andras erkännande” som nya statussymboler. Girighet har ersatts av generositet. Företag och varumärken borde, enligt artikelförfattaren, i betydligt större utsträckning hänga på det här sociala och beteendemässiga skiftet, även om det många gånger strider mot företagens mångåriga tradition av fokusering på ”me, myself and I”.

I artikeln listas följande tre trender som drivkraften bakom Generation G:

1. Recession och självfokusering
Den finansiella härdsmältan som orsakade lågkonjunkturen, i kombination med företagsledare som inte bryr sig om andra än sig själv, har resulterat i en mer utbredd avsky bland konsumenter än någonsin tidigare. Många företagsledare är idag helt distanserade från en allt bättre informerad och allt synligare konsumentskara. Företagens försök att kommunicera och interagera med dessa kunder hamnar därför allt oftare i total disharmoni jämfört med vad konsumenterna faktiskt behöver och vill ha framöver.

Det här har så klart inte skett över en natt. Men den finansiella krisen var droppen som fick bägaren att rinna över; en bägare som sakta men säkert har fyllts av människors ogillande mot varumärken som slutat att bry sig om andra. Den här formen av självfokusering har i de flesta fall börjat i toppen, med ledare besatta av aktiekursen som slutat att bry sig om sina anställda, som i sin tur slutat att bry sig om sina kunder. Enligt artikeln har t.ex. ynka 13% av amerikanerna förtroende för storföretagen, och så många som 3/4 är övertygade om att företagen systematiskt ljuger i sin reklam.

2. Längtan efter institutioner som bryr sig
Längtan efter girighetens motsats är sannolikt aldrig större än i svåra tider. Människor längtar efter omtanke, empati, sympati och generositet. Och med den förändring som den industrialiserade världen just nu går igenom, kommer törsten efter omtanke att bli ännu mer påtaglig. Vi kommer i allt högre utsträckning att kräva mer omtanke från både varumärken och myndigheter. Någon som bryr sig om mitt jobb, mina besparingar, mina medmänniskor, min värld.

3. För individer är ”att ge” redan det nya ”att ta”, och ”att dela” det nya ”att ge”
Generation G handlar dock om något mycket större och mer långvarigt än effekterna av en lågkonjunktur eller tillfällig vrede mot de som endast ser efter sina egna intressen. Trenden, menar artikelförfattaren, drivs av passionerade, starka individer (eller generationer) som är villiga och kompetenta i att ge, dela och samarbeta. Alltså att vara mer generösa på många sätt. Vilket alltså i sin tur lett till att graden av generositet blivit en ny måttstock på status.

I de superrika kretsarna har det i och för sig länge inneburit statusförlust att inte syssla med någon form av filantropi. Det som sker nu är att allt fler “vanliga” människor blir allt mer generösa. Åtminstone vad gäller deltagandet i “samarbete/gratis/skapande/crowdsourcing/dela-rörelsen”. (Själv delar jag gratis med mig av mina insikter och åsikter på den här bloggen, och samarbetar med andra bl.a. genom att ingå i  Mindparks nya bloggteam. Och det gör jag trots att jag tillhör Generation X.) Konsekvensen är att människors behov att bli uppskattade och älskade, att få vara en del av ett större sammanhang, att få bidra och att få hjälpa till, kanaliserats på ett helt nytt sätt. Allt fler människor finner trots allt tillfredsställelse i – och får status av – någonting annat än av att konsumera mest eller bäst.

Tro nu inte för en sekund att det här fenomenet kommer att gå över. De yngre generationerna lever praktiskt taget online. Och varje gissning beträffande hur Internet kommer att infiltrera offline-världen har hittills visat sig vara på tok för konservativ. Eller som onlinegurun Kevin Kelly har sagt:

Online culture is the culture.

Allt är m.a.o. upplagt för de varumärken som vågar, vill och kan göra generositet till sitt huvudtema. Men temat måste vara uppriktigt och ärligt, utan gömda girighetsagendor. Ditt varumärke måste verkligen bry sig – inte bra om kunderna. Det måste också bli generöst mot anställda, mot miljön, mot samhället, mot människan.

Därmed inte sagt att Generation G enbart handlar om ”att ge” och ”ge bort gratis”. Att vara generös mot kunderna innebär inte att du måste ge bort allt du har, och glömma allt vad lönsamhet innebär. Generation G handlar, enkelt uttryckt, om att var lite snällare, lite mer omtänksam och lite mer givmild.

Kort sagt: Lite mer generös.

Trendwatching.com presenterar åtta sätt för varumärken att hänga på Generation G (klicka på respektive rubrik för beskrivning och exempel):

1. CO-DONATE
   Bli älskad genom att göra gott. Starta ett donationsprogram som engagerar dina kunder.
2. ECO-GENEROSITY
   Gå från att minska eller neutralisera varumärkets miljöpåverkan till att faktiskt göra något som hjälper miljön.
3. FREE LOVE
   Hitta sätt att ge bort saker, tjänster, kunskap eller idéer till kunderna. Hjälp dem att byta iställer för köpa, återvinna istället för att slänga.
4. BRAND BUTLERS
   Sluta bombardera dina kunder med envägsreklam. Se istället till att finnas till hands i situationer där dina kunder behöver hjälp, och gör det med stor generositet.
5. PERKONOMICS
   Addera nya typer av förmåner och privilegier, till de kundförmåner du redan tillhandahåller, som erbjuder nya former av status eller bekvämlighet.
6. TRYVERTISING
   Låt potentiella kunder komma i kontakt med det du erbjuder i relevanta vardagssammanhang, så att de kan överväga det du har att erbjuda på basis av en faktiskt upplevelse i stället för ett reklambudskap.
7. RAK (RANDOM ACTS OF KINDNESS)
   Överraska dina kunder med en god gärning; allt från att ta deras lunchnota till att skicka en fin present till dina mest lojala anhängare.
8. (F)RIGID NO MORE
   Sluta vara stelbent och rigid. Hotellet behöver inte ta betalt för en extra natt om kunden råkar checka ut en timme för sent. Och du kan visst rekommendera en konkurrent om du känner att kunden på så vis får en bättre lösning på sitt behov.

Avslutningsvis: Betänk att det är morgondagens företagsledare vi talar om. Morgondagens storkonsumenter. Morgondagens politiska makthavare. Morgondagens främsta opinionsbildare. Och betänk att den här generationen redan idag i praktiken driver (eller påverkar) en stor del av vår världs trender och utveckling.

Ställ dig sedan frågan: Om jag inte hänger på, vad är alternativet?

_

Fler favoriter:

• Favorit i repris (centralarkivet)

Konversera med mig på Twitter

När sjömän för mer än 300 år sedan tog språnget och blev pirater, drevs de inte bara av drömmen om rikedom – de kände sig bokstavligt talat piskade till det. Förhållandena i flottan och på handelsskeppen var så brutala att många flydde till piratskeppen, där det rådde mer demokratiska villkor.

Citatet kommer från Illustrerad Vetenskap, nr 18 2008. Vilka eventuella paralleller det finns till dagens nätpirater och deras demokratiambitioner överlåter jag till dig att avgöra.

Däremot vill jag hävda att orsaken till att människor faktiskt väljer att fildela, i stället för att på laglig väg köpa skivor och filmer, är en form av myteri. Men inte gentemot upphovsmännen, utan mot film- och musikindustrins föråldrade hållning till hur deras produkter skall spridas och vad de skall kosta.

Det, i kombination men en ännu mer föråldrad upphovsrättslag som används mer för att skydda industrierna än upphovsmännen, gör att vanliga hederliga människor väljer att betrakta fildelning som en, i värsta fall, mindre förseelse i paritet med att gå mot röd gubbe.

Vi konsumerar musik och film som aldrig förr. Och den lagliga försäljningen av musik ökar för varje år, samtidigt som musikindustrin krymper. Den stora knäckfrågan handlar alltså om att säkra de stora bolagens intäktsflöden, inte om artisternas royaltyer.

Och vad är nästa steg? I Finland måste t.ex. taxichaufförer betala royalty om de spelar musik i bilen för betalande passagerare.

Det finns trots allt många exempel på lönsam affärsverksamhet baserad på gratis delning. Google gör det möjligt att hitta det du söker. På YouTube kan du dela med dig av din kreativitet. På Facebook delar du med dig av ditt liv. På Second Life delar du med dig av dina drömmar. På Wikipedia av dina kunskaper. Och på eBay av dina ägodelar.

Att musik- och filmindustrin inte bättre tagit tillvara på vår törst efter verklighetsflykt ser jag som en stor, affärsmässig tabbe – en tabbe som den som törstar efter upplevelser inte borde straffas för.

Demokrati betyder bokstavligen folkstyre. Kanske är fildelning, när allt kommer omkring, ändå en fråga om demokrati?

_

Relaterat:

• Favorit i repris (centralarkivet)

Konversera med mig på Twitter

Idag slår jag ett slag för konferensen Varumärkesdagen 2010.

Jag gör det dels för att jag tror att alla som på något sätt arbetar med varumärken, juridiskt eller marknadsföringsmässigt, kan ha nytta av konferensen, och dels för att jag får en liten slant för varje anmälan som är förmedlad via den här bloggen.

Konferensen äger rum i Stockholm den 21 januari 2010, och på programmet finns bl.a.:

• Varumärket i tung industri: Om SSAB:s arbete att addera mjuka värden till det kalla stålet, och bygga starka b2b-varumärken.
• Varumärket i sociala medier: Hur Filippa K:s varumärke påverkas av det nya medielandskapet, där varje kund blir medskapare av varumärket.
• Varumärket på export: Om Vattenfalls varumärkesimplementering och introduceringen av varumärket på nya marknader.
• Varumärket som berättelse: Om Fjällrävens utmaning att våga vara sig själv och använda historia för att bygga framtid.
• Varumärket i förändring: Om Apotekets väg från monopol till konkurrens; den visuella identitetens roll, samordningen mellan intern och extern kommunikation och hur varumärkesarbetet mäts.

Dessutom kommer både Svenska Spel och Unibet att förmedla insikter i och åsikter om varumärkets roll på spelmarknaden, David Keeling från OHIM att berätta om senaste nytt vad gäller europeisk registrering av bl.a. färger, ljud, bokstäver och slogans, samt Ida Hult från Trendethnography att avslöja pinfärska konsumentinsikter i hur och varför människor tänker, tycker, talar om och gör varumärken.

Kort sagt: En dag fylld av kunskap och inspiration.

Konferensen arrangeras av Groth & Co, i samarbete med PRV, Skriptor och Marknadsföreningen i Stockholm.

Börja 2010 med att bli lite klokare: Klicka på annonsen högst upp i högerspalten för mer information och anmälan.

Och gör det idag, snart kan det vara för sent.

_

Fler favoriter:

• Favorit i repris (centralarkivet)

Konversera med mig på Twitter