Etikettarkiv: affärsstrategi

Enproduktsföretag? Stick och brinn!

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Facit

Vem har inte hört talas om T-Forden eller Facit – enproduktsföretagen som blev omkörda för att de fastnade i en teknik som blev föråldrad?

Trots det slåss jag som Don Quijote (så känns det ibland) för att företag skall fokusera och produktifiera sitt erbjudande, så att de kan rulla ut det på många marknader. Men den traditionella skolan har ett annat mantra: Framtiden tillhör tjänsteföretagen och att fokusera innebär hög risk.

Så idealföretaget är alltså ett tjänsteföretag med allt vad det innebär av personberoende, svårigheter att mångfaldiga och internationalisera? Som dessutom skall syssla med så bred verksamhet att de inte är beroende av någon enskild målgrupp?

Visst finns det snabbväxande tjänsteföretag som fyller ett behov av flexibilitet på arbetsmarknaden, till exempel Student Consulting och Sylog. Men när kunderna har köpt tjänster i några år börjar de allt som oftast ställa krav, bl.a. på ökat fokus: Att en uthyrd ekonom verkligen har ekonomierfarenhet, och på effektivitet: Hellre en programvara för att bygga hemsidor än en konsult som tickar kronor per timme.

”Men bäste herr Ahrens, statistiken talar ju sitt tydliga språk: Tjänsteföretagen ökar”, hör jag från en myndig tjänsteman. Självklart är det så. Vi har haft en våg av storföretag som outsourcat olika funktioner sedan 90-talet. Så de 300 IT-specialisterna på ABB klassas om från tillverkande företag till tjänsteföretag. Den privata skolan eller kliniken tar över verksamhet från den offentliga sektorn. Trenden är uthållig men har en ändstation när det inte går att outsourca mer, och när balansen privat/offentlig verksamhet har uppnåtts. Ovanpå det hade vi i nästan 10 år en boomande telekom- och internetmarknad med nya spelregler. Och nya spelregler anammas först av tjänsteföretag, innan tjänsterna fått volym och lockat andra att produktifiera dem i programvaror eller fysiska produkter. En trend som vi nu ser i bl.a. snabbväxande QlikTech, Juristonline, KVD, TAT, Tobii och BTS.

Men visst finns det ett visst fog för tjänsteföretagsvurmen. Trenden bland de yngre att prioritera att vara ”sin egen” istället för ”löneslav” håller nog i sig. Men skapar den här trenden en globalt konkurrenskraftig verksamhet? När kineser och indier jobbar till en bråkdel av den svenska lönekostnaden kommer alltmer av de personalintensiva tjänsterna typ IT, distansservice, m.m. att flytta dit. Dessutom, när hemmamarknaden för deras produktföretag börjar mogna kommer de att överösa oss med sina produkter. Då är det väl ändå tur att jag kan tvätta din skjorta, och att du kan tvätta min.

Men fokus då, hur var det med det?

Ja, risken att fokusera på en produktteknik är stor. Men fokus på en särskiljande produktteknik eller teknikkompetens skall inte förväxlas med fokusering på en kundgrupps specifika behov med den för tillfället bästa tekniken. Ta Axis eller Google som exempel. Utifrån sina respektive kärnkompetenser har de skiftat teknik och slipat om sitt fokus för att dominera den valda nischen. För Axis är det idag digitala övervakningskameror.

Men om vi nu fokuserar, hur skall vi då skydda oss mot de asiatiska konkurrenternas låga kostnadsstruktur? Svaret varierar från bransch till bransch, men några strategier som fungerar redan nu är:

  1. Lägg produktionen där den är billigast, antingen själv eller via lokala partners.
  2. Automatisera produktionen. Räntan är inte lägre i Asien än här och maskinerna kostar i princip lika mycket för asiaterna som för oss.
  3. Bygg produktens så kallade produktblomma efter den produktifierade tjänsten, så att du kan ”äga” din kundgrupp.

”Äga din kundgrupp? Vilket århundrade kommer du ifrån, Ahrens?”

Fötterna i 1900-talet och huvudet i 2000-talet. I gott sällskap med bl.a. Apple, Google och Saltå Kvarn, alltså. Dessa tre företag ”äger” sina kunder, inte för att de har de tekniskt mest avancerade produkterna utan för att de adderar svårfångade och svårkopierade värden – som intuitiv image, känsla av kundnärhet, lyhördhet för kundens svordomar, finansieringshjälp, utbildningar eller utveckling av kundens konkurrensposition.

Och vägen dit är ofta densamma: Ställ dig närmare slutkunden och förstå hennes svordomar. Då kan du ligga steget före dina konkurrenter.

Så, käre enproduktsföretagare: Stick! Alltså fortsätt vara vass som i fokuserad. Och brinn! Alltså fortsätt vara passionerad för din produkt.

Och du som driver tjänsteföretag: Produktifiera hela eller delar av tjänsten så att du kan börja konkurrera internationellt. Och även om du väljer att enbart vara kvar i Sverige, inse att din tjänst högst sannolikt kan produktiferas av någon annan. Var alltså beredd på internationell konkurrens.

Jag vet att det är omodernt att tänka ”produkt”, men strunta i det. Det är trots allt oändligt mycket bättre att skapa en lönsam position för framtiden än att vara modern.

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare, som publicerats sedan 1993. Hans mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Fler björnar till rakning..?

I går skrev jag om människans benägenhet att hellre fokusera på ett problems symtom än identifiera och ta tag i det verkliga problemet (läs inlägget här). Analogin jag använde, och som jag lånat av Seth Godin, var följande: Är den globala uppvärmningen ett problem? Raka björnarna. Eller uttryckt på ett annat sätt: Läcker taket? Raka björnen och ställ spannar på golvet.

Den här benägenheten finns lite varstans, i större eller mindre utsträckning. Vad anser du, är det att raka björnen eller att lösa problemet…

…att finnas på Facebook, Twitter, Linkedin, Plaxo och ha en egen blogg, i tron att det allena leder till ett mer socialt och rikare liv?

…att stämma företagsamma privatpersoner, i tron att det värnar en föråldrad upphovsrätt?

…att som aktieägare kasta in 60 miljarder i nyemissioner, i tron att det är bästa sättet att rädda kapitalläckande företag?

…att invänta den historiska tidpunkten 12:34:56, 7/8 -(0)9, i tron att just exakt då kommer all ens skit att försvinna?

…att starta företagsblogg, facebookgrupp och twitterkonto, i tron att det per automatik gör varumärket synligt (och gillat) på nätet?

…att tanka bilen med etanol istället för bensin, i tron att det gynnar människan och miljön?

…att minska marknadsföringsbudgeten under lågkonjunktur, i tron att det gynnar affärerna?

…att fettsuga buken eller operera matsäcken, i tron att det löser ens emotionella problem med mat och ätande?

…att hitta på spetsfundiga namn på det kvinnliga könsorganet, i tron att det bidrar till ökad jämlikhet mellan könen?

…att modernisera sin logotyp, i tron att den också moderniserar varumärket?

Undvik problem och du kommer heller aldrig att bli den som löste ett.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Rakar du björnen eller löser du problemet?

Är den globala uppvärmningen ett problem? Raka björnarna.

Så inledde författaren och marknadsföringstänkaren Seth Godin sitt underbara blogginlägg i måndags. Att raka björnen, menar han, är en klockren analogi för vår benägenhet att fokusera på problemets symtom, istället för att lösa det som faktiskt orsakar problemet.

Läcker taket? Raka björnen och ställ spannar på golvet.

Tappar partiet i opinionsmätningarna? Raka björnen och börja delta i sociala medier.

Går affärerna dåligt? Raka björnen och byt logotyp.

Att vi människor tenderar att hellre raka björnen än ta tag i det verkliga problemet beror så klart på att det är en enklare lösning. För oss konsulter kan det dessutom vara en smartare lösning; det finns många björnar att raka men bara ett verkligt problem att lösa. (Läs även Per Torbergers inlägg: Ditt, kundens och det verkliga problemet.)

För affärsmän och företagsledare handlar det förmodligen mest om tidsaspekten. Deras duglighet bedöms på kvartals- eller t.o.m. månadsbasis. Och att raka en björn är snabbt gjort, jämfört med att identifiera och lösa det verkliga problemet.

Bill George, styrelseledamot i bl.a. ExxonMobil, Goldman Sachs och Novartis, samt författare till boken Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, hävdar att företagsledare som enbart fokuserar på att driva aktiekursen uppåt, genom att på kvartalsbasis försöka blidka aktieanalytikernas och ägarnas förväntningar, försätter bolagen på kurs mot säker nedgång, eller t.o.m. undergång. Till slut tar nämligen de orakade björnarna slut. Och så snart en VD inte har några alternativt kvar för att på kort sikt öka aktieägarvärdet tvingas ledningen till omstruktureringar för att nå de finansiella målen. Det leder till nedskärningar, konsolidering eller allt utom strategiska försäljningar eller ackvisitioner som, när de väl är genomförda, i stället underminerar företagets förmåga att växa.

Kort sagt: Nästa gång du ställs inför ett problem, låt björnen få behålla sin päls och lös det verkliga problemet istället.


Relaterade inlägg:

Problem eller mysterium, det är frågan

Favorit i Repris 5 | Ursprungligen publicerad den 15 maj 2009

I en artikel i The New Yorker återger författaren Malcolm Gladwell en spionhistoria som jag tror att många marknadsförare och företagare kan dra lärdom av. Men lärdomen handlar inte om att vi skall bli bättre på att stjäla hemligheter, utan om att vi skall bli bättre på att angripa frågeställningar.

espionage_blinds

Gladwell, som bl.a. skrivit Blink: Den intuitiva intelligensen, berättar att säkerhetsanalytikern Gregory Treverton alltid delar in sina analyser i två kategorier: Problem (puzzles) och mysterier (mysteries).

Problem är frågeställningar där svaret är okänt eftersom vi saknar information. ”Vem mördade Olof Palme?” är ett exempel på ett problem. Om någon kunde ge oss mer information, t.ex. att mördaren vid tidpunkten för mordet arbetade för säkerhetspolisen, hade vi kommit ett steg närmare svaret. Om någon dessutom känt till och berättat att han inte var anställd, men mycket nära knuten till verksamheten, hade vi vetat ännu mer. Och skulle vi slutligen få reda på att personen i fråga har ett ärr ovanför högra ögat samt är av icke-svenskt ursprung, skulle problemet förmodligen snart vara löst.

Varför ökar diskriminering och rasistiska brott i Europa?” är däremot exempel på ett mysterium. Mysterier är, enligt Gladwell och Treverton, frågeställningar för vilka vi har mängder med information, men ingen exakt analys. Det finns säkert tusentals studier genomförda runt om i Europa beträffande diskriminering och rasrelaterade brott. Det har tänkts, debatterats och teoretiserats kring frågan på alla nivåer i samhället. Ändå har vi inget exakt svar. Fler undersökningar och mer information kommer med största sannolikhet heller inte ge oss det definitiva svaret på frågan. Vad som istället krävs, är bättre (och kanske mer samordnad) analys av all den information som redan finns tillgänglig.

Skillnaden i hur en frågeställning angrips är allt utom trivial. Gladwell exemplifierar med 11:e septemberattentaten. Om motivet och metoden för attackerna betraktas som problem, är den logiska konsevensen att det behövs fler spioner som samlar in mer information om Al Qaida och Osama Bin Laden. Men om de i stället betraktas som mysterier, är det högst osäkert om mer information gör saker och ting bättre. Sett som mysterier hade den logiska lösningen, enligt Gladwell, varit att förbättra analysen av all den information som redan fanns tillgänglig hos underrättelseorganisationerna. Skicka CIA-agenterna till golfbanan med FBI- och NSA-agenterna en gång i veckan, där de kunde lära känna varandra och jämföra sina anteckningar.

Gladwell utvecklar resonemanget med den spionhistoria jag utlovade inledningsvis.

Året var 1943 och de allierade hade blivit minst sagt bekymrade över möjligheten att Tyskland utvecklat något slags supervapen. Men fanns vapnet verkligen på riktigt, eller var det bara propaganda? Frågeställningen kunde angripas på två sätt: Ett problem (alltså fler spioner och mer information), eller ett mysterium (alltså bättre analys av befintlig information).

Lyckligtvis fanns det i den amerikanska underrättelsetjänsten en grupp smartskallar som kallades the screwball division. De ansågs ha extraordinär kompetens i att analysera information som fanns tillgänglig för alla. Så i stället för att skicka ut spioner på högst sannolika självmordsuppdrag fick the screwball division tillgång till allt som skrivits och sagts i tysk media under en viss tidsperiod. Smartskallarna plöjde igenom informationen och kom fram till att Tyskland faktiskt hade utvecklat ett nytt vapen, V1-raketen. De förutsåg dessutom helt korrekt att projektet blivit fördröjt, men också när det skulle bli klart.

Faktum är, att den här analysgruppen träffade rätt i smått otroliga 81% av fallen under andra världskriget – en siffra som, enligt statsvetaren Alexander George (i boken ”Propaganda Analysis”), var ofantligt mycket högre än spionernas.

Vilket leder oss till lärdomen.

Vi marknadsförare och företagare ställs konstant inför frågeställningar av olika kaliber. Hur säljer vi mer av produkt X? Vilken är vår viktigaste målgrupp? Skall vi satsa på att delta i sociala medier? Vad är vår varumärkesposition? Vilken varumärkesposition är mest fördelaktig för oss på sikt? På vilka kriterier väljer köparna i vår kategori varumärke/leverantör? Skall vi satsa eller inte satsa på marknadsföring i lågkonjunktur?

Alla dessa frågeställningar kan angripas som antingen problem eller mysterier. Men allt som oftast betraktas de som problem. Vi utgår nästan alltid från att det krävs mer information för att vi skall hitta det förlösande svaret. Vi genomför undersökningar, samlar in statistik, analyserar den och hittar nästan alltid nya frågeställningar. Då skickar vi ut fler spioner för att ställa fler frågor till fler kunder. Och i slutändan sitter vi i många fall med svar som ändå är ofullständiga eller  motsägelsefulla.

Samtidigt sitter redan många företag på en stor mängd information och kunskap om sin marknad, sina kunder och konkurrenter. Tänk om svaret på frågeställningen finns i all den informationen? Tänk om det som egentligen behövs är marknadsföringens motsvarighet till the screwball division – människor som vet hur den befintliga informationen skall analyseras för att med stor träffsäkerhet leverera rätt svar?

Att vi gärna angriper frågeställningar som problem snarare än mysterier beror förmodligen på att problem är lättare att hantera mentalt; det enda som krävs är ju att vi tar reda på mer. Att betrakta frågeställningar som mysterier är betydligt jobbigare. Då krävs förmågan att analysera en stor mängd ofiltrerad, ospecifik och motsägelsefull information, och sedan kunna omvandla informationen till en kristallklar och korrekt slutsats.

Men missförstå mig inte, visst finns det problem. Men långt ifrån alla frågeställningar är problem. Många är mysterier.

Alltså, innan du nästa gång skickar ut dina spioner, ställ dig frågan:
Står du inför ett problem eller ett mysterium?

Är du räv eller igelkott?

Räven behärskar många saker, men igelkotten behärskar en stor sak.

Det här citatet är hämtat från en vers av den grekiske poeten Archilochos, och är grundtesen i Isaiah Berlins essä ”The Hedgehog and the Fox”. Berlin menar att alla människor är antingen Rävar eller Igelkottar. Jag menar att samma gäller alla företag (och varumärken).

red-fox

Isaiah Berlins essä kan sammanfattas så här;

Räven är ett listigt djur som kan hitta på en myriad komplexa strategier för att jaga Igelkotten. Dag ut och dag in smyger den kring Igelkottens bo, i väntan på det perfekta anfallsögonblicket. Rävens attribut – snabbhet, smidighet, rörlighet och intelligens – gör den till den självklare vinnaren. Igelkotten, däremot, är en sjaskig liten varelse som ser ut som en genetisk cocktail. Den vaggar fram genom sitt enkla liv, oftast sökandes efter lunch eller pysslandes med sitt bo.

Räven väntar tyst bakom en sten nära Igelkottens morgonrunda. Igelkotten, djupt försjunken i sina egna tankar, anar inget och går rakt in i fällan. ”Ha! Nu har jag dig!” tänker Räven. Han hoppar fram och rusar mot Igelkotten med blixtens hastighet. Den lille Igelkotten, som nu känner faran, ser upp mot Räven och tänker: ”Jaha. Så var det dags igen. Lär han sig aldrig?”. Igelkotten kurar ihop sig till en perfekt liten boll och spänner ut sina vassa taggar åt alla håll. Räven, som bara är ett halvt kliv från Igelkotten, uppfattar i sista ögonblicket faran, och avbryter sitt anfall. Men redan under reträtten tillbaka till sin lya börjar Räven smida på en ny anfallsplan.

Och så här håller det på, dag ut och dag in. Slaget mellan Räven och Igelkotten upprepas om och om igen, och trots att Räven är det listigare djuret vinner Igelkotten varje gång.

Isaiah Berlin använde den här fabeln för att dela in människor i två gruppar: Rävar och Igelkottar.

Rävar strävar efter många mål samtidigt, och ser världen i all dess komplexitet. De är ”splittrade och utspridda och rör sig på många plan samtidigt”, enligt Isaiah Berlin, och de integrerar aldrig sitt tänkande till ett övergripande koncept – en förenande vision.

Igelkottar strävar istället efter att förenkla en komplex värld till en enda idé – en grundprincip eller ett koncept som förenar och vägleder allt. Det spelar ingen roll hur komplex världen är, Igelkottar reducerar alla utmaningar och problem till enkla – nästan alltför förenklade – idéer. Och allt som på något sätt inte går att relatera till Igelkottsidén saknar relevans.

Princetonprofessorn Marvin Bressler har exemplifierat Isaiah Berlins tes:

Vet du vad som skiljer de människor som har haft störst inverkan på mänsklighetens utveckling från alla andra som var precis lika smarta? De var Igelkottar. Freud och det omedvetna. Darwin och det naturliga urvalet. Marx och klasskampen. Einstein och relativiteten. De förenklade en komplex värld.

Och samtidens Rävar stod vid sidan om och konstaterade: ”Bra idé, men du tog den för långt.”

Samma princip gäller alltså även företag och varumärken. Organisationer som innerligt och passionerat delar ett syfte, och som har en insikt i vad de kan bli bäst i världen på – och vad de inte kan bli bäst på – har också insett att de inte kan vara allt för alla. Dessa företag vet, kort sagt, vad deras fokus är – de har identifierat en Igelkottsidé.

Eller som positioneringens fader Al Ries uttryckt det:

In everything from campaigns for peanuts to campaigns for presidents, focus wins.

hedgehogAvslutningsvis: Låt mig få klargöra att Igelkottar på intet sätt är dumma, om nu någon skulle tro det. Tvärt om. Igelkottar förstår att den viktigaste och djupaste insikten är enkelhet. Igelkottar ser vad som är viktigt, alltså det som faktiskt betyder något, och struntar i resten. Och det är alltså den insikten som gör Igelkottar till vinnare.

Vad är ditt företag, Igelkott eller Räv?

_
Not. Jim Collins, som bl.a. skrivit boken GOOD TO GEAT: Why Some Companies Make the Leap …And Others Don’t, använder Isaiah Berlins tes som kärna i sina teorier kring varför vissa företag lyckas medan andra inte gör det. Den kärnan har jag använt som underlag för det här inlägget. Se Jim Collins berätta med egna ord här.

_

Relaterade inlägg: Den viktigaste marknadsföringsstrategin | Problem eller mysterium, det är frågan | Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt

Problem eller mysterium, det är frågan.

I en artikel i The New Yorker återger författaren Malcolm Gladwell en spionhistoria som jag tror att många marknadsförare och företagare kan dra lärdom av. Men lärdomen handlar inte om att vi skall bli bättre på att stjäla hemligheter, utan att vi skall bli bättre på att angripa frågeställningar.

Gladwell, som bl.a. skrivit Blink: Den intuitiva intelligensen, berättar att säkerhetsanalytikern Gregory Treverton alltid delar in sina analyser i två kategorier: Problem (puzzles) och mysterier (mysteries).

macgyver_mystery1

Problem är frågeställningar där svaret är okänt eftersom vi saknar information. ”Vem mördade Olof Palme?” är ett exempel på ett problem. Om någon kunde ge oss mer information, t.ex. att mördaren vid tidpunkten för mordet arbetade för säkerhetspolisen, hade vi kommit ett steg närmare svaret. Om någon dessutom känt till och berättat att han inte var anställd, men mycket nära knuten till verksamheten, hade vi vetat ännu mer. Och skulle vi slutligen få reda på att personen i fråga har ett ärr ovanför högra ögat samt är av icke-svenskt ursprung, skulle problemet förmodligen snart vara löst.

Varför ökar diskriminering och rasistiska brott inom EU?” är däremot exempel på ett mysterium. Mysterier är, enligt Gladwell och Treverton, frågeställningar för vilka vi har mängder med information, men ingen exakt analys. Det finns säkert tusentals studier genomförda runt om i Europa beträffande diskriminering och rasrelaterade brott. Det har tänkts, debatterats och teoretiserats kring frågan på alla nivåer i samhället. Ändå har vi inget exakt svar. Fler undersökningar och mer information kommer med största sannolikhet heller inte ge oss det definitiva svaret på frågan. Vad som i stället krävs, är bättre (och kanske mer samordnad) analys av all den information som redan finns tillgänglig.

Skillnaden i hur en frågeställning angrips är allt utom trivial. Gladwell exemplifierar med 11:e septemberattentaten. Om motivet och metoden för attackerna betraktas som problem, är den logiska konsevensen att det behövs fler spioner som samlar in mer information om Al Qaida och Osama Bin Laden. Men om de i stället betraktas som mysterier, är det högst osäkert om mer information gör saker och ting bättre eller värre. Sett som mysterier hade den logiska lösningen, enligt Gladwell, varit att förbättra analysen av all den information som redan fanns tillgänglig hos underrättelseorganisationerna. Skicka CIA-agenterna till golfbanan med FBI- och NSA-agenterna en gång i veckan, där de kunde lära känna varandra och jämföra sina anteckningar.

Gladwell utvecklar resonemanget med den spionhistoria jag utlovade inledningsvis. Året var 1943 och de allierade hade blivit minst sagt bekymrade över möjligheten att Tyskland utvecklat något slags supervapen. Men fanns vapnet verkligen på riktigt, eller var det bara propaganda? Frågeställningen kunde angripas på två sätt: Ett problem (alltså fler spioner och mer information), eller ett mysterium (alltså bättre analys av befintlig information).

Lyckligtvis fanns det i den amerikanska underrättelsetjänsten en grupp smartskallar som kallades ”the screwball division”. De ansågs ha extraordinär kompetens i att analysera information som fanns tillgänglig för alla. Så i stället för att skicka ut spioner på högst sannolika självmordsuppdrag fick the screwball division tillgång till allt som skrivits och sagts i tysk media under en viss tidsperiod. Smartskallarna plöjde igenom informationen och kom fram till att Tyskland faktiskt hade utvecklat ett nytt vapen, V1-raketen. De förutsåg dessutom helt korrekt att projektet blivit fördröjt, men också när det skulle bli klart.

Faktum är, att den här analysgruppen träffade rätt i smått otroliga 81% av fallen under andra världskriget – en siffra som, enligt statsvetaren Alexander George (i boken ”Propaganda Analysis”), var ofantligt mycket högre än spionernas.

Vilket leder oss till lärdomen.

Vi marknadsförare och företagare ställs konstant inför frågeställningar av olika kaliber. Hur säljer vi mer av produkt X? Vilken är vår viktigaste målgrupp? Skall vi satsa på att delta i sociala medier? Vad är vår varumärkesposition? På vilka kriterier väljer köparna i vår kategori varumärke/leverantör? Skall vi satsa eller inte satsa på marknadsföring i lågkonjunktur?

Alla dessa frågeställningar kan angripas som antingen problem eller mysterier. Men allt som oftast betraktas de som problem. Vi utgår nästan alltid från att det krävs mer information för att vi skall hitta det förlösande svaret. Vi genomför undersökningar, samlar in statistik, analyserar den och hittar nästan alltid nya frågeställningar. Då skickar vi ut fler spioner för att ställa fler frågor till fler kunder. Och i slutändan sitter vi i många fall med ett svar som ändå är ofullständigt, motsägelsefullt eller inte statistiskt säkerställt.

Samtidigt sitter många företag redan på en stor mängd information om sin marknad, sina kunder och konkurrenter. Tänk om svaret på frågeställningen finns i all den informationen? Tänk om det som egentligen behövs är marknadsföringens motsvarighet till ”the screwball division” – människor som vet hur den befintliga informationen skall analyseras för att med stor träffsäkerhet leverera rätt svar?

Att vi gärna angriper frågeställningar som problem snarare än mysterier beror förmodligen på att problem är lättare att hantera mentalt; det enda som krävs är ju att vi tar reda på mer. Att betrakta frågeställningar som mysterier är betydligt jobbigare. Då krävs förmågan att analysera en stor mängd ofiltrerad, ospecifik och motsägelsefull information, och sedan kunna omvandla informationen till en kristallklar och korrekt slutsats.

Men missförstå mig inte, visst finns det problem. Men alla frågeställningar är inte problem. Många är mysterier.

Alltså, innan du nästa gång skickar ut dina spioner, ställ dig frågan:
Står du inför ett problem eller ett mysterium?

_

Inspiration, idéer och underlag till det här inlägget har jag hämtat dels från Bob Hoffmans bok The Ad Contrarian, dels från Malcolm Gladwells artikel ”Open Secrets” i The New Yorker.