Tag Archives: anbud

Varför ett sämre förslag vinner upphandlingen

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Reklamvärlden är med sin införsäljningsteknik minst sagt speciell. Anbud och offertförfarande håller de flesta branscher på med, men pitchandet med idéerna i fokus är det inte många branscher som behärskar. Mycket tid och energi läggs ner på att sälja in ett angreppssätt och en idé, trots att utkomsten är oviss. Och det värsta av allt: Det är långt ifrån säkert att det bästa förslaget vinner, tvärt om. I många fall väljer kunden metodiskt ett sämre förslag, vilket kan förklaras med omöjlighetsteoremet.

Låt oss anta att företaget Dreamclient gjort en byråupphandling efter alla konstens regler. Marknadschefen Lotta Cash har full koll på processen och sju bidrag har blivit tre finalister. Nu skall ledningen för Dreamclient välja vilken av dessa tre byråer som ska blir företagets partner under ett antal år framöver. Och plötsligt sker det omöjliga: Den byrå som Lotta Cash tror skall vinna pitchen – byrån med den noggrannaste analysen, bästa kreativa höjden och fördelaktigaste prissättningen – vinner inte. Ett dyrare och sämre förslag vinner istället.

Hur är det omöjliga möjligt?

Det som skett, och som så ofta sker, är att processen påverkats av ett förprogrammerat beteendemönster hos oss människor. Det här beteendet kan förklaras med det s.k. omöjlighetsteoremet, formulerat av Markis de Condorcet i slutet av 1700-talet, som illustrerar den problematik som uppstår vid val med fler än två alternativt. För att åskådliggöra teoremet, låt oss återgå till Dreamclients byråupphandling.

Ledningsgruppen som fattar beslutet består av sju personer. De tre byråerna som är i final kallar vi för A-Nons, B-Randing och C-Reative. Ledningsgruppen tar del av byråernas förslag och röstar i demokratiskt god ordning om vilken av byråerna som anses ha det bästa förslaget:

  • A-Nons får två röster.
  • B-Randing får tre röster.
  • C-Reative får två röster.

Lotta Cash, som sitter med i ledningsgruppen, tänker direkt: ”Vilken otur, det här kommer att bli svårt att komma överens om”. De i ledningsgruppen som röstat på B-Randing tycker så klart att resultatet är solklart. Flest röster vinner. Men de som röstat på A-Nons och C-Reative håller inte med. De hävdar, med all rätt, att det är fyra röster mot B-Randings förmåga att hålla i reklamen framöver, jämfört med tre röster för. Och det är alltså nu som omöjlighetsteoremet har aktiverats. Det blir omöjligt för ledningsgruppen att fatta ett majoritetsbeslut, vilket vi människor är förprogrammerade att eftersträva och acceptera. (Till slut vann A-Nons upphandlingen efter det att VD brutit dödläget och valt den byrå han föredrog.)

En mer modern och känd benämning på omöjlighetsteoremet är arrowsparadoxen, döpt efter upphovsmannen och tillika nobelpristagaren i ekonomi Kenneth Arrow. Han visade varför ett beslutsfattande organ med minst två medlemmar och tre eller fler alternativ att välja mellan inte kan omvandla individernas olika preferensordningar till en gemensam preferensordning. Kort sagt, trots att fler alternativ kan tyckas gynna konkurrensen och därmed förbättra beslutsunderlaget resulterar de paradoxalt nog i sämre beslut, om de som skall välja inte har samma preferenser.

Arrowsparadoxen strider m.a.o. mot vårt sunda förnuft som säger oss att det bör vara fler än två alternativ vid stora upphandlingar. Storbanken Nordea har det till och med inskrivet i sin upphandlingspolicy; minst tre alternativ måste finnas för att konkurrensen ska fungera, menar Nordea. Men problemet med sunt förnuft är att det inte alltid är så förnuftigt och sunt. Omöjlighetsteoremet lurar i vassen, vilket kan skapa problem, konflikter och slitningar. Några i den beslutande gruppen kommer att bli överkörda, och på grunder som de med full rätt anser vara felaktiga.

Vad ska du då göra för att undvika att det omöjliga inträffar?

Vare sig det handlar om att på reklambyrån välja vilken idé som skall presenteras för uppdragsgivaren, på marknadsavdelningen avgöra vilket namn som passar bäst för företagets nya produkt, eller i ledningsgruppen bestämma vilken leverantör som är bäst lämpad att lösa en specifik utmaning, är lösningen lika enkel som uppenbar: Se till att det endast finns två alternativ att välja mellan.

I fallet med Dreamclient borde alltså Lotta ha sållat de ursprungliga sju byråerna till endast två finalister. Då hade en av byråerna fått majoriteten av rösterna och alla i ledningsgruppen hade kunnat behålla respekten för varandra och arbeta vidare utan slitningar och konflikter.

Åtminstone inte som ett resultat av byråvalet.

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook