Tag Archives: arbete

19_century_millworker

Fuck Taylor!

Frederick Winslow Taylor var massproduktionens fader och hans korståg mot ineffektivitet började i mars år 1899 på ett fabriksgolv i Bethlehem, Pennsylvania. Målet var att bevisa att fabriksarbetare kunde vara betydligt mer effektiva än vad som hävdades – inte minst av fabriksarbetarna själva. Det enda som behövdes, menade Taylor, var ett vetenskapligt angreppssätt på fabriksarbete och ett väl fungerande tidtagarur.

Hans första experiment var att ta reda på hur många ton järn en fabriksarbetare kan bära på en dag. Han valde ut de till synes tio starkaste arbetarna och bad dem att utföra uppgiften, men de vägrade att delta under Taylors premisser. Alla tio fick sparken. Resterande arbetare fick löfte om högre lön om de anmälde sig för jobbet, vilket resulterade i 40 frivilliga. Men redan två månader in i experimentet konstaterade Taylor att det bland dessa 40 endast fanns tre någorlunda dugliga individer, men att två av dem bara klarade av att följa Taylors schema under exakt 42 % av dagen innan de blev för utmattade.

Kvar blev Henry Noll (eller Knolle). Han var den ende som orkade bära de 49 ton järn per dag som Taylor hade satt som mål. Därmed blev han Taylors mönsterarbetare. Noll kallades sedermera för Schmidt i Taylors texter och beskrevs som idealarbetaren eftersom han var »a stupid and phlegmatic ox«.

Noll blev alltså Taylors genombrott. Ingenjören Taylor var nämligen övertygad om att arbetare i största allmänhet medvetet dolde för sina arbetsgivare hur hårt de egentligen kunde arbeta. Han hävdade bl.a. att:

Hardly a competent workman can be found who does not devote a considerably amount of time to studying just how slowly he can work and convince his employer that he is going at a good price.

Tack vare Noll hade Taylor nu lyckats bevisa vad den mänskliga kroppen klarade av och kunde räkna ut hur mycket järn varje arbetare var kapabel att bära på en dag, och vad det innebar i arbete per timme och minut. Den ökade arbetsbördan motiverades med högre lön, baserat på prestation.

Två år senare hanterade arbetarna på fabriken i Bethlehem tre gånger så mycket gods och tjänade 60 % mer i lön. Och arbetskraften på fabriken hade effektiviserats från 500 till 140 anställda.

Ändå fick Taylor sparken. Trots markant ökad effektivitet och lönsamhet i produktionen var ledningen missnöjd över att de förlorat nästan lika mycket i intäkter, då antalet hyresgäster i bolagets arbetarbostäder minskat med 360 familjer.

Det var sista gången Frederick Winslow Taylor arbetade i en fabrik. Han sadlade om och blev världens första managementkonsult.

Taylors idéer om effektivisering, vilka han sammanfattade i boken The Principles of Scientific Management, förändrade världen. Till exempel har Peter F. Drucker hävdat att Frederick Winslow Taylor haft ett minst lika stort inflytande på 1900-talet som Freud och Darwin, t.o.m. större än Marx.

Men trots att Taylor regelmässigt stödde sig på vad han kallade vetenskap var vetenskapen minst sagt illa underbyggd. Under ett samtal med min vän Alf Rehn, professor på Åbo Akademi och en av världens främsta ledarskapstänkare, konstaterar han bl.a. att:

Taylor fuskade en hel del. När han valde sina »helt vanliga arbetare« tog han bara de bästa och starkaste. Inte undra på att han fick goda resultat. Han verkar ha missat allt som tydde på att hans principer inte fungerade och övertolkat allt som stödde principerna. Han var alltså mer konsult än vetenskapsman.

Alf har forskat i Taylor och hans idéer (taylorism). Han är noga med att understryka att Frederick Winslow Taylor, trots hans bristfälliga vetenskap, också gjorde mycket gott för arbetarnas villkor i början av 1900-talet. Och att många på den tiden betraktade Taylor mer som en socialistisk farsot än som en kapitalismens förkämpe.

Alf Rehn förklarar:

Taylors progressiva idéer handlade inte bara om effektivisering utan också om att hjälpa arbetare som utsattes för ett icke-systematiskt ledarskap och svårgreppbara krav. Han ville hitta ett system där varje anställd var på rätt plats och där arbetarna skulle veta vad som krävdes av dem. Han ville att arbetare skulle få en vettig lön och ha rätt till pauser under arbetsdagen. Många positiva aspekter av taylorismen tar vi för givet idag, bl.a. arbetshälsovård, ergonomi, utvecklingsmöjligheter och plattare organisationer. Men han var, som sagt, en usel vetenskapsman.

Taylorismen utvecklades till en världssuccé. Scientific Management (vetenskaplig arbetsdelning) blev – paradoxalt nog – ledstjärnan för såväl den amerikanska konsumtionsapparaten och Mussolinis industrialisering av Italien som arbetsplaneringen i Nazitysklands koncentrationsläger och den sovjetiska planekonomin. Enligt historikern John Ralston Saul skrevs t.o.m. de första ryska femårsplanerna av amerikanska taylorister, och självaste Lenin höll Taylor som en av sina förebilder. År 1918 skrev Lenin i Pravda:

We must introduce in Russia the study and the teaching of the Taylor system, and its systematic trial and adaption.

Men Taylor och taylorismen har också mött kritik. Bland annat gjorde Charlie Chaplin satir på taylorismen i den klassiska filmen Modern Times (år 1936) och dåtidens fackförbund betraktade Taylor som en slavdrivare. Arbetsgivarna såg honom som en excentriker som höjde löner och styrde verkstadsgolvet med ett tidtagarur. Och den amerikanska kongressen förbjöd år 1915 Taylors tidsstudier i alla statligt ägda fabriker (förbudet avskaffades dock år 1949).

Chaplin_ModernTimes

Själv ansåg sig Frederick Winslow Taylor vara en missförstådd visionär som, under vetenskapens fana, kunde skapa välfärd och eliminera gamla klassmotsättningar.

Min övertygelse är att han egentligen bara ville väl. Och kanske ledde taylorismen till mer gott än ont, åtminstone under delar av 1900-talet. Men samtidigt som Sovjetunionen kollapsade, kollapsade också taylorismen. Trots allt, Taylors fyra principer känns minst sagt bakåtsträvande idag (fritt översatt):

  1. Ersätt gamla tumregler för hur arbetet skall göras med metoder baserade på vetenskapliga studier av varje arbetsmoment.
  2. Välj ut, träna och utveckla arbetare baserat på vetenskap istället för att låta dem träna och utveckla sig själva.
  3. Utarbeta detaljerade instruktioner för vad varje arbetare skall göra och prestera, samt hur deras arbete skall övervakas.
  4. Dela upp arbetet lika mellan ledning och arbetare så att ledningen tillämpar scientific management på all arbetsplanering och att arbetare faktiskt gör det de blir tillsagda.

Med tanke på vad vi numera tror oss veta om drivkrafterna bakom motivation och prestation är det märkligt hur vitt utbredd taylorismen fortfarande är. Många företag tillämpar än idag, medvetet eller av tradition, Taylors principer – i större eller mindre utsträckning.

Kanske beror taylorismens popularitet och seglivade natur på de till synes sunt förnuftiga principerna, på det påstått vetenskapliga tillvägagångssättet och på den tilltalande ambitionen att skapa ordning och reda i fabriken. Men den värld vi lever i är inte samma värld som för 100 år sedan. De flesta av dagens yrken och arbetsuppgifter fanns trots allt inte på Taylors tid – dessutom har automatiserade robotar i stor utsträckning ersatt människan i den industrialiserade världens fabriker. En stor del av arbetet består numera inte av förutsägbara, återkommande och enkla rutinsysslor (algorithmic work) utan av komplexa, konceptuella och kreativa utmaningar (heuristic work). Och jag misstänker att t.o.m. självaste Frederick Winslow Taylor, sin progressiva anda trogen, skulle ha utbrustit i ett ”Fuck Taylor!” om han sett hur hans principer fortfarande tillämpas av större organisationer i en värld som han varken kunde förutse eller ha med i sina beräkningar.

Det är m.a.o. dags att tänka om och tänka nytt. Det är hög tid att skrota taylorismen som ledarskapsideal. Eller som den amerikanske ledarskapstänkaren Gary Hamel konstaterar i blogginlägget Three Forces Disrupting Management, om skillnaden mellan Taylors tid och vår tid:

This transition from an agrarian and craft-based society to an industrial economy required an epical re-socialization of the work force. Unruly and independent-minded farmers, artisans and day laborers had to be transformed into rule-following, forelock-tugging employees. And 100 years on, this work continues, with organizations around the world still working hard to strap rancorous and free-thinking human beings into the strait-jacket of institutionalized obedience, conformance, and discipline.

Om vi leker med tanken att ledarskap är en slags teknologi, är den teknologi som vi använder idag från början av 1900-talet. Det är Taylors teknologi och den eftersträvar två saker: kontroll och lydnad. Det finns ytterst få andra teknologier som vi använder som är lika gamla. Och hur mycket vi än förfinar den gamla teknologin handlar den fortfarande om att kontrollera individer och få dem att göra som de blir tillsagda.

Men om alla lyder utan att ifrågasätta kommer vi att fortsätta att göra som vi alltid har gjort. Vi slutar att utvecklas som individer och som samhälle.

Människor är inte maskiner.

Alltså: Fuck Taylor!


Köp en t-shirt, förändra världen
Fram till den 30 september kan du köpa t-shirten »Fuck Taylor«. Idén till trycket föddes under ett samtal mellan Jocke Jardenberg och mig, i samband med en workshop om Helsingborgs vision. Jocke hade under sitt framförande tagit upp några av de negativa konsekvenserna av industrialismen i allmänhet och Frederick Winslow Taylors idéer i synnerhet (du kan läsa mer om Jockes tankar på Jardenberg unedited), och i pausen sammanfattade vi vår gemensamma aversion med just »Fuck Taylor!«. Navid Modiri, som höll i workshopen tillsammans med mig, berättade att han kände ett par kreativa själar som nog skulle kunna vara intresserade av att göra en t-shirt på temat.

T-shirten tillverkas av fantastiska I’m With Friends, vars koncept är att varje månad ge ut en ny t-shirt (i 100 % ekologisk bomull) skapad av »inspirerande människor«. Företaget drivs av Anna Lindh och Viktor Bijlenga

Du kan beställa t-shirten på webben för det facila priset 299 kronor. (Jocke och jag får dela på 20 kronor för varje såld t-shirt och vi kommer att skänka vår andel till Kiva.)

Tillägg den 19 september 2012: I’m With Friends har på grund av oklarheter gällande ursprunget på tryckets design valt att skapa en ny design, som inom kort finns att köpa på webben.

_
Läs Jocke Jardenbergs tänkvärda inlägg Fuck Taylor – Nu gäller 100 % människa. Du kan också läsa en intervju med Jocke och mig angående Fuck Taylor-konceptet och lyssna på oss i Anna&Viktors podcast. Jag har även blivit intervjuad om Taylor och taylorismen av Sara Andersson, grundare av Search Integration, på No Ketchup.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Woman looking at arrows on a wall

Pengar – det dyraste sättet att motivera människor?

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Hur tänker du om din egen lön? Är den t.ex. viktig för din prestation, skulle du arbeta bättre om du fick 10.000 kronor mer i månaden?

Många svarar nog spontant ja, men i verkligheten är det inte lika självklart. Kanske var det så en gång i tiden; mer pengar = mer prestation. Men i takt med att samhället har förändrats har också karaktären på vårt arbete förändrats. Det finns helt enkelt inte samma tydliga koppling mellan lön och prestation längre.

Men vänta lite, visst motiveras väl ändå t.ex. en säljare av att få mer i lön om hon eller han säljer mer?

Nej, inte om vi skall tro en omfattande undersökning genomförd i sju olika länder förra året (bl.a. Sverige, Storbritannien, USA och Australien). I den ingick 175.000 säljare som delades in i två grupper: De säljare (71%) som ville ha prestationsbaserad lön respektive de som drevs av s.k. inre motivation, t.ex. ”viktigt att vara bland de bästa”.

Resultatet var minst sagt intressant. Inte nog med att myten om pengar som motiverande faktor avlivades bortom allt tvivel, prestationsbaserad lön visade sig ha rakt motsatt effekt. De säljare som får lön efter prestation bryr sig mindre om företagets långsiktiga mål. De är heller inte särskilt intresserade av att vårda kundrelationer. Och dessutom kräver de mycket kontroll och ledning för att överhuvudtaget prestera. Kort sagt, den grupp i undersökningen som ville ha prestationslön var inte särskilt intresserade av jobbet, och de var heller inga bra representanter för företaget.

Visst, tänker du kanske, så säger en undersökning men verkligheten säger något helt annat.

Nej, faktiskt inte. Belöningsprincipen ”om du gör det där så får du det här” låter logisk och som sunt förnuft. Men som jag tidigare påpekat: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt. I vissa fall fungerar måhända belöningar (rutinjobb där man vet exakt vad som skall göras) men för så gott som alla uppgifter där ett problem behöver lösas leder belöningsprincipen inte till bättre prestationer – snarare till sämre. Och det är precis den sortens uppgifter som de flesta har i sitt dagliga arbete.

Pengar som motiverande drivkraft är alltså inte bara trubbigt, det har rakt motsatt effekt. Vilket Daniel Pink bland annat konstaterar i sitt mycket tänkvärda TED-tal nedan (baserat på Dan Arielys forskning):

Once a task calls for even rudimentary cognitive skills, a larger reward leads to a poorer performance.


_
Men om nu pengar inte motiverar oss, vad gör det istället?

Ett svar får du om du funderar på varför människor gör som de gör i DDB Stockholms och Volkswagens fantastiska The Fun Theory: Glädje. Att ha roligt på jobbet låter kanske banalt, och för somliga t.o.m. oseriöst, men är en märkligt underskattad drivkraft. Vi vet alla hur gärna vi gör det som är kul att göra, och att det är lätt att motivera sig själv att bli så bra som möjligt på det, men ändå hör jag ofta uttalanden som ”allt kan inte vara roligt” och ”det kallas jobb för att det är jobbigt”.

Tänk om det gick att omfördela en del av arbetsuppgifterna så att medarbetarna kunde få välja att göra det de tycker är roligt? Resultatet hade blivit ett Kinderegg: Tre överraskningar i en. Medarbetarna får viss kontroll (eftersom de kan välja sina arbetsuppgifter). De blir mer delaktiga i verksamheten (och därmed bl.a. bättre representanter för företaget). Och, sist men inte minst, de tycker att det är roligare att gå till jobbet (och sannolikt mindre intressant att gå till en annan arbetsgivare).

I tillägg till att de förmodligen presterar bättre.

Jag har jobbat en hel del med att coacha chefer och stötta företag, bl.a. med personalmotivation och rekrytering. Och de forskningsrapporter och undersökningar som jag har läst i ämnet visar samstämmigt att människors främsta drivkrafter inte handlar om pengar. Det som istället motiverar oss är:

  1. Att få stora möjligheter till utbildning och personlig utveckling.
    Tänk på att människor alltid vill bli bättre, inte minst på sådant de är bra på. Kompetens kostar men inkompetens kostar ännu mer.
  2. Att verkligen bli sedd för de insatser man gör, ofta och på rätt sätt.
    Tänk på att det är ditt jobb som ledare att få varje anställd att känna sig värdefull för och delaktig i helheten. Ett sätt är att gå medarbetarronder varje dag. Ett annat är att systematisera berömmet. Beröm är helt gratis – och extremt motiverade om det används på rätt sätt!
  3. Att hitta en bra balans mellan yrkes- och privatliv.
    Tänk på att visa omtanke om individens förutsättningar för att prestera optimalt. Var uppmärksam på och använd din empati. Agera med ett anpassat beteende; en småbarnsförälder har helt andra behov som anställd än en person utan barn. Se till att det finns adekvata förmåner för att hantera alla livets skeenden.
  4. Att få intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter.
    Tänk på att hela tiden se till att arbetsuppgifterna är utmanande, inte för lätta men heller inte för svåra. Jag kallar det för Guldlocksuppgifter. Kommer du ihåg historien om Guldlock? Gröten fick inte vara för varm men inte heller för kall. Stolen fick inte vara för liten men inte heller för stor. Erbjud arbetsuppgifter som matchar personens livssituation.
  5. En fantastisk arbetsmiljö – eller möjlighet att arbeta var man vill.
    Tänk på att de bästa medarbetarna kanske bor långt bort och inte vill pendla. Amerikanska JetBlue låter de anställda arbeta hemifrån så att de kan bo kvar i sin hemstad. Det ger flexibilitet och chans att rekrytera de allra bästa utan hänsyn till var de bor. En positiv bieffekt är att det är bra för miljön. En annan positiv effekt är att vi människor känner oss tryggare om vi inte behöver flytta. Se bara på alla duktiga fotbollsspelare. Zlatan trivdes inte i Barcelona vilket i för sig är konstigt för det är en fantastisk stad men du förstår nog resonemanget.
  6. Etiska frågor. (Satsa på hållbarhet.)
    Tänk på att det är viktigt för de anställda att ha ett tydligt argument varför de ska komma till jobbet varje dag. Och med varför menar jag inte vad de skall göra eller att de skall göra det för att de själva eller företaget tjänar pengar på det. Jag tänker på ett större varför ­– vad bidrar de med genom sitt arbete, bortom de varor och/eller tjänster företaget erbjuder? Utan ett syfte tröttnar man snabbt på sitt jobb. Jag gillar det gamla indianordspråket: Varje beslut ska tas i beaktande av sju generationer.

I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål människor har och matcha dem genom att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär. Det gäller alltså att förstå både verksamhetens och varje individs varför. Det är nämligen vad vi tror på, alltså vad vi kan bidra med – vårt syfte, vårt existensberättigande – som är drivkraften, den inre motorn. Inte pengarna vi kan tjäna.

Chefer är generellt duktiga på att förklara vad som ska utföras på arbetsplatsen och hur det ska utföras. Det många chefer missar är varför arbetet ska utföras. Börja alltså alltid med varför – och du skall se att dina medarbetare vet både vad som behöver göras och hur de bäst skall göra det.

(Har du ännu inte sett Simon Sinek berätta om Den Gyllene Cirkeln, som förklarar hur vissa ledare lyckas inspirera människor och varför de flesta misslyckas, föreslår jag att du gör det vid tillfälle. Simon har f.ö. också skrivit en dryg handfull mycket läsvärda gästinlägg här på The Brand-Man; du hittar dem genom att klicka på ”Gästbloggare” högst upp och skrolla ner till presentationen av Simon.)

Mitt varför är enkelt. Jag drivs av att sprida kunskap om människans medfödda biologiska programvaror. Jag vet att det kan leda till fantastiska förbättringar i hur företag leds, hur människor motiveras och hur produkter säljs. Det är den drömmen som driver mig varje dag.

Vilket är ditt varför?

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook