Tag Archives: attityd

Porsche Design Store

På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?

Gästinlägg av Mats Rönne

Brand extension, varumärkesutvidgning, är ett ämne som gett upphov till mycket diskussioner. En del, bl.a. Al Ries och Jack Trout, hävdar att om varumärket sprids över för många produkter blir konsumenten förvirrad. Om Colgate nu är en tandkräm, men sen också kanske används för tandborstar, munvatten – för att inte tala om alla olika smakvarianter på tandkräm – vad är då Colgate egentligen? För att inte tala om Pierre Cardin, som licensierades till kreti och pleti, från parfymer till plastpennor, tills det tappade all status och trovärdighet.

Men det finns andra som menar att om vi nu har ett starkt varumärke, varför inte utnyttja det inom de områden där det kan tillföra värde? Och bevisligen finns en del varumärken som lyckats. Apple är t.ex. framgångsrikt som producent av såväl datorer och mobiltelefoner som musikbutik och mp3-spelare, och Armani är starkt inom såväl kläder som parfym, för att nämna två exempel.

Varför lyckas då en del varumärken med brand extension, men inte andra?

Levels_PonteCore

Jag tror att en stor del av förklaringen ligger i på vilken nivå varumärket är förankrat. Och med förankrat menar jag både inom företaget och i huvudet på köparna.

Merparten av alla varumärken är renodlade produkt- eller tjänstevarumärken, d.v.s. de representerar en specifik produkt eller tjänst (inklusive minde sortimentsvariationer). Här finns de flesta konsumentprodukter, men också många större företag. Det är klassisk FMCG-strategi (Fast Moving Consumer Goods): Yes, Pampers, Head & Shoulders, Fanta, Pripps Blå – det finns hur många exempel som helst. Men det är också den vanligaste varumärkesstrategin inom tjänster och företagsvarumärken. Max, Willys, Taxi Stockholm och Bredbandsbolaget är några exempel.

En del varumärken har istället sin bas i en kategori snarare än en enskild produkt. Många bilmärken har en bred portfölj, men med en gemensam profil inom kategorin. BMW är ”körglädje” vare sig det gäller en liten sportbil eller en stor SUV, medan Toyota är ”hållbart” och Volvo är ”säkert”. Det finns många andra exempel där kategorin i sig definierar varumärkets bas: Handelsbanken är finansiella tjänster, Dove är fuktbevarande hudvård för naturlig skönhet, Abba är fiskkonserver, Zeta är italienska (eller kanske medelhavsbaserade) matprodukter, AGA är gas och McKinsey & Co är managamentkonsulttjänster och ledningsstöd.

Det finns även varumärken vars bas är en viss kompetens eller teknik som kan tillämpas över många olika produkter eller tjänsteområden. Framgångarna för Apple ligger i deras kompetens att göra funktionella och attraktiva designlösningar med eleganta användargränssnitt för olika teknikprylar, och IKEA är inte bara möbler utan även heminredning och accessoarer men alltid med den gemensammma nämnaren ”lågprisfiffighet” (inte bara platta paket utan effektiv logistik, flärdfria kontor, etc.).

Till sist, och även minst till antalet, finns det några varumärken som representerar en attityd snarare än en enskild kategori eller kompetens. Det i mitt tycke bästa exemplet är Virgin, som visserligen började som en skivbutik men som även används (eller har använts) för flyg, mobiltelefoni, läsk, brudkläder och tåg – bara för att bara nämna några exempel. Den gemensamma nämnaren är att Virgin alltid utmanar en marknadsledare som upplevs som mätt och trött. En del modehus vill nog gärna hävda att de finns i den här gruppen, liksom designstudios. Och tveklöst har t.ex. Porsche Design framgångsrikt formgivit en mängd olika produkter utifrån en tysk, minimalistisk ingenjörsestetik, och Ralph Lauren har varit en bra symbol för klassisk New England-stil.

VM_Levels

Det är naturligtvis inga vattentäta skott mellan de fyra nivåerna: produkt, kategori, kompetens och attityd/roll. I många fall finns det en definitionsproblematik; vad är egentligen en kategori och vad är ett kompetensområde? Nike representerar t.ex. en tydlig attityd som används inom ett stort antal olika sportprodukter och kläder, men är basketskor en kategori och fotbollsshorts en annan kategori, eller är båda exempel på sportsaker?

Många produktvarumärken hävdar säkert att de har både kompetens och attityd som gör att de borde kunna utvidga sitt varumärke. Men riktigt så enkelt är det inte. Och det är heller inte säkert att livet är bättre högre upp i pyramiden. Har du en tydlig och attraktiv produktfördel, eller t.ex. en stark historia, kan det vara väl så effektivt och lönsamt att slå vakt om specialistrollen. Coca-Cola är sannolikt tidernas bästa exempel på just den strategin.

Tänk på att ju högre upp i pyramiden du vill vara, desto större blir kravet på konsekvent beteende och innehåll i alla led. Alltså inte bara i produktens eller tjänstens funktion, utan också i distributionen, ledarskapet, marknadsstrategin, personalpolitiken och, sist men inte minst, i din ”storytelling”.

Och häri ligger den stora utmaningen. Många varumärken styrs på produktchefsnivå, vilket gör att fokus ligger på produkten och hur dess egenskaper ska kommuniceras, och alltså inte på varumärkets utvidgningspotential. Kort sagt: Skall varumärket högre upp i pyramiden måste ansvaret för varumärkesarbetet högre upp i företagets beslutshierarki.

Den fråga du alltså bör ställa dig är inte om du kan utvidga varumärket till andra kategorier, utan på vilken nivå du vill att varumärket ska vara förankrat. Och om du har organiserat företaget därefter.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ Micco på Twitter

 

Mäter och redovisar vi reklamens effekter på ett effektivt sätt?

Gästinlägg av Mats Rönne

I dagarna har det kommit en ny rapport som visar att börsbolagen är dåliga på att mäta effekterna av sina reklaminvesteringar. Visserligen är ”börsbolag” ett ganska dåligt urvalskriterium, eftersom många av de största annonsörerna inte är listade på stockholmsbörsen. Men jag tror samtidigt att det finns omständigheter som t.o.m. förvärrar resultatet.

Effekt eller effektivitet?
Det finns väl ingen marknadsavdelning idag som inte har frågan om resultat och ”Return on Marketing Investment” på sin dagordning. Men risken är stor att man i sin iver att visa sig viktig i företaget lägger mycket tid och resurser på att mäta och redovisa vad man åstadkommit, men kanske inte alltid redovisar rätt saker. Min känsla är nämligen att mycket av de interna rapporterna handlar om aspekter som OBS-värden och reklamerinran, eller antal besök på sajten och vilken CTR (click-through rate) och CPC (cost per click) man har. Och visst är alla dessa saker viktiga att mäta, men de mäter inte reklamens effekter utan (i bästa fall) reklamens effektivitet.

Effekter handlar om att påverka mitt företags affärer och lönsamhet (”att göra rätt saker”), medan effektivitet handlar om att använda de resurser som finns på ett bra sätt (”att göra saker rätt”). Att dessutom OBS-värden och reklamerinran är ganska meningslösa mått på hur bra reklamen fungerar är värt en separat diskussion – och kanske något för ett framtida gästinlägg.

vw_the_beetles
The Beetles: Effekt eller effektivitet?

Nej, ska vi prata om reklamens effekt så måste vi titta på vad syftet med att göra reklam egentligen är. Många säger naturligtvis att syftet med att göra reklam är att sälja mer. Jag vill hävda att detta är fel målsättning. Syftet med att göra reklam måste vara att sälja lönsammare. Om ett företag vill sälja mer är det oftast enklast och effektivast att fokusera på promotions och säljaktiviteter som kan ge snabb och kortsiktig säljökning, men som samtidigt kan vara förödande för den långsiktiga lönsamheten. Målet bör i stället vara att fokusera på att sälja med god marginal och låg priskänslighet. Boken ”Marketing in the Era of Accountability”, av Les Binet och Peter Field, innehåller en sammanställning av alla de närmare 1 000 bidrag som tävlat i Advertising Effectiveness Award, och lyfter fram vad det är som gör att vissa bidrag är mer framgångsrika än andra. (Betänk att alla analyserade bidrag är sådana som de ansvariga tyckte var värda att skicka in till tävlingen, så redan detta gör att de med all sannolikhet är bättre än ”genomsnittskampanjen”.) Två av slutsatserna är att:

  1. Ju ”hårdare” ekonomiska mål – dvs. hellre vinstmarginal än marknadsandel eller försäljningsökning – desto bättre effekt.
  2. Ju fler mål – ekonomiska såväl som kommunikativa – som mäts och följs upp, desto bättre effekt.

Men samtidigt var det bara 4 % av alla analyserade kampanjer som hade just vinstmarginal som ett viktigt mål. Frågan är då varför vi så sällan mäter det som är mest värdefullt att mäta, och lägger så mycket tid och energi på att mäta sånt som knappt ens är relevant.

Jag tror att det finns två huvudsakliga skäl.

  • Vi mäter det som är lätt att mäta, hellre än det som är rätt att mäta. Det är en sak att titta på bruttomarginalen och hur den förändras kvartal för kvartal, men en helt annan att bevisa att det var reklamen som påverkade detta. Det finns naturligtvis massor med olika variabler som kan påverka lönsamheten, så utmaningen handlar om att isolera variablerna och skapa kontrollgrupper. Samtidigt behöver man inte analysera varenda kampanjenhet i detalj; kanske finns det möjlighet att jämföra t.ex. säljutfall och marginal i regioner med högre reklaminvesteringar mot de där investeringarna var på en lägre nivå. Men ofta kräver detta en hel del analyser och tankearbete, och kanske också tillgång till data i många olika system. Då är det mycket enklare att titta på de OSB-värden och reklamerinransmätningar som vartenda undersökningsföretag har i sin portfölj, och där det finns referensvärden och normer som gör att man internt kan visa att reklamen (förhoppningsvis) står sig bra jämfört med andra kampanjer.
  • Om vi mäter mycket ger det åtminstone sken av att vi är duktiga på att redovisa resultat och effekter, eftersom det ger möjlighet att visa i siffror och diagram hur reklamen står sig gentemot konkurrenter och branschnormer. Och eftersom chansen är stor att övriga i ledningsgruppen inte är särskilt insatta i reklameffekter och inte ifrågasätter redovisningen kan vi leva kvar i den villfarelsen, trots att det i praktiken blir en fråga om att visa på effektivitet snarare än på effekter för företaget.

rosser-reevesRosser Reeves-effekten
Ett av de vanligaste felen i alla effektredovisningar är att man missar kausalitetssambandet, d.v.s. vad som orsakar vad. Ett klassikt sätt att visa på reklamens effekter är att jämföra attityder och preferens hos de som säger sig ha sett reklamen med de som inte gjort det. Ofta ligger varumärket väsentligt bättre till i attityd- och preferensvärden hos de som sett reklamen, och både reklambyrå och marknadschef visar stolt dessa siffror som bevis på hur bra kampanjen är. Men då har de glömt Rosser Reeves och effekten som bär hans namn. I korthet innebär den att om jag gillar ett varumärke är jag mer benägen att uppmärksamma reklam för just det varumärket.

Således finns det ett starkt samband mellan reklamerinran och varumärkespreferens, men det är varumärkespreferensen som orsakar reklamerinran och inte tvärtom. Lösningen här är naturligtvis att visa på skillnaden i attityd/preferens före och efter man exponerats för reklamen, snarare än skillnaden mellan de som säger sig ha sett den och de som inte har gjort det.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat inlägg: Svenska företag har ingen aning om vad deras varumärken är värda