Tag Archives: chefskap

Woman looking at arrows on a wall

Pengar – det dyraste sättet att motivera människor?

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Hur tänker du om din egen lön? Är den t.ex. viktig för din prestation, skulle du arbeta bättre om du fick 10.000 kronor mer i månaden?

Många svarar nog spontant ja, men i verkligheten är det inte lika självklart. Kanske var det så en gång i tiden; mer pengar = mer prestation. Men i takt med att samhället har förändrats har också karaktären på vårt arbete förändrats. Det finns helt enkelt inte samma tydliga koppling mellan lön och prestation längre.

Men vänta lite, visst motiveras väl ändå t.ex. en säljare av att få mer i lön om hon eller han säljer mer?

Nej, inte om vi skall tro en omfattande undersökning genomförd i sju olika länder förra året (bl.a. Sverige, Storbritannien, USA och Australien). I den ingick 175.000 säljare som delades in i två grupper: De säljare (71%) som ville ha prestationsbaserad lön respektive de som drevs av s.k. inre motivation, t.ex. ”viktigt att vara bland de bästa”.

Resultatet var minst sagt intressant. Inte nog med att myten om pengar som motiverande faktor avlivades bortom allt tvivel, prestationsbaserad lön visade sig ha rakt motsatt effekt. De säljare som får lön efter prestation bryr sig mindre om företagets långsiktiga mål. De är heller inte särskilt intresserade av att vårda kundrelationer. Och dessutom kräver de mycket kontroll och ledning för att överhuvudtaget prestera. Kort sagt, den grupp i undersökningen som ville ha prestationslön var inte särskilt intresserade av jobbet, och de var heller inga bra representanter för företaget.

Visst, tänker du kanske, så säger en undersökning men verkligheten säger något helt annat.

Nej, faktiskt inte. Belöningsprincipen ”om du gör det där så får du det här” låter logisk och som sunt förnuft. Men som jag tidigare påpekat: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt. I vissa fall fungerar måhända belöningar (rutinjobb där man vet exakt vad som skall göras) men för så gott som alla uppgifter där ett problem behöver lösas leder belöningsprincipen inte till bättre prestationer – snarare till sämre. Och det är precis den sortens uppgifter som de flesta har i sitt dagliga arbete.

Pengar som motiverande drivkraft är alltså inte bara trubbigt, det har rakt motsatt effekt. Vilket Daniel Pink bland annat konstaterar i sitt mycket tänkvärda TED-tal nedan (baserat på Dan Arielys forskning):

Once a task calls for even rudimentary cognitive skills, a larger reward leads to a poorer performance.


_
Men om nu pengar inte motiverar oss, vad gör det istället?

Ett svar får du om du funderar på varför människor gör som de gör i DDB Stockholms och Volkswagens fantastiska The Fun Theory: Glädje. Att ha roligt på jobbet låter kanske banalt, och för somliga t.o.m. oseriöst, men är en märkligt underskattad drivkraft. Vi vet alla hur gärna vi gör det som är kul att göra, och att det är lätt att motivera sig själv att bli så bra som möjligt på det, men ändå hör jag ofta uttalanden som ”allt kan inte vara roligt” och ”det kallas jobb för att det är jobbigt”.

Tänk om det gick att omfördela en del av arbetsuppgifterna så att medarbetarna kunde få välja att göra det de tycker är roligt? Resultatet hade blivit ett Kinderegg: Tre överraskningar i en. Medarbetarna får viss kontroll (eftersom de kan välja sina arbetsuppgifter). De blir mer delaktiga i verksamheten (och därmed bl.a. bättre representanter för företaget). Och, sist men inte minst, de tycker att det är roligare att gå till jobbet (och sannolikt mindre intressant att gå till en annan arbetsgivare).

I tillägg till att de förmodligen presterar bättre.

Jag har jobbat en hel del med att coacha chefer och stötta företag, bl.a. med personalmotivation och rekrytering. Och de forskningsrapporter och undersökningar som jag har läst i ämnet visar samstämmigt att människors främsta drivkrafter inte handlar om pengar. Det som istället motiverar oss är:

  1. Att få stora möjligheter till utbildning och personlig utveckling.
    Tänk på att människor alltid vill bli bättre, inte minst på sådant de är bra på. Kompetens kostar men inkompetens kostar ännu mer.
  2. Att verkligen bli sedd för de insatser man gör, ofta och på rätt sätt.
    Tänk på att det är ditt jobb som ledare att få varje anställd att känna sig värdefull för och delaktig i helheten. Ett sätt är att gå medarbetarronder varje dag. Ett annat är att systematisera berömmet. Beröm är helt gratis – och extremt motiverade om det används på rätt sätt!
  3. Att hitta en bra balans mellan yrkes- och privatliv.
    Tänk på att visa omtanke om individens förutsättningar för att prestera optimalt. Var uppmärksam på och använd din empati. Agera med ett anpassat beteende; en småbarnsförälder har helt andra behov som anställd än en person utan barn. Se till att det finns adekvata förmåner för att hantera alla livets skeenden.
  4. Att få intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter.
    Tänk på att hela tiden se till att arbetsuppgifterna är utmanande, inte för lätta men heller inte för svåra. Jag kallar det för Guldlocksuppgifter. Kommer du ihåg historien om Guldlock? Gröten fick inte vara för varm men inte heller för kall. Stolen fick inte vara för liten men inte heller för stor. Erbjud arbetsuppgifter som matchar personens livssituation.
  5. En fantastisk arbetsmiljö – eller möjlighet att arbeta var man vill.
    Tänk på att de bästa medarbetarna kanske bor långt bort och inte vill pendla. Amerikanska JetBlue låter de anställda arbeta hemifrån så att de kan bo kvar i sin hemstad. Det ger flexibilitet och chans att rekrytera de allra bästa utan hänsyn till var de bor. En positiv bieffekt är att det är bra för miljön. En annan positiv effekt är att vi människor känner oss tryggare om vi inte behöver flytta. Se bara på alla duktiga fotbollsspelare. Zlatan trivdes inte i Barcelona vilket i för sig är konstigt för det är en fantastisk stad men du förstår nog resonemanget.
  6. Etiska frågor. (Satsa på hållbarhet.)
    Tänk på att det är viktigt för de anställda att ha ett tydligt argument varför de ska komma till jobbet varje dag. Och med varför menar jag inte vad de skall göra eller att de skall göra det för att de själva eller företaget tjänar pengar på det. Jag tänker på ett större varför ­– vad bidrar de med genom sitt arbete, bortom de varor och/eller tjänster företaget erbjuder? Utan ett syfte tröttnar man snabbt på sitt jobb. Jag gillar det gamla indianordspråket: Varje beslut ska tas i beaktande av sju generationer.

I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål människor har och matcha dem genom att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär. Det gäller alltså att förstå både verksamhetens och varje individs varför. Det är nämligen vad vi tror på, alltså vad vi kan bidra med – vårt syfte, vårt existensberättigande – som är drivkraften, den inre motorn. Inte pengarna vi kan tjäna.

Chefer är generellt duktiga på att förklara vad som ska utföras på arbetsplatsen och hur det ska utföras. Det många chefer missar är varför arbetet ska utföras. Börja alltså alltid med varför – och du skall se att dina medarbetare vet både vad som behöver göras och hur de bäst skall göra det.

(Har du ännu inte sett Simon Sinek berätta om Den Gyllene Cirkeln, som förklarar hur vissa ledare lyckas inspirera människor och varför de flesta misslyckas, föreslår jag att du gör det vid tillfälle. Simon har f.ö. också skrivit en dryg handfull mycket läsvärda gästinlägg här på The Brand-Man; du hittar dem genom att klicka på ”Gästbloggare” högst upp och skrolla ner till presentationen av Simon.)

Mitt varför är enkelt. Jag drivs av att sprida kunskap om människans medfödda biologiska programvaror. Jag vet att det kan leda till fantastiska förbättringar i hur företag leds, hur människor motiveras och hur produkter säljs. Det är den drömmen som driver mig varje dag.

Vilket är ditt varför?

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Är du morgondagens ledare?

Gästinlägg av Mattias Seger

När toppstudenter på högskolor fick frågan vad de vill arbeta med svarade endast 15% att de vill bli chefer. Men på frågan vilka önskemål de har på sin framtida arbetsgivare hamnade ledarutveckling i topp.

Hur hänger det ihop?

För några veckor sedan träffade jag en gammal vän. Han frågade vad jag arbetar med och jag svarade att jag sysslar med ledarutveckling i privat och offentlig sektor. Med illa dolt förakt i rösten konstaterade min vän:
– Det är bara chefer som bryr sig om sånt, de som vill få bekräftelse och utöva makt. Alltså de som vill bestämma över andra och som fattar beslut som de inte själva fattar konsekvensen av. Han fortsatte:
– Och i den offentliga sektorn är det alltså till den sortens trams som våra skattepengar går till.

Jag skall villigt erkänna att jag blev paff över hans kategoriska, uppriktiga reaktion på mitt arbete. Men samtidigt förstår jag honom i allra högsta grad. Konsulter inom ledarskap eller management kan i och för sig ibland hjälpa verksamheter att tillfälligt prestera bättre och höja resultatet, men hur ofta blir förändringen bestående? I allt för många fall skapar konsulterna bara förvirring och kaos. Och jag tror att min vän tyvärr varit med om den sortens konsulter, därav hans avoga inställning.

Men effektiv ledarutveckling handlar inte om att göra dåliga chefer till bra chefer. Det handlar om något helt annat, och det är i den här missuppfattningen som jag tror att vi hittar svaret på den fråga jag ställde förut.

Men låt oss börja från början, med begreppet organisationen.

Systemet där objekten leds av subjektet
Inom sociologin definieras en organisation som en grupp människor, t.ex en kommun, ett företag, en skola eller militären, som verkar med samfällda insatser för att tillsammans uppnå ett gemensamt mål (Aldrich & Madsen, 1988).

I västvärlden är organisationer nästan alltid formella, och med formella menar jag att verksamheten är rationellt strukturerad för att uppnå det gemensamma målet. Det finns tydliga regler, föreskrifter och procedurer som skall följas, med konsekvensen att människorna i organisationen oftast betraktas som rena verktyg med egenskaper som svarar mot respektive, specifika funktion. De är, kort sagt, resurser i ett system.

Chefens uppgift är att administrera, styra och kontrollera medarbetarnas arbete. Chefen är m.a.o. subjektet som skall leda objektet (medarbetaren) på effektivast möjliga sätt.

Det finns mängder av verksamheter som fungerar på det här sättet (notera att jag inte bedömer verksamheterna som varken bra eller dåliga, som antingen rätt eller fel). McDonald’s är ett bra exempel på en rationell organisation, med mycket tydliga rutiner och procedurer.

Men jag tror inte att svaret på frågan varför studenterna inte vill bli chefer trots att de gillar ledarskap finns att hitta i västvärldens välstrukturerade organisationer. Vi måste lyfta blicken, bildligt talat, och fundera över om begreppen chefskap och ledarskap.

Skillnaden mellan chef och ledare
Min tolkning av högskolestudenternas paradoxala svar är att det finns något i deras uppfattning om begreppet chef som stör deras känsla av vad chefskapet innebär. Det är uppenbart att ord som ledare, chef, ledarskap och chefskap betyder helt olika saker beroende på vem du frågar. Vår omgivning och våra erfarenheter har format vår högst personliga uppfattning, och respektive ords betydelse är kopplad till en känsla. Ju starkare känsla, desto starkare genljuder ordet i oss (med positiv eller negativ klang).

Därav den förvirrade synen på chefen som ledare – oavsett om chefen utövar ledarskap eller inte.

Chefskap
Att vara chef är att ha legitim makt att styra över resurser och personal i en organisation. Chefen är tillsatt av någon annan, en överordnad, i en hierarkisk struktur. Chefen verkar i en roll utifrån ett organisationsschema. I chefskapet hanteras givna resurser och utfallet bör kunna kontrolleras, med minsta möjliga avvikelse och med så få negativa överraskningar som möjligt.

Ledarskap
Ledaren är utvald och accepterad av sin omgivning. Men framförallt är ledaren accepterad av sig själv. Det innebär att ledaren har sett sin roll och placerat sig i sammanhanget, att hon av egen kraft har antagit utmaningen och axlat ansvaret. I ledarskapet utmanar ledaren sig själv och sin omgivning, bjuder in andra att mobilisera resurser för att uppnå bästa möjliga resultat – med så många positiva överraskningar som möjligt.

Två typer av ledarskap
Det finns många varianter av ledarskap, men det transaktionella och det transformerande är de två som dominerar forskningen idag.

Det transaktionella ledarskapet
I det transaktionella ledarskapet är motivationen för handling explicit – utifrånstyrt. Det traditionella transaktionella ledarskapet innebär att ”följeslagaren” blir belönad med beröm och ersättning för sina insatser. Incitamentet för varje handling hos medarbetaren är en yttre materiell belöning eller bekräftelse. Medarbetaren vet också att dåliga prestationer och resultat kan innebära bestraffning eller utebliven belöning.

Risken med det transaktionella ledarskapet är att organisationen blir ineffektiv, att den inte presterar utifrån individernas eller gruppens potential. Det som oftast händer är att det på vägen uppstår a) processförluster därför att medarbetarna inte är tillräckligt motiverade att uppfylla sin funktion fullt ut, och b) potentialförluster därför att medarbetarnas förmågor inte används fullt ut.

Det som saknas i det transaktionella ledarskapet är medarbetarens intricita – alltså inre – motivation. Motivation som kommer från individens inneboende skaparkraft.

Det transformerande ledarskapet
År 1978 lanserade ledarskapstänkaren James MacGregor Burns begreppet Transforming Leadership, det transformerande ledarskapet – en ledarskapsfilosofi som syftar till att väcka medarbetarens inre motivation och engagemang. Filosofin utvecklades senare av Bernard M. Bass, genom att addera mätbarhet av ledarskapet.

Bass menade att ledarskapets båda dimensioner är nödvändiga, alltså både det transaktionella och det transformerande ledarskapet. Det transformerande ledarskapet är m.a.o. inte en ersättning för det transaktionella.

Det transformerande ledarskapet har fyra grundpelare:

  1. Individanpassning
    Ledaren lyssnar till omgivningens önskemål och behov. Hon har ett stödjande förhållningssätt. Varje individ utmanas att se helhetens utmaningar och sig själv som en del av lösningen. Individen är intresserad av sin egen utveckling och har hög motivation att bidra – att använda sig själv och sina resurser.
  2. Intellektuell stimulans
    Ledaren utmanar antaganden, tar risker och lyssnar till andras idéer. Ledaren uppmanar och bjuder in till kreativitet. Ledaren ser att oväntade situationer ger en möjlighet till lärande och utveckling.
  3. Inspirerande motivation
    Vision och mening driver den inre motivationen. Gemensamma värderingar likaså. Genom att ha tydliga visioner och genom att agera utifrån verksamhetens värderingar kommer var och en av medarbetarna att skapa sin egen motivation – och kommer därmed till uttryck.
  4. Idealiserad påverkan
    Ledaren kommer genom sitt goda etiska beteende att få respekt och förtroende, för sig själv och från andra.

Den nya synen på ledarskap
Ett individanpassat ledarskap betyder att ledaren inte ser varje medarbetare som en funktion i ett system utan som en vuxen och ansvarsfull människa. Som en stark individ med förmåga att hantera sin egen kapacitet, för att på bästa sätt bidra till att skapa resultat. Och med kapacitet menar jag inte bara det som inbegriper den personens funktion, utan som omfattar hela människan.

Det här synsättet på ledarskapet leder till att förhållandet mellan chef och medarbetare förvandlas från subjekt-till-objekt till subjekt-till-subjekt. Chefens uppgift är inte att styra utan att bidra till att skapa samspelta lag och att stödja varje individ i att ta fram sina bästa sidor för att uppnå – eller t.o.m. överträffa – de gemensamma målen. Individen utmanas alltså att på bästa sätt bidra till att de gemensamma målen uppfylls.

Svaret på frågan är ”Varför”
I det här inlägget kommer jag inte att djupdyka i ämnet makt och inflytande (det sparar jag till ett senare gästinlägg). Dock vill jag betona att både chefskapet och ledarskapet innehåller makt och inflytande – och däri, menar jag, ligger orsaken till begreppsförvirringen kring chef och ledare, chefskap och ledarskap. (Att som ledare utöva makt över sin omgivning kan ha ett högt pris i form av att förtroendet naggas – inte minst förtroendet för dig som ledare.)

Och, ja, visst finns det chefer som blivit chefer för att få möjligheten att utöva makt. Men det är inte den sortens chefskap dagens toppstudenter är intresserade av. Det jag däremot tror lockar dem är att med karaktär och för ett gott syfte påverka större sammanhang.

Vill du attrahera dem, börja med att fundera över syftet med din verksamhet (och då menar jag inte att tjäna pengar – det är alltid ett resultat av något annat, inte syftet i sig). Och utifrån det, vad verksamheten kan erbjuda för morgondagens ledare – tillika chefer.

Är du morgondagens ledare?
Resultatet av ett bra ledarskap är precis det som chefskapet syftar till att uppnå: Extraordinära insatser, effektivitet utöver det vanliga och en känsla av tillfredställelse.

Du kan värdera ledarskapet hos dig själv (och din omgivning) på basis av de tre faktorerna. Testa med den här enkla övningen, utgå ifrån dig själv:

  1. Gör du ditt bästa?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  2. Är du effektiv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  3. Leder din insats till tillfredställelse hos dig själv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig

En viktig aspekt är hur jag relaterar till begreppen bästa, effektivt och insats. Det är subjektiva begrepp, de uppfattas m.a.o. olika av olika människor – utifrån våra egna referensrsamar. Det viktiga är att inte jämföra sig själv med andra, utan att utgå från sin egen syn på sig själv, sina egna förmågor och drivkrafter.

Har du många a och b innebär det att du utövar ett personligt ledarskap som leder till bättre resultat. Dominerar d och e har du en, eller flera, utmaningar i ditt personliga ledarskap. Då bör du fundera på varför du gör det du gör, eller snarare varför du inte gör det du borde göra istället. Den insikten är första steget i utvecklingen av ditt personliga ledarskap.

Du kan ställa samma frågor om dina medarbetare, dina chefer och din arbetsplats i stort. Är du på en arbetsplats där medarbetare och chefer gör sitt bästa? Är ni effektiva? Känner ni tillfredsställelse över era insatser?

Om svaren inte är positiva saknas ledarskap, både hos medarbetare och hos chefer. Följdfrågan är då: Varför?

Det här är första steget till förändring, första steget till att utöva ledarskap.

För att uppnå resultat räcker det alltså inte med att vara chef, du måste också vara ledare.

Som konsult på GAIA Leadership bidrar Mattias Seger till att utveckla ledarskapet hos kunder i hela Skandinavien. Han brinner för ledarskap och lever ständigt med frågan hur vi människor kan verka och prestera på en högre nivå – gärna tillsammans – med pionjärskap och förnyelse som honnörsord. Bl.a. anser Mattias att skolans och de ideella rörelsernas viktigaste uppgift är att utbilda morgondagens ledare. Under slutet av 1990-talet visionerade Mattias kring morgondagens Internet – och hur bredbandsamhället kommer att se ut. Idag författar han böcker i ämnet ledarskap. Mattias har utöver ingenjörsexamen också utbildning i bl.a. spelutveckling på PlaygroundSquad samt studerat ledarskap och psykologi vid Högskolan i Gävle. Han är diplomerad Coach, PCC.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook