Etikettarkiv: featured

Så ger du liv åt ditt varumärke

För ett par månader sedan presenterade jag min modell för framgångsrikt varumärkesarbete, »Varumärkets 4S«. Inlägget fick fantastisk respons. Bland annat skrev Niklas Bondesson, doktor i marknadsföring, på Twitter att de 4S:en är »En sån där holistisk, intuitiv och användbar modell som man önskar man kommit på själv.«

Varumärkets 4S är en förenkling av en mer komplicerad modell som jag brukar presentera som »varumärkets sammanhang«. Den modellen har jag mycket goda erfarenheter av beträffande att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå både vidden av varumärkesarbetet och vilka steg som är nödvändiga för att skapa ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.

Eftersom den vanligaste frågan jag fått om Varumärkets 4S har handlat just om svårigheten att samla ledning och organisation kring varumärkesarbetet tänkte jag i det här inlägget presentera »varumärkets sammanhang« samt resonemanget bakom.

Låt oss börja med resonemanget.

Min uppfattning om ditt varumärke skapas av:

  1. Hur jag upplever varumärkets kommunikation, samt
  2. hur jag upplever varumärkets beteende.

Det ena handlar om allt som sägs, bl.a. reklam och PR. Det andra handlar om allt som görs, alltså både personalens och produktens beteende. (Med produktens beteende syftar jag på både det aktiva beteendet i termer av t.ex. funktion och prestanda och det passiva, alltså varans – och i vissa fall tjänstens – visuella och taktila uttryck.)

Det är summan av kommunikationen och beteendet, eller snarare samspelet mellan dem, som skapar ditt varumärke; det sammelsurium av kunskap, åsikter och känslor som till syvende och sist avgör bl.a. om jag vill köpa det, hur mycket jag är beredd att betala och om jag kan tänka mig att jobba för varumärket (som anställd eller ambassadör gentemot vänner och bekanta).

Den summan kallar jag varumärkesupplevelsen.

Traditionellt har varumärkesarbete utgått från att upplevelsen huvudsakligen skapas med kommunikation, från valet av namn och designen av logotyp till formuleringen av det viktigaste budskapet och kommunikationens tonalitet. Och så är det nog, men bara i undantagsfall. Nämligen de relativt fåtal varumärken som finns i kategorier där skillnaderna mellan produkternas funktionella, visuella och taktila egenskaper upplevs som betydelselösa och där dessutom organisationen bakom varumärket inte har direktkontakt med sina slutkunder, t.ex. Nike (sportskor), Absolut (vodka), Visa (kortkredit) och Ramlösa (mineralvatten).

Men i de allra flesta fallen – och undantagslöst när människorna bakom varumärket har direktkontakt med slutkunden – påverkar varumärkets beteende upplevelsen i betydligt högre utsträckning än varumärkets kommunikation. Eller uttryckt på ett annat sätt: Det spelar ingen roll hur bra reklamfilmen, webbsajten och annonsen är om produkten och personalen inte lever upp till samma nivå.

A.G. Lafley, den förre CEO’n på Procter & Gamble, myntade uttrycket »sanningens två ögonblick«:

Our goal at P&G is to delight consumers at two moments of truth: first, when they buy a product, and second, when they use it.

Alltså kommunicerar framgångsrika varumärken endast ett löfte som de vet att de kan hålla. Därför motsvarar varumärkets beteende alltid minst det jag förväntat mig, vilket gör mig till en nöjd och (sannolikt) lojal kund. Mindre framgångsrika varumärken försöker hålla det de lovat. De lever m.a.o. på gränsen till sin förmåga och riskerar konstant att underprestera mot förväntningarna, vilket leder till besvikelse, misstro och illojalitet. Och misslyckade varumärken lovar olika, irrelevanta eller orealistiska saker vilket upplevs som splittrat, ovidkommande eller opålitligt.

Kort sagt: Varumärkets beteende uppfattas som en kvittens på att de förväntningar kommunikationen skapat också uppfyllts.

Kärnan i samspelet mellan kommunikationen och beteendet är varumärkeslöftet: Den upplevelse varje person alltid har rätt att förvänta sig. Löftet skall alltså omfatta sanningens båda ögonblick: Förväntningarna före köp och upplevelsen (under och) efter köp.

Löftet är m.a.o. inte bara en slogan, payoff eller ett kommunikationstema (men kan också vara det). Det är en utfästelse, ibland sammanfattat i ett motto eller mantra, som måste genomsyra allt företaget säger och gör. Därför är löftet endast trovärdigt och möjligt om det utgår från både varumärkets (önskade) särprägel och de vägledande principer som präglar organisationen bakom varumärket.

Särprägeln är kortfattat det som gör varumärket och/eller företaget annorlunda än alla andra (inom samma kategori). Men tro inte att särprägeln måste vara kopplad till produkten eller produktens prestanda; den kan lika gärna handla om varumärkets attityd och personlighet, om människorna bakom varumärket eller t.o.m. om varumärkets och/eller företagets filosofi och syfte. Faktum är att i takt med att varor och tjänster blir allt mer lika, och köpprocessen allt mer global och transparent, ökar sannolikheten att den enda särprägeln som finns kvar är just människorna i företaget och deras förhållningssätt till varandra, kunderna, den vara, tjänst eller idé som de tillhandahåller, samt till omvärlden i stort. Alltså det som ibland lite slarvigt brukar kallas för »företagskulturen« (och som dessutom är mycket svårare för konkurrenterna att kopiera än en idé, produktegenskap, ett koncept eller patent).

Företagskulturen manifesteras genom de vägledande principer som påverkar alla handlingar och attityder i ett företag, från utvecklings- och designarbetet till kvalitetsfilosofin och serviceandan. Ibland är principerna uttalade och ibland outtalade. Men oavsett vilket har de alltid sitt ursprung i verksamhetens kärnvärden, som undantagslöst etableras uppifrån-och-ner. Främst genom grundarens, ägarens och/eller ledningens attityd och handlingar, vilka i sin tur speglar deras personliga värderingar.

Därför skall principerna formuleras som svar på frågan »Vilka kärnvärden bär vi inom oss och vill utveckla?« och inte som svar på frågan »Vilka kärnvärden borde vi ha?«. (Det är f.ö. olämpligt att formulera de vägledande principerna, eller företagets kärnvärden, med enbart ett eller flera adjektiv, t.ex. »innovativa«, »passionerade« och »kundfokuserade«, dels eftersom orden har olika betydelse för olika människor och dels för att de omöjligen kan beskriva alla nyanser i något så komplext som kärnvärden.)

Tillsammans definierar särprägeln och de vägledande principerna varumärkets riktning – en mer flexibel och uppdaterad variant av Al Ries och Jack Trouts »positionering«. Dilemmat med en tänkt, framtida position är nämligen både att den låser in varumärket till en objektiv oflexibel punkt och att den baseras på ett manipulativt inifrån-och-ut-tänkande. En riktning, däremot, är endast subjektivt sann och medvetet ofullständig, vilket lämnar utrymme och möjligheter för världen utanför varumärket och/eller företaget att bidra till dess utveckling.

I boken Branding enligt Forrest Gump beskriver Per Robert Öhlin varumärkets riktning ungefär så här:

En riktning innefattar positionen, men är samtidigt intuitiv och öppen. Den är något skapande, sökande, ständigt prövande, oavbrutet nyfiken. Men fortfarande fokuserad framåt. En position är rätt, men ökar risken att hamna fel. En riktning är lätt att ta ut och enkel att följa. En position på en karta tolkas lätt som en del av en marknad. Riktning vill sammanfatta hela marknaden, genom att på bästa sätt tolka kundens behov och önskan.

Coca-Colas »The Real Thing« indikerar riktning snarare än en möjlig framtida position, liksom Nikes »Just do it«, Procter & Gambles »Consumer is Boss«, Avis »We Try Harder« och Apples »Think different«.

Varumärkets riktning kan med fördel formuleras som ett manifest. Så här presenterade Tim Cook, Apples nye VD (dåvarande vice VD), företagets riktning i januari 2009, som svar på frågan hur han skulle leda bolaget:

We believe that we’re on the face of the earth to make great products and that’s not changing. We’re constantly focusing on innovating. We believe in the simple, not the complex.

We believe we should […] participate only in markets where we can make a significant contribution.

We believe in saying no to thousands of projects so that we can focus on the few that are meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross pollination in order to innovate in a way others cannot.

We don’t settle for anything other than excellence in any group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change.

Regardless of who is in what job, those values are so embedded in this company that Apple will do extremely well.

Vilket leder oss till syfte och vision.

Syftet är verksamhetens existensberättigande, bortom de varor och tjänster det tillhandahåller. Syftet är varför företaget finns, vad det bidrar med. Syftet är alltså inte »att tjäna pengar« eller »bidra till ägarnas förmögenhet«. (De är båda ett resultat, inte syftet i sig.)

Apples syfte, så som Steve Jobs formulerade det redan 1980, är:

To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind.

Google’s syfte är:

To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.

Och Disney’s syfte sammanfattas med tre ord:

Make people happy.

Syftet är kort sagt ett slags kitt som håller ihop varumärkets olika varor och tjänster, den grundidé som särprägeln, riktningen och de vägledande principerna vilar på. Dock behöver ett syfte inte nödvändigtvis vara unikt. Det är en motiverande faktor, inte en differentierande faktor.

Visionen beskriver vad verksamheten vill uppnå. Hur en vision skall formuleras, om den t.ex. skall vara möjlig att uppnå eller inte, råder det skilda meningar om. Min hållning är att om visionen är »det bästa möjliga utfallet« borde det också vara möjligt att uppnå den. Ett tydligt målsnöre är, menar jag, betydligt mer inspirerande för organisationen än en ogripbar och utopisk framtid.

Om syftet beskriver varför företaget finns definierar visionen, så enkelt och oreserverat som möjligt, vart det är på väg. Därmed definierar visionen verksamhetens strategiska vägval.

En vision kan t.ex. handla om marknadsandelar eller omsättning, som Wal-Mart’s från 1990:

Become a $125 billion company by the year 2000.

Den kan också fokusera på att vinna över en stark fiende, som den Honda’s motorcykeldivision formulerade på 1970-talet:

Yamaha Wo tsubusu! (Crush, squash, slaughter Yamaha!)

Och den kan baseras på en förebild, t.ex. Stanford University’s från 1940-talet:

Become the Harvard of the West.

För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt. Därför börjar arbetet längst till vänster i modellen ovan, med att förstå och formulera verksamhetens vision, syfte och kärnvärden. Och därefter se till att ledningssystem, interna styrmedel och incitament samt policies utgår från det företaget vill uppnå, varför det finns och hur det tänker och agerar.

Först då skapas ett beteende inom alla delar av organisationen som bekräftar – och därmed förstärker – varumärkesupplevelsen.

Actions speak louder than words.


Tack till Mats Rönne, Niklas Bondesson och Per Robert Öhlin för kloka synpunkter och bidrag. Vill du också ha tillgång till tre av Sveriges skarpaste hjärnor inom varumärkesarbete, följ dem på Twitter genom att klicka på deras namn.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Varumärkets 4 S

Ett varumärke är en brokig samling av både medvetna och omedvetna tankar, känslor och attityder kopplade till t.ex. en produkt eller ett företag. Det är dessa associationer som avgör om vi vill köpa varumärket eller inte.

För att bygga ett starkt varumärke – ett varumärke som får människor att vilja köpa det och/eller betala mer för det än för konkurrerande varumärken – måste följaktligen din produkt eller ditt företag kopplas samman med rätt slags associationer. Vissa av tankarna, känslorna och attityderna får nämligen inte människor att vilja köpa eller betala mer, hur positiva de än kan tyckas vara. Och omvänt; andra associationer som spontant upplevs vara meningslösa eller t.o.m. negativa kan mycket väl vara de viktigaste skälen bakom människors val av varumärke.

Hur du tar reda på vilka de mest säljdrivande associationerna är i just din bransch och på dina marknader har jag skrivit om tidigare. Men sen då? Hur gör du för att skapa eller förstärka de mest gynnsamma, alltså de mest säljdrivande, varumärkesassociationerna?

När jag arbetar med varumärkesutveckling fokuserar jag på fyra tätt sammanlänkade beståndsdelar. Vi kan kalla dem för varumärkets varför, hur, vad och vem. Eller för att snitsa till det lite, varumärkets 4 S: Syftet, Sekten, Saken och Sagan.
_

SYFTET: Varför ditt varumärke finns är mycket intressantare och mer inspirerande än vad det är för slags produkt eller hur väl varumärket presterar jämfört med konkurrenterna. Och med varför menar jag det större syftet: varumärkets övertygelse, ideologi och existensberättigande. Alltså syftet bortom varan, tjänsten eller idén.

Syftet berör oss nämligen på ett betydligt djupare plan än t.ex. produktegenskaper, produktfördelar och USP:s. Det tilltalar de delar av vår hjärna där våra känslor finns, där vår motivation skapas och där alla våra val görs. Om vi sympatiserar med syftet skapas mycket starka emotionella band till varumärket – band som leder till att varumärket blir meningsfullt för oss på ett sätt som varans eller tjänstens grundfunktionalitet och -nytta aldrig kan bli. Kort sagt, vi känner samhörighet med varumärket och gör i bästa fall varumärkets syfte till vårt eget.

”People don’t buy what you do, they buy why you do it” upprepar ledarskaps- och marknadsföringsinspiratören Simon Sinek i sitt TED-tal, samt i boken Start With Why. Och Guy Kawasaki, tidigare chief evangelist på Apple, konstaterar: ”If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.”

Författaren, Harvardprofessorn och styrelseproffset Bill George är inne på samma spår när han hävdar att: The best-kept secret in business is that mission-driven companies create far more shareholder value than do financially driven firms”.

Kort sagt: Erbjud människor något att tro på, inte något att köpa.
_

SEKTEN: Vi människor är sociala djur och eftersträvar intuitivt bl.a. att förstå oss själva och världen omkring oss samt att bli accepterade och uppskattade av andra (främst av de vi själva uppskattar och bryr oss om). Allt vi gör, varje beslut vi fattar, påverkas m.a.o. av andra människor – vare sig de är närvarande eller inte.

Det gäller så klart också varje val av varumärke. Att människor väljer att köpa eller inte köpa ditt varumärke beror i hög grad på hur de förhåller sig till skaran av människor kring varumärket: de som företräder det offentligt, de som säljer det till dem och, inte minst, de som redan köpt varumärket.

I de flesta fall (det finns några undantag) är det alltså människorna kring varumärket som, i betydligt större omfattning än t.ex. reklamen, påverkar hur ditt varumärke uppfattas. Den företags-/varumärkeskultur som präglar hur varumärkets företrädare beter sig sinsemellan, gentemot kunder och resten av omvärlden avgör bl.a. om vi känner förtroende för varumärket och om vi upplever en personlig relation till det. Och i en värld där allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden är kulturen – alltså vilka människorna är och hur de agerar – många gånger både den mest påtagliga skillnaden mellan olika varumärken och det som är svårast för konkurrenterna att kopiera.

Varumärken som är väl förankrade i en stark kultur representeras av människor som delar en sektliknande gemenskap. (Med ”sekt” avser jag den ursprungliga, vidare betydelsen: En grupp människor som är sammanbundna med någon ideologi eller någon/några ledare.) Och de kunder som gjort syftet till sitt eget, och som känner samhörighet med kulturen, väljer att ingå i sekten. De blir varumärkets fanbärare, dina bästa säljare, och kommer att sprida det vidare till sina vänner och bekanta. De kommer att söka bekräftelse och positiva upplevelser genom varumärket. Deras toleransnivå för fel och misstag kommer att vara mycket hög. Och skulle någon utanför sekten komma för sig att påpeka någon av varumärkets brister, kommer de att försvara det med näbbar och klor.

Glöm inte: Framgång är en laginsats. (Misslyckas går däremot bra att göra på egen hand.)
_

SAKEN: När Mark Parker tog över vd-rollen på Nike frågade han Steve Jobs om han kunde ge några tips. ”Tja, egentligen bara ett”, svarade Jobs. ”Nike gör några av världens bästa saker. Produkter som man trånar efter. Men ni gör också en massa skit [crap]. Gör dig av med skiten och fokusera på de bra sakerna.”

För att bygga ett starkt varumärke måste du ha en bra vara, tjänst eller idé. (Jag kan inte komma på några undantag, däremot finns det tyvärr många bra produkter och företag som inte har ett starkt varumärke.) Men ”bra” är inte nödvändigtvis detsamma som ”hög kvalitet” och ”snygg design”. Det är trots allt varken du eller dina konkurrenter som bestämmer vad som är ”bra”. Det gör kunderna. Och ibland kan ”bra” vara en iPhone, ibland ett Ryanair. Knepet är att veta vilka de rätta ”bra sakerna” är för ditt företag och i din bransch.

Men det handlar också om att vara konsekvent. Misstaget många företag gör är att förväxla vad företaget kan göra med vad det borde göra. Kan handlar om vad, borde handlar om varför. Ett affärsflygbolag som Continental kan också vara ett lågprisbolag, Continental Lite. Men det borde inte vara det. (Continental Lite-experimentet kostade en halv miljard dollar och äventyrade hela koncernen.) Dove kan göra ”det första hudvårdande diskmedlet” men det innebär inte att Dove borde göra det. Och Apple kan, som i slutet på 1990-talet, tillverka och sälja 250 olika produkter. Men det är inte vad Apple borde göra.

”I allt från presidentkampanjer till försäljning av jordnötter – fokus vinner”, konstaterade positioneringsgurun Al Ries. Till det vill jag addera Steve Jobs visdomsord:

”Människor tror att fokus betyder att man säger ja till de saker man måste fokusera på. Det betyder det inte alls. Fokus betyder att säga nej till hundratals bra idéer som finns därute. Det betyder att välja med omsorg.”

Alltså: Gör rätt sak och gör saken rätt.
_

SAGAN: Människan är en berättande art. Vi berättar om oss själva och om andra. Vi berättar om vår syn på världen och hur vi upplever den, om våra drömmar och farhågor. Och genom alla dessa berättelser formas din och min identitet. Vi är i mångt och mycket summan av våra egna berättelser och andras berättelser om oss.

Varumärken är naturligtvis inget undantag. Hur ditt varumärke uppfattas är summan av berättelserna om varumärket. Och det är den sagan dina kunder använder som ett slags socialt och kulturellt smörjmedel; passar sagan vår syn på oss själva och hur vi vill att andra skall se oss, passar också varumärket oss. (Ja, det gäller även inom business-to-business.)

Därför är det viktigare vem varumärket är än vad det är. Det är varumärkets saga, inte dess specifikation, som gör varumärket till en personlighet. Det är sagan, inte specifikationen, som ger varumärket en själ och mening. Och det är sagan, inte specifikationen, som placerar varumärket i sitt rätta sociala och kulturella sammanhang.

Framtidens succéprodukter är de som bäst berättar om äventyr, lycka, fara och drama, spår Rolf Jensen i boken The Dream Society. Framtidens ledare är de som bäst berättar de historier som ger mening och innehåll åt livet, konstaterar han.

De bästa sagorna är de som stimulerar vår fantasi, de som inspirerar oss. De bästa sagorna flirtar med våra känslor, drömmar och vår önskan – inte med vår logik. Och de bästa sagorna är de som är sanna – men inte nödvändigtvis sanna i bemärkelsen att de återger faktiska skeenden eller förhållanden. De är sanna för att de upplevs äkta och trovärdiga för varumärket. Men också för att de är konsekvent berättade, i allt och av alla som kan sammankopplas med varumärket.

Ditt varumärkes sanna saga utgår från syftet, den framförs konsekvent av sekten och bevisas med saken. Och som alla bra sagor består den av motpoler, t.ex. gott och ont, mod och rädsla, kärlek och hat. Den berättar alltså inte bara vad varumärket står för och vill, det är minst lika viktigt att sagan förmedlar vad varumärket är motståndare till.

Trots allt: Det bästa sättet att sprida en idé är med en riktigt bra berättelse.

När du kan beskriva ditt varumärkes fyra S på ett inspirerande, trovärdigt och gärna annorlunda sätt har du en mycket bra utgångspunkt för ditt strategiska och taktiska varumärkesarbete. Var för sig är S:en pusselbitar som bara avslöjar en del av helheten, men lyckas du få bitarna att passa ihop framträder en ganska komplett bild av hur du kan bygga eller förstärka ditt varumärke.

Ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.
_

Tillägg den 29 augusti 2011: Jag har skrivit om min modell som ligger till grund för Varumärkets 4S, och som jag har mycket goda erfarenheter av vad gäller att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå vidden av varumärkesarbetet. Jag kallar modellen för »Varumärkets sammanhang«.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Vad gör ett varumärke starkt?

I mitt förra inlägg avslöjade jag topplistan över de varumärkesassociationer som, i generella termer, driver försäljning inom business-to-business (b2b). I det här inlägget belyser jag tre mer allmänna lärdomar om vad som krävs för att bygga ett starkt varumärke, inom både b2b och b2c. Alltså ett varumärke som driver försäljning eller motiverar ett högre pris.

Efter snart 20 års forskning och ett stort antal analysprojekt – i en mängd olika branscher och marknader – har Johan Anselmsson och Niklas Bondesson (f.d. Persson) på Lund Brand Management Group vid Lunds Universitet skaffat sig unika och värdefulla insikter i vilka varumärkesassociationer som de facto driver försäljning. Det vill säga vilken sorts tankar och känslor om ett varumärke som inte bara gör det gillat, utan gillat förr rätt saker.

(Om du inte läst inläggen Därför köper dina kunder (b2c), Därför köper dina kunder (b2b) och Känner du till ditt varumärkes fulla patential? föreslår jag att du gör det innan du fortsätter.)

Deras lärdomar kan kokas ner till tre huvudpunkter.

1. Ett starkt varumärke byggs av både hårda och mjuka byggstenar
Varumärkesassociationer kan, grovt förenklat, delas in i hårda och mjuka byggstenar. De hårda handlar om sådant som möter köparens funktionella behov, och har därför ofta med själva varan eller tjänsten att göra. Konkreta exempel är hållbarhetstiden på bröd, bränsleförbrukningen på en bil, kontrasten på en teve, den formella kompetensen hos en advokatbyrå eller bredden i en byggfackhandels produktsortiment. De mjuka byggstenarna handlar mindre om hur varan eller tjänsten presterar och mer om hur varumärket, eller företaget bakom, uppfattas. Till exempel om det förväntas vara prestigefullt, roligt, omtänksamt eller inspirerande.

I alla studier som Niklas och Johan genomfört har det visat sig att de mjuka byggstenarna har minsta lika stor och oftast större betydelse än de hårda. Det kan kanske tyckas strida mot sunt förnuft att ett företags kärnkompetens eller en produkts kvalitet spelar mindre roll än, låt säga, att köparen upplever en gemenskapskänsla med varumärket. Men betänk att de flesta produkter på de flesta marknader allt oftare saknar för köparen relevant, rationell särprägel. Inte minst i mogna branscher har de största konkurrenterna mer eller mindre liknande erbjudanden vad gäller de viktigaste grundfunktionerna, varför den sortens egenskaper generellt betraktas som hygienfaktorer. Då är faktiskt good enough oftast just det: Good enough.

Men även i branscher där det förekommer faktiska skillnader mellan produkterna visar det sig att skillnaderna många gånger kan vara svåra att uppfatta och uppskatta. Det beror kanhända på att köparna tenderar att, trots skillnaderna, fortsätta att välja leverantör eller varumärke på samma sätt och grunder som de alltid har gjort. Om de faktiska skillnaderna inte görs meningsfulla för kunden, är skillnaderna kort och gott meningslösa.

Kan du t.ex. avgöra den relevanta skillnaden i teknologi mellan en tvättmaskin från Electrolux och en tvättmaskin från Cylinda? Vad är förresten relevant att jämföra när du skall välja tvättmaskin?

Istället är det i regel köparens samlade tankar om och känslor för varumärket som blir det avgörande beslutsunderlaget. Dessa ytterst subjektiva förväntningar på varumärket kan ha sin grund i allt från egna erfarenheter av företaget eller produkten, andras rekommendationer, företagets eller varumärkets allmänna rykte eller dess reklam.

Några exempel på mjuka byggstenar som i Johans och Niklas analyser visat sig vara viktiga vid valet av varumärke är ”energi” samt ”nytänkande och framåtanda” (resor), ”varmt och omtänksamt” samt ”gemenskapskänsla” (livsmedel), ”roliga att arbeta med” (verkstadsindustri).

Skälet till varför de mjuka byggstenarna så ofta är de starkaste säljdrivande faktorerna beror dock inte enbart på allmänt bristande funktionalitets- och kvalitetsdifferentiering. Ett annat och mycket mer djupgående skäl är att vi människor alltid fattar beslut med våra känslor, även när vi tror oss vara rationella (sanningen är att vi i efterhand rationaliserar våra redan emotionellt grundade val). Att det är så beror på grundläggande mänskliga mekanismer, vilket bevisats av bland andra Daniel Kahneman för vilket han belönades med Nobelpriset i ekonomi år 2002.

Kort sagt, vi väljer med hjärtat men motiverar med hjärnan.

Även om våra beslut styrs av våra känslor är de rationella argumenten viktiga – de behövs för att köparen skall kunna rationalisera sitt beslut i efterhand. Men tyvärr kommunicerar många företag enbart hårda byggstenar, de mjuka hamnar i skymundan. När Niklas och Johan undersökt vad företag anser är de viktigaste argumenten för att skapa ett starkt varumärke (inom b2b och b2c) svarar 1 av 3 ”produktkvalitet” men bara 1 av 20 anger någon form av känslomässig aspekt. Det samma gäller mätning: Hela 64% av företagen mäter uppfattad kvalitet, endast 22% uppger att de mäter någon form av varumärkespersonlighet.

För att bygga ett starkt varumärke måste alltså både hårda och mjuka associationer komma i spel. Det är först då ditt varumärke har de bästa förutsättningarna för att bli mer värdefullt än konkurrenternas, d.v.s. generera större intäkter och högre vinster.

2. Varumärkets sociala roll är underskattad
En särskilt bortglömd mjuk byggsten är den sociala aspekten. Förenklat kan ett varumärkes sociala roll ta sig uttryck på två olika sätt.

För det första handlar det om hur vi köper, använder eller vill förknippas med ett varumärke för att signalera en viss identitet eller status gentemot oss själva eller vår omgivning. Vanligtvis förknippas ”status” endast med lyx- och livsstilsvarumärken, men Johans och Niklas studier visar att social status har betydande intäktsdrivande inverkan i de allra flesta branscher.

Ta dagligvaruhandeln som ett exempel. Där finns ett antal kedjor som uppfattas som i princip likadana på de flesta punkter. Det enda som skiljer dem åt, och som i slutändan förklarar varför en viss kedja inte når upp till den marknadsandel som den borde ha (baserat på övriga variabler), är den upplevda sociala statusen. Eller, rättare sagt, avsaknaden av social status. Dagligvarukedjan upplevs nämligen som lite skämmig att handla hos.

Samma fenomen förekommer också på produktnivå. Ett konkret exempel är ris, en kategori som saknar varumärken som upplevs ge status i umgängeskretsen. Ändå väljer många konsumenter att inte köpa ris från Euroshopper. Skälet är, enligt analyserna, att varumärket inte upplevs stämma överens med den bild konsumenterna har av sig själva eller vill signalera till andra. (Det finns också konsumenter som köper Euroshopper-ris men häller över och förvarar det i snyggt designade glasburkar.)

Poängen är alltså att status inte alltid har betydelse i enbart positiv bemärkelse. Avsaknaden av status kan vara ett allvarligt försäljningshinder – en slags ”skäms-faktor”. De varumärken som fått en skäms-stämpel kommer att ha mycket svårt att locka till sig nya kunder, oavsett vilka förändringar i det fysiska erbjudandet de än gör.

Också i b2b-sammanhang spelar status en avgörande roll för kundernas val. Till exempel visar den meta-studie som Niklas och Johan genomfört, och som jag presenterade i mitt förra inlägg, att ”prestige och status” är en av de tre mest intäktsdrivande, generella associationerna inom b2b – betydligt mer intäktsdrivande än t.ex. produktkvalitet och sortimentsbredd. Ett annat exempel, hämtat från en klassisk industribransch, visar att det är mer avgörande för kundernas inköpare att kunna förknippas med en viss prestigefull leverantör än t.ex. vilken produktkvalitet och expertis leverantörerna upplevdes ha.

För det andra handlar varumärkets sociala roll om känslan av att varumärket för oss samman och skapar gemenskap. Apple, Jeep och Harley-Davidson är tre typiska exempel på varumärken runt vilka det uppstått en tydlig s.k. brand community. Medlemmarna i en sådan gemenskap kan träffas och umgås i verkligheten eller på nätet, men gemenskapen kan lika väl vara av mer psykologisk karaktär. Till exempel visade en studie av mobiltelefonvarumärken att den psykologiska känslan av gemenskap hade betydligt starkare inverkan på konsumenternas val av varumärke än prestandan på olika funktioner i telefonerna, som kamera, blixt, musikspelare, pekskärm, osv.

Den psykologiska känslan av gemenskap har visat sig vara viktig också inom b2b, där den på taktisk nivå kan skapas med alltifrån golftävlingar och andra events till seminarier och formella kundutbildningar. Till exempel har Caterpillar varit duktigt på att bygga en brand community som både de anställda och kunderna vill vara en del av. Och enligt Niklas och Johans analyser drivs försäljningen i bl.a. förpacknings- och kontorsmöbelbranscherna i betydligt högre grad av den psykologiska gemenskapskänslan än av t.ex. upplevd leveransduglighet och faktiska garantier.

Tyvärr underskattar som sagt många företagsledare, entreprenörer, marknadsförare och säljare varumärkets sociala roll. Endast 3 av 10 företag mäter och utvärderar systematiskt vilken social roll deras varumärke spelar för kunderna. Med svenska företag är det ännu värre ställt: endast 1 av 10.

Det gör varumärkets sociala roll till en outnyttjad intäktsdrivande möjlighet.

3. Det är ofta olika saker som får kunderna att vilja köpa respektive betala mer
Ända sedan det började talas om varumärken för snart trettio år sedan har det vedertagna tecknet på ett starkt varumärke varit att det kan ta ut ett högre pris än konkurrenterna. Ändå lämnas ofta just prisfrågan utanför den strategiska analysen och beslutsfattandet kring varumärket. Istället är det vanligt med tongångar som ”höjer vi priset tappar vi kunder” eller ”vi kan inte höja priset eftersom det i slutändan ändå är handeln eller leverantörerna som bestämmer såväl slutpriset som vår prispremie”.

I vissa fall är det naturligtvis sant. Men därmed inte sagt att det skulle vara mindre viktigt att förstå exakt vad det är kunderna är beredda att betala mer för. Ytterst få branscher är nämligen så prislåsta att kunderna kategoriskt vägrar att acceptera ett prispremium. Konsten är alltså att ladda ditt varumärke med exakt de rätta associationerna. Och det gäller förresten oavsett om du kan eller har för avsikt att ta ut ett högre pris eller inte. För om du kan få kunderna att vilja betala mer men inte höjer priset, har du laddat ditt varumärke med mer värde för pengarna.

En mycket viktig varumärkesaspekt som Niklas och Johan har bevisat med sina varumärkesanalyser är att det ofta är olika associationer som får kunderna att välja ett varumärke (volympremie) och att betala mer för ett varumärke (prispremie). Det som i generella termer driver prispremie är vilken roll varumärket har socialt. Analyserna visar nämligen att kunderna är beredda att betala mer för varumärken som förknippas med ”status” (fastigheter och områden/platser), upplevs som ”coola” (mobiltelefoner), ”sofistikerade” (resor), ”inspirerande” och ”roliga” (livsmedel), ”kreativa” och ”spännande” (stålleverantörer), samt för att varumärket gör reklam som målgruppen gillar. Det som i generella termer får människor att vilja köpa (volympremie) är funktionsnära associationer som ofta har med pålitlighet och riskreducering att göra. Till exempel lockas kunderna att köpa varumärken som uppfattas vara ”prisvärda” (mobiltelefoner), ”genuina” (livsmedel) och ”man-vet-vad-man-får” (resor). Att uppfattas som för unik hämmar faktiskt i många fall varumärkets volympremie, vilket är intressant att fundera över med hänsyn till hur ofta unicitet betonas som den avgörande faktorn för framgångsrik positionering och differentiering.

Att det är olika varumärkesassociationer som driver pris- och volympremie kan m.a.o. vara bra att ha i åtanke beroende på om din främsta utmaning är att vinna eller försvara marknadsandelar (volympremie) eller att motivera varför dina varor och/eller tjänster kostar mer än konkurrenternas (prispremie).

Beroende på ditt företags affärs-, varumärkes- och marknadsföringsstrategi handlar det alltså om att lyfta fram olika saker. Eller i den bästa av alla världar: Hitta en trovärdig, möjlig och hållbar association som både driver vilja att köpa och motiverar ett högre pris.

Tillägg den 30 maj, 2011:
Vill du veta hur du skall gå till väga för att bygga ett starkt varumärke, läs om Varumärkets 4S.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Inlägget är författat i samarbete med Docent Johan Anselmsson och Doktor Niklas Bondesson och delvis baserat på artikeln ”Put Your Brand to Work and Boost Revenues”, Lund Research Insight, Lund University School of Economics and Management, 2011 (PDF, sid 4-10).
Fingrarna är fotograferade av
 Beata Modigh.

Om du fortfarande undrar hur reklam fungerar kan du sluta med det nu

Gästinlägg av Dan Landin

När jag först började skriva det här gästinlägget var jag på krigsstigen. Yxan var uppgrävd, fingerfärgen framme och jag hade hittat ett ämne som jag tyckte var som klippt och skuret för en “vi-som-verkligen-fattar-vs-det-bakåtsträvande-byket”-text. Något om boxare i olika ringhörnor, flugviktare mot tungviktare och en snabb, elak knock. Jag kände mig nöjd.

Ända tills jag kom på att det hade blivit precis lika pubertalt som det låter. Och att om det är något bloggosfären behöver kanske det inte är ytterligare en indignerad smocka, allra minst på den här hedersknyffelbloggen.

Så istället vill jag dela med mig av ett stycke lycka. Ämnet är fortfarande detsamma, bara uttryckt en aning mjukare:

Jag är kär.

I en skäggig australiensare som heter Spike.

Egentligen heter han inte Spike utan Michael. Men det var kärlek vid första ögonkastet, det lovar jag. Vid andra daten föll jag pladask och tredje gången var jag fullkomligt förlorad. För det var då han fullbordade ett crescendo av förförelse med ”The Gear Model of Advertising – Modelling Human Response to Advertising Stimuli” (International Journal of Market Research, 2009, 51:3).

En nördig sorts kärlek, jag vet.

Michael F. Cramphorn är något så ovanligt som en praktiker med ena hjärnhalvan fast rotad i forskningen. Han är en marknadsundersökare som, märkligt nog till skillnad från de flesta andra marknadsundersökare, tycker att det kan vara viktigt att förstå hur människor faktiskt fungerar och, i en förlängning, påverkas av yttre stimuli som reklam.

Så medan vi andra har lallat runt på våra byråer, marknadsavdelningar, ryggdunkarjippon, trendseminarier, bloggar och twitterfeeds med våra oneliners och från-höften-åsikter har han publicerat en rad artiklar i Journal of Advertising Research och International Journal of Market Research som borde vara obligatorisk läsning för alla som arbetar med reklam i någon form. Det nyss nämna alstret, ”The Gear Model”, är kronan på verket.

Till att börja med baserar han inte sina slutsatser på vilka knattedata som helst. Spana in den här uppställningen:

  • 113 018 respondenter i
  • 48 länder som har svarat på frågor om över
  • 50 aspekter på reklam för
  • 350 varumärken inom
  • 150 typer av produkter och tjänster och
  • alltihop insamlat sedan 1991 till idag.

Denna mustiga mylla av data kör han sedan genom faktoranalys, regressionsanalys och strukturella ekvationer – vilket på ren svenska betyder att slutsatserna är att lita på. Resultatet är robust och hederligt. Det är kunskap, inte tyckande. Det är också helt i linje med det man nu vet om känslolivets och det undermedvetnas betydelse för vårt beslutsfattande. Och det är inte några trappor, spindlar eller heatmaps så långt ett fuktigt öga når. Ut kommer istället ”the Generalised Advertising Response (Gear) model”, en modell som till stor del förklarar hur reklam påverkar människors köpintention och som gäller i stort sett all reklam oavsett varumärke, bransch och genre (jodå, han har testat det också).

”Ajabaja”, vreser då den rättrådige, ”vad folk säger att de ska göra är minsann inte detsamma som vad de sedan gör!”. Men Cramphorn är ingen dumskalle. Han är väl införstådd med invändningen men motiverar ändå valet av köpintention som beroende variabel på två sätt. För det första är forskningen tudelad i dagsläget vad gäller korrelationen mellan köpintention och faktisk försäljning. För det andra, och av större intresse, menar han att det bästa och egentligen enda effektivitetskravet man kan ställa på reklamen i sig, är att den ska få människor att vilja köpa varumärket i fråga. Huruvida de sedan faktiskt gör det påverkas av en lång rad faktorer som ligger bortom reklamens kontroll och realistiska uppgift, det vet vi alla.

Så vad kommer han fram till?

Det enda som egentligen gör Cramphorns arbete rättvisa är att läsa artikeln själv, men de viktigaste sammanfattande punkterna skulle kunna lyda så här:

  • Myten om AIDA(S) och andra beslutshierarkimodeller avlivas en gång för alla, medelst hänsynslösa fakta på bordet. Det finns ingen hierarki; saker händer samtidigt i hjärnan.
  • Faktabudskap och nyheter i reklamen driver i sig varken uppmärksamhet eller köpintention.
  • Helt avgörande för huruvida reklamen ska öka människors köpintention, d.v.s. vara effektiv i Cramphorns mening, är att den förstärker varumärkesrelationen (”the brand-person relationship”), alltså den känslomässiga närhet man känner till varumärket. Med andra ord påverkar reklamen sällan köpintentionen direkt utan tar vägen via varumärket; en till synes lika självklar som viktig iakttagelse som nästan alla ändå tycks glömma bort där ute i ”verkligheten”.
  • Den absolut viktigaste drivkraften bakom en eventuell förstärkning av varumärkesrelationen är i sin tur reklamens sevärdhet (”watchability”), som beror på tre saker: människorna i reklamen, hur underhållande reklamen är och, då det är aktuellt, vilken musik som används.
  • En persons nuvarande varumärkesrelation och användning av varumärket har stor betydelse för hur påverkad hon blir av reklamen. Användare är t.ex. mer positiva och lättpåverkade än icke-användare.
  • En ökning i köpintentionen stärker i sin tur varumärkesrelationen och skapar därmed en positiv spiral mellan varumärkesrelation och köpintention.
  • Tråkig, icke sevärd reklam påverkar inte varumärkesrelationen negativt; det är ”bara” pengar i sjön.

Jaha?

Visst, för den här bloggens läsare ter sig nog de flesta punkterna som självklarheter eller åtminstone intuitivt riktiga. Och visst, många på reklambyråer, t.ex. där jag själv jobbar, skulle säga att de alltid vetat och arbetat efter mycket av det här. Men jag tycker ändå att det finns tre viktiga lärdomar att göra som jag tänkte avrunda med, assisterad av några kända röster.

  1. ”Sunt förnuft är de fördomar vi samlat på oss vid 18 års ålder.” — A. Einstein
    Alltför många som köper, skapar och mäter reklam gör det utifrån förlegade mytbildningar om hur reklam och människor fungerar. De tror att det de gör är sunt förnuft och att det inte bygger på någon modell. Men som Paul Feldwick så riktigt påpekar i ”Exploding The Message Myth” så har människor alltid en modell till grund för vad de gör, oavsett om de tror det eller ej, och de som inte vet vad den är förblir slavar åt den.
  2. “Schack är det största slöseriet med mänsklig intelligens som försigår utanför en reklambyrås väggar.” — R. Chandler
    Cramphorn visar att vi kan sluta tro att reklam skulle vara för svårt att kartlägga med akademiska metoder, att varje kampanj, bransch och utmaning är unik och att reklam är konst som till varje pris inte får fjättras i analysbojor. Jo, reklam är en skapande aktivitet besläktad med konst. Jo, det finns en x-faktor. Men. Generaliserbarheten i The Gear Model är imponerande och visar att det faktiskt går att ackumulera kunskap på ett vetenskapligt sätt även inom vårt gebit, precis som inom de flesta andra yrken. Så låt oss visa att R. Chandler hade fel.
  3. “Varje morgon när jag stiger upp slits jag mellan en lust att förändra världen och en lust att njuta av världen. Det gör det svårt att planera dagen.” — E. B. White
    Sist men inte minst, konsekvenserna. De insikter som neurologi och psykologi har givit oss de senaste decennierna om hur viktiga känslorna och det undermedvetna är för hur vi fattar beslut och påverkas av reklam är i och med Cramphorns arbete (och flera andras) empiriskt bevisade på ett sätt som är svårt att förneka. Då borde det rimligen få en hel drös konsekvenser för hur reklam planeras, skapas, testas, köps och utvärderas. Huruvida det faktiskt händer återstår emellertid att se; förändring är ju krävande. Allt jag vet är att ingen annan kommer att göra det åt oss. Så innan vi går ut och förändrar världen, låt oss njuta av den än en gång såsom den ter sig genom Cramphorns stålbågade glasögon – The Gear Model i all sin prakt med kausaliteter, vikter och hela baletten.

That’s love.

_
P.S. Bento-lådorna är gjorda av Sakurako Kitsa.

Efter 18 år i reklambranschen, de senaste som delägare på reklambyrån Åkestam Holst, arbetar Dan sedan hösten 2011 som Strategic Director & Planner på Coop. Ett jobb han aldrig trodde han skulle ta men är glad att han gjorde. Och ett jobb där det inte saknas utmaningar, kan man lugnt påstå. Dan söker sanningen om allt och skäms inte för det.

_

Relaterat:

Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart

Gästinlägg av Johan Östlund

När jag antog utmaningen att flytta till DDB:s kontor i Tokyo, gjorde jag det plågsamt medveten om min bristande förståelse för det komplexa systemet av sociala koder som förklarar mycket av det vardagliga, mänskliga beteendet i Japan. Och med tanke på att jag, i rollen som Director of Behavior Planning, förväntas utveckla byråns och kundernas förmåga att mer effektivt påverka människors beteenden i önskad riktning, kan min placering tyckas vara nästintill paradoxal.

Samtidigt har den senaste tidens forskning lett till en smärre revolution för vår förståelse av det mänskliga beteendet – inte minst Daniel Kahneman och Amos Tversky’s arbete inom Behavioural Economics (översatt till Psykologisk Ekonomi). Till exempel vet vi numera att ditt och mitt beteende är precis lika förutsägbart, oavsett om du råkar vara japan och jag svensk.

Det finns m.a.o. hopp om att jag klarar av jobbet.

I det här inlägget vill jag sammanfatta mina viktigaste lärdomar från den psykologiska ekonomin, samt bidra med ett antal konkreta frågeställningar som du kan använda i ditt dagliga arbete för att påverka beteenden i rätt riktning för ditt varumärke.

Som Micco redan har lagt ut texten om vid ett antal tillfällen måste alla vi som arbetar med efterfrågeskapande aktiviteter tanka om – och tanka rätt – vad gäller hur människor de facto fungerar och fattar beslut. Dilemmat är att nationalekonomin under ett antal decennier, och mycket framgångsrikt, har sålt in idén (jag börjar osökt tänka på filmen Inception) om att människan är en rationell agent som fattar medvetna, strikt rationella beslut – givet att tillräcklig information finns tillhands – oavsett om vi handlar en bil, ett hus eller frukostflingor. En tankevärld som vi, bisarrt nog, fortfarande är fångade i. Senast i dag fick jag en uppdragsbrief från ett av världens största och mest sofistikerade konsumentvarumärken som helt och hållet utgick från tanken om den rationellt beslutande människan.

En ”sanning” som den psykologiska ekonomin alltså nu har skjutit i sank.

Miljoner år av darwinistisk evolution har programmerat vara hjärnor att arbeta så effektivt och resurssparande som möjligt. Och det bästa sättet att göra det är att handla via instinkter. Vi kallar dessa handlingsinstinkter för ”mentala tumregler”; Kahnemann och Tversky kallar dem ”heuritics”. Finessen med tumreglerna är att de förenklar kognitivt processtunga uppgifter, som t.ex. att köra bil, korsa en trafikerad väg och navigera genom ICA Maxi’s hyllmetrar. Vi behöver helt enkelt inte tänka aktivt. Utan dessa tumregler skulle många vardagssysslor sannolikt göra oss paralyserade.

Men den psykologiska ekonomin visar att de mentala tumreglerna också kommer med en oväntad baksida: De förvränger informationen för oss. Eller som den finansiella matematikern och författaren Nassim Taleb utryckte det under fjolårets DLD-konferens:

Du kan aldrig lita på människors förmåga att hantera information.

Av alla tumregler som sätter käppar i våra mentala hjul finns fem som är viktigare än de övriga. Det är dessa fem som gör det mänskliga beteendet förutsägbart, och som du kan utnyttja i ditt varumärkesarbete. På gott och ont, skall tilläggas.

1. ANCHORING
På samma sätt som gässlingen blir starkt fäst vid den första saken de ser i sin omgivning, klänger sig vår mänskliga hjärna fast vid godtyckliga (arbiträra) associationer – framför allt initiala associationer eller associationer som kommunicerats i media. Dessa formas snabbt och cementeras i vår uppfattningsvärld vilket innebär att vår första ”uppfattning” har en mycket stark påverkan på vårt beteende på både kort och lång sikt.

Anchoring förklarar bl.a. fenomen som att människor tror att det är mer sannolikt att de dör i en flygolycka än i andra och statistiskt mer riskabla aktiviteter, som t.ex. hejdlöst solande på utlandssemestern (hudcancer) eller på väg till flygplatsen (bilolycka). Flygkrascher rapporteras helt enkelt oftare i media.

Men också varför en person som flyttar till en ny stad bedömer bostadspriserna på basis av vad hon betalade för sin bostad på den föregående bostadsorten, även om genomsnittspriset för en bostad skiljer sig avsevärt mellan orterna.

Anchoring förklarar även effekten av detaljisternas stenhårda satsningar på ”rea”, ”gratis” och ”extra-” – signalerna fungerar nämligen som irrationella hot-buttons som får oss att glömma de finansiella minussidorna med köpbeslutet (hur ofta har man inte själv köpt den där extra skjortan bara för att den var på rea just nu?).

För att utnyttja anchoring i din affärsvardag, börja med följande fem frågeställningar:

  1. Vilka kraftfulla, nya associationer kan du skapa? (T.ex. Diamanter + Kärlek; Ost + Hamburgare)?
  2. Vilka mentala ankare är frånvarande i din produktkategori eller kundens beslutprocess?
  3. Vilka beteenden kan du adoptera från parallella produktkategorier för att utforma ett nytt ankare för just ditt varumärke?
  4. Vilka nya ritualer skulle ditt varumärke kunna starta – eller finns det befintliga ritualer som du kan förstärka?
  5. Vilket ankare gör det lättare för människor att föreställa sig konsekvenserna av köpbeslutet, alternativt påminna dem om de negativa konsekvenserna av tidigare beteenden som du vill ändra på?

2. FRAMING
Människan har en mental ”blind fläck”. För att kunna prioritera bland all information dechiffrerar vår hjärna betydelsen av våra intryck genom att göra relativa jämförelser. Det här resulterar i att sammanhanget och sättet som ett specifikt erbjudande presenteras har avgörande betydelse hur vårt beteende kommer att påverkas.

Framing förklarar bl.a. varför Rolls Royce säljer fler bilar efter båtmässor; köparen har nyss exponerats för kapitalvaror som kostar mellan fem och tio miljoner. Dryga miljonen för ett stycke brittisk premiumbil framstår m.a.o. som ett riktigt kap.

I den lite mindre skalan förklarar framing varför du med glädje betalar 35 kronor för en kopp kaffe på Waynes Coffee, eller 370 Yen på Starbucks i Hiroo där jag jobbar, trots att kaffet kostar dig maximalt en femma att dricka hemma. Konkurrenterna i omgivningen har helt enkelt motsvarande prissättning – vilket rättfärdigar din njutning till ett kraftigt prispremium.

För att dra nytta av framing i din affärsvardag, börja med följande fem frågeställningar:

  1. Vilket ”problem” kan du rama in på ett nytt satt (ändra referensramen)? T.ex. förändrade Dove referensramen för ”skönhet” med sin kampanj Real Beauty.
  2. Vilken ny referensram, kopplat till ett beteende, kan ditt varumärke skapa? T.ex. som när engelska bartenders frågar ”Still or Sparkling”, vilket markerar att kranvatten inte är en del av referensramen för ditt beslut.
  3. Hur kan ditt varumärke förändra referensramen kring ”upplevt värde”, för att stimulera ett trade-up beteende? (Läs mitt tidigare inlägg: Det räcker inte att ditt varumärke blir valt, det måste bli valt på rätt sätt.)
  4. Vad kan du göra för att rama in – och förstärka – dina varumärkesassociationer via media? T.ex. har Red Bull arbetat aktivt och konsekvent med sina associationer genom att sponsra extremsportsevenemang.
  5. Hur kan du förändra referensramen för människors köpbeslut i din kategori, på ett sätt som förenklar köpet/valet för dem?

3. LOSS AVERSION
Våra hjärnor är programmerade efter riskminimeringsprincipen. I korta drag innebär det att vi blir dubbelt så eländiga av att förlora något som vi blir lyckliga av att förvärva samma sak. Detta har visat sig ha två viktiga konsekvenser:

  • Vi ”utrustar” det vi innehar med en upplåst syn på dess värde.
  • Vi överdriver den upplevda risken för sådant vi inte haft en direkt erfarenhet av tidigare.

Loss Aversion förklarar varför ”pengarna tillbaka-garantier” och ”gratis introduktionsperioder” är effektiva; när du väl har något, är det mycket svårt att lämna tillbaka det (eller avstå från det). Det bästa sättet att få människor att pensionsspara – och samtidigt få dem att spara en högre summa – är att allokera en procent av deras framtida inkomstökningar, istället för en procent av vad de tjänar idag.

Loss aversion förklarar också varför människor tenderar att vara betydligt mer varumärkeslojala i s.k. högriskkategorier.

För att utnyttja den mentala tumregeln loss aversion, börja med följande tre frågeställningar:

  1. På vilket sätt kan ditt varumärke förebygga att förluster inträffar, alternativt eliminera upplevda framtida förluster?
  2. Hur kan du leverera ditt varumärke (din vara, tjänst, idé) till människor innan de börjar använda/köpa det ”på riktigt”?
  3. Hur kan du förstärka känslan ”jag vill inte missa tillfallet”?

4. IMMEDIACY BIAS
När vår stackars hjärna översköljs med information väljer den att prioritera det nya. Hur saker och ting känns just i detta nu är extremt viktigt för oss. Vad som är nytt blir viktigare än vad som egentligen kanske är viktigast på lång sikt. Konsekvensen är att vi fattar beslut som favoriserar det kortsiktigt lustfyllda, eller positivt stimulerande, framför långsiktiga belöningar eller eventuella (negativa/positiva) konsekvenser.

Immediacy bias förklarar varför människor är mer benägna att vräka ut pengar på lyxkonsumtion efter att de fått skatteåterbäringen, jämfort med om de har sparat ihop motsvarande summa.

Det förklarar också varför människor är mer benägna att teckna sig för en skadeförsäkring efter att en olycka har inträffat – även om det statistiska oddset för att en ny olycka skall inträffa förblir oförändrat.

Immediacy bias är även förklaringen till varför människor äter fet mat även när de försöker gå ner i vikt; vår hjärna är helt enkelt slav under den omedelbara belöningen.

Vill du utnyttja den här mentala tumregeln i din affärsvardag, börja med följande fyra frågeställningar:

  1. Vilken ny information skulle kunna förstärka eller uppmuntra ett omedelbart beteende?
  2. Hur kan du få en lång process att kännas kortare, eller rent av korta ner den totala beslutstiden?
  3. Hur kan du påvisa omedelbar effekt (alternativt hjälpa till att göra effekten mer konkret på kort sikt)?
  4. Hur kan du göra de små saker som knuffar beteendet i en viss riktning synliga, varje dag?

5. STATUS QUO BIAS
Som vi alla är varse från vår vardag är vi människor vanedjur. Men varför är vi det? Skälet är, som jag antydde tidigare, att vanorna underlättar livet för oss. Att ändra rutiner eller vanor innebär att vi måste tänka. Och ju mer vi repeterar en specifik vana, desto starkare blir dess ”autopilot” hos oss. Ofta är vi inte ens medvetna om vad vi gör. Vi handlar reflexmassigt, även om det ibland har (upprepade) negativa konsekvenser för oss.

Den här mentala tumregeln förklarar varför vi helt enkelt äter mer ju större tallriken är. Men också varför förhandsval har en mycket kraftig inverkan på vårt beteende.

Status quo bias förklarar även varför upp till 80% av bilförsäkringarna är förnyade hos samma företag (åtminstone här i Japan), trots att det sker till kraftigt ökade premier.

För att dra nytta av status quo bias i din affärsvardag, börja med följande fyra frågeställningar:

  1. Vilka automatiska beteenden kan du starta eller förlänga genom förhandsalternativ?
  2. Hur kan du förstärka ritualer (t.ex. genom ljud, doft), som påminner människor om ett visst beteende?
  3. Hur kan du minska ansträngningen för människor att anamma ett visst beteende?
  4. Hur kan du lyfta fram hur jobbigt och onödigt det är att ändra beteende, t.ex. att byta leverantör, för att på satt blockera dina konkurrenter?

Förhoppningsvis kan den här korta (nåja) och kraftigt förenklade sammanfattningen av den psykologiska ekonomin bidra med matnyttiga tankar och idéer. Kanske har du rent av lärt dig något nytt? Och om ämnet var bekant sedan tidigare, hoppas jag att mina exempel och frågeställningar kan bidra till ditt dagliga arbete.

Rubriken på inlägget kommer förresten från ett Business Paper som jag precis har börjat författa. Min ambition är att visa att japaner är precis lika förutsägbara i sitt beteende som alla andra dödliga – vilket alltså den psykologiska ekonomin hävdar. Bara vi gräver tillräckligt djupt.

Och det är där varumärkesarbetet måste börja: På djupet.

Vi måste alla bli bättre på att förstå hur vi människor fungerar. Åtminstone om vi på allvar vill bli bättre på att förändra beteenden i en viss, önskad riktning.

Jag hoppas få anledning att återkomma om sisådär 10 veckor när den lilla pamfletten är färdigskriven. Kanhända finns det en del intressant från den att berätta för dig – om du vill, vill säga.

Sayonara.

Johan Östlund är Director of Behavior Planning på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Johan har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Han har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

small twitter_logo Micco på Twitter

Varumärken är förväntningar

Det här inlägget är en fristående fortsättning på Vad är varumärke?

Ett varumärke är vad människor förväntar sig att det skall vara.

Läs det en gång till.

Ett varumärke är förväntningar. Punkt.

Ett varumärke är alltså inte varan eller tjänsten du köper, inte heller din relation till säljaren eller företaget. Däremot påverkar varan eller tjänsten – liksom dina kontakter med företaget – upplevelsen av varumärket, vilket i sin tur påverkar din förväntan på det. I positiv eller negativ riktning.

Starka varumärken lovar vad de kan hålla. De levererar alltid minst det du förväntat dig, vilket förmodligen gör dig till en lojal kund och därmed sannolikt en lönsam sådan.

Mindre starka varumärken försöker hålla vad de lovar. Men i praktiken lyckas de allt för sällan uppfylla förväntningarna. De kan i och för sig sälja varor eller tjänster i stora volymer, t.o.m. tidvis tjäna pengar, men kunderna är generellt illojala och byter ut varumärket så snart tillfälle ges.

Svaga varumärken lovar många olika saker, eller något som inte berör oss. De upplevs alltså splittrade eller ovidkommande, vilket innebär att vi antingen inte kan eller inte vill ha egentliga förväntningar på dem. De kan sälja på pris och prestanda, men är mycket sårbara mot den konkurrent som lyckas skapa spännande, relevanta förväntningar.

Logiskt, men inte alls rationellt.

Red_Curtain

Saken är nämligen den att våra förväntningar sällan (om någonsin) har med produkten som sådan att göra. Våra behov och önskemål handlar enkelt uttryckt om det som varan eller tjänsten resulterar i, inte vad den är. Mina förväntningar på t.ex. Apple är inte en kraftfull laptop, en billig musikbutik, en rymlig mp3-spelare eller en mobiltelefon med bra ljudkvalitet. Det jag förväntar mig är att Apple alltid skall leverera en överlägsen (och enkel) användarupplevelse, jämfört med varor och tjänster från konkurrerande varumärken.

Dessutom är känslorna kopplade till våra förväntningar olika starka beroende på hur viktig nyttan eller upplevelsen av produkten är för oss. Om jag t.ex. skall köpa en ny bil är mina förväntningar laddade med mycket starka känslor, kopplade till vad jag tror mig behöva och vilja ha, och valet av märke blir motsvarande lika viktigt. Skall jag däremot köpa toalettpapper spelar märket mindre roll, eftersom mina förväntningar på vad toalettpappret skall resultera i är betydligt mindre känsloladdade.

Jämförelsen är förvisso orättvis, i bemärkelsen att en bil är en betydligt större ekonomisk investering än några rullar toalettpapper. Konsekvenserna av mitt val blir större.

Men faktum är att varans pris inte nödvändigtvis står i direkt proportion till dess emotionella värde för oss. Åtminstone inte per automatik.

Tänk Coca-Cola, Google, Lego, Absolut och Cheap Monday.

Poängen är nämligen att våra känslor till, våra förväntningar på och t.o.m. våra upplevelser av ett varumärke kan manipuleras. Nike lyckades göra gymnastikskon till något annat än bara en gymnastiksko, genom att adressera vår önskan att vinna och krossa allt motstånd. När vi köper Nike förväntar vi oss att bli en del av det vinnande laget (om än ute i periferin). Och Harley-Davidson har aldrig sålt motorcyklar. De tilltalar istället den 43-årige advokatens önskan att få ta på sig ett skinnställ, glida ut i obygden och för en stund känna sig lite farlig och rebellisk.

Vilket leder oss till pudelns kärna.

Varumärken som skapar förväntningar som är kopplade till det varan eller tjänsten är, kommer att få det mycket svårt att alltid hålla vad de lovar. Varje gång något i produkten, leveransen eller servicen brister, kommer kunden att uppleva det som att varumärket har brutit sitt löfte.

Varumärken som skapar förväntningar kopplade till det varan eller tjänsten resulterar i, har däremot alla möjligheter att lova vad de kan hålla. Kundens toleransnivå vad gäller enstaka fel och brister i produkten, leveransen eller servicen är mycket hög – så länge de anser sig få den upplevelse eller nytta de förväntade sig.

Enkelt sagt, men svårt att lyckas med.

Dessutom: Ju mindre viktig din produktkategori är för kunderna, desto svårare är det. Men svårt är inte det samma som omöjligt.

Det första steget är att acceptera att ditt varumärke är en metafor för någonting helt annat än din vara eller tjänst. Det är människors förväntningar på en nytta eller upplevelse. Vilken, är något du kan påverka.

Alltså är nästa steg att svara på frågan: Vad har varje person, vid varje tillfälle, rätt att förvänta sig av ditt varumärke?

Beroende på den produktkategori ditt varumärke finns i, och vilka förväntningarna är idag, kan du därefter välja ett av följande fyra strategiska vägval (enklaste strategin först, svåraste sist):

  1. Fokusera på och renodla det ditt varumärke resulterar i (och som på något sätt gör det annorlunda jämfört med konkurrenterna)
  2. Stärka den upplevda viktighetsgraden av det ditt varumärke resulterar i.
  3. Minska viktighetsgraden av det den värsta konkurrentens varumärke resulterar i.
  4. Addera en helt ny nytta och/eller upplevelse.

Och sist, men inte minst, se alltid till att förväntningarna på ditt varumärke är realistiska i förhållande till den upplevda leveransen. Alltså att du inte lovar mer än du kan hålla.

Tillägg den 2 mars, 2010:
Läs den fristående fortsättningen på det här inlägget, Vad är produkten och vad är varumärket?.

_

Relaterat:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Varför ditt syfte är viktigare än din produkt

Gästinlägg av Mats Lederhausen

Jag har tillbringat större delen av min karriär som en sorts affärsfilosof. Jag har funderat mycket på vilket syfte olika företag har med sin existens, och på vilka sätt det syftet är viktigt för företagets målgrupper.

Så som jag ser det, var det aldrig kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten. Inte dess målsättning. Som så många andra institutioner i vår historia så förväxlades mål och medel. Som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, därför blir ofta pengar måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Händelser som kommunismens fall, den ökade transparensen i de globala kapitalmarknaderna och inflytandet från ekonomer som Milton Friedman har bidragit till att forma en uppfattning om att affärsverksamhet enbart handlar om att göra affärer. Men jag tvivlar på att entreprenörer som startar nya bolag får sin kreativitet, inspiration och passion enbart från lusten att tjäna mycket pengar. Drömmen behöver helt enkelt vara mycket större än så. I många fall större än livet självt.

Jag ser tre skäl för ett företag att ha ett syfte som är större än produkten.

För det första: Syftet är kärnan i vem företaget är och det är den kärnan som skapar karaktär och särprägel inom företagets kategori. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som en i mängden.

För det andra: Källan till vår mänskliga energi kommer oftast från idéer mycket större än oss själva. Det är kraften i våra drömmar som får fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda. Och det är dessa människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.

För det tredje: Vi vill att alla institutioner i samhället tar ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag. Bryr du bara om dig själv kommer ingen till slut att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Den vanligaste frågan jag brukar få vad gäller ett företags syfte bortom produkten är: Kommer vi att tjäna pengar om vi gör så?

Det är naturligtvis en relevant fråga. I dagens företagsklimat, där en vd:s förväntade livslängd är kortare än tiden mellan politiska val, är det förståeligt att vd:ar känner ett tryck att producera kortsiktiga resultat, så att de kan förlänga sina mandat och samtidigt förhoppningsvis förbättra framtidsutsikterna för bolagen de leder.

Men dold i den ångestladdade frågan om syftet är lönsamt gömmer sig en intressant paradox.

Vi är skolade i ett mekaniskt, linjärt tankesätt och egentligen inte utrustade för att möta den värld av mångfald vi nu lever i. En värld där det finns kopplingar bortom vår fantasi, och där ordning och kaos ligger närmare varandra än många av oss vill inse. Vi har fått lära oss att ”kavla upp ärmarna”. Vi har lärt oss att om vi är flitiga kommer också belöningen. Och naturligtvis är detta sant – på en allmän nivå. Ansträngning har betydelse. Men vi måste välja vad vi fokuserar på. I en värld av bonusar och belöningar måste vi fokusera på vad vi gör, inte på vad vi får.

De bästa resultaten är nämligen sällan frukten av fokusering på enbart resultatet. Ta kärlek som ett exempel. Vi upplever inte kärlek genom att fokusera på att bli älskade. Samma gäller idrott. Om en atlet enbart fokuserar på att vinna istället för att fokusera på varje slag, skott, steg, sväng, eller vad det än må gälla, kommer han sannolikt att förlora.

Och det samma gäller företag. Så länge du fokuserar på hur företaget på bästa sätt skall tillgodose målgruppernas behov och önskemål kommer vinsten sannolikt att öka. Men företag och människor som enbart jagar pengar får sällan några. Peter F. Drucker brukade säga:

De flesta aktie-analytiker förstår sig inte på företag. De tror att företag gör pengar. Men företag gör inte pengar. De gör skor.

Det här är både problemet med och kraften i syfet. Om du bestämmer dig för att ha ett syfte som väger tyngre än din produkt enbart för att tjäna pengar kommer du att bli besviken. Det kommer inte att fungera. Men om du är äkta. Om du är ärlig, öppen och passionerad beträffande vad ditt företag kan bidra med för att förbättra livet för dina målgrupper, kommer du att bygga starkare relationer, bemötas med större lojalitet och – i slutändan – glädjas åt högre vinst.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE som hjälper företag att identifiera ett syfte som väger tyngre än deras produkt. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

Det här inlägget baseras dels på ett inlägg på min egen blogg, dels på ett inlägg på How Online.