Tag Archives: kärnvärden

painting-colours

Så ger du liv åt ditt varumärke

För ett par månader sedan presenterade jag min modell för framgångsrikt varumärkesarbete, »Varumärkets 4S«. Inlägget fick fantastisk respons. Bland annat skrev Niklas Bondesson, doktor i marknadsföring, på Twitter att de 4S:en är »En sån där holistisk, intuitiv och användbar modell som man önskar man kommit på själv.«

Varumärkets 4S är en förenkling av en mer komplicerad modell som jag brukar presentera som »varumärkets sammanhang«. Den modellen har jag mycket goda erfarenheter av beträffande att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå både vidden av varumärkesarbetet och vilka steg som är nödvändiga för att skapa ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.

Eftersom den vanligaste frågan jag fått om Varumärkets 4S har handlat just om svårigheten att samla ledning och organisation kring varumärkesarbetet tänkte jag i det här inlägget presentera »varumärkets sammanhang« samt resonemanget bakom.

Låt oss börja med resonemanget.

Min uppfattning om ditt varumärke skapas av:

  1. Hur jag upplever varumärkets kommunikation, samt
  2. hur jag upplever varumärkets beteende.

Det ena handlar om allt som sägs, bl.a. reklam och PR. Det andra handlar om allt som görs, alltså både personalens och produktens beteende. (Med produktens beteende syftar jag på både det aktiva beteendet i termer av t.ex. funktion och prestanda och det passiva, alltså varans – och i vissa fall tjänstens – visuella och taktila uttryck.)

Det är summan av kommunikationen och beteendet, eller snarare samspelet mellan dem, som skapar ditt varumärke; det sammelsurium av kunskap, åsikter och känslor som till syvende och sist avgör bl.a. om jag vill köpa det, hur mycket jag är beredd att betala och om jag kan tänka mig att jobba för varumärket (som anställd eller ambassadör gentemot vänner och bekanta).

Den summan kallar jag varumärkesupplevelsen.

Traditionellt har varumärkesarbete utgått från att upplevelsen huvudsakligen skapas med kommunikation, från valet av namn och designen av logotyp till formuleringen av det viktigaste budskapet och kommunikationens tonalitet. Och så är det nog, men bara i undantagsfall. Nämligen de relativt fåtal varumärken som finns i kategorier där skillnaderna mellan produkternas funktionella, visuella och taktila egenskaper upplevs som betydelselösa och där dessutom organisationen bakom varumärket inte har direktkontakt med sina slutkunder, t.ex. Nike (sportskor), Absolut (vodka), Visa (kortkredit) och Ramlösa (mineralvatten).

Men i de allra flesta fallen – och undantagslöst när människorna bakom varumärket har direktkontakt med slutkunden – påverkar varumärkets beteende upplevelsen i betydligt högre utsträckning än varumärkets kommunikation. Eller uttryckt på ett annat sätt: Det spelar ingen roll hur bra reklamfilmen, webbsajten och annonsen är om produkten och personalen inte lever upp till samma nivå.

A.G. Lafley, den förre CEO’n på Procter & Gamble, myntade uttrycket »sanningens två ögonblick«:

Our goal at P&G is to delight consumers at two moments of truth: first, when they buy a product, and second, when they use it.

Alltså kommunicerar framgångsrika varumärken endast ett löfte som de vet att de kan hålla. Därför motsvarar varumärkets beteende alltid minst det jag förväntat mig, vilket gör mig till en nöjd och (sannolikt) lojal kund. Mindre framgångsrika varumärken försöker hålla det de lovat. De lever m.a.o. på gränsen till sin förmåga och riskerar konstant att underprestera mot förväntningarna, vilket leder till besvikelse, misstro och illojalitet. Och misslyckade varumärken lovar olika, irrelevanta eller orealistiska saker vilket upplevs som splittrat, ovidkommande eller opålitligt.

Kort sagt: Varumärkets beteende uppfattas som en kvittens på att de förväntningar kommunikationen skapat också uppfyllts.

Kärnan i samspelet mellan kommunikationen och beteendet är varumärkeslöftet: Den upplevelse varje person alltid har rätt att förvänta sig. Löftet skall alltså omfatta sanningens båda ögonblick: Förväntningarna före köp och upplevelsen (under och) efter köp.

Löftet är m.a.o. inte bara en slogan, payoff eller ett kommunikationstema (men kan också vara det). Det är en utfästelse, ibland sammanfattat i ett motto eller mantra, som måste genomsyra allt företaget säger och gör. Därför är löftet endast trovärdigt och möjligt om det utgår från både varumärkets (önskade) särprägel och de vägledande principer som präglar organisationen bakom varumärket.

Särprägeln är kortfattat det som gör varumärket och/eller företaget annorlunda än alla andra (inom samma kategori). Men tro inte att särprägeln måste vara kopplad till produkten eller produktens prestanda; den kan lika gärna handla om varumärkets attityd och personlighet, om människorna bakom varumärket eller t.o.m. om varumärkets och/eller företagets filosofi och syfte. Faktum är att i takt med att varor och tjänster blir allt mer lika, och köpprocessen allt mer global och transparent, ökar sannolikheten att den enda särprägeln som finns kvar är just människorna i företaget och deras förhållningssätt till varandra, kunderna, den vara, tjänst eller idé som de tillhandahåller, samt till omvärlden i stort. Alltså det som ibland lite slarvigt brukar kallas för »företagskulturen« (och som dessutom är mycket svårare för konkurrenterna att kopiera än en idé, produktegenskap, ett koncept eller patent).

Företagskulturen manifesteras genom de vägledande principer som påverkar alla handlingar och attityder i ett företag, från utvecklings- och designarbetet till kvalitetsfilosofin och serviceandan. Ibland är principerna uttalade och ibland outtalade. Men oavsett vilket har de alltid sitt ursprung i verksamhetens kärnvärden, som undantagslöst etableras uppifrån-och-ner. Främst genom grundarens, ägarens och/eller ledningens attityd och handlingar, vilka i sin tur speglar deras personliga värderingar.

Därför skall principerna formuleras som svar på frågan »Vilka kärnvärden bär vi inom oss och vill utveckla?« och inte som svar på frågan »Vilka kärnvärden borde vi ha?«. (Det är f.ö. olämpligt att formulera de vägledande principerna, eller företagets kärnvärden, med enbart ett eller flera adjektiv, t.ex. »innovativa«, »passionerade« och »kundfokuserade«, dels eftersom orden har olika betydelse för olika människor och dels för att de omöjligen kan beskriva alla nyanser i något så komplext som kärnvärden.)

Tillsammans definierar särprägeln och de vägledande principerna varumärkets riktning – en mer flexibel och uppdaterad variant av Al Ries och Jack Trouts »positionering«. Dilemmat med en tänkt, framtida position är nämligen både att den låser in varumärket till en objektiv oflexibel punkt och att den baseras på ett manipulativt inifrån-och-ut-tänkande. En riktning, däremot, är endast subjektivt sann och medvetet ofullständig, vilket lämnar utrymme och möjligheter för världen utanför varumärket och/eller företaget att bidra till dess utveckling.

I boken Branding enligt Forrest Gump beskriver Per Robert Öhlin varumärkets riktning ungefär så här:

En riktning innefattar positionen, men är samtidigt intuitiv och öppen. Den är något skapande, sökande, ständigt prövande, oavbrutet nyfiken. Men fortfarande fokuserad framåt. En position är rätt, men ökar risken att hamna fel. En riktning är lätt att ta ut och enkel att följa. En position på en karta tolkas lätt som en del av en marknad. Riktning vill sammanfatta hela marknaden, genom att på bästa sätt tolka kundens behov och önskan.

Coca-Colas »The Real Thing« indikerar riktning snarare än en möjlig framtida position, liksom Nikes »Just do it«, Procter & Gambles »Consumer is Boss«, Avis »We Try Harder« och Apples »Think different«.

Varumärkets riktning kan med fördel formuleras som ett manifest. Så här presenterade Tim Cook, Apples nye VD (dåvarande vice VD), företagets riktning i januari 2009, som svar på frågan hur han skulle leda bolaget:

We believe that we’re on the face of the earth to make great products and that’s not changing. We’re constantly focusing on innovating. We believe in the simple, not the complex.

We believe we should […] participate only in markets where we can make a significant contribution.

We believe in saying no to thousands of projects so that we can focus on the few that are meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross pollination in order to innovate in a way others cannot.

We don’t settle for anything other than excellence in any group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change.

Regardless of who is in what job, those values are so embedded in this company that Apple will do extremely well.

Vilket leder oss till syfte och vision.

Syftet är verksamhetens existensberättigande, bortom de varor och tjänster det tillhandahåller. Syftet är varför företaget finns, vad det bidrar med. Syftet är alltså inte »att tjäna pengar« eller »bidra till ägarnas förmögenhet«. (De är båda ett resultat, inte syftet i sig.)

Apples syfte, så som Steve Jobs formulerade det redan 1980, är:

To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind.

Google’s syfte är:

To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.

Och Disney’s syfte sammanfattas med tre ord:

Make people happy.

Syftet är kort sagt ett slags kitt som håller ihop varumärkets olika varor och tjänster, den grundidé som särprägeln, riktningen och de vägledande principerna vilar på. Dock behöver ett syfte inte nödvändigtvis vara unikt. Det är en motiverande faktor, inte en differentierande faktor.

Visionen beskriver vad verksamheten vill uppnå. Hur en vision skall formuleras, om den t.ex. skall vara möjlig att uppnå eller inte, råder det skilda meningar om. Min hållning är att om visionen är »det bästa möjliga utfallet« borde det också vara möjligt att uppnå den. Ett tydligt målsnöre är, menar jag, betydligt mer inspirerande för organisationen än en ogripbar och utopisk framtid.

Om syftet beskriver varför företaget finns definierar visionen, så enkelt och oreserverat som möjligt, vart det är på väg. Därmed definierar visionen verksamhetens strategiska vägval.

En vision kan t.ex. handla om marknadsandelar eller omsättning, som Wal-Mart’s från 1990:

Become a $125 billion company by the year 2000.

Den kan också fokusera på att vinna över en stark fiende, som den Honda’s motorcykeldivision formulerade på 1970-talet:

Yamaha Wo tsubusu! (Crush, squash, slaughter Yamaha!)

Och den kan baseras på en förebild, t.ex. Stanford University’s från 1940-talet:

Become the Harvard of the West.

För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt. Därför börjar arbetet längst till vänster i modellen ovan, med att förstå och formulera verksamhetens vision, syfte och kärnvärden. Och därefter se till att ledningssystem, interna styrmedel och incitament samt policies utgår från det företaget vill uppnå, varför det finns och hur det tänker och agerar.

Först då skapas ett beteende inom alla delar av organisationen som bekräftar – och därmed förstärker – varumärkesupplevelsen.

Actions speak louder than words.


Tack till Mats Rönne, Niklas Bondesson och Per Robert Öhlin för kloka synpunkter och bidrag. Vill du också ha tillgång till tre av Sveriges skarpaste hjärnor inom varumärkesarbete, följ dem på Twitter genom att klicka på deras namn.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Varumärkets insida – några rader om employee branding

Huvudfokus i varumärkesprojekt är ofta att försöka påverka vad kunderna tänker, tycker och känner. Men vad händer om den egna organisationen inte är övertygad?

I många fall, och särskilt för företag som har direktkontakt med sina kunder, är personalen den enskilt viktigaste varumärkesbäraren. Hur de anställda bemöter och hanterar kunderna har större påverkan på uppfattningen om varumärket än t.ex. annonskampanjerna och webbsajten. Och om de anställda inte agerar i enlighet med vad varumärket står för blir alla andra varumärkesinsatser tämligen meningslösa.

Alltså: Innan du ger järnet för att vinna kundernas hjärtan och hjärnor, se till att du redan vunnit dina anställdas.

Employee branding – vad är det?
Det interna varumärkesarbetet kallas på engelska allt oftare för employee branding, och handlar om hur företagets anställda kan påverka associationerna till varumärket. (Ibland används dock employee branding även för att beskriva de kommunikationsaktiviteter där anställda används för att representera företaget och/eller varumärket.)

employee_branding

Men att påverka hur vuxna människor skall – och inte skall – bete sig är både svårt och känsligt. Det handlar till stor del om psykologi, och kräver mycket mer än en varumärkeshandbok och en PowerPoint-presentation. Eller som Catherine Salway, varumärkesansvarig på Virgin, förklarar det (fritt översatt):

Du kan inte bara säga till människor: Här är det externa varumärket, här är det interna och så här påverkar varumärket hur du skall bete dig på jobbet. Du måste vara försiktig eftersom människor är individer. Beteendet får aldrig bli falskt. Men kan du hålla personalen glad och ge dem utrymme att ta med sig sin egen personlighet till jobbet, då ökar också sannolikheten för att du skall lyckas.

Kommunikationen borde baseras på beteendet – inte tvärt om
Det är m.a.o. lönlöst att bara säga: Här har du en uppsättning ord och vi förväntar oss att du uppträder i enlighet med dem. Du måste förklara varför beteendet är viktigt och visa hur den enskilde individen kan påverka affären. Hur kommer de anställdas beteende att påverka lönsamheten? Hur kommer de att kunna bidra till att företaget blir framgångsrikt?

Låter kanske självklart, men hur ofta görs det? Har du gjort det?

Utgångspunkten för beteendearbetet är företagets eller varumärkets kultur och värderingar (eller kärnvärden om du så vill). Det är dock viktigt att komma ihåg att dessa inte är något som går att påtvinga människor. Folk förändrar inte sitt beteendemönster bara för att du har fått en spännande idé. De är vilka de är och kommer att fortsätta att vara det.

Den rätta frågan är alltså inte: Vilka värderingar skall vi ha? Den rätta frågan är: Vilka värderingar bär vi inom oss idag? Det är de du skall identifiera och sedan kultivera. Och det är de som skall vägleda hur din organisation, din produkt och ditt varumärke skall bete sig.

Framgångsreceptet: Föregå med gott exempel
Den överlägset bästa formen av employee branding är att föregå med gott exempel. Om inte cheferna agerar i enlighet med värderingarna, varför skulle personalen göra det? Och om inte cheferna uppmärksammar och belönar idéer och insatser som ligger i linje med vad varumärket står för, varför bry sig?

Eftersom employee branding handlar om beteende bör också processen handla mer om att agera än att kommunicera. Och den bästa förebilden är alltid VD.

Det lönar sig
Motiverad personal arbetar effektivare och är mer villig att göra det där lilla extra. Och när det sker, kommer också lönsamheten.

Hay Group genomförde en studie för något år sedan bland företag inom serviceindustrin som visar att engagerad personal är upp till 43% mer effektiv. En liknande studie, genomförd av Watson Wyatt år 2000, antyder ännu större effektivitetsvinster. Den visar nämligen att organisationer med hög grad av engagemang, s.k. employee engagement, genererar i genomsnitt 47,6% högre vinst per anställd än organisationer med lågt engagemang.

Watson Wyatt har också visat att det finns ett starkt samband mellan graden av engagemang och förtroendet för företaget och ledningen, s.k. employee trust. Och att företag med högt förtroende i genomsnitt har 186% högre aktieavkastning än företag med lågt förtroende.

Kort sagt: Att vinna de anställdas hjärtan och hjärnor är en bra affär.