Tag Archives: köpbeslut

Money-hanging

Därför är vi människor så dåliga på att hantera pengar

Dan Ariely är en av mina husgudar. Han är professor i psykologi och Behavioral Economics (kallas allt från beteendeekonomi och ekonomisk psykologi till psykologisk ekonomi och psykonomi på svenska) på Duke University samt författare till »Predictably Irrational« och »The Upside of Irrationality«.

Ett ämne som Dan ofta återkommer till är pengar, och särskilt vår oförmåga att hantera pengar på ett rationellt sätt. Det gäller så klart individer såväl som företag, eftersom de som hanterar pengar på företag också är människor.

Alltså, när du läser resten av inlägget, tänk inte bara som privatperson utan tillämpa exemplen också på ditt företag och på dina kunder.

Vi begriper inte konceptet
Vi fattar en mängd ekonomiska beslut varje dag. Vi gör det så ofta att vi betraktar pengar som en naturlig del av livet. Men hur praktiskt användbart pengar än må vara, bl.a. för att själv slippa mjölka kor på morgonen och baka bröd på eftermiddagen, är konceptet onaturligt och, ur ett evolutionärt perspektiv, nytt för oss människor. Därför är våra beslut när det kommer till pengar allt utom intuitiva och enkla.

Dan Ariely ger följande exempel:

Anta att du är trött, irriterad och sugen på en kopp kaffe. Tvärs över gatan finns två ställen som säljer kaffe, McDonald’s och en kaffespecialist som du vet tar det här med kaffe på största allvar. Du vet också att kaffespecialisten tar 15 kronor mer för kaffet än McDonald’s. Hur går du tillväga för att avgöra om nyttan av det nymalda, specialistbryggda kaffet är värt prisskillnaden?

För att göra ett strikt rationellt val måste du först överväga alla andra saker du skulle kunna köpa för 15 kronor och vilket värde de har för dig. Först därefter har du möjligheten att bedöma om skillnaden mellan att dricka en kopp designerkaffe och att dricka en kopp kaffe från McDonald’s är värt mer än alla de andra njutningarna.

En sådan beslutsprocess hade så klart tagit dig timmar, och frågan är om du ens känner till alla alternativa köp som du borde överväga.

För att människan var och varannan minut inte skall fasta i überrationella och extremt tids- och energikrävande val har vår hjärna lyckligtvis utvecklat förmågan att skapa en slags genvägar i beslutsprocessen. Dessa kallar vetenskapen för heuristics, eller »mentala tumregler« på svenska. Enkelt uttryckt hjälper de oss att göra snabba, förenklade och omedvetna analyser på om konsekvensen av ett val är gynnsamt eller ogynnsamt.

We are all far less rational in our decision-making than standard economic theory assumes. Our irrational behaviors are neither random nor senseless: they are systematic and predictable. We all make the same types of mistakes over and over, because of the basic wiring of our brains.

Dan Ariely

Det finns ett stort antal mentala tumregler och de har ursprungligen utvecklats för att hjälpa oss att tackla helt andra utmaningar än ekonomiska överväganden. Under människans utveckling har vår förmåga att snabbt fatta beslut sannolikt räddat oss mer än en gång; hade mänskligheten varit begränsad till strikt rationella beslut hade vi nog slutat som sabeltandad tiger-föda, om vi ens klättrat ner från träden.

Enligt Daniel Kahneman, 2002 års nobelpristagare i ekonomi, uppstår tumreglerna genom s.k. attribute substitution och träder i kraft så snart vi saknar förmågan att intuitivt förstå det vi skall ta ställning till eller besluta om. För att spara tid och energi väljer hjärnan att ersätta det komplexa attributet – d.v.s. föremålet för valet eller frågan – med något som vi spontant begriper. Vilket alltså är genvägen till beslutet.

Tillsammans med professor Shane Frederick har han listat tre förutsättningar för att så skall ske (fritt översatt):

Attributet är oåtkomligt
Vi ersätter inte attributet när vi svarar på direkta, faktabaserade frågor som vi snabbt kan hämta från minnet, t.ex. ”När är du född?” och ”Är du hungrig?”. Men så snart vi inte snabbt och intuitivt kan hitta svaret är chansen stor att vi ersätter attributet med något som är mer lättåtkomligt.
Ett närliggande attribut är mycket lättåtkomligt

Hjärnan verkar föredra minsta motståndets lag och gör automatiskt kopplingar till det som vi snabbast kan hämta från minnet. Sådant som vi ofta tänker på, eller som vi tänkt på senast, har m.a.o. en slags VIP-kö i de mentala processerna.
Vi upptäcker inte attributet (och kan inte korrigera felet med det s.k. reflektiva systemet)

Ett bra exempel är räkneövningen som Thomas Lundqvist presenterar i inlägget »Använder du sunt förnuft? Sluta med det«: Ett slagträ och en boll kostar 110 kronor tillsammans. Slagträet kostar 100 kronor mer än bollen. Hur mycket kostar bollen? De flesta svarar 10 kronor, vilket alltså är fel. Felet uppstår dels för att vi inte upptäcker attributet (siffrorna vi hör eller ser vilseleder oss) och dels för att vi missar att matematiskt (alltså rationellt) reflektera över svaret.

När det handlar om pengar och ekonomiska beslut ställer följande tre mentala tumregler ofta till det för oss:

  1. Vi tenderar att fortsätta att välja så som vi tidigare har valt, s.k. Status Quo Bias.
  2. Vi gör relativa jämförelser mellan olika alternativ, s.k. Framing.
  3. Vi hatar att förlora pengar mer än vi gillar att tjäna pengar, s.k. Loss Aversion.

_
1. Vi väljer på basis av tidigare val

Låt oss återgå till Dan Ariely’s exempel med valet av kaffet.

Innan du gör ditt val söker ditt minne snabbt och omedvetet genom tidigare val av kaffeställe och konklusionen blir att om du har valt A oftare än B måste det betyda att du föredrar A framför B. Alltså väljer du A.

Det här kan kanske tyckas vara en förnuftig taktik; det som varit rätt för dig förr borde rimligtvis vara rätt för dig igen. Problemet är dock att den här tumregeln har minst två avigsidor.

Den första är att ett fåtal ogynnsamma val lätt blir till en (o)vana. Du riskerar m.a.o. att upprepa dina misstag. I fallet med valet av kaffe kan tre på varandra följande besök hos kaffespecialisten utvecklas till en mental tumregel. Du fortsätter att välja designerkaffet utan att framöver överväga om den summa du under ett år spenderar på kaffet verkligen motsvarar vad du egentligen anser dig vara beredd att betala för ett års kaffekonsumtion.

Den andra avigsidan är att trots att världen förändras kommer du förmodligen inte att ompröva din taktik. Låt oss säga att prisskillnaden mellan designerkaffet och McDonald’s-kaffet inledningsvis var 5 kronor, men att designerkaffet under åren blivit dyrare medan priset på McDonald’s fortsatt vara detsamma. Den mentala tumregeln kommer fortsättningsvis få dig att välja designerkaffet, trots att de premisser som gällde när du gjorde ditt ursprungliga val alltså inte längre gäller.

Den här tumregeln kan vara bra att ha i åtanke t.ex. när du ska göra besparingar, i privatekonomin såväl som i företagets budget. Så snart du inser att dina vanor inte är en garanti för klok ekonomisk planering, utan snarare och betydligt mer sannolikt det rakt motsatta, kan du börja fundera över hur du mest effektivt kan använda dina tillgångar.

Du skall alltså börja med att nagelfara dina vanor, inte din budget, och ifrågasätta om vanorna verkligen ger dig den effekt du tror – i förhållande till vad alternativa utgifter kan ge. Lyckas du med den övningen (det är ingen lätt uppgift!) är sannolikheten stor att du kan ersätta dåliga vanor med goda vanor. Vanor som du kan ha nytta av under lång tid framöver.

Satt i ett större sammanhang antyder status quo bias att det många gånger är vårt beteende som styr våra attityder och inte tvärt om. Och sett ur säljarens perspektiv, alltså varumärkets, förklarar status quo bias varför de varor och tjänster som köps ofta och av många har ett slags dopat, mentalt försprång gentemot de som är små eller nya på en marknad – ett fenomen som f.ö. kallas Double Jeopardy och som har tänkvärda beröringspunkter med Mats Rönnes gästinlägg »Medelmåttans mästerskap (eller när bra är bättre än bäst)«.

I artikeln Repeat Buying, från 1988, uttryckte Andrew Ehrenberg det ungefär så här:

Av de tusen och en variabler som kan påverka ett köpbeteende har det visat sig att niohundra nittionio oftast saknar betydelse. Många aspekter av köpbeteendet kan förutses enbart genom ett varumärkes penetration och återköpsfrekvens, och dessa två variabler är dessutom tätt sammanlänkade.

Kort sagt: Vill du förutspå ditt beteende i morgon, fundera över hur du gjorde i går.

_
2. Pengars värde är relativt

I vilket sammanhang vi köper en vara eller tjänst, och hur erbjudandet är presenterat, påverkar hur vi väljer. I praktiken innebär det att den som säljer varan eller tjänsten i förväg kan påverka hur du skall välja.

Ett lysande exempel, hämtat från Dan Ariely’s bok »Predictably Irrational«, är de tre olika abonnemang som under en tid fanns på tidningen The Economists webbsajt.

Vilket av dem skulle du väja?

A. Webbabonnemang
Ett års abonnemang på economist.com, inklusive tillgång till alla artiklar sedan 1997: USD 59.00
B. Tidningsabonnemang

Ett års abonnemang på den tryckta tidningen The Economist: USD 125.00
C. Webb- och tidningsabonnemang

Ett års abonnemang på tidningen The Economist och economist.com, inklusive tillgång till alla artiklar sedan 1997: USD 125.00

Valet står mellan A och C, eller hur? För vem skulle välja att bara teckna tidningsabonnemanget när allt-i-ett-abonnemanget har samma pris?

Frågan är om B-alternativet var ett misstag, om det var någon på The Economist som inte hade tänkt efter.

Dan Ariely lät göra ett försök där han presenterade de tre alternativen för 100 studenter på MIT Sloan School of Management. Så här valde de:

  • Webbabonnemanget för USD 59.00: 16 %.
  • Tidningsabonnemanget för USD 125.00: 0 %.
  • Webb- och tidningsabonnemanget för USD 125.00: 84 %.

Det visade sig att B-alternativet, som alltså strikt rationellt kan tyckas vara idiotiskt, inte alls var så tokigt. Det ramar nämligen in C-alternativet som mer gynnsamt. Eller uttryckt på ett annat sätt: Nonsensalternativet innebär att värdet av det abonnemang som The Economist helst ville att läsarna skulle teckna upplevdes som högre.

Att framing fungerar beror på att vi har en mental »blind fläck« som tvingar oss att göra relativa jämförelser, bl.a. när vi hanterar pengar, istället för absoluta beräkningar. Vi väljer alltså inte på basis av en logisk, kalkylerad beräkning utan på vad vi upplever är mest värt relativt andra, liknande alternativ.

Så hur mycket påverkade B-alternativet beslutsprocessen?

Dan Ariely lät genomföra ytterligare ett försök i vilket han lät 100 andra studenter välja abonnemang, men uteslöt det till synen meningslösa nonsensalternativet. Så här valde studenterna:

  • Webbabonnemanget för USD 59.00: 68%.
  • Webb- och tidningsabonnemanget för USD 125.00: 32 %.

Den nya inramningen innebar alltså att fler valde det billigare webbabonnemanget och färre tyckte att det dyrare allt-i-ett-abonnemanget var det mest fördelaktiga. Och om vi för skoj skull omvandlar 100 studenter till 10.000 abonnenter, innebär The Economists irrationella B-alternativ en merintäkt på USD 342.200 (drygt 2,3 miljoner kronor).

Den här tumregeln kan m.a.o. vara bra att ha i åtanke varje gång du gör ett val där olika paketlösningar presenteras. Men den kan också vara bra att reflektera över beroende på i vilket sammanhang du förväntas välja. Som Johan Östlund berättar i det mycket läsvärda gästinlägget »Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, vi är alla lika förutsägbara« säljer Rolls Royce fler bilar efter båtmässor. Köparen har nyss exponerats för kapitalvaror som kostar uppemot tio eller tjugo miljoner, och plötsligt känns någon enstaka miljon för ett stycke brittisk premiumbil som ett riktigt kap.

När vi inte kan göra absoluta jämförelser kan vi heller inte omvandla kostnaden för en vara eller tjänst till alla de alternativa njutningar som vi måste försumma. Ett konkret exempel är när Dan Ariely frågade människor utanför en Toyota-handlare vad de inte kommer att kunna göra i framtiden som ett resultat av att de investerar i bilen. Det var ytterst få som lyckades formulera ett svar, och det fåtal som svarade sa något i stil med: »Om jag köper den här Toyotan kan jag inte köpa en Honda«.

Att vi saknar förmågan att intuitivt ersätta kostnaden för en vara eller tjänst med värdet på alternativa inköp innebär att vi ger pengar ett relativt värde för varje köptillfälle. Pengar är alltså olika mycket värda för oss beroende på vad vi köper och köpets sammanhang, trots att värdet på pengar egentligen är absolut (om vi bortser från inflation o.dyl.). För att hjälpa oss att hantera det dilemmat har Dan Ariely låtit utveckla appen Oranges2Apples. Vad den kortfattat gör är att omvandla varje köp till allt annat du måste undvara istället. Du talar om för appen vad du tycker om i olika prisklasser (än så länge tyvärr bara i USD), och nästa gång du skall köpa något berättar appen för dig hur mycket av dessa det motsvarar. Det gör pengarna som du är i färd med att spendera något mer konkreta.

Vår oförmåga att betrakta värdet på pengar i absoluta termer blir heller inte bättre av att vi människor existerar i två vitt skilda, mentala tillstånd, vars konsekvenser på våra beslut vi ytterst sällan reflekterar över. Dels i ett s.k. cold state (eller cool state) då vi resonerar och planerar logiskt och rationellt, oftast hypotetiskt och långsiktigt. Och dels i ett s.k. hot state då våra instinkter eller känslor tar över och vi blir impulsiva, ofta drivna av en lust efter snabb emotionell belöning och tillfredsställelse. Poängen är att vårt hot state inte bryr sig det minsta om hur vi resonerade i cold state. Det förklarar en mängd mänskliga beteenden som vi rationellt förstår är skadliga, felaktiga eller ogynnsamma – t.ex. rökning, mobbning och oskyddad sex, men också alla de där impulsköpen som känns så rätt när de görs men som vi i efterhand resonerar oss till kanske inte var så kloka när allt kommer omkring – men som vi fortsätter med ändå.

Alltså, när det kommer till beslut i allmänhet och pengar i synnerhet tänk på att vi människor är betydligt mer lika Dr. Jekyll och Mr. Hyde än vi tror.

_
3. Pengar som vi riskerar att förlora får det dubbla värdet

Vi människor tycker att det är betydligt jobbigare att förlora en viss summa pengar än det är lustfyllt att tjäna samma summa. Har du en aktieportfölj vet du precis vad jag menar; går värdet på portföljen ner med 10 % blir du mer arg, irriterad och kanske stressad än du blir glad och lättad om den går upp med 10 %. Faktiskt dubbelt så arg, om vi ska tro Daniel Kahneman och hans forskarkollega Amos Tversky.

Det här lilla experimentet har jag lånat från Laurie Santos TED-tal ovan;

Du får 1.000 kronor av mig och du kan välja att göra precis vad du vill med pengarna. Nu får du ett val. Risk-alternativet innebär att vi spelar krona eller klave – gissar du rätt får du ytterligare 1.000 kronor men gissar du fel förlorar du dina 1.000 kronor. Säkerhets-alternativet innebär att du får ytterligare 500 kronor av mig, rätt ner i fickan. Hur väljer du?

Om du intuitivt känner att säkerhets-alternativet är det klokaste tillhör du den absoluta majoriteten av de människor som svarat på frågan. Varför ta risken när du kan vara säker på att få 500 kronor mer än du hade från början?

Men vad händer om vi ställer frågan så här istället;

Du får 2.000 kronor av mig och du kan välja att göra precis vad du vill med pengarna. Nu får du ett val. Risk-alternativet innebär att vi spelar krona eller klave – gissar du fel förlorar du 1.000 kronor men gissar du rätt får du behålla pengarna. Säkerhets-alternativet innebär att du ger tillbaka 500 kronor till mig. Vad väljer du nu?

Det visar sig i experiment efter experiment att de flesta tenderar att istället välja risk-alternativet – vilket är helt irrationellt, eftersom valet i båda exemplen står mellan exakt samma alternativ. Antingen A) en 50/50 chans att tjäna 2.000 kronor eller B) 1.500 kronor garanterat i fickan. Men i det första fallet bedömer vi sannolikheten för en vinst, i det senare sannolikheten för en förlust. Det som lurar oss är vår intuitiva känsla av vad vi hade från början.

I hate losing more than I love winning.

Jimmy Connors

Det faktum att vi tycker att det är dubbelt så jobbigt att förlora pengar än det är lustfyllt att tjäna samma summa förklarar bl.a. varför husägare gärna väntar med att sälja sitt hus om marknadspriserna börjat falla. Liksom att börsmäklare tenderar att ta större risker ju sämre deras placeringar utvecklas. Men också, till viss del, den s.k. speldjävulen.

Vi tenderar kort sagt att ta oproportionerliga risker om vi tror att det finns den minsta lilla möjlighet att vår förlust kan bli noll.

Den här tumregeln är, som jag antytt, bra att ha i åtanke vid alla slags finansiella beslut. Särskilt om de har effekt över längre tid, t.ex. vilka aktier du skall sälja, hur ditt pensionssparande ser ut och när du byter upp dig från bostadsrätt till villa. Visst svider varje förlust, men för att en förlust inte skall bli ohanterbar är det viktigt att du försöker se helheten. En liten förlust idag kan trots allt innebära att du har möjlighet att göra en större förtjänst i morgon. Och tänker vi efter: Att sälja det som gått upp i värde och behålla det som gått ner är nog inte alltid så klokt – åtminstone inte om du vill öka det sammanlagda värdet över tid.

Loss aversion påverkar oss också i mer vardagliga sammanhang. Till exempel när du lägger ner sex timmar och massor av energi på ringande och mejlande för att få tillbaka de där 150 kronorna som du tycker att den där butiken har blåst dig på (om jag hade bett dig att jobba för mig för 25 kronor i timmen, 150/6, hade du förmodligen bett mig fara år pipsvängen). Men Loss aversion påverkar också vår bedömning av vårt yrke eller vår arbetsplats – och våra relationer. Vi stannar i ett jobb som vi inte gillar, eller på en arbetsplats som vi inte trivs på, för att vi värderar det vi kan förlora dubbelt så högt jämfört med vad vi skulle värdera att få samma jobb.

In everything one thing is impossible: rationality.

Friedrich Nietzsche

Avslutningsvis: Jag brukar ofta påpeka att »värde är en känsla, inte en kalkyl«. Jag brukar också poängtera att priset många gånger är betydligt mindre viktigt för kunden än företag, och särskilt säljare, gärna vill göra gällande. Om Ariely, Kahneman, Tversky, m.fl. har rätt i att vi inte gör strikt intellektuella överväganden, att vårt sätt att välja styrs av helt andra faktorer än logiskt snusförnuftiga beräkningar, innebär det att pengar kanske inte alls har så mycket med värde att göra som många tror.

Och kanske är det just den missuppfattningen – alltså att pengar skulle representera ett absolut värde – som är kärnan i varför vi människor har så svårt att hantera pengar?

Med den frågeställningen lämnar jag över till en cape-klädd Dan Ariely och hans TEDx-tal om gåvor, social interaktion och hur »Money Changes Everything«.

_

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Ge mig ett bra skäl och du har vunnit en kund

I natt satt jag och såg reklamfilmerna som visades under årets Super Bowl. Som vanligt är de flesta snygga produktioner, och konstigt vore väl annat med tanke på att det kostar 3 miljoner dollar att visa en 30 sekunders reklamfilm. Och som vanligt är merparten av dem gjorda för att underhålla, inte för att berätta om produkten.

Ur en aspekt tror jag att det är bra. Idag översköljs vi av budskap, information och underhållning från alla tänkbara håll. Reklamen konkurrerar inte längre bara med all annan reklam, utan också med t.ex. teveprogram, långfilmer och sociala medier.

Kevin Duffy, på The Duffy Agency i Boston, sammanfattar det klockrent:

We have to stop thinking how are our ads going to be different than the competition and start thinking how is this ad going to be different, period.

Den tanken stöds också av vetenskapen. I det högintressanta gästinlägget Om du fortfarande undrar hur reklam fungerar kan du sluta med det nu sammanfattar Dan Landin, planner på Åkestam Holst, Michael F. Cramphorns forskning i hur reklam påverkar människans köpintention – oavsett varumärke, bransch eller genre. Cramphorn bevisar bl.a. att:

  • Helt avgörande för om reklamen skall öka köpintentionen är att den förstärker varumärkesrelationen – The Brand-Person Relationship – alltså den känslomässiga närhet vi känner till varumärket.
  • Den absolut viktigaste drivkraften bakom en förstärkning av varumärkesrelationen är reklamens sevärdhet – Watchability – som i sin tur beror på tre saker: 1) Hur underhållande reklamen är, 2) Människorna i reklamen och, då det är aktuellt, 3) Vilken musik som används.
  • Faktabudskap och nyheter i reklamen driver i sig varken uppmärksamhet eller köpintention.

_

Ur en annan aspekt tror jag att det är mindre bra. För vad händer sedan, efter det att vi har skrattat åt Volkswagens Mini Darth Vader? Kommer vi att köpa en Passat? Kommer du att göra det?

Trots allt, vi människor har ett omedvetet behov av att kunna berättiga vårt beteende. Vi vill tro att vi är rationella varelser och att våra val är resultat av mer eller mindre noggranna överväganden – och helst blunda för det faktum att de i själva verket är uteslutande emotionella och dessutom till stora delar förutsägbara (läs mer om det här).

Det krävs m.a.o. mer än bara underhållning, eller en hög grad av Watchability, om reklamen skall vara effektiv i bemärkelsen att den också förändrar (eller förstärker) ett beteende. Alltså att den driver försäljning och/eller motiverar ett högre pris.
_

Tänk dig själv sittandes på en bar och någon frågar varför du dricker ett visst ölmärke. Du skulle förmodligen inte svara ”För att jag gillar reklamen”. Lika lite som jag skulle svara ”För att den ger mig status” om någon frågade varför jag köpt en BMW. Vi behöver kort sagt motivera våra val på ett sätt som känns betydelsefulla för oss själva, och som inte får oss att framstå som svagsinta, lättpåverkade och ytliga konsumtionsidioter.

Ölbranschen kallar det The Barroom Defence (pub-försvaret).

Utan ett Barroom Defence skapar reklamen (i bästa fall) härliga, positiva känslor och ett allmänt gillande för varumärket men erbjuder inte ett bra motiv för kunden att köpa. Tänk Saab: Vi tycker reklamfilmerna är snygga och sköna, och vi gillar varumärket. Men hur många köper bilen?
_

Skälet för köp behöver inte vara det samma som varför vi egentligen köper. Men det måste vara relevant för produkten och det måste hjälpa oss att förstå hur våra tankar, känslor och vårt beteende hänger samman. (I inlägget Du har ingen aning om varför dina kunder köper resonerar jag bl.a. om skillnaden mellan vad människor säger avgör deras val av varumärke och vad som egentligen gör det.)

Och kanske är det någonstans här som reklamens X-faktor gömmer sig – det där obegripliga lilla extra som gör att viss reklam fungerar fantastiskt bra medan annan till synes likvärdig reklam floppar.
_

Kanske är det i gränslandet mellan Watchability och The Barroom Defence som reklamen skapar mening för köparen. Kanske är det här vi hittar det som Alex Bogusky efterlyser (och som handlar om så mycket mer än bara reklam):

Create something so funny, charming or useful that I can’t live without it.

Det, om något, är ett bra skäl för köp.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

The Barroom Defence-resonemanget har jag stulit av Adam Ferrier.

Vad är egentligen värde för pengarna?

Sist jag var i New York köpte jag ett par svarta Andrew Buckler-jeans. Jag älskar dem. De kostade i och för sig en handfull tusenlappar, men det är de värda. Med tanke den fantastiska designen, och att jag dessutom tror mig vara ganska ensam i Sverige om att ha ett par Buckler-jeans, känns det som mitt bästa jeansköp någonsin.

På väg från Buckler-butiken på Grand Street skulle jag köpa en flaska vatten av en gatuförsäljare. Han ville ha tre dollar för den. Aldrig i livet att jag betalar mer än två, tänkte jag och gick törstig i ytterligare en kvart tills jag kom till hotellet.

Men det här inlägget handlar inte om grymma jeans eller giriga gatuförsäljare. Däremot om min minst sagt irrationella bedömning av “värde för pengarna”.

Alltså: Hur avgör vi om något är värt priset eller inte?

Kärnan i varje köp är en subjektiv bedömning av värde. Den nytta eller upplevelse jag får av det jag köper vägs mot den summa pengar jag betalar för varan eller tjänsten. Får jag det jag betalar för, får jag mindre eller får jag kanhända mer?

Beroende på hur jag bedömer värdet av varan eller tjänsten kommer jag att uppleva affärstransaktionen som ett klipp, en blåsning eller som rättvis.

Men hur gör jag den bedömningen?

I det högintressanta gästinlägget ”Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart” pekar Johan Östlund på fem viktiga s.k. ”mentala tumregler” som både styr våra beslut och hjälper oss att rationalisera dem – och som därmed indirekt påverkar hur vi bedömer värde.

I vissa fall sker beslutet på basis av inprogrammerade uppfattningar (Anchoring). I andra fall på basis av det sammanhang i vilket köpet sker (Framing). I ytterligare några fall med principen ”jag vet vad jag har, men inte vad jag får” (Loss Aversion). Ibland på basis av vilken belöning köpet ger oss här och nu (Immediacy Bias). Och ibland på basis av ren och skär rutin (Status Quo Bias).

Oavsett vilken av tumreglerna vår hjärna tillämpar, och oavsett vad vi köper och i vilket sammanhang, bedömer vi värdet på basis av en mängd emotionella parametrar, bl.a. hur viktig produkten är för oss och vilka känslomässiga och sociala ”fördelar” vi känner att köpet erbjuder (t.ex. status, som med mina Buckler-jeans).

Alltså kan vi helt enkelt inte göra en strikt rationell, matematisk beräkning av det värde vi upplever att vi får jämfört med det vi betalar för att få det.

Men vi människor vill gärna tro att vi kan.

Därför listar företag gärna allt extra som kunden får för pengarna. Telefonen kostar mer eftersom den har tre gånger snabbare processor, högre skärmupplösning, väger 50 gram mindre och är utrustad med en (ännu) bättre kamera. Det kostar mer att flyga med ett visst flygbolag än med de flesta andra eftersom bolaget har fler dagliga avgångar, är mer punktligt och bagaget får följa med kostnadsfritt.

Säljaren vill helt enkelt tvinga köparen att göra en matematisk kalkyl, i syfte att rättfärdiga priset.

Men om värde verkligen vore en strikt matematisk kalkyl skulle vi förmodligen inte kalla det värde. Vi skulle kalla det fynd.

Värde är en känsla, inte en kalkyl.

Därför krävs mer än produktegenskaper och tilläggsprylar för att köparen skall känna att hon får värde för pengarna. (Läs också om formeln för rätt pris i b2b-sammanhang och formeln för rätt pris i b2c-sammanhang.) Det som krävs är att köparen tror på produkten eller idén, har förtroende för företaget och känner gemenskap med varumärket (t.ex. grupptillhörighet/status).

Lyckas du med det, får du mig att vilja köpa. Det är nämligen först då jag känner att jag får värde för mina pengar.

Men tyvärr råder i de flesta företag missuppfattningen att värde är en rationell kalkyl.

Det är därför vi allt för ofta tycker att vi betalar för mycket och får för lite.

_

Relaterat:

Micco på Twitter

concert-crowd

Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart

Gästinlägg av Johan Östlund

När jag antog utmaningen att flytta till DDB:s kontor i Tokyo, gjorde jag det plågsamt medveten om min bristande förståelse för det komplexa systemet av sociala koder som förklarar mycket av det vardagliga, mänskliga beteendet i Japan. Och med tanke på att jag, i rollen som Director of Behavior Planning, förväntas utveckla byråns och kundernas förmåga att mer effektivt påverka människors beteenden i önskad riktning, kan min placering tyckas vara nästintill paradoxal.

Samtidigt har den senaste tidens forskning lett till en smärre revolution för vår förståelse av det mänskliga beteendet – inte minst Daniel Kahneman och Amos Tversky’s arbete inom Behavioural Economics (översatt till Psykologisk Ekonomi). Till exempel vet vi numera att ditt och mitt beteende är precis lika förutsägbart, oavsett om du råkar vara japan och jag svensk.

Det finns m.a.o. hopp om att jag klarar av jobbet.

I det här inlägget vill jag sammanfatta mina viktigaste lärdomar från den psykologiska ekonomin, samt bidra med ett antal konkreta frågeställningar som du kan använda i ditt dagliga arbete för att påverka beteenden i rätt riktning för ditt varumärke.

Som Micco redan har lagt ut texten om vid ett antal tillfällen måste alla vi som arbetar med efterfrågeskapande aktiviteter tanka om – och tanka rätt – vad gäller hur människor de facto fungerar och fattar beslut. Dilemmat är att nationalekonomin under ett antal decennier, och mycket framgångsrikt, har sålt in idén (jag börjar osökt tänka på filmen Inception) om att människan är en rationell agent som fattar medvetna, strikt rationella beslut – givet att tillräcklig information finns tillhands – oavsett om vi handlar en bil, ett hus eller frukostflingor. En tankevärld som vi, bisarrt nog, fortfarande är fångade i. Senast i dag fick jag en uppdragsbrief från ett av världens största och mest sofistikerade konsumentvarumärken som helt och hållet utgick från tanken om den rationellt beslutande människan.

En ”sanning” som den psykologiska ekonomin alltså nu har skjutit i sank.

Miljoner år av darwinistisk evolution har programmerat vara hjärnor att arbeta så effektivt och resurssparande som möjligt. Och det bästa sättet att göra det är att handla via instinkter. Vi kallar dessa handlingsinstinkter för ”mentala tumregler”; Kahnemann och Tversky kallar dem ”heuritics”. Finessen med tumreglerna är att de förenklar kognitivt processtunga uppgifter, som t.ex. att köra bil, korsa en trafikerad väg och navigera genom ICA Maxi’s hyllmetrar. Vi behöver helt enkelt inte tänka aktivt. Utan dessa tumregler skulle många vardagssysslor sannolikt göra oss paralyserade.

Men den psykologiska ekonomin visar att de mentala tumreglerna också kommer med en oväntad baksida: De förvränger informationen för oss. Eller som den finansiella matematikern och författaren Nassim Taleb utryckte det under fjolårets DLD-konferens:

Du kan aldrig lita på människors förmåga att hantera information.

Av alla tumregler som sätter käppar i våra mentala hjul finns fem som är viktigare än de övriga. Det är dessa fem som gör det mänskliga beteendet förutsägbart, och som du kan utnyttja i ditt varumärkesarbete. På gott och ont, skall tilläggas.

1. ANCHORING
På samma sätt som gässlingen blir starkt fäst vid den första saken de ser i sin omgivning, klänger sig vår mänskliga hjärna fast vid godtyckliga (arbiträra) associationer – framför allt initiala associationer eller associationer som kommunicerats i media. Dessa formas snabbt och cementeras i vår uppfattningsvärld vilket innebär att vår första ”uppfattning” har en mycket stark påverkan på vårt beteende på både kort och lång sikt.

Anchoring förklarar bl.a. fenomen som att människor tror att det är mer sannolikt att de dör i en flygolycka än i andra och statistiskt mer riskabla aktiviteter, som t.ex. hejdlöst solande på utlandssemestern (hudcancer) eller på väg till flygplatsen (bilolycka). Flygkrascher rapporteras helt enkelt oftare i media.

Men också varför en person som flyttar till en ny stad bedömer bostadspriserna på basis av vad hon betalade för sin bostad på den föregående bostadsorten, även om genomsnittspriset för en bostad skiljer sig avsevärt mellan orterna.

Anchoring förklarar även effekten av detaljisternas stenhårda satsningar på ”rea”, ”gratis” och ”extra-” – signalerna fungerar nämligen som irrationella hot-buttons som får oss att glömma de finansiella minussidorna med köpbeslutet (hur ofta har man inte själv köpt den där extra skjortan bara för att den var på rea just nu?).

För att utnyttja anchoring i din affärsvardag, börja med följande fem frågeställningar:

  1. Vilka kraftfulla, nya associationer kan du skapa? (T.ex. Diamanter + Kärlek; Ost + Hamburgare)?
  2. Vilka mentala ankare är frånvarande i din produktkategori eller kundens beslutprocess?
  3. Vilka beteenden kan du adoptera från parallella produktkategorier för att utforma ett nytt ankare för just ditt varumärke?
  4. Vilka nya ritualer skulle ditt varumärke kunna starta – eller finns det befintliga ritualer som du kan förstärka?
  5. Vilket ankare gör det lättare för människor att föreställa sig konsekvenserna av köpbeslutet, alternativt påminna dem om de negativa konsekvenserna av tidigare beteenden som du vill ändra på?

2. FRAMING
Människan har en mental ”blind fläck”. För att kunna prioritera bland all information dechiffrerar vår hjärna betydelsen av våra intryck genom att göra relativa jämförelser. Det här resulterar i att sammanhanget och sättet som ett specifikt erbjudande presenteras har avgörande betydelse hur vårt beteende kommer att påverkas.

Framing förklarar bl.a. varför Rolls Royce säljer fler bilar efter båtmässor; köparen har nyss exponerats för kapitalvaror som kostar mellan fem och tio miljoner. Dryga miljonen för ett stycke brittisk premiumbil framstår m.a.o. som ett riktigt kap.

I den lite mindre skalan förklarar framing varför du med glädje betalar 35 kronor för en kopp kaffe på Waynes Coffee, eller 370 Yen på Starbucks i Hiroo där jag jobbar, trots att kaffet kostar dig maximalt en femma att dricka hemma. Konkurrenterna i omgivningen har helt enkelt motsvarande prissättning – vilket rättfärdigar din njutning till ett kraftigt prispremium.

För att dra nytta av framing i din affärsvardag, börja med följande fem frågeställningar:

  1. Vilket ”problem” kan du rama in på ett nytt satt (ändra referensramen)? T.ex. förändrade Dove referensramen för ”skönhet” med sin kampanj Real Beauty.
  2. Vilken ny referensram, kopplat till ett beteende, kan ditt varumärke skapa? T.ex. som när engelska bartenders frågar ”Still or Sparkling”, vilket markerar att kranvatten inte är en del av referensramen för ditt beslut.
  3. Hur kan ditt varumärke förändra referensramen kring ”upplevt värde”, för att stimulera ett trade-up beteende? (Läs mitt tidigare inlägg: Det räcker inte att ditt varumärke blir valt, det måste bli valt på rätt sätt.)
  4. Vad kan du göra för att rama in – och förstärka – dina varumärkesassociationer via media? T.ex. har Red Bull arbetat aktivt och konsekvent med sina associationer genom att sponsra extremsportsevenemang.
  5. Hur kan du förändra referensramen för människors köpbeslut i din kategori, på ett sätt som förenklar köpet/valet för dem?

3. LOSS AVERSION
Våra hjärnor är programmerade efter riskminimeringsprincipen. I korta drag innebär det att vi blir dubbelt så eländiga av att förlora något som vi blir lyckliga av att förvärva samma sak. Detta har visat sig ha två viktiga konsekvenser:

  • Vi ”utrustar” det vi innehar med en upplåst syn på dess värde.
  • Vi överdriver den upplevda risken för sådant vi inte haft en direkt erfarenhet av tidigare.

Loss Aversion förklarar varför ”pengarna tillbaka-garantier” och ”gratis introduktionsperioder” är effektiva; när du väl har något, är det mycket svårt att lämna tillbaka det (eller avstå från det). Det bästa sättet att få människor att pensionsspara – och samtidigt få dem att spara en högre summa – är att allokera en procent av deras framtida inkomstökningar, istället för en procent av vad de tjänar idag.

Loss aversion förklarar också varför människor tenderar att vara betydligt mer varumärkeslojala i s.k. högriskkategorier.

För att utnyttja den mentala tumregeln loss aversion, börja med följande tre frågeställningar:

  1. På vilket sätt kan ditt varumärke förebygga att förluster inträffar, alternativt eliminera upplevda framtida förluster?
  2. Hur kan du leverera ditt varumärke (din vara, tjänst, idé) till människor innan de börjar använda/köpa det ”på riktigt”?
  3. Hur kan du förstärka känslan ”jag vill inte missa tillfallet”?

4. IMMEDIACY BIAS
När vår stackars hjärna översköljs med information väljer den att prioritera det nya. Hur saker och ting känns just i detta nu är extremt viktigt för oss. Vad som är nytt blir viktigare än vad som egentligen kanske är viktigast på lång sikt. Konsekvensen är att vi fattar beslut som favoriserar det kortsiktigt lustfyllda, eller positivt stimulerande, framför långsiktiga belöningar eller eventuella (negativa/positiva) konsekvenser.

Immediacy bias förklarar varför människor är mer benägna att vräka ut pengar på lyxkonsumtion efter att de fått skatteåterbäringen, jämfort med om de har sparat ihop motsvarande summa.

Det förklarar också varför människor är mer benägna att teckna sig för en skadeförsäkring efter att en olycka har inträffat – även om det statistiska oddset för att en ny olycka skall inträffa förblir oförändrat.

Immediacy bias är även förklaringen till varför människor äter fet mat även när de försöker gå ner i vikt; vår hjärna är helt enkelt slav under den omedelbara belöningen.

Vill du utnyttja den här mentala tumregeln i din affärsvardag, börja med följande fyra frågeställningar:

  1. Vilken ny information skulle kunna förstärka eller uppmuntra ett omedelbart beteende?
  2. Hur kan du få en lång process att kännas kortare, eller rent av korta ner den totala beslutstiden?
  3. Hur kan du påvisa omedelbar effekt (alternativt hjälpa till att göra effekten mer konkret på kort sikt)?
  4. Hur kan du göra de små saker som knuffar beteendet i en viss riktning synliga, varje dag?

5. STATUS QUO BIAS
Som vi alla är varse från vår vardag är vi människor vanedjur. Men varför är vi det? Skälet är, som jag antydde tidigare, att vanorna underlättar livet för oss. Att ändra rutiner eller vanor innebär att vi måste tänka. Och ju mer vi repeterar en specifik vana, desto starkare blir dess ”autopilot” hos oss. Ofta är vi inte ens medvetna om vad vi gör. Vi handlar reflexmassigt, även om det ibland har (upprepade) negativa konsekvenser för oss.

Den här mentala tumregeln förklarar varför vi helt enkelt äter mer ju större tallriken är. Men också varför förhandsval har en mycket kraftig inverkan på vårt beteende.

Status quo bias förklarar även varför upp till 80% av bilförsäkringarna är förnyade hos samma företag (åtminstone här i Japan), trots att det sker till kraftigt ökade premier.

För att dra nytta av status quo bias i din affärsvardag, börja med följande fyra frågeställningar:

  1. Vilka automatiska beteenden kan du starta eller förlänga genom förhandsalternativ?
  2. Hur kan du förstärka ritualer (t.ex. genom ljud, doft), som påminner människor om ett visst beteende?
  3. Hur kan du minska ansträngningen för människor att anamma ett visst beteende?
  4. Hur kan du lyfta fram hur jobbigt och onödigt det är att ändra beteende, t.ex. att byta leverantör, för att på satt blockera dina konkurrenter?

Förhoppningsvis kan den här korta (nåja) och kraftigt förenklade sammanfattningen av den psykologiska ekonomin bidra med matnyttiga tankar och idéer. Kanske har du rent av lärt dig något nytt? Och om ämnet var bekant sedan tidigare, hoppas jag att mina exempel och frågeställningar kan bidra till ditt dagliga arbete.

Rubriken på inlägget kommer förresten från ett Business Paper som jag precis har börjat författa. Min ambition är att visa att japaner är precis lika förutsägbara i sitt beteende som alla andra dödliga – vilket alltså den psykologiska ekonomin hävdar. Bara vi gräver tillräckligt djupt.

Och det är där varumärkesarbetet måste börja: På djupet.

Vi måste alla bli bättre på att förstå hur vi människor fungerar. Åtminstone om vi på allvar vill bli bättre på att förändra beteenden i en viss, önskad riktning.

Jag hoppas få anledning att återkomma om sisådär 10 veckor när den lilla pamfletten är färdigskriven. Kanhända finns det en del intressant från den att berätta för dig – om du vill, vill säga.

Sayonara.

Johan Östlund är Director of Behavior Planning på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Johan har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Han har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

small twitter_logo Micco på Twitter

Formeln för rätt pris

Favorit i Repris 28 | Inlägget publicerades den 20 april 2010 | 19 kommentarer

Vid marknadsföring till företag, alltså s.k. b2b-marknadsföring, är en av kärnfrågorna ofta: ”Vad är kunden beredd att betala?”.

Det finns ett enkelt svar. (Åtminstone i teorin.)

Det pris köparen kan acceptera (P) är kvoten mellan det förväntade värdet av produkten (V) och den upplevda risken att köpa av dig (R):

Utskrift

Det förväntade värdet är det faktiska, rationella värde som din vara eller tjänst kan beräknas skapa för köparen – på kort eller lång sikt. Det här värdet handlar så gott som alltid om din varas eller tjänsts förmåga att på ett eller annat sätt bidra till högre intäkter, lägre kostnader och/eller bättre kassaflöde. Och det är det här värdet köparen är intresserad av eftersom en b2b-affär nästan alltid startar i ett rationellt uttalat behov, t.ex. av att effektivisera en process eller förbättra en produkt. Det är alltså mer regel än undantag att köparen identifierar behovet och tar kontakt med de leverantörer som hon eller han bedömer har förmågan att tillfredställa det.

Den upplevda risken är det förväntade värdets raka motsats. Lika rationellt som värdet av ditt erbjudande skall kunna bedömas, lika irrationell är köparens riskbedömning att köpa från just dig. Och precis lika enkelt som förväntat värde låter sig beskrivas, lika komplexa är de sammanhang som påverkar upplevd risk.

Alltså måste jag generalisera.

Det finns två sorters riskvariabler i en b2b-affär: Graden av osäkerhet gällande affärens utfall samt graden av de negativa konsekvenserna om fel beslut fattas.

Den första variabeln, risken att utfallet uteblir, är i mångt och mycket en fråga om trovärdighet – alltså köparens förtroende för dig som säljare. ”Kan de verkligen leverera det de lovar? Kommer vi verkligen att spara 20% i materialkostnader?”

Den andra variabeln, risken att fatta fel beslut, handlar om konsekvenser för både företaget och den enskilde individen. ”Vad blir konsekvensen för företaget om vi fattar fel beslut? Vilken risk utsätter jag mig för som yrkesperson?”

Exempel på den upplevda risken finns bl.a. att läsa i Hawes & Barnhouse’s studie från 1987, i vilken de bad b2b-köpare att gradera de risker de såg som mest allvarliga. ”Att jag känner mig yrkesmässigt inkompetent” hamnade på första plats följt av bl.a. ”Att relationen med företagets användare blir ansträngd”, ”Att chanserna till befordran minskar” och ”Att statusen bland kollegerna sjunker”.

Riskbedömning är alltså övervägande emotionellt grundad. En sorts rädsla för att fatta ett dåligt beslut – ett beslut som köparen senare kan komma att få ångra. Och många gånger är rädslan för att göra ett dåligt val starkare än önskan att göra ett bra. ”Det som hittills har fungerat, har trots allt fungerat. Och de företag jag känner till, känner jag trots allt till.”

Enligt IMP Group kännetecknas b2b-affärer just av att köpare drar sig för att bryta befintliga och fungerande affärsrelationer samt av att de oroar sig för alla de tekniska och logistiska problem som kan uppstå i samband med ett eventuellt byte av leverantör. Men också av att b2b-köpare ogärna lägger ner allt för mycket tid på att i detalj jämföra och utvärdera konkurrerande varumärken.

Dessutom är den upplevda risken i en b2b-affär ytterst sällan kopplad till en enskild individ. I en övervägande majoritet av b2b-köpen avgörs valet av leverantör/varumärke av en grupp, uttalad eller outtalad, och blir alltså i slutändan en kompromiss – en sorts ”gruppens minsta gemensamma nämnare”. Valet faller på det alternativ som alla i gruppen kan acceptera (eller tros kunna acceptera), snarare än på det alternativ som en eller ett fåtal i gruppen föredrar.

Enkelt uttryckt är det mer bekvämt för b2b-företag att välja en leverantör som alla känner till och har tillräckligt höga tankar om än ett varumärke som är okänt för de flesta men som har det (rationellt sett) bättre erbjudandet. Det gör det paradoxalt nog lättare att försvara köpbeslutet senare, både för sig själv och inför kollegerna.

Kontentan är alltså att b2b-köparen i och för sig är beredd att betala mer i takt med att det förväntade värdet av en vara eller tjänst ökar, men bara så länge risken bedöms som acceptabel.

Och eftersom allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden, kan det många gånger vara betydligt mer lönsamt att försöka minimera köparens upplevda risk än att försöka skruva upp det förväntade värdet.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Det räcker inte att ditt varumärke blir valt, det måste bli valt på rätt sätt

Gästinlägg av Johan Östlund

Value

Efter att ha läst Miccos inlägg om betalningsviljan inom business-to-business, Vad är kunden beredd att betala, diskuterade vi möjligheten att överföra resonemanget till en konsumentmarknad. Alltså: Vilka faktorer påverkar våra val – och framför allt vår betalningsvilja – som konsumenter?

Ytterst handlar det så klart om att ett varumärke måste erbjuda någon form av upplevt värde, och att detta värde på något sätt måste vara värderat.

När dessa två kriterier är uppfyllda, menar jag – baserat på både forskning och fallstudier – att det är fullt möjligt att sammanfatta vår betalningsvilja (P) med tre relativt enkla riktlinjer:

(B) Graden av betydelse som människor fäster vid typen av produkt (vara eller tjänst).
(F) Graden av funktionella, emotionella och sociala fördelar produkten/varumärket erbjuder inom ramen för produktens sammanhang (kontext).
(S) Graden av skäl (eller mängden anledningar) varför människor skall värdera produkten/varumärket högre än alternativen.

_

Price_Consumers

_
Kort: Ju viktigare en viss typ av produkt är för oss, t.ex. bilar jämfört med toalettpapper, desto större är vår betalningsvilja. Ju fler funktionella, emotionella och sociala fördelar varumärket erbjuder oss i ett visst sammanhang, desto mer är vi villiga att betala. Och ju fler och/eller bättre skäl det finns för oss att därefter värdera varumärket högre än liknande produkter från andra varumärken, desto högre pris kan vi acceptera.

Ovanstående är alltså nära sammankopplat med det resonemang Micco förde om förväntat värde och upplevd risk. Riskminimering kan nämligen för konsumenter beskrivas som en stark emotionell fördel (F), t.ex. i form av upplevd trygghet genom igenkänning.

Men för konsumentmarknader vill jag introducera ytterligare tre begrepp – dessvärre på engelska – som handlar om de högst påtagliga, praktiska konsekvenserna för ett varumärke inom ramen för värde och värderat:

  1. Traded-down (vald till ett lägre pris),
  2. Traded-up (vald till ett högre pris) och
  3. Traded-out (väljs bort).

Enkelt uttryckt beskriver dessa begrepp hur vi konsumenter väljer, i relation till vår betalningsvilja. Jag tänker i det här inlägget fokusera på de två förstnämnda, men alla finns utförligt beskrivna i boken Treasure Hunt av Michael Silverstein och John Butman.

För att förstå dessa tre vägvals påverkan på ett givet varumärke är kunskapen om varumärkets position, inom sin produktkategori och vid varje given köpsituation, naturligtvis helt avgörande (som alltid).

Och för att illustrera mitt resonemang kommer jag att hämta ett exempel från min egen vardag här i sydöstra Asien (jag finns på DDB Worldwide i Hong Kong) – och därmed förhoppningsvis kunna författa ett någorlunda praktiskt orienterat inlägg; vilket jag ofta beskylls för att inte vara kapabel att göra. Så låt oss se om jag lyckas.

Jag hämtar mitt exempel från en av mina kunder som finns inom kategorin QSR, Quick Service Restaurants. I den här kategorin präglas spelplanen i mångt och mycket av ett köpbeteende som skiftar märkbart över dygnet, vilket följaktligen innebär att relationen mellan varumärket (löftet) och kunderna (behovstillstånd och förväntningar) också skiftar i samma takt.

En risk för varumärken i den här kategorin, liksom för företag i andra branscher som har en bred och framför allt djup produktportfölj som täcker ett prisindex på mellan 10 och 100, är att kunderna tenderar att välja ett trading-down-beteende. Varumärket kan öka sina marknadsandelar men ändå se försäljningen minska (alltså även utan aggressiv prissättning). Uttryckt på ett annat sätt: Varumärket fortsätter att upplevas som relevant för kunderna och blir valt vid fler tillfällen (alternativt oftare vid samma antal tillfällen), men kunderna köper de billigare produkterna.

Den här utvecklingen är given på sikt om produktportföljen är skevt uppbyggd, eller för de företag vars s.k. värdekorridor – alltså hur det upplevda värdet genom portföljens olika prissegment – förändras asymmetriskt och negativt över tid (se modellen nedan för en överblick). Enkelt utryckt handlar en värdekorridor om två saker: Vad kunden betalar och vad kunden upplever att hon får. Detta kan tyckas vara en självklarhet, men men i praktiken är det dagliga arbetet med portföljhanteringen långt ifrån enkelt. Tvärt om. Och framför allt inte inom en produktkategori som i grunden är en trading-down-kategori; låga relativa priser är normen vilket gör att kunderna, redan när de kliver in i kategorin, inte är villiga att betala särskilt mycket. (Se t.ex. vad som hänt i tidningsbranschen vars värdekorridor sakta men säkert dränerats sedan början av 1990-talet, varför tidningarna idag har svårt att motivera att nyheter skall kosta pengar.)

vardekorridoren

Om vi i den här sortens bransch applicerar riktlinjen att du ”måste ge skäl till varför människor skall värdera din produkt/ditt varumärke högre än alternativen” blir implikationerna tydliga. Det finns, trots allt, i princip alltid ett konstant tryck på att stimulera kundernas betalningsvilja, framförallt för det övre prisskiktet av portföljen, inte minst genom produktinnovationer. Dock uppstår här en intressant utmaning. Innovationerna, vilka ofta är triviala i grunden, stimulerar i och för sig intresset för varumärket, vilket har en stark korrelation till köpbeteende (alltså att varumärket väljs),  men ett ökat intresse för varumärket innebär inte per automatik att produktinnovationen upplevs motivera ett högre pris än de befintliga alternativen. I många fall väljs istället ett billigare alternativ som upplevs vara tillräckligt bra.

Det här beteendet är ett extra stort problem i branscher där de lägre segmenten är aggressivt prissatta. Jag menar alltså att just det här problemet är vanligast i de kategorier som karakteriseras av trade-down, eftersom den nödvändiga bulkvolymen alltid finns i de lägre prissegmenten. I jakten på kortsiktiga volymer krävs m.a.o. både disciplin och kunskap för att på sikt undvika en alltför aggressiv prissättning inom segmentet. En relativt liten beteendeförändring kan, kort sagt, innebära ett klart försämrat kassaflöde.

Tillbaka till kategorin QSR. Som jag nämnde förändras spelplanen och dess förutsättningar över dygnet, och därmed relationen mellan köpare och varumärken. Det här beteendet är direkt sammankopplat med riktlinjen att varumärket måste erbjuda ”funktionella, emotionella och sociala fördelar inom ramen för produktens sammanhang”.  Alltså, hur mycket en kund är villig att betala för samma produkt från samma varumärke skiftar beroende på vilken situation kunden befinner sig i.

För enkelhetens skull, låt oss säga att det inom QSR finns tre olika situationer/tillfällen under dygnet: morgon, lunch och kväll. En färsk studie som vi lät genomföra för uppdragsgivarens räkning visade nämligen att exakt samma produkt, till exakt samma pris, visade extrem skillnad i upplevt värde beroende på om sammanhanget var lunch eller kväll. Förklaringen är att referensramen (alltså relationen mellan varumärkets löfte, kundernas behovstillstånd och förväntningar, samt konkurrenssituationen) för vad som är värde och värderat förändras beroende på om det handlar om lunch eller middag.

Det här kan kanske tyckas vara en självklar insikt inom just QSR, men tro mig – det är den inte. Och jag är tämligen övertygad om att samma köpbeteende går att finna också i andra konsumentkategorier, där förståelsen för den här sortens beteendeskiften i stort sett är obefintlig.

Intressant nog finns det också situationer/tillfällen när min uppdragsgivares varumärke inte bara är ytterst relevant och valbar, utan där kunderna – i princip alltid – uppvisar ett trading-up-beteende. Dessa situationer inträffar inte på morgonen, inte lunchen och heller inte på kvällen. Det sker på natten. Närmare bestämt, när kunden – ensam eller i grupp – är på väg hem efter en sväng på stan – låt oss kalla företeelsen för ”en klassisk vickning”. Det intressanta är att det inte är varumärkets relevans som ökar nattetid (då är läge och top-of-mind direkt avgörande), det är kundens allmänna betalningsvilja. Dels är kunden beredd att betala ett prispremium för att slippa ödsla tankekraft på att välja (de flesta är redan trötta nog), dels sätter köparen ett extra värde på produkten i fråga eftersom de emotionella fördelarna i det här sammanhanget – njutningslystnad – helt enkelt motiverar ett högre pris. Det går i och för sig att spekulera i att dessa två faktorer samspelar, vilket driver trading-up-beteendet. Men i praktiken innebär situationen/tillfället att kunderna kommer att köpa i princip vad som helst som ställs framför dem och att de kommer att betala det pris som begärs för produkten – allt inom ramen för det sammanhang (den kontext) i vilket kunderna gör detta med en hög grad av tillfredsställelse.

Alltså: Som varumärke, givet att det har en tillräcklig storlek, kommer du långt med att kunderna väljer dig av bekvämlighet och gammal vana (vilket jag också resonerade kring i mitt förra gästinlägg, Vanans makt kan vara lika stark som känslornas). Men det innebär inte att kunderna alltid värderar de produkter de väljer lika högt.

Från ett försäljnings- och lönsamhetsperspektiv räcker det m.a.o. inte att bli vald, åtminstone inte för min uppdragsgivare. Lika viktigt är att blir vald på rätt sätt. Därför måste företag i kategorier som riskerar ett trading-down-beteende konstant arbeta med värdekorridoren i produktportföljen, d.v.s. se till att varje produkt i de olika prissegmenten verkligen levererar skäl som motiverar priset, samt säkerställa att kunderna har rätt förväntningar på varumärket beroende på i vilket sammanhang kunden befinner sig i.

Lyckas du med det, har du också en chans att påverka kundens betalningsvilja.

Avslutningsvis några tips på vägen:

1. Kunskap ger insikt (“Utan spaning, ingen aning.”)
A. Utan förståelse för hur spelplanen är uppbyggd, kommer du att gå vilse. Börja alltså alltid med att skaffa dig förståelse på djupet om vad som driver kundernas upplevelse av värde och hur denna upplevelse förändras över tid och i olika sammanhang.
B. Investera i ett Balanced Scorecard-system för att följa hur ditt varumärkes värde och värderingsgrad utvecklas över tid och i olika sammanhang, jämfört med konkurrenterna. Även om det inte finns budget för att investera i ett sofistikerat mätsystem, måste du följa utvecklingen över tid. Endast då kan du vara med och påverka den

2. Är du relevant och differentierad blir du värderad därefter
A. Givet att du lyckats identifiera vad som driver värde över tid och i olika sammanhang, kommer du att få en klar bild över de referensramar som du måste förhålla dig till. Närmare bestämt, var du bör söka efter differentiering för att det värde du erbjuder även skall bli värderat. Detta är dock betydligt lättare sagt en gjort.

3. Se till att inte slarva med värdekorridoren
A. De produkter (givet att du har en portfölj) som driver majoriteten av din volymförsäljning måste, i princip, alltid befinna sig inom värdekorridoren för att långsiktig, hälsosam tillväxt skall ske.
B. Att frångå ovanstående princip måste vila på en sund strategisk anledning. På kort sikt kan du stimulera en extrem kundökningstillväxt genom att t.ex. sänka priset på en hjälteprodukt. Vi har alla besökt mellandagsrean… Det finns så klart fler strategiska anledningar, men oavsett varför du frångår principen är det ytterst viktigt att vara klar över varför.

Lycka till!

Johan Östlund är Planning Director på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Johan har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Han har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter.

Vad är kunden beredd att betala?

0_percent_off

Vid marknadsföring till företag, alltså s.k. b2b-marknadsföring, är en av kärnfrågorna ofta: ”Vad är kunden beredd att betala?”.

Det finns ett enkelt svar. (Åtminstone i teorin.)

Det pris köparen kan acceptera (P) är kvoten mellan det förväntade värdet av produkten (V) och den upplevda risken att köpa av dig (R):

Utskrift

Det förväntade värdet är det faktiska, rationella värde som din vara eller tjänst kan beräknas skapa för köparen – på kort eller lång sikt. Det här värdet handlar så gott som alltid om din varas eller tjänsts förmåga att på ett eller annat sätt bidra till högre intäkter, lägre kostnader och/eller bättre kassaflöde. Och det är det här värdet köparen är intresserad av eftersom en b2b-affär nästan alltid startar i ett rationellt uttalat behov, t.ex. av att effektivisera en process eller förbättra en produkt. Det är alltså mer regel än undantag att köparen identifierar behovet och tar kontakt med de leverantörer som hon eller han bedömer har förmågan att tillfredställa det.

Den upplevda risken är det förväntade värdets raka motsats. Lika rationellt som värdet av ditt erbjudande skall kunna bedömas, lika irrationell är köparens riskbedömning att köpa från just dig. Och precis lika enkelt som förväntat värde låter sig beskrivas, lika komplexa är de sammanhang som påverkar upplevd risk.

Alltså måste jag generalisera.

Det finns två sorters riskvariabler i en b2b-affär: Graden av osäkerhet gällande affärens utfall samt graden av de negativa konsekvenserna om fel beslut fattas.

Den första variabeln, risken att utfallet uteblir, är i mångt och mycket en fråga om trovärdighet – alltså köparens förtroende för dig som säljare. ”Kan de verkligen leverera det de lovar? Kommer vi verkligen att spara 20% i materialkostnader?”

Den andra variabeln, risken att fatta fel beslut, handlar om konsekvenser för både företaget och den enskilde individen. ”Vad blir konsekvensen för företaget om vi fattar fel beslut? Vilken risk utsätter jag mig för som yrkesperson?”

Exempel på den upplevda risken finns bl.a. att läsa i Hawes & Barnhouse’s studie från 1987, i vilken de bad b2b-köpare att gradera de risker de såg som mest allvarliga. ”Att jag känner mig yrkesmässigt inkompetent” hamnade på första plats följt av bl.a. ”Att relationen med företagets användare blir ansträngd”, ”Att chanserna till befordran minskar” och ”Att statusen bland kollegerna sjunker”.

Riskbedömning är alltså övervägande emotionellt grundad. En sorts rädsla för att fatta ett dåligt beslut – ett beslut som köparen senare kan komma att få ångra. Och många gånger är rädslan för att göra ett dåligt val starkare än önskan att göra ett bra. ”Det som hittills har fungerat, har trots allt fungerat. Och de företag jag känner till, känner jag trots allt till.”

Enligt IMP Group kännetecknas b2b-affärer just av att köpare drar sig för att bryta befintliga och fungerande affärsrelationer samt av att de oroar sig för alla de tekniska och logistiska problem som kan uppstå i samband med ett eventuellt byte av leverantör. Men också av att b2b-köpare ogärna lägger ner allt för mycket tid på att i detalj jämföra och utvärdera konkurrerande varumärken.

Dessutom är den upplevda risken i en b2b-affär ytterst sällan kopplad till en enskild individ. I en övervägande majoritet av b2b-köpen avgörs valet av leverantör/varumärke av en grupp, uttalad eller outtalad, och blir alltså i slutändan en kompromiss – en sorts ”gruppens minsta gemensamma nämnare”. Valet faller på det alternativ som alla i gruppen kan acceptera (eller tros kunna acceptera), snarare än på det alternativ som en eller ett fåtal i gruppen föredrar.

Enkelt uttryckt är det mer bekvämt för b2b-företag att välja en leverantör som alla känner till och har tillräckligt höga tankar om än ett varumärke som är okänt för de flesta men som har det (rationellt sett) bättre erbjudandet. Det gör det paradoxalt nog lättare att försvara köpbeslutet senare, både för sig själv och inför kollegerna.

Kontentan är alltså att b2b-köparen i och för sig är beredd att betala mer i takt med att det förväntade värdet av en vara eller tjänst ökar, men bara så länge risken bedöms som acceptabel.

Och eftersom allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden, kan det många gånger vara betydligt mer lönsamt att försöka minimera köparens upplevda risk än att försöka skruva upp det förväntade värdet.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter.

Tänk att jag inte lär mig av mina misstag…

bad_decisions

Förra veckan, på flyget mellan Philadelphia och Phoenix, satt jag och bläddrade förstrött i US Airways in-flight-magasin. Mina ögon fastnade på följande citat:

When making decisions, why do we repeat our mistakes?

Det var hämtat från en artikel, The Long-Term Effects of Short-Term Emotions, skriven av Dan Ariely, professor i Behavioral Economics på Duke University och författare av (o)logiskt (Predictably Irrational). Det han hävdar är följande:

När du fattar ett beslut baserat på starka känslor skapas ett mönster för alla kommande beslut i liknande situationer. Oavsett om utfallet av beslutet är positivt eller negativt.

Läs det en gång till och fundera på konsekvenserna.

Vi lär oss m.a.o. inte av våra misstag, om misstagen är en konsekvens av beslut som vi fattade när känslorna svallade.

Alltså faller somliga alltid för dåliga killar. Alltså shoppar andra konstant över sina tillgångar. Alltså skickar vi för femtioelfte gången iväg det där oöverlagda, arga mejlet.

Trots att vi vet bättre.

Att agera på kärlek, begär och vrede – alla starka känslor – får dig att må fantastiskt bra. Åtminstone för stunden. Och det är den korta, känslomässiga belöningen som Dan Ariely menar skapar så djupt rotade beteendemönster att vi fortsätter att upprepa samma val, oavsett vad konsekvensen av valet blir.

Tillsammans med kollegan Eduardo Andrade genomförde Ariely ett försök (The enduring impact of transient emotions on decision making) med syftet att ta reda på hur länge tidigare upplevda känslor påverkar våra kommande val.

De retade upp en testgrupp genom att visa ett klipp från filmen Livsverket (Life as a House), där en arkitekt går bärsärkagång på kontorsinredningen efter att ha blivit sparkad av en mycket arrogant chef. Samtidigt gjorde de en annan testgrupp glada genom att visa ett klipp från teveserien Vänner (Friends).

Direkt därefter fick medlemmarna i bägge grupper spela ett klassiskt ekonomispel, i vilket en avsändare (Ariely och Andrade) erbjuder sig att dela $20 med en mottagare (respektive testperson). Ibland är erbjudandet rättvist, pengarna delas 50/50, ibland orättvist, mottagaren erbjuds $5 medan avsändaren behåller $15. Spelet går ut på att mottagaren väljer att acceptera erbjudandet eller avvisa det. Väljer mottagaren det senare, får varken avsändaren eller mottagaren några pengar alls.

Traditionell ekonomivetenskap förutsäger att vi människor kommer att acceptera bägge erbjudanden i samma utsträckning. Vi är trots allt rationella varelser och inser att $5 i egen ficka är bättre än inga pengar alls.

Men beteendevetenskapen visar att människor har en benägenhet att välja en negativ konsekvens för egen del, om den kompenseras av möjligheten att kunna straffa någon som anses agera orättvist.

Arielys och Andrades försök bekräftade det, men visade dessutom att beteendet förstärktes hos de uppretade personerna. De som sett Livsverket ratade betydligt fler förslag än de som sett Vänner, trots att filmklippets innehåll inte hade något med förslaget som sådant att göra.

Därefter kom den riktigt intressanta delen av försöket. De väntade. Och när känslorna inte längre var en faktor, när testpersonernas emotioner efter filmvisningen lagt sig, lät de dem spela samma spel en gång till.

Arielys och Andrades farhågor besannades; de personer som varit uppretade när de gjorde valet den första gången, upprepade än en gång sitt ”misstag”. De använde m.a.o. samma beslutsmönster när de inte var uppretade som när de var uppretade, trots alltså att beslutet de fattade var direkt ofördelaktigt för dem – och därmed helt irrationellt.

Konklusionen är att de beslut som vi fattar när känslorna svallar – oberoende av om känslorna är positiva eller negativa – skapar en sorts mental blåkopia för våra framtida val. Ett beslutsfacit på ”rätt sätt att agera”. Och den här blåkopian verkar som sagt inte ta någon som helst hänsyn till om utfallet av beslutet blev positivt eller negativt.

Min första reflektion, efter att ha läst artikeln, var att uttrycket ”att sova på saken” fått en helt ny innebörd. Att jag framöver måste försöka undvika att fatta viktiga beslut om jag känner mig irriterad eller upprymd. Risken är ju annars att jag får ångra beslutet – inte en gång, utan om och om och om igen. (Fattar jag bra beslut när känslorna svallar kan effekten i och för sig bli den rakt motsatta.)

Därefter började jag fundera över implikationen av Arielys och Andrades tes i varumärkessammanhang. Att det kanhända är förmågan att skapa starka positiva känslor i samband med köpbeslutet som är den starkast bidragande orsaken till varför vissa varumärken i princip regelmässigt känns så oemotståndliga. Alltså att vi väljer ett visst varumärke om och om igen, trots att vi kanske rationellt kan resonera oss fram till att det inte är det ”smartaste” valet.

Och vice versa; att en starkt negativ upplevelse kan få oss att på ett omedvetet plan systematiskt välja bort ett varumärke för en mycket lång tid framöver. Alltså även om den negativa upplevelsen i sig inte har något med själva varan eller tjänsten att göra.

Eller är det kanhända förmågan att skapa dessa positiva känslor genom hela köpprocessen – som ju består av ett antal delupplevelser och -val – som skiljer de riktigt framgångsrika varumärkena från medelmåttorna?

Tänk om det är så? Jag menar, tänk tanken hela vägen ut.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Inlägget är baserat på Dan Arielys artikel, The Long-Term Effects of Short-Term Emotions, US Airways Magazine 2:10 & Harward Business Review January–Februari 2010. Läs även Leon Festingers teori om kognitiv dissonans.