Tag Archives: kundanalys

Varför du inte skall lyssna på kunderna (och varför du skall göra det)

Datavetenskapspionjären Alan Kay har någon gång sagt:

Det bästa sättet att förutspå framtiden är att uppfinna den.

Själv har han i hög grad bidragit till framtiden, bl.a. då han under sin tid på Xerox skapade programmeringsspråket Smalltalk, som sedermera kommersialiserades av Apple i Macintoshdatorerna.

Alan Kays filosofi lever kvar i Apple än idag, inte minst hos bolagets grundare, visionär och ledare Steve Jobs. Han är nämligen (ö)känd för att inte lyssna på sina kunder:

Vi gör inga marknadsundersökningar. Vi anlitar inga konsulter.

Steve Jobs poäng är att den stora majoriteten av kunderna helt enkelt saknar förmågan att visualisera och beskriva vad de egentligen behöver och vill ha. Något som Henry Ford förstod redan i början av förra århundradet. Han lär ha sagt:

Om jag innan T-Forden hade frågat vad människor ville ha skulle de ha svarat: En snabbare häst.

Det värsta av allt, de som är minst benägna att hjälpa dig att förverkliga ditt nästa genombrott är allt som oftast dina största kunder. Frågar du dem vad de behöver och vill ha, blir svaret sannolikt en bättre, snabbare och billigare version av något de redan har fått. (Alltså en snabbare häst.)

Därmed inte sagt att Alan Kay, Steve Jobs och Henry Ford ignorerat människors tankar, åsikter och känslor. De har naturligtvis lyssnat. Men de har fokuserat på svordomarna över det som inte fungerat som det borde, inte på vad människor velat ha istället.

Och just den insikten, menar jag, är det enda riktmärket du behöver vad gäller vilka kundåsikter du skall lyssna på – och vilka du inte skall lyssna på.

Låt mig ge ett konkret exempel på det senare.

Mark Cuban, grundare av bl.a. MicroSolutions och HDNet samt ägare av NBA-laget Dallas Mavericks, har berättat följande tänkvärda och sanna historia:

Jag arbetar i ett företag som en gång i tiden hade en produkt som inte bara var bäst i klassen, den var tekniskt sett långt före konkurrenternas. Produkten erbjöd ett bättre och enklare sätt att konsumera en tjänst, och kunderna älskade den och var villiga att betala för den. Sedan gjorde företaget ett grovt misstag. Det bad kunderna om synpunkter på vilka funktioner de önskade se i produkten, och implementerade därefter exakt det kunderna bett om.

Olyckligtvis hade konkurrenterna inte frågat vad kunderna behövde eller ville ha. Istället hade de följt en egen vision om hur branschen och produkten kunde göras annorlunda, på ett sätt som var bättre för kunderna. Och när kunderna såg vad konkurrenterna tänkt ut, älskade de det och var beredda att betala för det.

Vad gjorde mitt företag då? Det upprepade misstaget och frågade en gång till vad kunderna ville se i produkten för att uppskatta den mer. Naturligtvis svarade kunderna att de ville ha exakt de funktioner som konkurrenterna hade i sina produkter, men som saknades i vår.

Kundernas åsikter var m.a.o. inte till någon som helst hjälp för oss att förbättra vare sig vår konkurrenskraft eller vår marknadsposition. Som ett direkt resultat av att vi frågat kunderna om råd hade vi lika snabbt som brutalt åkt rutschkana från oomtvistad kategoriledare till hopplös efterföljare. Vi hade satt i gång en allt snabbare karusell som gjorde oss både yra och blinda, och det p.g.a. att vi ville komma ikapp konkurrenterna.

Men värst av allt, vi hade förbrukat hjärnkapacitet, tid och resurser på att utveckla teknologi och funktioner som låste fast oss i det förflutna, istället för att investera dem i att uppfinna framtiden.

Entreprenörer behöver, menar Mark Cuban (och jag instämmer helhjärtat), alltid ha i minnet att det inte är kundernas jobb att veta det entreprenörerna inte vet. Kunderna varken kan eller orkar spendera tid och tankemöda på att återuppfinna entreprenörens bransch eller produkt. Att uppfinna framtiden är entreprenörens eller företagsledningens uppgift. Deras förbenade skyldighet, faktiskt.

Mark Cuban konkluderar sin berättelse:

Någon annan är ute efter att försätta ditt företag i konkurs. Någon annan tror sig ha en bättre idé än din. En bättre lösning. En mer effektiv och attraktiv produkt. Och så länge det finns ”någon annan”, finns också möjligheten att någon annan spöar skiten ur dig. Enda sättet att värja sig är att ligga steget före. Att, som jag brukar säga, ”spöa skiten ur sig själv” – innan någon annan gör det.

Vilket lett oss fram till vad du skall lyssna på.

Kundernas kunskap, tankar och känslor är en stor tillgång vad gäller allt som inte fungerar som det borde. Deras åsikter om dina befintliga produkter och om din service skall du så klart lyssna på – och agera på. Få kunderna att känna sig hörda. Gör dem lyckliga. (Något du f.ö. med fördel kan använda bl.a. de sociala medierna för – läs mer i inlägget Lär dig uppskatta de missnöjda.)

Men glöm aldrig att det kunderna helst av allt vill är att så ofta som möjligt bli positivt överraskade. Och då fungerar det helt enkelt inte att fråga dem: ”Vad skall vi göra för att överraska dig positivt?”.

Fråga inte. Gör det.

Uppfinn framtiden.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Problem eller mysterium, det är frågan

Favorit i Repris 5 | Ursprungligen publicerad den 15 maj 2009

I en artikel i The New Yorker återger författaren Malcolm Gladwell en spionhistoria som jag tror att många marknadsförare och företagare kan dra lärdom av. Men lärdomen handlar inte om att vi skall bli bättre på att stjäla hemligheter, utan om att vi skall bli bättre på att angripa frågeställningar.

espionage_blinds

Gladwell, som bl.a. skrivit Blink: Den intuitiva intelligensen, berättar att säkerhetsanalytikern Gregory Treverton alltid delar in sina analyser i två kategorier: Problem (puzzles) och mysterier (mysteries).

Problem är frågeställningar där svaret är okänt eftersom vi saknar information. ”Vem mördade Olof Palme?” är ett exempel på ett problem. Om någon kunde ge oss mer information, t.ex. att mördaren vid tidpunkten för mordet arbetade för säkerhetspolisen, hade vi kommit ett steg närmare svaret. Om någon dessutom känt till och berättat att han inte var anställd, men mycket nära knuten till verksamheten, hade vi vetat ännu mer. Och skulle vi slutligen få reda på att personen i fråga har ett ärr ovanför högra ögat samt är av icke-svenskt ursprung, skulle problemet förmodligen snart vara löst.

Varför ökar diskriminering och rasistiska brott i Europa?” är däremot exempel på ett mysterium. Mysterier är, enligt Gladwell och Treverton, frågeställningar för vilka vi har mängder med information, men ingen exakt analys. Det finns säkert tusentals studier genomförda runt om i Europa beträffande diskriminering och rasrelaterade brott. Det har tänkts, debatterats och teoretiserats kring frågan på alla nivåer i samhället. Ändå har vi inget exakt svar. Fler undersökningar och mer information kommer med största sannolikhet heller inte ge oss det definitiva svaret på frågan. Vad som istället krävs, är bättre (och kanske mer samordnad) analys av all den information som redan finns tillgänglig.

Skillnaden i hur en frågeställning angrips är allt utom trivial. Gladwell exemplifierar med 11:e septemberattentaten. Om motivet och metoden för attackerna betraktas som problem, är den logiska konsevensen att det behövs fler spioner som samlar in mer information om Al Qaida och Osama Bin Laden. Men om de i stället betraktas som mysterier, är det högst osäkert om mer information gör saker och ting bättre. Sett som mysterier hade den logiska lösningen, enligt Gladwell, varit att förbättra analysen av all den information som redan fanns tillgänglig hos underrättelseorganisationerna. Skicka CIA-agenterna till golfbanan med FBI- och NSA-agenterna en gång i veckan, där de kunde lära känna varandra och jämföra sina anteckningar.

Gladwell utvecklar resonemanget med den spionhistoria jag utlovade inledningsvis.

Året var 1943 och de allierade hade blivit minst sagt bekymrade över möjligheten att Tyskland utvecklat något slags supervapen. Men fanns vapnet verkligen på riktigt, eller var det bara propaganda? Frågeställningen kunde angripas på två sätt: Ett problem (alltså fler spioner och mer information), eller ett mysterium (alltså bättre analys av befintlig information).

Lyckligtvis fanns det i den amerikanska underrättelsetjänsten en grupp smartskallar som kallades the screwball division. De ansågs ha extraordinär kompetens i att analysera information som fanns tillgänglig för alla. Så i stället för att skicka ut spioner på högst sannolika självmordsuppdrag fick the screwball division tillgång till allt som skrivits och sagts i tysk media under en viss tidsperiod. Smartskallarna plöjde igenom informationen och kom fram till att Tyskland faktiskt hade utvecklat ett nytt vapen, V1-raketen. De förutsåg dessutom helt korrekt att projektet blivit fördröjt, men också när det skulle bli klart.

Faktum är, att den här analysgruppen träffade rätt i smått otroliga 81% av fallen under andra världskriget – en siffra som, enligt statsvetaren Alexander George (i boken ”Propaganda Analysis”), var ofantligt mycket högre än spionernas.

Vilket leder oss till lärdomen.

Vi marknadsförare och företagare ställs konstant inför frågeställningar av olika kaliber. Hur säljer vi mer av produkt X? Vilken är vår viktigaste målgrupp? Skall vi satsa på att delta i sociala medier? Vad är vår varumärkesposition? Vilken varumärkesposition är mest fördelaktig för oss på sikt? På vilka kriterier väljer köparna i vår kategori varumärke/leverantör? Skall vi satsa eller inte satsa på marknadsföring i lågkonjunktur?

Alla dessa frågeställningar kan angripas som antingen problem eller mysterier. Men allt som oftast betraktas de som problem. Vi utgår nästan alltid från att det krävs mer information för att vi skall hitta det förlösande svaret. Vi genomför undersökningar, samlar in statistik, analyserar den och hittar nästan alltid nya frågeställningar. Då skickar vi ut fler spioner för att ställa fler frågor till fler kunder. Och i slutändan sitter vi i många fall med svar som ändå är ofullständiga eller  motsägelsefulla.

Samtidigt sitter redan många företag på en stor mängd information och kunskap om sin marknad, sina kunder och konkurrenter. Tänk om svaret på frågeställningen finns i all den informationen? Tänk om det som egentligen behövs är marknadsföringens motsvarighet till the screwball division – människor som vet hur den befintliga informationen skall analyseras för att med stor träffsäkerhet leverera rätt svar?

Att vi gärna angriper frågeställningar som problem snarare än mysterier beror förmodligen på att problem är lättare att hantera mentalt; det enda som krävs är ju att vi tar reda på mer. Att betrakta frågeställningar som mysterier är betydligt jobbigare. Då krävs förmågan att analysera en stor mängd ofiltrerad, ospecifik och motsägelsefull information, och sedan kunna omvandla informationen till en kristallklar och korrekt slutsats.

Men missförstå mig inte, visst finns det problem. Men långt ifrån alla frågeställningar är problem. Många är mysterier.

Alltså, innan du nästa gång skickar ut dina spioner, ställ dig frågan:
Står du inför ett problem eller ett mysterium?