The Brand-Man

Gästinlägg av Mats Rönne Micco skrev nyligen ett inlägg med en del visdom om effektiv reklam från några decennier tillbaka. Det finns också nyare kunskap att tillgå. Ett av de...

Gästinlägg av Mats Rönne

Micco skrev nyligen ett inlägg med en del visdom om effektiv reklam från några decennier tillbaka. Det finns också nyare kunskap att tillgå. Ett av de mest grundläggande arbeten har gjorts av (främst) Les Binet på DDB Matrix och Peter Fields, på uppdrag av engelska reklambyråförbundet IPA.

Les och Peter har analyserat samtliga bidrag i reklameffekttävlingen IPA Effectiveness Award. Totalt har de gått igenom närmare 1.000 kampanjer som alla bevisligen har gett – eller överträffat – önskad effekt (annars skulle uppdragsgivaren och byrån naturligtvis inte ha skickat in bidraget till tävlingen). Les och Peter har därefter jämfört hur vinnarna, alltså den reklam som skapat verkligt stora effekter, skiljer sig från övriga bidrag. Det är m.a.o. inte en jämförelse mellan effektiv och ineffektiv reklam, utan mellan fantastiskt effektiv reklam och effektiv reklam; mellan det bästa och det som är riktigt bra.

Jag har haft förmånen att lyssna till Les och Peters slutsatser några gånger, och även hört presentationer från bl.a. Paul Feldwick och Neil Dawson som varit ordförande i juryn för IPA Effectiveness Award, och det finns ett antal återkommande gemensamma nämnare som förenar de allra bästa kampanjerna. Och med utgångspunkt från reklamens ”la créme de la créme” har en analys gjorts av hur olika komponenter påverkar chansen till fantastiskt framgångsrika kampanjer. Några exempel och slutsatser är:

1. Fokusera på hårda mål, d.v.s. ekonomiska mål – lönsamhet, prisnivå, försäljning, där vinstmarginal och priselasticitet är de starkaste. 49% av de bästa hade hårda mål i kampanjplanen.
2. De bästa kampanjerna har flera olika mål – hela skalan från varumärkeskännedom och -preferens till försäljning, marknadsandel och marginal. Ju fler mål desto bättre; med fyra eller fler hårda, tydliga och mätbara mål låg success rate på 76%, jämfört med 28% om bara ett sådant mål fanns.
3. Flera mjuka mål, d.v.s. kännedom, preferens, etc., ger bättre utfall än få.
4. Dessutom hjälper det med delmål: Med tre eller fler hårda delmål är success rate 88%.
5. Den bästa reklamen har inte förtestats. Kampanjer som förtestas har 13% (kvantitativ förtest), respektive 12% (kvalitativ förtest) lägre success rate.
6. Likeability är bättre än standout som utvärderingsnyckel. Kampanjer som fokuserade på hög likeability hade 7% högre framgångschans än genomsnittet, medan standout gav 5% lägre utfall.
7. Ekonometriska analyser lönar sig. Kampanjer som analyserats med ekonomentriska modeller var nästan dubbelt så framgångsrika än de som inte analyseras på det här sättet (81% mot 47%).
8. Kampanjer som bygger på emotionell kommunikation lyckas bättre än rationella kampanjer, framför allt för utmanare på marknaden. De ger bättre utfall inom fler områden och högre lönsamhet, även i vad som kan anses vara rationella produktkategorier.
9. De flesta fantastiskt framgångsrika kampanjer fokuserar på både ökad lojalitet och nyförsäljning (86% success rate), men det är nyförsäljningen (och enbart den) som ger resultatet i ekonomiskt utfall (82% av fallen).
10. Kampanjer i flera mediakanaler är effektivare än de som enbart använder en kanal, men marginalnyttan per kanal avtar successivt.

Vill du veta mer kan jag varmt rekommendera IPA’s och WARC’s konferens Measuring Advertising Performance i mars nästa år. Jag har varit där flera gånger och alltid imponerats av kvaliteten på både talare och presentationer, och vårens upplaga verkar inte gå av för hackor.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterade inlägg:

• Reklamkunskap från förr
• Felet med bra reklam
• Mäter och redovisar vi reklamens effekter på ett effektivt sätt?
• Myten om Obs-värdets värde
• Hur många dimensioner krävs för en mediestrategi?

Följ Micco på Twitter

Det är budgeteringstider. En av de budgetposter som är lättast att skära i är marknadsföringsbudgeten, eftersom den till skillnad från många andra poster ses som en rörlig kostnad. Gör det,...

Det är budgeteringstider.

En av de budgetposter som är lättast att skära i är marknadsföringsbudgeten, eftersom den till skillnad från många andra poster ses som en rörlig kostnad.

Gör det, om du anser att det gynnar företaget. Sitter du i en ledande befattning, med eller utan explicit marknadsföringsansvar, är det trots allt din skyldighet att fundera över vilken del av företagets marknadsföring som ni kan vara utan. Marknadsföring angår nämligen alla i företaget – inte bara marknadsavdelningen. Eller uttryckt med Peter F. Druckers ord (fritt översatt):

Marknadsföring är inte bara mycket mer än försäljning — det är överhuvudtaget inte en särskild aktivitet.

Marknadsföring omfattar hela affären. Marknadsföring är affären sedd ur slutresultatets synvinkel — alltså med kundens ögon.

Marknadsföring måste därför vara en angelägenhet och ett ansvar som genomsyrar alla delar av verksamheten.

Att budgetera marknadsföring handlar alltså inte bara om vad nästa mässa får kosta, hur många annonskampanjer ni har råd med eller hur mycket ni skall investera i den nya webbsajten. Det handlar om att sätta en prislapp på alla de aktiviteter och processer som behövs för att skapa, kommunicera, leverera och utbyta den nytta som ni erbjuder kunder, partners eller samhället i stort. Men kanske mest av allt om att bestämma hur mycket tid och pengar det får kosta att odla starka relationer med alla dessa människor – relationer som baseras på helt andra faktorer än produktens egenskaper och fördelar.

Misstaget många företag gör är att de förväxlar marknadsföring med reklam (eller marknadskommunikation, om du så vill).

Men din reklam är bara ett symptom på din marknadsföring, inte marknadsföringen i sig.

Se alltså 2010-års marknadsföringsbudget som den summa företaget är berett att satsa för att skapa lojala och lönsamma kunder. Alltså vad det får kosta att sätta varje befintlig och potentiell köpare, och hennes behov och önskemål, i centrum.

Drucker sa också (fritt översatt):

Det finns bara två utgifter i ett företag som är investeringar: produktutveckling och marknadsföring. Allt annat är kostnader.

_

Relaterade inlägg och länkar:

• Vad betyder marknadsföring?
• Marknadsförarens 12 viktigaste frågor
• What every good marketer should know | Seth’s blog
• Tillväxt skapas inte med mer forskning och utveckling
• Sluta forska, börja växa

Följ mig på Twitter

Det här inlägget angår alla. Det handlar nämligen om hur vi ska få fart på Sverige. Om vilken sorts svenska företag som framöver kommer att kunna hävda sig i den...

Det här inlägget angår alla.

Det handlar nämligen om hur vi ska få fart på Sverige. Om vilken sorts svenska företag som framöver kommer att kunna hävda sig i den globala konkurrensen. Och, lite tillspetsat, om dina barns framtida arbetsgivare.

Det här inlägget handlar alltså om hur vi ska få svenska företag att växa lönsamt och uthålligt – och vilken sorts företag som har störst chans att lyckas.

Historiskt har vi i relation till Sveriges litenhet lyckats bygga många stora företag, bl.a. Atlas Copco, Electrolux, Ericsson, H&M, IKEA, Sandvik, Scania och Volvo. Men är det dessa giganter, eller deras gelikar, som nu och framöver skall få fart på Sverige?

Tveksamt.

I måndagens DI kunde vi t.ex. läsa att de snabbväxande och relativt små s.k. Gasellföretagen stått för 167 000 nya jobb mellan 1996 och 2008. Det motsvarar 1/3 av alla nya jobb under perioden, den offentliga sektorn inkluderad.

Dan Johansson, som forskar om Gasellföretag och är vice vd för forskningsinstitutet Ratio, konstaterar att:

Det är en väldigt liten andel företag som står för en väldigt stor del av sysselsättningstillväxten.

Ändå tar vi svenskar allt som oftast på oss våra störst-är-bäst-glasögon. Förmodligen därför att vi ärvt en storföretagskultur. Och med den en tro på att stordriftsfördelar är nödvändiga för banbrytande innovationer, att banbrytande innovationer kräver forskning och utveckling med ansenlig teknisk verkshöjd, och att avancerad forskning och utveckling är en förutsättning för tillväxt.

Men är det sant?

Företag växer på annan gödsel än forskning och utveckling (FoU).

Det skrev tillväxtgurun Thomas Ahrens i ett gästinlägg på den här bloggen förra veckan. Inlägget var ett svar på en debattartikel i DI, i vilken Marcus Wallenberg och medlemmarna i Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien (Iva) hävdade att vi i Sverige borde satsa mer på FoU, trots att vi redan ligger högt jämfört med andra länder. Under temat ”Innovation för tillväxt” vill Iva bl.a. se över vilka konkreta åtgärder som behövs för ett mer gynnsamt innovationsklimat som får fler företag att växa:

Det kan handla om allt från att ytterligare stödja forskning som följer samhällets behov, till offentlig upphandling av ny teknik…

Det resonemanget fick Thomas Ahrens att undra:

Om vi redan ligger högt vad gäller FoU, och ändå inte får resultat, borde vi inte söka lösningen på problemet någon annanstans?

(Har du inte läst Thomas inlägg, föreslår jag att du gör det innan du läser vidare. Du hittar det här.)

Jag bad fyra personer som jag anser representerar innovation att fritt reflektera över Thomas Ahrens inlägg: Mats Rönne, med erfarenhet från ledande befattningar på bl.a. Ericsson och Electrolux, Hampus Jakobsson, en av grundarna till TAT, Andreas Wiberg, annonschef och affärsutvecklare på svenska eBay (Tradera.com), och Martin Källström, VD på Twingly.

Syftet är att ifrågasätta om den affärsfilosofi och de företag som en gång byggde industri-Sverige också kommer att bygga Sverige 2.0.

Men också att med Thomas, Mats, Hampus, Andreas och Martins hjälp inspirera och motivera fler entreprenörer att våga växa. Alltså att ingjuta mod och vilja, samt förmedla kunskap om den sköna konsten att bygga företag som klarar en snabb, uthållig och lönsam tillväxt.

Mats Rönne:

Jag tror att det finns två grundläggande problem bakom Iva:s analys. Det första är att innovation är synonymt med teknisk utveckling. Visst är det så att det i t.ex. telekombranschen krävs vissa FoU-insatser för att ta fram nya tekniska lösningar och platformar, men i de flesta branscher (inkl. telekom) kan – och bör – innovation ske inom alla fyra Kotler-P:na. H&M, IKEA och även Electrolux är ju exempel på storföretag som vuxit främst genom innovationer i förpackning, distribution och logistik, snarare än banbrytande teknik.

Det andra problemet är att innovationer – oavsett inom vilket område – endast har ett marknadsvärde när kunderna känner till dem. Vilket i realiteten innebär att det är kunderna, inte innovatörerna, som definierar vad som är en (bra) innovation. Jag har själv varit med om många exempel där företagets produktchefer och utvecklingspersonal menat att “det där kan vi ju inte prata om i år, det var ju en nyhet förra året”. Men då glömmer de att om nyheten inte lanserats av företag i nivå med Apple och Nike, eller här på hemmaplan i nivå med Volvo och ICA, så är det troligtvis få konsumenter som har tagit notis om innovationen när den lanserades. För 80%-90% av marknaden är innovationen alltså fortfarande okänd.

Fler företag borde m.a.o. överväga att lägga lite mer av resurserna på att ta innovationerna till marknaden, än på att hela tiden jaga nya innovationer.

Hampus Jakobsson:

I Sverige råder synen: Om det inte är tekniskt, är det inte fint.

Men teknisk forskning ger inte alltid ekonomisk utveckling, och det är definitivt inte tekniken som gör att bolag lyckas. Sverige är väldigt tekniskt begåvat, men vi är sämre på att sälja, marknadsföra, presentera, och – mest av allt – på att lösa tekniskt mindre komplicerade problem som skulle erbjuda mycket nytta för kunderna.

Thomas räknar upp åtta svenska bolag som växer så det knakar och som omsätter mer än en miljard kronor. Men ibland kan det vara nyttigt att titta på verkliga visioner för att öppna ögonen. Två amerikanska bjässar, eBay och Amazon, grundades nyligen (1995 respektive 1994) av ingenjörer som förstod att kundnytta är större än tekniska lösningar. År 2008 omsatte de över 8 respektive 19 miljarder dollar. Båda erbjuder samma eftertraktade nytta: Låta människor köpa och sälja saker enkelt.

Och det finns ledstjärnor för entreprenörer som precis startat eller skall starta bolag. Titta på Mint.com. Det grundandes 2006 och köptes nyligen av Intuit för 170 miljoner dollar. De hade 30 anställda. Ingen hord av patent. Bara nöjda och betalande kunder, vars liv hade blivit enklare genom att Mint integrerade alla banktjänster på en webbsida, och hjälpte användaren att få bättre översikt. Altså ytterligare ett exempel på en visionär som förstod att kundnytta inte betyder tekniskt komplicerat. Det finns så många dåligt lösta problem idag, att det bara är att välja och vraka.

Sverige behöver m.a.o. inte bli bättre på att forska. Vi behöver bli bättre på att lösa problem som kunder värderar. Och bli bättre på att inte tycka att teknisk verkshöjd är det finaste som finns.

En sann innovation är när kunders problem är lösta. All annan forskning är att elda för kråkorna.

Andreas Wiberg:

Online finns en snabbt växande entreprenöriell disciplin, s.k. mashups. Idén bygger på att några smartskallar identifierar en brist eller en potential. Den baseras alltid på ett, eller flera, kombinerade och innehållsrika befintliga webbtjänster, men tillför någon ny kvalitet: urval, filtrering, pris, nya dimensioner eller infallsvinklar. Och ofta excellerar man sedan i presentation av betet, d.v.s. marknadsföring och sälj.

I någon utsträckning kan man påstå att samma princip också förekommer offline; flera av de företag som listas i Thomas Ahrens inlägg har gjort en variant på mashups. Men online finns även en systerföreteelse som du inte ser i samma utsträckning offline, s.k. ekosystem.

Ekosystem uppstår tack vare infrastrukturella initiativ som tas av många nättjänster. De skapar helt enkelt möjligheten för andra företag att anropa deras mjukvaruplattform och data, och därigenom bygga angränsande eller kompletterande funktionalitet med en egen affärsmodell. Faktum är, att många mycket framgångsrika webbtjänster startats genom dessa medvetna strategier.

I det s.k. ekosystemet runt världens mest framgångsrika e-handelskoncept, eBay Inc, har flera snabbväxande och framgångsrika företag fått en näringsriktig start. Till exempel hemmafrun som insåg att alla säljare på eBay led brist på bubbelplast för sina försändelser, och byggde en återförsäljare (www.shippingsupply.com) på just eBay. Ett annat exempel är entreprenörerna som systematiskt började köpa upp överlager från klädmärken i hela USA, för att snabbt bli en så stor eBaysäljare att de startade en egen marknadsplats. För att inte tala om alla de mjukvaruföretag som byggt avancerade system för hantering av eBayförsäljning, baserade på eBays APIer, med funktionalitet som eBay inte själva erbjöd. Listan kan göras lång.

Var dessa företagare innovatörer? Javisst, men inte på tekniska innovationer med ansenlig verkshöjd, utan på att framgångsrikt identifiera affärsmöjligheter baserat på andra företags redan framgångsrika verksamheter. Ekosystemtanken hos eBay var dock en nödvändig förutsättning. Men tänker svenska företag i ekosystem?

Det finns förvisso liknande förhållanden även offline. Men de är generellt en sorts ofrivilliga ekosystem – ett kluster av mindre företag runt de stora industriföretagen: Bilindustrins underleverantörer, redovisningskonsulter och andra tjänsteleverantörer som livnär sig i de stora företagens fotspår. En stor arbetsgivare på en ort skapar förutsättningar för flera små. Det är känt sedan länge.

Men det måste gå att göra mer för att skapa både fler och mer sunda ekosystem i näringslivet.

Tradition hindrar oss. Rädslan för konkurrens dämpar lusten att vara transparent med affärsmodeller och uppmuntrande till initiativ i de egna affärernas närhet. En viss okunskap om att detta faktiskt gynnar alla parter finns också. Man kan dessutom med fog hävda att delar av immaterialrätten kan skapa trösklar för nya affärer i gamla affärers kölvatten.

Men viktigast är att vi bygger nya företag med detta i åtanke. Kan fler dela på din marknad? Bjud in dem! Kan andra göra delar av det du gör på ett bättre sätt? Uppmuntra dem! Kan din framgång spilla över på fler? Var generös! Det kommer svenskt företagande må ohyggligt bra av, och det kommer därmed oss alla till gagn.

Det finns en devis som jag tog till mig första gången jag hörde den, och som på något sätt fångar andan i ekosystemtanken: ”Leave something for the next guy!”

Martin Källström:

Gör det lättare för små företag att nå tillväxt!

Det nya innovationsklimatet består av företag som växer snabbt med små medel därför att de måste jobba med vad som står dem till buds. Tillväxtmotorn har alltid varit de små, riskvilliga företagen som varken har möjlighet att utföra grundforskning eller licensiera färdiga system. Vi bygger våra system från komponenter och kunskap som finns tillhands, och skapar våra produkter utifrån ett finmaskigt nät av egenutvecklat, licensierat och fritt tillgängligt.

Tillväxt maximeras genom att se produktutveckling och kundutveckling som parallella processer med lika hög prioritet. Innovation inom affärsmodeller är en lika starkt bidragande faktor som den tekniska innovationen. Det är framförallt små företag som har möjlighet att utgöra grunden i ett ekosystem där ett aggressivt naturligt urval belönar risktagande istället för stagnation.

Metoder för att öka både kortsiktig och långsiktig tillväxt finns tillgängliga, men måste sättas i verket:

1. Gör arbetsmarknaden mer lättrörlig. Ge arbetstagare genom ett mycket starkare skyddsnät tryggheten att söka sig till mindre företag. Ge samtidigt arbetsgivare tryggheten att anställa i tidiga faser genom att stryka turordningsregeln ur LAS för företag med mindre än 50 anställda.
2. Öka satsningarna på tvärvetenskapliga affärsutbildningar både på högskole- och doktorandnivå, så att svenska akademiker inom alla grenar får kunskap om hur man bygger företag.
3. Ge utökat stöd till utvecklingsinsatser som inte bara rör forskning, utan också utveckling av marknader och affärsmodeller så att resultaten av den svenska forskningen snabbare når marknaden och kan bidra till tillväxt.

Kort sagt: Applicera en helhetssyn på vad det innebär att bygga tillväxtföretag!

Nu lämnar jag över ordet och stafettpinnen till dig, med ett avslutande citat av The Grateful Dead-sångaren Jerry Garcia:

Somebody has to do something, and it is incredibly pathetic that it has to be us.

Alltså: Sluta forska, börja växa!

_

_

Thomas Ahrens är vd och grundare för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare som publicerats sedan 1993. Thomas gästbloggar här, och har skrivit bl.a. ”Rebelledaren”, ”Tidsmonopolet” och ”Makten och närigheten, i evighet?”

Mats Rönne är ordförande i Sveriges Annonsörer, Sveriges reklamköpares intresseorganisation. Han har mångårig erfarenhet från ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som marknadskommunikationschef på Bonnier, marknadskommunikations- och varumärkeschef på Ericsson samt varumärkeschef på Electrolux. Mats gästbloggar här och du kan följa Mats på Twitter.

Hampus Jakobsson är en av grundarna till TAT – The Astonishing Tribe, och arbetar där som ansvarig för affärsutveckling. Han hjälper även nystartade företag, samt regionala initiativ, med kunskaper och färdigheter i entreprenörskap och innovation. Du kan följa Hampus på Twitter.

Andreas Wiberg är annonschef och affärsutvecklare på svenska eBay (Tradera.com). Han deltog i uppstarten av Hitta.se, och har sin bakgrund i WM-data samt flera andra små ventures med blandad framgång. Andreas är en månskensentreprenör med en ömsesidig kärleksaffär med nätet, sociala medier och nya kreativa webbtjänster. Och i full färd att ta bort betaetiketten från smakprov.se. Du kan följa Andreas på Twitter.

Martin Källström är vd och en av grundarna till Twingly, och en webbentreprenör av rang. Du kan följa Martin på Twitter.

_
Tillägg den 18 september 2010: Thomas Frostberg skriver i Sydsvenskan mycket träffsäkert om “den svenska paradoxen“; om skillnaden mellan FoU och innovation, och varför Sverige är bra på det förra men inte det senare. Läs!

_

Relaterat:

• Tillväxt skapas inte med mer forskning och utveckling
• Hemligheten bakom varför vissa lyckas
• Varför ditt syfte är viktigare än din produkt
• Gorillaperioden är över
• Vänd upp-och-ner på branschlogiken

Följ mig på Twitter

Det

Det ser illa ut för tidningsbranschen.

För oss utomstående marknadsförare kan det tyckas vara ”någon-annans-problem”, inte minst med tanke på alla de nya och spännande marknadsföringsmöjligheter som de sociala medierna erbjuder.

Men där misstar vi oss.

Tidningsbranschen i allmänhet, och den granskande journalistiken i synnerhet, har fortfarande betydelse för affärsverksamheten i stort. De industriella medierna (eller traditionella medierna, om du så vill) utgör en balanserande kraft mot det allt mer spridda individuella tyckandet. Men också (åtminstone i teorin) som ett kvalitetssäkrat filter mellan sanning och lögn, mellan objektivitet och egna intressen samt, inte minst, mellan samhällets syn på ”rätt” och ”fel”.

Genom sin upplevda objektivitet och trovärdighet kan alltså de industriella medierna sägas gynna det företagande som bedrivs inom ramen för vad samhället anser är ansvarsfullt. Dels, naturligtvis, genom att låta företag genom annonsering synas i sammanhang där deras budskap (åtminstone i teorin) får ett mer effektivt genomslag. Men också, och kanske framför allt, genom den välbehövliga journalistiska granskningen av goda och mindre goda exempel på företagande.

Kort sagt, de industriella medierna och näringslivet göder, föder och förstärker varandra. (På samma sätt som de industriella och sociala medierna göder, föder och förstärker varandra.)

Och det är alltså därför som vi utomstående marknadsförare borde involvera oss mer aktivt i den senaste tidens debatt om journalistikens och tidningarnas framtid.

Jag har idag dragit mitt fjärde strå till stacken, genom att på medietankesmedjan Mindpark skriva ett nytt debattinlägg. (De tre första hittar du här, här och här.) I det skriver jag bl.a..:

Ett av mina stående råd till marknadsförare är att definiera sitt erbjudande bortom produkten. Med det menar jag att produkten som sådan på det stora hela är tämligen ointressant. Det som däremot intresserar och attraherar människor är den nytta och den känsla av samhörighet som produkten kan kanalisera.

Min poäng är att journalistik- och tidningsdebatten kretsar allt för mycket kring produkten, allt för lite kring förståelsen av nyttan med den.

Många mycket kloka människor har dryftat insiktsfulla tankar om både journalistik och tidningsmannaskap, dess kvaliteter och betydelse för samhället idag och imorgon, liksom om tidningars intäkts- och affärsmodeller. Men få, om någon, har funderat över den nytta tidningar, teve och radio erbjuder idag, vad de kan tänkas erbjuda imorgon och, framför allt, hur de skall kanalisera människors behov av att känna samhörighet.

Visst förekommer det tankar (bl.a. mina egna) som berör journalistikens och tidningarnas värde. Men värde är inte riktigt det samma som nytta. Värde är alltid en medveten bedömning, ofta kopplat till produkten, medan nytta många gånger är något vi känner omedvetet, ofta kopplat till någon form av upplevelse (kunskap, underhållning, samhörighet, etc.).

Alltså: För att kunna erbjuda något av värde, måste det först finnas en nytta.

I inlägget på Mindpark belyser jag riskerna med produktfokus genom en klassisk analogi: Berättelsen om kulramstillverkaren som ville utveckla världens bästa kulram. Efter ingående kundstudier och beteendeanalyser, som resulterade i den djupaste möjliga insikten i människors kulramsbeteende och -preferenser, lyckades företaget uppnå sitt mål. De hade utvecklat den överlägset bästa kulramen världen någonsin hade skådat. Dock hade ett annat företag börjat fundera över nyttan med kulramen, och uppfann miniräknaren. Det var egentligen ingen bra miniräknare alls, men ändå mer attraktiv och intressant för alla som snabbt och enkelt ville lösa matematiska problem.

Nu har alltså tidningarna fått konkurrens av en handfull miniräknartillverkare, bl.a. Google, Yahoo! och AOL. Företag med en lite annorlunda syn på nyttan med nyheter, samhällsbevakning och journalistik, och som dessutom lyckats kanalisera känslan av samhörighet som kommer av att kunna dela kunskap, åsikter och upplevelser.

Tidningshusen svarar genom att både försvara kulramens förträfflighet och försöka kopiera miniräknaren. Men fortfarande är allt fokus på produkten, inte nyttan med den.

Och det är här vi marknadsförare kommer in i bilden. Vi måste börja delta i debatten, dela med oss av våra insikter och åsikter. Vi måste erbjuda en hjälpande hand, men också börja ställa hårdare krav på mindre produktfokus. Ett bra första steg är att delta i diskussionerna på SSBD och Mindpark.

Den stora utmaningen för tidningshusen är trots allt inte att göra journalistiken, tidnings- eller nyhetsdistributionen bättre. De är alla en del av produkten, som f.ö. är en tjänst, och dessutom är journalistiken förmodligen bättre idag än den någonsin har varit.

Däri ligger alltså inte problemet.

Problemet är att inget företag i framtiden kommer att ha någon som helst nytta av en kulram.

Inte ens om det är den bästa kulramen världen någonsin har skådat.

_
Tillägg den 22 september, 2009: Mikael Zackrisson, webbschef på VA.se, bidrar till debatten med insiktsfullt resonemang och kloka slutsatser. Kärnfrågan, så som jag ser den, handlar om att sluta betrakta det tidningarna erbjuder (och skulle kunna erbjuda) som en vara, och iställer betrakta det som en tjänst. Skillnaden ligger bl.a. i att en vara erbjuds i det skick den kommer från säljaren samt att den kan lagras och vägas/mätas/kännas på. En tjänst är något du kan köpa och sälja men inte tappa på tårna, och den skapas i interaktionen mellan säljare och köpare – köparen/konsumenten blir m.a.o. medproducent. Alltså: Vilken nytta kan tidningshusen erbjuda oss läsare/konsumenter för att vi skall bry oss om att delta i produktionen av tjänsten?

_

Relaterade inlägg:

• Tidningshusen behöver uppfinna datorn | Mindpark
• Tankar om framtidens medielandskap och marknadsföring
• Ödesfrågan 2 – vem vill stå för fiolerna? | Mindpark
• Morgondagens varumärken byggs inte med gårdagens metoder | Mindpark
• Vi behöver tänka om i grunden

Följ mig på Twitter

På

På European Marketing Conference, som arrangeras i Audencia/Nantes den 26-29 maj, kommer professorerna Roger Graham och Kristina Frankenberger att presentera sin studie på reklamens effekt i lågkonjunktur.

Under fem lågkonjunkturer sedan 1971 har de studerat mer än 3 000 börsnoterade företags intäkter i relation till deras marknadsförings- och reklaminvesteringar. Studien visar att företag som bibehåller eller ökar sina reklaminvesteringar vid lågkonjuktur också ökar sina intäkter. Intäktsökningen håller i sig i upp till tre år, men den största effekten ses under det första året efter lågkonjunkturen. Dessutom visar studien att företag som erbjuder industri- eller konsumentprodukter har mer att vinna på att satsa under lågkonjunktur än serviceföretag.

Forskarna påpekar dock att även om företag som drastiskt minskar sina marknadsförings- och reklaminvesteringar oftast drabbas av omedelbara försäljningstapp, återhämtar sig många redan ett år efter det att konjunkturen har vänt. Därför, menar Graham och Frankenberger, kan företag som helt saknar resurser att bibehålla eller öka sina reklaminvesteringar mycket väl banta sin budget. Graham säger:

Om ett företag balanserar på gränsen till överlevnad, är det inte säkert att risken för undergång ökar om marknadsföringsbudgeten bantas. Men om ett företag har råd, är det sannolikt att marknadsföring och reklam ger dem en betydande konkurrensfördel.

_

Relaterade inlägg: Den som vågar, vinner | Reklamens roll i lågkonjunktur

Gästinlägg av Mats Rönne I dagarna har det kommit en

Gästinlägg av Mats Rönne

I dagarna har det kommit en ny rapport som visar att börsbolagen är dåliga på att mäta effekterna av sina reklaminvesteringar. Visserligen är ”börsbolag” ett ganska dåligt urvalskriterium, eftersom många av de största annonsörerna inte är listade på stockholmsbörsen. Men jag tror samtidigt att det finns omständigheter som t.o.m. förvärrar resultatet.

Effekt eller effektivitet?
Det finns väl ingen marknadsavdelning idag som inte har frågan om resultat och ”Return on Marketing Investment” på sin dagordning. Men risken är stor att man i sin iver att visa sig viktig i företaget lägger mycket tid och resurser på att mäta och redovisa vad man åstadkommit, men kanske inte alltid redovisar rätt saker. Min känsla är nämligen att mycket av de interna rapporterna handlar om aspekter som OBS-värden och reklamerinran, eller antal besök på sajten och vilken CTR (click-through rate) och CPC (cost per click) man har. Och visst är alla dessa saker viktiga att mäta, men de mäter inte reklamens effekter utan (i bästa fall) reklamens effektivitet.

Effekter handlar om att påverka mitt företags affärer och lönsamhet (”att göra rätt saker”), medan effektivitet handlar om att använda de resurser som finns på ett bra sätt (”att göra saker rätt”). Att dessutom OBS-värden och reklamerinran är ganska meningslösa mått på hur bra reklamen fungerar är värt en separat diskussion – och kanske något för ett framtida gästinlägg.

The Beetles: Effekt eller effektivitet?

Nej, ska vi prata om reklamens effekt så måste vi titta på vad syftet med att göra reklam egentligen är. Många säger naturligtvis att syftet med att göra reklam är att sälja mer. Jag vill hävda att detta är fel målsättning. Syftet med att göra reklam måste vara att sälja lönsammare. Om ett företag vill sälja mer är det oftast enklast och effektivast att fokusera på promotions och säljaktiviteter som kan ge snabb och kortsiktig säljökning, men som samtidigt kan vara förödande för den långsiktiga lönsamheten. Målet bör i stället vara att fokusera på att sälja med god marginal och låg priskänslighet. Boken ”Marketing in the Era of Accountability”, av Les Binet och Peter Field, innehåller en sammanställning av alla de närmare 1 000 bidrag som tävlat i Advertising Effectiveness Award, och lyfter fram vad det är som gör att vissa bidrag är mer framgångsrika än andra. (Betänk att alla analyserade bidrag är sådana som de ansvariga tyckte var värda att skicka in till tävlingen, så redan detta gör att de med all sannolikhet är bättre än ”genomsnittskampanjen”.) Två av slutsatserna är att:

1. Ju ”hårdare” ekonomiska mål – dvs. hellre vinstmarginal än marknadsandel eller försäljningsökning – desto bättre effekt.
2. Ju fler mål – ekonomiska såväl som kommunikativa – som mäts och följs upp, desto bättre effekt.

Men samtidigt var det bara 4 % av alla analyserade kampanjer som hade just vinstmarginal som ett viktigt mål. Frågan är då varför vi så sällan mäter det som är mest värdefullt att mäta, och lägger så mycket tid och energi på att mäta sånt som knappt ens är relevant.

Jag tror att det finns två huvudsakliga skäl.

• Vi mäter det som är lätt att mäta, hellre än det som är rätt att mäta. Det är en sak att titta på bruttomarginalen och hur den förändras kvartal för kvartal, men en helt annan att bevisa att det var reklamen som påverkade detta. Det finns naturligtvis massor med olika variabler som kan påverka lönsamheten, så utmaningen handlar om att isolera variablerna och skapa kontrollgrupper. Samtidigt behöver man inte analysera varenda kampanjenhet i detalj; kanske finns det möjlighet att jämföra t.ex. säljutfall och marginal i regioner med högre reklaminvesteringar mot de där investeringarna var på en lägre nivå. Men ofta kräver detta en hel del analyser och tankearbete, och kanske också tillgång till data i många olika system. Då är det mycket enklare att titta på de OSB-värden och reklamerinransmätningar som vartenda undersökningsföretag har i sin portfölj, och där det finns referensvärden och normer som gör att man internt kan visa att reklamen (förhoppningsvis) står sig bra jämfört med andra kampanjer.
• Om vi mäter mycket ger det åtminstone sken av att vi är duktiga på att redovisa resultat och effekter, eftersom det ger möjlighet att visa i siffror och diagram hur reklamen står sig gentemot konkurrenter och branschnormer. Och eftersom chansen är stor att övriga i ledningsgruppen inte är särskilt insatta i reklameffekter och inte ifrågasätter redovisningen kan vi leva kvar i den villfarelsen, trots att det i praktiken blir en fråga om att visa på effektivitet snarare än på effekter för företaget.

Rosser Reeves-effekten
Ett av de vanligaste felen i alla effektredovisningar är att man missar kausalitetssambandet, d.v.s. vad som orsakar vad. Ett klassikt sätt att visa på reklamens effekter är att jämföra attityder och preferens hos de som säger sig ha sett reklamen med de som inte gjort det. Ofta ligger varumärket väsentligt bättre till i attityd- och preferensvärden hos de som sett reklamen, och både reklambyrå och marknadschef visar stolt dessa siffror som bevis på hur bra kampanjen är. Men då har de glömt Rosser Reeves och effekten som bär hans namn. I korthet innebär den att om jag gillar ett varumärke är jag mer benägen att uppmärksamma reklam för just det varumärket.

Således finns det ett starkt samband mellan reklamerinran och varumärkespreferens, men det är varumärkespreferensen som orsakar reklamerinran och inte tvärtom. Lösningen här är naturligtvis att visa på skillnaden i attityd/preferens före och efter man exponerats för reklamen, snarare än skillnaden mellan de som säger sig ha sett den och de som inte har gjort det.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat inlägg: Svenska företag har ingen aning om vad deras varumärken är värda

Mellan 1997 och 2007 har Saab genererat en sammanlagd nettoförlust på 25 550 miljoner kronor,

Mellan 1997 och 2007 har Saab genererat en sammanlagd nettoförlust på 25 550 miljoner kronor, enligt E24:s beräkningar. Det motsvarar 44,7 miljoner kronor i veckan. Eller 6,4 miljoner om dagen. Det motsvarar också en förlust på 18 610 kronor per bil, räknat på totalt 1 372 873 producerade bilar under perioden.

Och nu skall alltså Saab rekonstrueras.

Vad talar för att Saab skall lyckas bättre de kommande 10 åren? Vad tror du, kommer Saab att finnas kvar om 10 år?

 Loading ...

Jag tror att Saab, för att överleva, måste hitta en ägarform som inte låter sig styras av kortsiktiga finansiella krav och mål. Ägarna och ledningen måste kunna arbeta långsiktigt för att uppfylla kundernas behov och önskemål, inte känna sig tvungna att på kvartalsbasis anpassa sig efter aktieanalytikernas förväntningar.

Jag tror också att Saab måste se bortom sin produkt. Saab måste identifiera ett syfte med sin verksamhet – och det syftet är sannolikt inte att tillverka bilar, även om bilar kan bli produkten av syftet.

Kanske kommer Saab inte ens att bygga bilar. Kanske kommer Saab att använda all den kompetens som finns i bolaget till något annat. Något som vi i Sverige har potential att i framtiden vara riktigt konkurrenskraftiga i (även om vi kanske inte är det idag).

Bygga världens mest miljövänliga motorer, till exempel. Eller sälja designkompetens till andra biltillverkare. En sak är dock säker:

The only thing that’s going to change things is changing things.

Sagt av en mycket nöjd Saabägare.

(Vill du veta vilka företag som finns kvar om 100 år? Klicka här.)

Tillägg den 24 september 2010: Apropå att sälja bilar, läs Mats Rönnes tankar om ett bilköp i inlägget Hur svårt är det att köpa från dig (eller “Car Buying for Dummies”).

För ett antal år sedan publicerades en artikel i

För ett antal år sedan publicerades en artikel i AdAge som handlade om huruvida reklam är en konstart eller inte. Rubriken löd: ”Poets vs. Killers”. Artikeln delade in branschen i två läger, där kreatörerna ville betrakta sitt arbete som konstnärligt medan marknadsförarna ville att reklamen skulle präglas av ”hard sell”.

Nu har reklambranschens representant, reklamförbundets nye VD Björn Rietz, återupplivat debatten.

Björn Rietz (som f.ö. verkar vara ett bra val som branschföreträdare) jämför nämligen reklamskapandet med att skriva poesi och regissera film.

Det är samma del av hjärnan, samma del av mig, som hjälper mig att skriva en dikt och som driver mig att hitta på en smart rubrik på en utomhustavla.

Han anser också att reklam borde betraktas som ”en konstart eftersom den förlitar sig på människans skapandekraft”.

Det låter enkelt, logiskt och insiktsfullt.

Men vad är det han säger – egentligen?

Låt oss ta det i två delar: först det där om skapandekraft och sen det där om konstart.

Med skapandekraft antar jag att Björn avser kreativitet. Alltså att hitta på saker, använda sin fantasi och göra något med den. Att hitta nya vägar när det behövs, och ibland när det inte behövs. Att bryta med det man brukar tänka och med det man brukar göra.

Problemet med kreativitet är dock att den är både svårbedömd och subjektiv.

Ta polisen, till exempel.

Låt en AD (art director) betrakta en kriminalare som löser ett lurigt fall. Jag är tämligen säker på att AD:n kommer att tycka att vägen till lösningen bestått av ett antal till synes mycket kreativa grepp. Kreativa för AD:n alltså, eftersom hon inte känner till hur ett bra polisarbete skall utföras. Men för kriminalaren var arbetet vardagsmat, rutin rent av. Det är samma arbete polisen gör varje dag, och inte alls att betrakta som något kreativt.

För att kunna tänka bortom de befintliga gränserna måste man först veta var gränserna går. Dessa gränser är alltså olika för olika personer och yrkesgrupper, och de flyttas dessutom konstant. Det som ansågs vara nyskapande för ett år sedan är alldagligt idag. Och det som en utomstående kan tycka är kreativitet är i praktiken allt som oftast metodik, kompetens och rutin.

Det gäller naturligtvis också reklambranschen. Att kategoriskt hävda att reklambranschen skulle vara kreativ är fel – även om man önskar att det vore så. Jag menar, hur många inom reklambranschen är egentligen kreativa? Alltså kreativa på riktigt? Handen på hjärtat, hur ofta flyttar någon i reklambranschen gränserna, tänker bortom det som tänkts och gör det som inte gjorts? Inte många och inte särskilt ofta. (Men det händer; se ett exempel här och ett annat här.)

Och tur är kanske det, eftersom syftet med reklam inte är att tänja gränser. Syftet är att sälja – d.v.s. att få människor att köpa en relation, en idé, en vara eller en tjänst.

Vilket leder oss osökt till det där om att reklamen skulle vara en konstart.

Konstens syfte är inte att sälja, utan att uppröra och beröra. Konsten ger oss alternativa perspektiv på världen och livet. Eller, som Linda Fagerström, konsthistoriker, forskare och konstkritiker, har sagt:

Konst tillför genom sitt direkta och bortom-språkliga tilltal nya dimensioner i våra liv såväl som i samhällsdebatten. Ofta är det konstens utmanande, ifrågasättande och ibland provocerande dimensioner som väcker störst uppmärksamhet. De allra starkaste reaktionerna brukar orsakas av nakenhet, särskilt i kombination med sex eller religion.

Lars Vilks, konstnär och f.d. professor i konstteori, tar konstens syfte till ännu högre höjder. Han menar nämligen att konstens syfte är att svara på frågorna: Vilka är vi? Varifrån kommer vi? Och vart är vi på väg?

Är det verkligen så du vill att reklamen skall betraktas, Björn?

Jag tycker nämligen inte att reklamens främsta syfte är att tillföra nya dimensioner i våra liv. Inte heller att driva samhällsdebatt eller ställa existentiella frågor.

Jag tycker dock att reklam gärna får vara konstnärlig. Det är bra om reklamen tänjer gränser och är annorlunda. Det är förträffligt om den berör och om den underhåller.

Men bara om dessa grepp underlättar för reklamen att göra sitt jobb – alltså uppfylla sitt främsta syfte: Att den säljer.

(Not. Konstverket ovan är målat av Paul Gauguin och heter D’où venons-nous? Que sommes-nous? Où allons-nous? – Varifrån kommer vi? Vem är vi? Vart är vi på väg?
Det kan skådas på Museum of Fine Arts i Boston.)

Den största myten i affärslivet är att de VD:ar som driver sina företag för att maximera aktieägarnas värde också tjänar ägarna väl. Sanningen är nämligen den motsatta. Ledare som fokuserar...

Den största myten i affärslivet är att de VD:ar som driver sina företag för att maximera aktieägarnas värde också tjänar ägarna väl.

Sanningen är nämligen den motsatta. Ledare som fokuserar på att driva aktiekursen uppåt, genom att på kvartalsbasis försöka blidka aktieanalytikernas och ägarnas förväntningar, i stället försätter bolagen på kurs mot säker nedgång, eller t.o.m. undergång.

Det hävdar Bill George, styrelseledamot i bl.a. ExxonMobil, Goldman Sachs och Novartis, samt författare till boken Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Han säger också att:

Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet är att verksamheter som drivs av en mission genererar betydligt högre aktieägarvärde än finansiellt styrda företag.

När en verksamhet börjar prioritera aktiekursen före kundernas behov och önskemål upphör också dess förmåga att skapa värde över tiden. Att tjäna pengar är nämligen ytterst sällan ett företags existensberättigande (läs Mats Lederhausens gästinlägg: Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt). Dessutom, så snart en VD inte har några alternativt kvar för att på kort sikt öka aktieägarvärdet tvingas ledningen till omstruktureringar för att nå de finansiella målen. Det leder ofta till nedskärningar, konsolidering eller allt utom strategiska ackvisitioner som, när de väl är genomförda, i stället underminerar företagets förmåga att växa. Ändå pressas VD att fortsättningsvis komma med lysande kvartalsresultat, och när det inte sker kräver ägarna ett VD-byte eller att bolaget skall säljas.

Under de senaste månaderna har vi fått se ett stort antal exempel på den här utvecklingen. En handfull gamla, hederliga verksamheter har hamnat i allvarlig kris, trots att många av dessa företag har överlevt både första och andra världskriget samt upplevt börskrascher, oljekriser och internetbubblor.

Men den värsta konsekvensen av att införa en kultur fokuserad på finansiella resultat är att en sådan kultur inte på något sätt stimulerar människors motivation att prestera utöver det vanliga – undantaget några toppchefers möjlighet att kamma hem en handfull miljoner i extra bonus, så klart. Dessa ekonomiska incitament är mer eller mindre meningslösa för de allra flesta som utvecklar, tillverkar och säljer varor och tjänster. De kommer, kort sagt, inte att stimuleras till exceptionella prestationer bara för att cheferna blir några miljoner kronor rikare.

Jag är precis lika övertygad som bl.a. Mats Lederhausen och Bill George om att anställda inte drivs av aktievärdet utan av att få vara del i ett sammanhang som har ett tydligt och tilltalande syfte – ett syfte som är större och viktigare än produkterna företaget levererar. Människor får sin drivkraft, motivation och inspiration från att försöka uppnå något utöver det vanliga; att få arbeta på ett företag som inte enbart fokuserar på att tjäna pengar, utan som ärligt och uppriktigt strävar efter att uppfylla en dröm eller lösa ett problem.

Det är trots allt rätt så enkelt att kopiera en idé, en metod, en vara och en tjänst. Men att kopiera en hängiven och motiverad organisation – människor som ställer upp på sin fritid för att få färdigt en ny produkt på utlovad tid eller som tar hand om en missnöjd kund trots att det är söndag förmiddag – är mycket, mycket svårt.

Dessutom kommer företag med en motiverad och hängiven organisation som drivs av ett tydligt och tilltalande syfte också att belönas med en eftertraktad bieffekt: Ökat värde för aktieägarna.

_

Relaterat inlägg: Den viktigaste frågan för en marknadsförare

Gästinlägg av Mats Lederhausen Jag har tillbringat större delen av min karriär som en sorts affärsfilosof. Jag har funderat mycket på vilket syfte olika företag har med sin existens, och...

Gästinlägg av Mats Lederhausen

Jag har tillbringat större delen av min karriär som en sorts affärsfilosof. Jag har funderat mycket på vilket syfte olika företag har med sin existens, och på vilka sätt det syftet är viktigt för företagets målgrupper.

Så som jag ser det, var det aldrig kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten. Inte dess målsättning. Som så många andra institutioner i vår historia så förväxlades mål och medel. Som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, därför blir ofta pengar måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Händelser som kommunismens fall, den ökade transparensen i de globala kapitalmarknaderna och inflytandet från ekonomer som Milton Friedman har bidragit till att forma en uppfattning om att affärsverksamhet enbart handlar om att göra affärer. Men jag tvivlar på att entreprenörer som startar nya bolag får sin kreativitet, inspiration och passion enbart från lusten att tjäna mycket pengar. Drömmen behöver helt enkelt vara mycket större än så. I många fall större än livet självt.

Jag ser tre skäl för ett företag att ha ett syfte som är större än produkten.

För det första: Syftet är kärnan i vem företaget är och det är den kärnan som skapar karaktär och särprägel inom företagets kategori. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som en i mängden.

För det andra: Källan till vår mänskliga energi kommer oftast från idéer mycket större än oss själva. Det är kraften i våra drömmar som får fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda. Och det är dessa människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.

För det tredje: Vi vill att alla institutioner i samhället tar ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag. Bryr du bara om dig själv kommer ingen till slut att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Den vanligaste frågan jag brukar få vad gäller ett företags syfte bortom produkten är: Kommer vi att tjäna pengar om vi gör så?

Det är naturligtvis en relevant fråga. I dagens företagsklimat, där en vd:s förväntade livslängd är kortare än tiden mellan politiska val, är det förståeligt att vd:ar känner ett tryck att producera kortsiktiga resultat, så att de kan förlänga sina mandat och samtidigt förhoppningsvis förbättra framtidsutsikterna för bolagen de leder.

Men dold i den ångestladdade frågan om syftet är lönsamt gömmer sig en intressant paradox.

Vi är skolade i ett mekaniskt, linjärt tankesätt och egentligen inte utrustade för att möta den värld av mångfald vi nu lever i. En värld där det finns kopplingar bortom vår fantasi, och där ordning och kaos ligger närmare varandra än många av oss vill inse. Vi har fått lära oss att “kavla upp ärmarna”. Vi har lärt oss att om vi är flitiga kommer också belöningen. Och naturligtvis är detta sant – på en allmän nivå. Ansträngning har betydelse. Men vi måste välja vad vi fokuserar på. I en värld av bonusar och belöningar måste vi fokusera på vad vi gör, inte på vad vi får.

De bästa resultaten är nämligen sällan frukten av fokusering på enbart resultatet. Ta kärlek som ett exempel. Vi upplever inte kärlek genom att fokusera på att bli älskade. Samma gäller idrott. Om en atlet enbart fokuserar på att vinna istället för att fokusera på varje slag, skott, steg, sväng, eller vad det än må gälla, kommer han sannolikt att förlora.

Och det samma gäller företag. Så länge du fokuserar på hur företaget på bästa sätt skall tillgodose målgruppernas behov och önskemål kommer vinsten sannolikt att öka. Men företag och människor som enbart jagar pengar får sällan några. Peter F. Drucker brukade säga:

De flesta aktie-analytiker förstår sig inte på företag. De tror att företag gör pengar. Men företag gör inte pengar. De gör skor.

Det här är både problemet med och kraften i syfet. Om du bestämmer dig för att ha ett syfte som väger tyngre än din produkt enbart för att tjäna pengar kommer du att bli besviken. Det kommer inte att fungera. Men om du är äkta. Om du är ärlig, öppen och passionerad beträffande vad ditt företag kan bidra med för att förbättra livet för dina målgrupper, kommer du att bygga starkare relationer, bemötas med större lojalitet och – i slutändan – glädjas åt högre vinst.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE som hjälper företag att identifiera ett syfte som väger tyngre än deras produkt. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

_

Det här inlägget baseras dels på ett inlägg på min egen blogg, dels på ett inlägg på How Online.