The Brand-Man » mål

Hur du sätter mål (och undviker lagen om AAE)

Micco — Fri, 09 Dec 2011 05:00:35 +0000

AAE är en förkortning av »Above Average Effect« och lagen om AAE innebär enkelt uttryckt att vi konsekvent överskattar oss själva i de allra flesta sammanhang. Utom när vi är rädda eller osäkra, då underskattar vi oss istället – och gör det rejält.

I gränslandet däremellan har du kopplingen till hur AAE hänger ihop med att leda människor inom t.ex. försäljning och marknadsföring.

När vi är trygga och känner att vi behärskar det vi sysslar med överskattar vi alltså vår egen förmåga. Ungefär 70 procent av dina kolleger tycker förmodligen att de är en lite bättre chef än deras chef. (Handen på hjärtat, tycker inte du det också?)

AAE träder även i kraft när du står i en lång och seg kö, på t.ex. en restaurang eller i en butik, och tänker tanken att om du ägt stället så hade du gjort något åt köerna direkt. Eller när du tänker att du, om du varit politiker, skulle gjort ett bättre – eller t.o.m. mycket bättre – arbete än de flesta som arbetar inom politiken.

Kort sagt, lagen om AAE påverkar oss varje dag. Bland annat i vårt ledarskap.

Anta att ni skall sätta nya mål för 2012. Förmodligen vill du höja ribban, spänna bågen för nästkommande år. Kanske följer du devisen »sikta mot stjärnorna och du når månen«?

Jag menar att det i verkligheten fungerar precis tvärt om.

Låt oss säga er verksamhet går ut på höjdhopp. I år har ni hoppat 130 centimeter (den här siffran kan du så klart byta ut mot 130 kunder, 130 miljoner kronor, 130 ärenden, 130 patienter, eller vad det än må vara din verksamhet mäts på). Nu vill du få med dig de anställda mot det nya målet som styrelsen eller ledningen har satt upp: 140 centimeter. På en gemensam kickoff skall alla anställda fås att dra åt samma håll.

Det är nu lagen om AAE spelar dig ett spratt. Innerst inne tycker du nog att 140 centimeter är fullt möjligt om de anställda jobbar på lite extra och anstränger sig lite mer. Men det är en överskattning – och den sänder du ut som osynliga signaler till organisationen. De tycker nämligen högst sannolikt inte alls att de drar benen efter sig, och tror inte att vägen till 140 centimeter är att de jobbar på lite mer. Tvärtom, dina kolleger tycker nog att de sliter så gott de kan och de kan inte alls förstå hur du som ledare kan presentera den nya målsättningen på 140 centimeter. Unisont tänker de att målet är alldeles för högt satt. Till det fåtal som vågar vara öppet kritiska svarar du diplomatiskt att det är styrelsen som bestämt målet och uppmanar dem att se det positivt och att tillsammans lösa problemet.

Sätt mål som inspirerar
Gör så här istället. Börja med att medvetet och aktivt undertrycka AAE. Ge dina kolleger ett erkännande för att de slitit hårt för att nå 130-centimetersnivån. Fråga dem, och dig själv, om det finns någon liten möjlighet att höja prestationen en liten centimeter till? Troligen reagerar de positivt och tänker att de äntligen har en chef som ser och förstår att de jobbar på allt vad de förmår. Och troligen tycker de att ytterligare en centimeter inte är omöjligt, tvärtom ser de säkert genast små förbättringar som kan genomföras ganska enkelt.

Vid nästa månadsgenomgång kommer de att triumferande berätta för dig att de minsann slagit målet på 131 centimeter och hoppat hela 133 centimeter. Är det inte bra, så säg?!

Här är nästa vattendelare. Du kan välja att bli överraskad och säga att det är en fantastisk prestation. Eller så kan du säga att du visste att de skulle klara höjningen, och att du egentligen hela tiden tyckt att 140 centimeter är ett mer realistiskt mål. I det senare fallet säger du indirekt att du är besviken över att de inte hoppat 140 centimeter. I det förra inspirerar du organisationen att av egen kraft nå 135 centimeter. Och innan du vet ordet av är ni framme vi de där 140 centimetrarna som styrelsen satte som mål.

Skillnaden mellan att bli överraskad och besviken är hårfin, men den kan ses i många andra sammanhang. Om dina barn berättar att de städat sitt rum vill du förstås se det med egna ögon. Säger du då att de gjort ett fantastiskt jobb eller frågar du varför de inte tömde soppåsen när de ändå höll på och städade? Och vilken av reaktionerna tror du på sikt inspirerar barnen att själva ta ansvar för städandet?

Det är alltid, som bekant, skillnaden som gör skillnad.

Alltså, sätt mål som tar hänsyn till lagen om AAE och du skall se att du genom att sikta mot månen faktiskt kan nå stjärnorna.

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Det är inte lösningen som är problemet, det är problemet

Micco — Tue, 08 Nov 2011 22:38:31 +0000

När jag läser om och försöker analysera framgångsrik reklam – och med framgångsrik menar jag att reklamen bevisligen genererat affärsresultat – tycker jag mig se en gemensam nämnare i att den tacklat rätt problem.

Så klart att den har, tänker du kanske.

Men tänk ett varv till. Hur ofta tror du marknadschefen eller reklambyrån ställt sig frågan om det formulerade uppdraget faktiskt är lösningen på problemet? Och hur ofta tror du att det definierade problemet är det egentliga problemet?

Jag tror att vi kan vara överens om att »vi behöver annonsera« och »vi behöver en företagspresentation« inte är problem. Men är t.ex. »vi behöver öka kännedomen om vårt varumärke« ett problem? Är »vi måste få fler människor att ha positiva associationer till vårt varumärke« ett problem? Är »vi behöver en bättre webbnärvaro« och »vi måste börja konversera med våra kunder i sociala medier« problem?

Eller är de förslag på lösningar?

De problem som reklamen skall hjälpa till att lösa handlar ytterst sällan om reklam eller annan kommunikation. De handlar betydligt oftare om affärsresultat. Problemen är alltså inte OBS-värde och kännedom, de är heller inte närvaro på webben och konversationer i sociala medier, utan mer sannolikt för låga intäkter och/eller marginaler.

Den reklam som inte är effektiv misslyckas alltså inte nödvändigtvis för att det är fel på lösningen, utan för att reklamen siktar på fel mål.

Att reklam allt för ofta är en lösning på lösningen istället för en lösning på problemet tror jag kan ha att göra med hur kommunikationsproblem normalt presenteras: Genom problemets symtom, inte med problemet i sig. Kanske beror det på att vi människor, så snart vi ser ett problem, tenderar att (oftast omedvetet) börja fundera på möjliga lösningar. Och kanske är det därför som vi gärna kallar problem för »utmaningar«, trots att det är stor skillnad: Problem är problem och utmaningarna är symtomen på problemen.

Den enklaste frågekedjan som kan hjälpa dig att lista ut det verkliga problemet är den som Stephen King (inte att förväxlas med skräckförfattaren) har föreslagit:

Var är vi?
Varför är vi här?
Var skulle vi kunna vara?
Hur kommer vi dit?
Kommer vi dit?

Stephen King är en av två pappor till account planning, en roll som han introducerade på J Walter Thompson i slutet av 1960-talet. Den andre är Stanley Pollitt, som ungefär samtidigt etablerade en motsvarande roll på den då nybildade byrån Boase Massimi Pollitt (idag en del av DDB). King kallade själv sina fem frågor »useful, if perhaps a little over-simple«. Hans mest läsvärda artiklar finns samlade i boken A Master Class in Brand Planning och borde vara obligatorisk läsning för varje marknadsförings- och varumärkesstrateg.

En betydligt mer omfattande frågekedja finns att hämta från amerikanska underrättelsetjänsten CIA. Syftet med frågorna är egentligen inte att identifiera ett problem utan snarare att hjälpa agenterna att betrakta problemet från olika perspektiv (fritt översatt):

Varför är det nödvändigt att lösa problemet?
Vilka fördelar uppnås om vi löser problemet?
Vad är det vi inte känner till?
Vad är det vi inte förstår?
Vad har vi för information?
Vad är inte problemet?
Är informationen tillräcklig, är den motsägelsefull, vad saknas?
Underlättar det om vi ritar problemet som ett diagram eller en figur?
Vilka är problemets avgränsningar?
Kan vi separera de olika delarna av problemet; hur hänger de samman, vilka är de gemensamma nämnarna?
Har vi sett samma problem förut?
Har vi sett liknande problem, finns det relaterade problem?
Känner vi till ett annat problem med samma eller liknande okänd faktor?
Känner vi till ett liknande problem som redan har lösts; kan vi i så fall använda lösningen och/eller metodiken?
Kan du uttrycka problemet på ett annat sätt; på hur många sätt kan du uttrycka det?
Kan du uttrycka problemet mer specifikt?
Kan du ändra spelreglerna?
Vad är det bästa, sämsta och mest sannolika utfallet du kan föreställa dig?

Genom att förstå problemet – det egentliga problemet – ökar sannolikheten markant för att lösningen kommer att göra jobbet. Eller omvänt: Om du inte känner till det egentliga problemet, hur skall du då kunna hoppas på att din lösning är effektiv?

Einstein lär skall ha sagt att om han fick en timme på sig att rädda världen skulle han spendera 59 minuter på att definiera problemet och den sista minuten på att hitta lösningen.

Kanske är det så reklam- och kommunikationsbyråer borde tackla sina uppdrag?

Alltså mer fokus på problemet och mindre på lösningen.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Reklamkunskap från modern tid

Micco — Mon, 07 Dec 2009 07:57:10 +0000

Gästinlägg av Mats Rönne

Micco skrev nyligen ett inlägg med en del visdom om effektiv reklam från några decennier tillbaka. Det finns också nyare kunskap att tillgå. Ett av de mest grundläggande arbeten har gjorts av (främst) Les Binet på DDB Matrix och Peter Fields, på uppdrag av engelska reklambyråförbundet IPA.

Les och Peter har analyserat samtliga bidrag i reklameffekttävlingen IPA Effectiveness Award . Totalt har de gått igenom närmare 1.000 kampanjer som alla bevisligen har gett – eller överträffat – önskad effekt (annars skulle uppdragsgivaren och byrån naturligtvis inte ha skickat in bidraget till tävlingen). Les och Peter har därefter jämfört hur vinnarna, alltså den reklam som skapat verkligt stora effekter, skiljer sig från övriga bidrag. Det är m.a.o. inte en jämförelse mellan effektiv och ineffektiv reklam, utan mellan fantastiskt effektiv reklam och effektiv reklam; mellan det bästa och det som är riktigt bra.

Jag har haft förmånen att lyssna till Les och Peters slutsatser några gånger, och även hört presentationer från bl.a. Paul Feldwick och Neil Dawson som varit ordförande i juryn för IPA Effectiveness Award, och det finns ett antal återkommande gemensamma nämnare som förenar de allra bästa kampanjerna. Och med utgångspunkt från reklamens ”la créme de la créme” har en analys gjorts av hur olika komponenter påverkar chansen till fantastiskt framgångsrika kampanjer. Några exempel och slutsatser är:

Fokusera på hårda mål, d.v.s. ekonomiska mål – lönsamhet, prisnivå, försäljning, där vinstmarginal och priselasticitet är de starkaste. 49% av de bästa hade hårda mål i kampanjplanen.
De bästa kampanjerna har flera olika mål – hela skalan från varumärkeskännedom och -preferens till försäljning, marknadsandel och marginal. Ju fler mål desto bättre; med fyra eller fler hårda, tydliga och mätbara mål låg success rate på 76%, jämfört med 28% om bara ett sådant mål fanns.
Flera mjuka mål, d.v.s. kännedom, preferens, etc., ger bättre utfall än få.
Dessutom hjälper det med delmål: Med tre eller fler hårda delmål är success rate 88%.
Den bästa reklamen har inte förtestats. Kampanjer som förtestas har 13% (kvantitativ förtest), respektive 12% (kvalitativ förtest) lägre success rate.
Likeability är bättre än standout som utvärderingsnyckel. Kampanjer som fokuserade på hög likeability hade 7% högre framgångschans än genomsnittet, medan standout gav 5% lägre utfall.
Ekonometriska analyser lönar sig. Kampanjer som analyserats med ekonomentriska modeller var nästan dubbelt så framgångsrika än de som inte analyseras på det här sättet (81% mot 47%).
Kampanjer som bygger på emotionell kommunikation lyckas bättre än rationella kampanjer, framför allt för utmanare på marknaden. De ger bättre utfall inom fler områden och högre lönsamhet, även i vad som kan anses vara rationella produktkategorier.
De flesta fantastiskt framgångsrika kampanjer fokuserar på både ökad lojalitet och nyförsäljning (86% success rate), men det är nyförsäljningen (och enbart den) som ger resultatet i ekonomiskt utfall (82% av fallen).
Kampanjer i flera mediakanaler är effektivare än de som enbart använder en kanal, men marginalnyttan per kanal avtar successivt.

Vill du veta mer kan jag varmt rekommendera IPA’s och WARC’s konferens Measuring Advertising Performance i mars nästa år. Jag har varit där flera gånger och alltid imponerats av kvaliteten på både talare och presentationer, och vårens upplaga verkar inte gå av för hackor.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterade inlägg:

Följ Micco på Twitter

DELA | SPARA | PRINTA