Gästinlägg av Mats Rönne

Mycket har hänt sedan Stephen King på J Walter Thompson och Stanley Pollitt på BMP på var sitt håll etablerade principerna bakom account planning i London på sent 60-tal, eller bara planning som det idag oftast kallas för. Men principen att utgå från djupare insikter om konsumenternas attityder och beteenden till din produkt/kategori gäller fortfarande som grundprincip för planning – d.v.s. att utgå från målgruppen snarare än avsändaren när man planerar kommunikationen.

Däremot finns det en underliggande ironi i själva begreppet planning, inte minst när det används här i Sverige. Om utgångspunkten är insikt om målgruppen så gör de flesta som arbetar med planning ett självmål när man använder just det begreppet. För handen på hjärtat, hur många utanför den innersta byråkretsen förstår vad begreppet representerar? Alltför många gånger har jag varit med om diskussioner där motparten tror att planning handlar om exempelvis medieplanering (d.v.s. att skapa en operativ medieplan) eller att göra en noggrant utarbetad aktivitetsplan à la gant-schema. Med andra ord, för att etablera principen bakom planning på den svenska marknaden är det kanske dags att överväga att kalla det för något annat och mera lättförståeligt/beskrivande än just planning.

På 60-talet var den gängse byråmodellen en fullservicebyrå där man hade såväl ”traditionell” reklamproduktion som medieplanering, och även normalt en egen researchavdelning i huset. Det gjorde att man kunde ge kunden förslag som inte nödvändigtvis handlade om att göra annonser, utan det kunde likaväl vara fråga om att t.ex. utveckla nya produktegenskaper, andra förpackningar eller alternativa butikslösningar. I takt med att byråvärlden fragmenterades i olika former av specialistkompetenser försvann också mycket av helhetssynen på kundens behov, vilket även har gjort att planningarbetet allt mer har fragmenterats i olika underdiscipliner som brand planning, communications planning, engagement planning, contact planning, digital planning o.s.v. Detta gör naturligtvis inte frågan enklare att hantera på svenska.

Så om vi ska skapa ett svenskt begrepp för planning, varför inte börja med kärnfrågan vad planning egentligen innebär? Grundprincipen är naturligtvis att utgångspunkten är insikt om målgruppens behov, drivkrafter och attityder. Men däremot bör planningarbetet vara bredare än att bara syfta till att utveckla olika kommunikationslösningar, eftersom bra kommunikation för ett dåligt erbjudande (produkt/tjänst) fortfarande inte löser problemet, utan då bli det snarare att man ”sätter läppstift på grisen”. Kärnan ligger i stället att tänka kreativt på hela erbjudandekedjan, från produkten/tjänsten i sig till hur den förpackas, distribueras och kommuniceras, eftersom alla dessa påverkar kundens upplevelse. Med andra ord skulle man kunna säga att planning handlar om ”att utveckla attraktivare erbjudanden baserat på insikter om målgruppen” eller, för att säga det mer kortfattat, helt enkelt insiktsbaserad erbjudandeutveckling.

Att skapa insikter är en verksamhet som bygger på kreativ analys och förmågan att se sammanhang och dolda samband. Det handlar om att kunna tänka lateralt och att kunna vända och vrida på såväl data som själva problemformuleringen för att hitta nya vinklar och infall – och inte minst om att kunna sätta sig in i kundens attityder och associationer på ett djupare sätt än det som normalt framkommer i traditionella marknadsundersökningar och enkäter.

För att lyckas med detta krävs nyfikenhet, talang, träning och erfarenhet. Visst kan det vara bra att vara ung och ”oförstörd” ibland för att utan att skämmas kunna ställa de naiva frågorna som kan ändra perspektivet, men oftare finns det fler fördelar med att kunna dra nytta av erfarenheterna från andra uppdrag, branscher och kategorier för att hitta referenser och djupare förståelse för kärnan i problemet, och därmed också möjliga lösningar.

Men det är inte bara en fråga om talang och nyfikenhet, eller ens träning och erfarenhet. Som i de flesta sammanhang kan man hjälpa kreativiteten på traven genom att använda sig av diverse modeller och processer för att strukturera arbetet. När det gäller erbjudandeutveckling handlar det därför om att vända och vrida på frågeställningen utifrån olika referensramar som tar hänsyn till alla delar av relationen mellan konsument/användare och producent. Det arbetet kan sammanställas i en enkel checklista med 10 punkter – Erbjudandeutvecklingens 10K:

• Kund. Vem är det som köper produkten idag? Vad har dessa för gemensamma egenskaper? Finns det olika segment? Använder man den själv, eller köper man den för andra (t.ex. inom B2B)? Finns det nya potentiella kundgrupper? Varför är de i så fall inte kunder idag?
• Konsumtion. Varför köper man produkten? På vilket sätt använder man produkter? Hur ofta? Var? När? Finns det nya/andra sätt att använda den?
• Kontext. I vilka sammanhang köps/används produkten? Sker köpen på samma sätt i olika situationer, eller finns det skillnader? Finns det andra sammanhang som skulle kunna vara relevanta?
• Känslor. Vilka värderingar/associationer finns det runt kategorin? Runt vår produkt? Vad representerar vi för konsumenten, och vilka signaler sänder den som använder vår produkt?
• Kultur. Vilka trender och omvärldsfaktorer behöver vi ta hänsyn till? Hur kan vi utnyttja dem? Är det fråga om kortsiktiga modenycker eller mer långsiktiga tendenser? För vilka av våra kunder/målgrupper är de särskilt viktiga?
• Kännetecken. Finns det attribut eller symboler som är viktiga för vår produkt? För kategorin? För konsumtionen? Kan vi skapa mervärde genom starkare symbolik?
• Konkurrens. Vilken kategori tycker våra kunder att vi finns i? Vem jämförs vi med? Finns det substitut? Tydlig marknadsledare? Fragmenterad marknad eller få aktörer? Vad är referensramarna som vi behöver förhålla oss till, oavsett vilket erbjudande vi vill utveckla? Kan/vill vi flytta associationerna/referensramarna?
• Köpprocess. Vem beslutar? Vem påverkar? Hur ser beteendet ut före, under och efter köp? Vad gör att vår produkt blir aktuell/hur skapas intresset? Finns det någon som har (uttalad eller outtalad) ”vetorätt”?
• Kontakt. Var säljs/köps vår produkt? Var räknar kunden med att hitta vår produkt/kategori? Finns det nya/andra distributionsformer som kan utvecklas?
• Kommunikation. Vilka budskap används? I vilka kanaler? Hur ser mottagaren på detta? Hur kan detta utvecklas?

Lösningen, själva erbjudandeutvecklingen, blir sedan en iterativ process. Vilka punkter ovan har störst potential för att öka erbjudandets attraktionskraft och göra det mer intressant? Vilka kostnader/investeringar innebär dessa? Hur hänger de ihop sinsemellan och hur kan de kombineras: nya produktegenskaper kanske påverkar sammanhanget där produkten konsumeras, och därmed även skapar nya distributionsmöjligheter?

Och naturligtvis finns fortfarande frågan ”hur ska vi kommunicera detta”? Men äkta erbjudandeutveckling – account planning på svenska – är något större, djupare och bredare än bara den sista frågan.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat:

• CASE: Bringing Big Mac to the table in Hong Kong
• Det är inte lösningen som är problemet, det är problemet
• Kreativiteten bakom kreativiteten – om planning ur “Sälj det med ord”
• Öppet brev till alla som skapar eller köper reklam
• Reklam, nej tack!

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Inlägget är också publicerat på PlannerFed.

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Förr tyckte jag att sunt förnuft var underskattat och saknades i många sammanhang. Som företagsledare ville jag att medarbetarna skulle använda mer sunt förnuft, för då skulle vi få betydligt färre problem att lösa. Oftast blev det precis tvärtom.

Jag började undersöka varför. Jag ville förstå hur vi människor egentligen fungerar vilket, för att göra en lång historia kort, ledde in mig på biologin och våra medfödda operativsystem.

Vi kan jämföra med hur vi betraktar datorn. Oftast känner du att du förstår den, att du vet hur du kan få olika saker att hända. Men låt oss anta att datorn trilskas lite. Kanske hänger den sig gång på gång eller kanske får du inte ut dokumenten till skrivaren som du vill. Du blir irriterad, eller t.o.m. förbannad, och tänker onda tankar om datorn. Efter ett par misslyckade försök att lösa problemet frågar du någon som vet mer om datorer, och får svaret att det enda som behövs är lite sunt förnuft. Hon eller han trycker på några tangenter och vips fungerar allt som det skall.

Om du tror att det var det sunda förnuftet som löste problemet har du fel. Det som löste problemet var kunskap om hur datorns operativsystem fungerar.

Kompetens kostar men inkompetens kostar än mer.

Tänk om det är precis likadant med oss människor? Alltså att vi genom en större förståelse för hur människans operativsystem fungerar skulle agera helt annorlunda i många situationer och kunna lösa gamla problem på ett helt nya sätt?

Jag är övertygad om att det är så.

Vi människor har trots allt en mängd medfödd programvara som styr hur vi agerar och tänker. Dessa program har sannolikt uppstått för att hjälpa oss överleva i en helt annan miljö än den vi lever i idag, varför de med jämna mellanrum vilseleder oss (läs gärna Johan Östlunds lysande inlägg: Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart). Hur kloka vi än tror att vi är, hur sunt förnuftigt vi än anser att vi tänker, blir resultatet allt för ofta galet.

Men vad är då sunt förnuft?

Det vi normalt kallar sunt förnuft är, något förenklat, egentligen våra erfarenheter av hur saker fungerar omkring oss, finslipade sedan födseln. Så länge det vi skall betrakta eller bedöma finns i eller nära vår erfarenhetsbank, kan det sunda förnuftet fungera. Men så snart det ligger utanför våra tidigare erfarenheter har vi ingen nytta av det – tvärtom skapar det sunda förnuftet istället problem, eftersom det motsäger hur det verkligen är. Det är därför sunt förnuft leder till bekymmer i så många situationer. Vi tror att vi vet hur det borde vara, eftersom det vi tror att vi vet är det enda förnuftiga.

Låt mig ge ett par enkla exempel. Det första är en mycket enkel räkneövning:

Ett slagträ och en boll kostar 110 kronor tillsammans. Slagträet kostar 100 kronor mer än bollen. Hur mycket kostar bollen?

Det finns inget trick gömt i frågan. Det är bara enkel lågstadiematematik. Ändå svarar de allra flesta att bollen kostar 10 kronor, vilket alltså är fel. Rätt svar är så klart 5 kronor (slagträet kostar 105 kronor, vilket ger prisskillnaden på 100 kronor).

Skälet till varför flertalet svarar fel är att de använder det sunda förnuftet, istället för att räkna.

Och än värre blir det när vi inte har tidigare erfarenhet av det problem vi skall lösa. Då tvivlar vi t.o.m. när vårt sunda förnuft har motbevisats:

Anta att du har ett långt rep som du spänner runt jorden så att det ligger tätt mot marken. För enkelhetens skull kan vi säga att repet blir exakt 40 000 kilometer långt. Lek nu med tanken att du skarvar repet så att det blir exakt 3 meter längre. Hur högt över jordytan tror du repet kommer att hamna (runt hela jorden)?

Tar du fram miniräknaren får du snabbt fram svaret. Men om du istället försöker dig på en gissning, om du använder ditt sunda förnuft, vad svarar du då? Att repet svävar knappt märkbart över jordytan? En halv millimeter, kanske en eller två?

Det rätta svaret är att repet kommer att hamna nästan en halv meter över jordytan runt hela jorden. Eller något mer exakt: 48 centimeter.

Tvivlar du på det?

Vad var det jag sa.

Men om jag utvecklar svaret: Det spelar ingen roll om du lägger till tre meter till en omkrets på fyrtio tusen kilometer eller till en omkrets på fyrtio centimeter, skillnaden i radie blir alltid densamma.

Tvivlar du fortfarande på det? Räkna själv: 3 delat med 2 gånger pi.

(Eller, om du hellre vill, skillnaden mellan 40 000 000 meter delat med 2 gånger pi och 40 000 003 meter delat med 2 gånger pi.)

Till och med efter noggrann matematik är det som sagt svårt att tro på svaret. Och jag klandrar dig inte. Svaret motsäger allt sunt förnuft.

Dessa två teoretiska exempel visar hur lätt det sunda förnuftet lurar oss. I den verkliga världen förs vi bakom ljuset minst lika lätt och oftare än vi är medvetna om. Vi gör bedömningar, uppskattningar och antaganden som förnuftsmässigt känns sannolika, eller t.o.m. sanna, men som baseras på erfarenheter som många gånger inte är relevanta för den nya situationen.

För ett trettiotal år sedan förändrades snart sagt alla kostråd och allmänheten uppmanades att sluta äta fet mat. Uppmaningen var sunt förnuftig: mindre fett i maten borde rimligtvis göra oss mindre feta. Vi baserade alltså vår bedömning kort och gott på vår tidigare kunskap om vad orden ”fet” och ”fett” betyder, inte på den roll som fett har för oss biologiskt. Light och fettsnålt blev inneord som lever kvar än idag.

För några år sedan lyckades forskare bevisa att antagandet var fel. Nya beräkningar och nya kunskaper om hur vår kropp fungerar visar på den raka motsatsen: Mindre fett gör oss fetare. Men trots stöd från vetenskapen svartmålas fortfarande läkare som förmedlar den här nya kunskapen – bl.a. genom att idiotförklaras i media. Alltså på samma sätt och grunder som Galileo Galilei idiotförklarades av den katolska kyrkan för drygt 400 år sedan (att jorden är alltets medelpunkt som himlakropparna kretsar kring är sunt förnuft – det kan vem som helst som betraktar himlen se).

Ett annat exempel från verkligheten är min förra arbetsplats, Junibacken i Stockholm. När attraktionen skulle byggas gjordes en marknadsanalys i syfte att uppskatta antalet möjliga besökare per år. Junibacken ligger på Djurgården som med sina 15 miljoner besökare årligen är världens sjunde största turistdestination. (Vad säger förresten ditt sunda förnuft om det?) Runt Junibacken finns bl.a. Gröna Lund med 1,5 miljoner årliga besökare, Skansen med 1,3 miljoner och Vasamuséet med 1 miljon. Med lite sunt förnuft är det lätt att komma fram till att Junibacken borde kunna attrahera 800 000 besökare, eller åtminstone 600 000. Så låt oss räkna lågt; varför överdriva i en marknadsanalys? 600 000 besökare är knappt hälften av Skansens och en tredjedel av Gröna Lunds, som dessutom bara har öppet halva året. Bättre att ligga lågt och bli positivt överraskad, tänkte man.

När jag år 2000, fyra år efter invigningen, tillträdde som VD för Junibacken hade vi 200 000 årliga besökare. Tror du att det sågs som ett problem att utfallet låg så pass mycket lägre än prognosen?

Idag är Junibacken en välmående attraktion med omkring 400 000 besök varje år. Men utan framförallt Peder Wallenbergs fantastiska engagemang hade nog Junibacken inte funnits idag.

Jag slutade där för ett drygt år sedan och lever nu ett nomadliknande liv som föreläsare och författare. När jag träffar olika slags företag ser jag människor och organisationer som möter samma sorts problematik som jag har mött. Jag ser bl.a. hur en sunt förnuftig marknadsanalys går stick i stäv med verkligheten; Lidl och Mediamarkt har till exempel förlorat ett par miljarder hittills, och fler miljarder lär det nog bli.

Den bästa försäkringen mot den här sortens misstag – vare sig det handlar om marknadsanalyser eller andra uppskattningar, antaganden och bedömningar – är att sluta använda sunt förnuft. Använd istället pålitliga undersökningar och fakta, eller varför inte en miniräknare.

Avslutningsvis, här är tre konkreta tips på hur du kan motverka sunt förnuft:

• Sök klarhet. Om något är oklart kan du inte avgöra om det är korrekt eller relevant. Du kan m.a.o. inte säga något om det eftersom du faktiskt inte förstår det. Våga ställa frågor som: Kan du förklara närmare? Kan du ge ett exempel?
• Fråga efter korrekthet och beräkningar. Ställ frågor som: Är det verkligen sant? Är det verkligen praktiskt möjligt? Hur kan jag kontrollera det?
• Ifrågasätt relevansen. Antaganden, beräkningar och uttalanden kan vara klara, korrekta och precisa, men helt irrelevanta. Dock har irrelevant information, särskilt om den är ny, en tendens att få våra tankar att spåra ur. Ställ därför frågor som: Hur hänger det ihop? Vad har det med saken att göra?

Och framförallt, glöm aldrig: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt.

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

• Hur gör du när du fattar beslut? | Mindpark
• Problem eller mysterium, det är frågan
• Tänk att jag inte lär mig av mina misstag
• Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart
• Intuition är implicit kunskap

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

På nätet finns en uppsjö av autentiska filmer där poliser förhör mordmisstänkta. I många av dem finns ett återkommande mönster.

Polisen: Varför kände du ett behov av att mörda henne?
Mördaren: Jag vet inte.
Polisen: Varför kände du ett behov att mörda någon av flickorna?
Mördaren: Jag vet inte, säger jag ju.

Trots att mord, även de mest impulsiva, sannolikt kräver visst mentalt engagemang kan eller vill gärningsmännen inte förklara varför de agerat som de gjort. Åtminstone inte förrän de haft tid på sig att rationalisera sina handlingar. Och då är skälet de uppger inte längre en sanning.

Samma princip gäller köpbeteenden. Den australiensiske psykologen Adam Ferrier (som jag f.ö. lånat det här anslaget från) ställde på Twitter frågan varför i hela fridens namn folk köper en s.k. Fixie (alltså en cykel med endast en växel). De svar han fick var bl.a.:

“You feel closer with the road.”
“You feel more at one with the machine.”
“It wont break down.”

Naturligtvis är inget av det sant. En Fixie är just nu det hippaste på två hjul i Australien, och de som köper den gör det för att vara coola och passa in i gänget.

Fixieköparen och mördaren har m.a.o. antingen inte insikten eller motivationen att förklara de sanna skälen bakom sina handlingar. Men det är precis den här sortens svar som vi i kommunikationsbranschen många gånger förlitar oss på när vi skall skapa allt från en varumärkesstrategi till en reklamkampanj. Och då är risken så klart överhängande att vi baserar vårt arbete på i bästa fall irrelevant information, i värsta fall på rena lögner.

Det illustreras med önskvärd tydlighet i videoklippet nedan, där en fokusgrupp används för att förtesta Apples legendariska reklamfilm ”1984”.

Hur skall du då gå tillväga för att förstå de sanna skälen bakom kundernas köpbeteende?

I det här inlägget belyser jag två vitt skilda men lika intressanta metoder som båda är tämligen nya för vår bransch, och som båda har potentialen att erbjuda en helt ny sorts insikt och precision.

Kvalitativt: Antropologisk-etnografisk analys
Nyligen beskrev Katarina Graffman, doktor i antropoligi, här på The Brand-Man hur etnografiska fältstudier kan användas för att ta reda på de sanna, bakomliggande skälen till varför människor väljer att köpa och använda en viss produkt eller ett visst varumärke. Det handlar, kort sagt, om att inte nöja sig med det människor säger att de behöver och vill ha, utan hur de faktiskt relaterar till och använder varumärket i sin vardag. Alltså vad produkten eller varumärket betyder för dem – både praktiskt och symboliskt. (Läs också inlägget Människor är inte intresserade av varumärken. Människor är intresserade av relationer med andra människor.)

Antropologi är läran om människan och syftar till att förstå sammanhangen mellan de olika delarna av vår tillvaro. Vetenskapen kretsar kring studiet av kulturen och kulturens yttringar, vilket i praktiken handlar om de symboler vi skapar för att kommunicera med varandra för att förstå, tolka och beskriva oss själva och vår omvärld. Konkret innebär det att en socialantropologisk analys går betydligt djupare än de traditionella kvalitativa intervjuerna och fokusgrupperna. Och har därmed betydligt större möjlighet att hitta de sanna skälen till köpbeslut.

Du kan läsa mer om hur en antropologisk-etnografisk analys kan användas för att dels segmentera en marknad, dels förstå de sanna köpdrivande faktorerna i inlägget Antropologisk analys av radion och kvinnorna. Och i filmen nedan kan du ta del av slutsatserna från två studier för Skånes Livsmedelsakademi, i syfte att förstå konsumenters attityder till ekologiskt contra närodlat – kopplat till hur de faktiskt agerar.

Kvantitativt: Varumärkets värdekedja
Jag har tidigare skrivit om Johan Anselmssons och Niklas Bondessons (fd. Persson) forskning i och metodik för att identifiera de sanna säljdrivande faktorerna. Och nyligen publicerades en mycket läsvärd artikel om Johans och Niklas arbete på Sveriges Marknadsförbunds hemsida, baserad på innehållet i ett kompendium som Ekonomihögskolan i Lund gav ut i vintras. I artikeln presenteras bl.a. en del av de lärdomar som Johan och Niklas skaffat sig efter snart 20 års forskning, drygt 30 konsultprojekt, ca 100 intervjuer med brand managers och mer än 20.000 enkätsvar från både b2c- och b2b-kunder i drygt 15 länder på fyra kontinenter. (Jag återkommer till lärdomarna i ett senare inlägg.)

Det som gör Johan Anselmssons och Niklas Bondessons analysverktyg unikt är att det kopplar samman vad människor tänker och tycker om ett varumärke med hur de faktiskt agerar – alltså det som i verkligheten driver mer försäljning och motiverar högre pris. Eller uttryckt på ett annat sätt: Att ett varumärke är känt och omtyckt leder inte per automatik till att människor vill köpa det. Det handlar om att vara känd och omtyckt för rätt saker.

I Niklas avhandling Tracing the Drivers of B2B Brand Strength and Value (kan beställas här) visar han hur du med kirurgisk precision kan knyta samman varumärkets image och styrka med hur varumärket bidrar till företagets lönsamhet, alltså värde.

Trots allt, ett varumärke är bara starkt om det hjälper företaget att sälja fler enheter (volympremie) och/eller ta mer betalt per enhet (prispremie).

Att mäta något annat är affärsmässigt irrelevant.

Basera inte ditt varumärkesarbete på fel kunskap
För att komma så nära sanningen som möjligt måste du börja med att förstå alla associationer i din kategori och på dina marknader som de facto driver försäljning. Vet du inte det, vet du heller inte vad du skall ladda ditt varumärke med för att få målgruppen att vilja köpa och/eller betala mer.

Du måste också identifiera vilka av dessa säljdrivande associationer som redan ”ägs” av dina konkurrenter. I mogna branscher är sannolikt många av de säljdrivande associationerna nämligen redan upptagna av de företag/varumärken som säljer mest och har högst marginaler. Men lika sannolikt är det att någon eller några av associationerna antingen ägs av ditt varumärke eller är lediga att ta ägarskap över.

Den här kunskapen kan du få på många olika sätt: intervjuer, fältstudier och enkätundersökningar är tre exempel. Men oavsett vilken metod du än väljer måste du se till att ställa rätt frågor, frågor som tar i beaktande att människor saknar viljan eller förmågan att ange de sanna skälen bakom sina val. Traditionella kundnöjdhets-, kvalitets- och varumärkesmätningar räcker därför sällan till. De fokuserar antingen för mycket på rationaliserande svar (alltså vad människor säger snarare än hur de egentligen gör) eller på generellt vetande och tyckande om företaget eller varumärket (alltså vad människor känner till och tycker om snarare än vilket av detta vetande och tyckande som faktiskt leder till köp).

Vilket tar oss till nästa steg: Att få insikt i ditt varumärkes styrkor och svagheter. Viktigt här är att fokusera på exakt de styrkor och svagheter som driver respektive begränsar din försäljning, och därmed dina intäkter. Förhoppningsvis har ditt varumärke någon form av unik tillgång som driver intäkterna idag (det brukar vara så för företag och varumärken som har en försvarbar marknadsandel och/eller bra marginaler). I så fall är det som regel lättast att sälja mer eller till ett högre pris genom att förstärka de associationer som varumärket redan kopplas samman med. Samtidigt måste du så klart se till att eventuella intäktshämmande brister kopplat till ditt varumärke åtgärdas, eftersom det är svårt att nå exceptionella resultat om varumärket upplevs underleverera på någon viktig, säljdrivande faktor.

När du vet vilka associationer som driver försäljning i din bransch och vilka ditt varumärke skall erövra, förstärka eller försvara, har du fått svaret på varför dina kunder köper din produkt. Och vad som kommer att få nya kunder att också göra det.

Kort sagt, då ser du ditt varumärkes fulla potential.

_

Relaterat:

• Du har ingen aning om varför dina kunder köper
• Varför du inte skall lyssna på dina kunder (och varför du skall göra det).
• Människor är inte intresserade av varumärken. Människor är intresserade av människor.
• Om varumärken, känslor och förväntningar
• Vad är produkten och vad är varumärket?

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Det här är en historia som ger uttrycket “pennans makt” en helt ny innebörd. Men som också påminner oss om hur viktigt det är att förstå marknaden – att känna till kundernas kultur, kunskap och värderingar – innan vi sätter våra kreativa kommunikationsalster i arbete.

Lyxpennan Montblanc bestämde sig för att göra en allvarlig satsning i Indien. En miljard människor är trots allt en marknad värd att uppmärksammas, inte minst med tanke på att nästan 100 miljoner indier är mycket förmögna även med europeiska mått mätt.

Enkom för Indien skapade Montblanc en lyxpenna i rhodium och guld, med namnet ”Mahatma Gandhi”. Pennan lanserades i fredags, den 2 oktober (på årsdagen av Gandhis födelsedag), och säljs till det facila priset av motsvarande drygt 165 000 kronor stycket.

Det finns endast 241 numrerade Gandhi-pennor. Antalet är valt för att hedra det antal mil Gandhi gick under protestmarschen mot införandet av skatt på salt år 1930. På köpet får varje penägare också en åtta meter lång guldtråd, som sägs representera sländan och bomullen som Gandhi använde för att väva sina egna kläder.

För den något mindre förmögne, finns en något mindre kostsam variant i 3 000 numrerade exemplar. Denna siffra sägs symbolisera massan av människor som valde att följa Gandhi i hans kamp för Indiens självständighet.

Reaktionen blev vad Montblanc förtjänade. En hel nation rasade mot det olämpliga i att sälja extrem lyx kopplat till en nationalhjälte vars värderingar var de rakt motsatta: Själslig rikedom framför materiell dito. (Dessutom var Gandhi en ivrig förespråkare av att välja indiska varor före utländska.)

Eller som chefen för konsumentutbildningscentret i Kerala, Dijo Kappen, sammanfattade det:

It’s a mockery of the great man and an insult to the nation.

Något som chefen för den tyska penntillverkaren, Lutz Bethge, helt verkar sakna förståelse för:

I certainly have to say, I wouldn’t have thought that people would have reacted negatively.

Själv sitter jag i avlägsna Sverige och ställer mig förundrat frågan: Hur tänkte de?

_

Relaterat:

• Människor gillar inte att bli kategoriserade
• Gandhi’s Brand? Montblanc misses the point | brandchannel
• Anger at Montblanc’s Gandhi pen | BBC
• Montblanc’s $25,000 Gandhi pen stirs controversy | USA Today
• Oväntad kändis gör bästa reklamen | Expressen

Följ mig på Twitter

Tack till Staffan Ehde som tipsade om notisen på brandchannel, som jag baserat inlägget på.

DELA | SPARA | PRINTA

Favorit i Repris 5 | Ursprungligen publicerad den 15 maj 2009

I en artikel i The New Yorker återger författaren Malcolm Gladwell en spionhistoria som jag tror att många marknadsförare och företagare kan dra lärdom av. Men lärdomen handlar inte om att vi skall bli bättre på att stjäla hemligheter, utan om att vi skall bli bättre på att angripa frågeställningar.

Gladwell, som bl.a. skrivit Blink: Den intuitiva intelligensen, berättar att säkerhetsanalytikern Gregory Treverton alltid delar in sina analyser i två kategorier: Problem (puzzles) och mysterier (mysteries).

Problem är frågeställningar där svaret är okänt eftersom vi saknar information. ”Vem mördade Olof Palme?” är ett exempel på ett problem. Om någon kunde ge oss mer information, t.ex. att mördaren vid tidpunkten för mordet arbetade för säkerhetspolisen, hade vi kommit ett steg närmare svaret. Om någon dessutom känt till och berättat att han inte var anställd, men mycket nära knuten till verksamheten, hade vi vetat ännu mer. Och skulle vi slutligen få reda på att personen i fråga har ett ärr ovanför högra ögat samt är av icke-svenskt ursprung, skulle problemet förmodligen snart vara löst.

”Varför ökar diskriminering och rasistiska brott i Europa?” är däremot exempel på ett mysterium. Mysterier är, enligt Gladwell och Treverton, frågeställningar för vilka vi har mängder med information, men ingen exakt analys. Det finns säkert tusentals studier genomförda runt om i Europa beträffande diskriminering och rasrelaterade brott. Det har tänkts, debatterats och teoretiserats kring frågan på alla nivåer i samhället. Ändå har vi inget exakt svar. Fler undersökningar och mer information kommer med största sannolikhet heller inte ge oss det definitiva svaret på frågan. Vad som istället krävs, är bättre (och kanske mer samordnad) analys av all den information som redan finns tillgänglig.

Skillnaden i hur en frågeställning angrips är allt utom trivial. Gladwell exemplifierar med 11:e septemberattentaten. Om motivet och metoden för attackerna betraktas som problem, är den logiska konsevensen att det behövs fler spioner som samlar in mer information om Al Qaida och Osama Bin Laden. Men om de i stället betraktas som mysterier, är det högst osäkert om mer information gör saker och ting bättre. Sett som mysterier hade den logiska lösningen, enligt Gladwell, varit att förbättra analysen av all den information som redan fanns tillgänglig hos underrättelseorganisationerna. Skicka CIA-agenterna till golfbanan med FBI- och NSA-agenterna en gång i veckan, där de kunde lära känna varandra och jämföra sina anteckningar.

Gladwell utvecklar resonemanget med den spionhistoria jag utlovade inledningsvis.

Året var 1943 och de allierade hade blivit minst sagt bekymrade över möjligheten att Tyskland utvecklat något slags supervapen. Men fanns vapnet verkligen på riktigt, eller var det bara propaganda? Frågeställningen kunde angripas på två sätt: Ett problem (alltså fler spioner och mer information), eller ett mysterium (alltså bättre analys av befintlig information).

Lyckligtvis fanns det i den amerikanska underrättelsetjänsten en grupp smartskallar som kallades the screwball division. De ansågs ha extraordinär kompetens i att analysera information som fanns tillgänglig för alla. Så i stället för att skicka ut spioner på högst sannolika självmordsuppdrag fick the screwball division tillgång till allt som skrivits och sagts i tysk media under en viss tidsperiod. Smartskallarna plöjde igenom informationen och kom fram till att Tyskland faktiskt hade utvecklat ett nytt vapen, V1-raketen. De förutsåg dessutom helt korrekt att projektet blivit fördröjt, men också när det skulle bli klart.

Faktum är, att den här analysgruppen träffade rätt i smått otroliga 81% av fallen under andra världskriget – en siffra som, enligt statsvetaren Alexander George (i boken ”Propaganda Analysis”), var ofantligt mycket högre än spionernas.

Vilket leder oss till lärdomen.

Vi marknadsförare och företagare ställs konstant inför frågeställningar av olika kaliber. Hur säljer vi mer av produkt X? Vilken är vår viktigaste målgrupp? Skall vi satsa på att delta i sociala medier? Vad är vår varumärkesposition? Vilken varumärkesposition är mest fördelaktig för oss på sikt? På vilka kriterier väljer köparna i vår kategori varumärke/leverantör? Skall vi satsa eller inte satsa på marknadsföring i lågkonjunktur?

Alla dessa frågeställningar kan angripas som antingen problem eller mysterier. Men allt som oftast betraktas de som problem. Vi utgår nästan alltid från att det krävs mer information för att vi skall hitta det förlösande svaret. Vi genomför undersökningar, samlar in statistik, analyserar den och hittar nästan alltid nya frågeställningar. Då skickar vi ut fler spioner för att ställa fler frågor till fler kunder. Och i slutändan sitter vi i många fall med svar som ändå är ofullständiga eller  motsägelsefulla.

Samtidigt sitter redan många företag på en stor mängd information och kunskap om sin marknad, sina kunder och konkurrenter. Tänk om svaret på frågeställningen finns i all den informationen? Tänk om det som egentligen behövs är marknadsföringens motsvarighet till the screwball division – människor som vet hur den befintliga informationen skall analyseras för att med stor träffsäkerhet leverera rätt svar?

Att vi gärna angriper frågeställningar som problem snarare än mysterier beror förmodligen på att problem är lättare att hantera mentalt; det enda som krävs är ju att vi tar reda på mer. Att betrakta frågeställningar som mysterier är betydligt jobbigare. Då krävs förmågan att analysera en stor mängd ofiltrerad, ospecifik och motsägelsefull information, och sedan kunna omvandla informationen till en kristallklar och korrekt slutsats.

Men missförstå mig inte, visst finns det problem. Men långt ifrån alla frågeställningar är problem. Många är mysterier.

Alltså, innan du nästa gång skickar ut dina spioner, ställ dig frågan:
Står du inför ett problem eller ett mysterium?

DELA | SPARA | PRINTA