The Brand-Man » principer

5 tips för bättre kriskommunikation

Micco — Mon, 20 Jun 2011 04:00:52 +0000

Att bristande kommunikation i krissituationer leder till ett skadat varumärke är ingen nyhet. Vad företaget säger, eller undanhåller, påverkar andras uppfattningar och därmed också situationens och varumärkets utveckling. Trots det brister många företag i sin kriskommunikation.

I snart sju år har jag forskat kring ämnet och baserat på min forskning har jag tagit fram fem handfasta tips för bättre kriskommunikation; tips som kan hjälpa företag (och personer) att minimera krisens negativa konsekvenser.

1. Planen
Majoriteten av våra svenska företag använder idag en princip som liknar den här:

Upprätta en kommunikationsplan.
Beskriv ansvarsfördelningen för vem som skall säga vad, när och på vilket sätt. Vilka kanaler är mest effektiva: sociala medier, traditionella medier eller både och?

Självklart ska företag upprätta en kommunikationsplan och självklart skall våra företag också fortsätta med (och bli bättre på) det. Men, det har visat sig att en riktlinje i den formen hämmar en positiv utveckling. Istället är det effektivare att formulera riktlinjen på det här sättet:

Upprätta en åtgärdsplan.
Visa att du gör något. Förändra den faktiska situationen genom att vidta interna och/eller externa åtgärder.

Det som händer i praktiken när fokus ligger på kommunikationsplanen är att ledningen, kommunikatören eller presschefen snackar för mycket utan att vidta konkreta åtgärder. Man pratar med media och man besvarar frågor – men vad händer med de faktiska insatserna?

En kris medför ofta stora förändringsprocesser; för att komma över den kritiska perioden måste organisationen ta sig från ett tillstånd till ett annat. Omvärlden vill kort sagt se att du gör något, omvärlden vill se aktiva insatser. Om du inte är öppen med dina åtgärder förlorar både personal, kunder och leverantörer förtroendet för dig och ditt varumärke. Du framstår inte som trovärdig. Din image kommer att påverkas negativt och din position på marknaden kommer att ta stryk.

Den ena riktlinjen utesluter inte den andra. Kanske sitter du och tänker “men självklart upprättar alla företag en åtgärdsplan”. Men så är inte fallet. Åtgärderna kommer ofta för sent eftersom fokuset inte ligger på handling. När kommunikatörerna ställer frågor om konkreta åtgärder får de sällan fullt stöd från ledningen. Från ledningens perspektiv kostar snack mindre än aktiva handlingar. Dessutom: Vad har man annars en informations- eller presschef till?

2. Tiden
De flesta använder idag en princip som liknar den här:

Ta reda på fakta innan du kommunicerar.
Känn att du har all fakta på bordet och att du har kontroll över läget. Bilda dig en uppfattning om vad som har hänt och hur det ligger till.

Självklart skall ledningen, presschefen eller informationschefen bilda sig en uppfattning om vad som har hänt. Dock har jag i min forskning sett att en riktlinje i stil med ovanstående riskerar att skada ett varumärke på djupet och leda till allvarliga konsekvenser, bl.a. minskat förtroende, utbredda spekulationer och allmän ryktesspridning. Otillfredsställda kunder och leverantörer kan straffa dig genom sociala påtryckningar, tillbakadragande, sanktioner för framtida affärer, och sämre renommé och prestige. Men de här reaktionerna kan du undvika om du istället formulerar riktlinjen på det här sättet:

Vänta aldrig – säg att du inte vet.
Kommunicera alltid. Kommunicera även när information inte är tillgänglig. Säg att du inte vet mer just nu men att du återkommer så snart det finns mer information. Undanhåll aldrig information utan att kommentera varför informationen undanhålls.

De riktlinjer som idag är kutym – alltså att först ta reda på fakta och därefter kommunicera – speglar ett naturligt beteende, hur vi människor är förprogrammerade att agera. Det är ett invant mönster som vi inte reflekterar över, som känns klokt och förnuftigt och som vi inte ifrågasätter. Det ligger kort sagt i människans natur att dra sig tillbaka i kristider. Att bli introvert. Vi vill vänta och bilda oss en helhetsbild innan vi uttalar oss. Och vi vill undvika konfrontationer och situationer där utfallet eller resultatet är okänt eller osäkert; vi blir rädda för att säga fel saker vid fel tillfällen och därför väntar vi med att kommunicera tills vi tror att vi har läget under kontroll.

Dilemmat är att det här beteendet skapar mer problem än lösningar. Det är nämligen just precis när osäkerhet råder som det är som viktigast att snabbt använda tillgängliga verktyg för att påverka andras åsikter och attityder. Det mest utmanande i det här sammanhanget är att förstå att ditt naturliga beteende som ledare eller kommunikatör måste förändras i samband med krisen. Ditt naturliga beteende är inte på något sätt nyttigt, snarare är det skadligt.

Självklart skall du ha belägg för det du säger och naturligtvis skall du ta reda på fakta. Det är viktigt att bilda sig en helhetsuppfattning. Jag säger inte att det är fel. Men konsekvensen av det naturliga beteendet blir att vi inte säger något alls. Och det är alltså här faran ligger.

3. Budskapet
Majoriteten använder idag en princip som liknar den här:

Minimera krisens proportioner.
En kris skall inte göras större än vad den är. Man måste lugna ner de som är berörda. Säkerställa att de inte känner någon oro.

En princip i den här stilen låter väldigt klok. Nästan självklar. Men det som händer i praktiken är att företag i kris inte upplevs ta händelsen på största allvar. Det minskar omvärldens och personalens förtroende. En ledning som inte visar känslor, som inte visar sig berörd eller orolig, framstår inte som trovärdig. Och därför fortsätter reaktionerna från de som är berörda att eskalera. En riktlinje formulerad på det här sättet skulle vara mer lämplig:

Visa att du tar problemet på största allvar.
Erkänn att det är en kris. Minimera inte krisens betydelse. Minimera istället krisens konsekvenser.

Markera att det är andra tider. Markera att det är något viktigt, kanske avgörande, som skett eller håller på att ske. Kommunikationsflödet måste få en annan karaktär, ett annat innehåll.

För något år sedan tvingades Toyota återkalla över åtta miljoner bilar från marknaden. Ett fel i gaspedalen, som orsakade en dödsolycka, hade nämligen upptäckts. Ledningen förstod att det handlade om en förtroendekris, men minimerade inte krisens proportioner genom att förneka kopplingen mellan olyckan och ett eventuellt fel i bilen – eller genom att skylla på en tillfällighet. Det skevs och berättades om gaspedalsproblemet i media, men den allmänna känslan var nog att Toyota erkände krisens allvar och verkligen gjorde sitt yttersta för att minimera dess konsekvenser.

Liseberg gjorde tvärt om. I juli 2008 rasade åkattraktionen Rainbow och 18 personer, varav 3 med allvarliga skador, fördes till sjukhus. Medierna var snabba med att uppmärksamma händelsen, samtidigt som nöjesparkens budskap var allt utom förtroendeingivande. En orolig och rädd allmänhet, som sökte information på Lisebergs hemsida, möttes av glada bilder och icke aktuell kommunikation. Händelsen som av så många personer upplevdes som en kris bemöttes inte. Istället för att ta ansvar, beklaga det inträffade och visa hänsyn för de drabbade uttalade sig en driftschef om tekniska frågor.

Visa att du tar händelsen på största allvar. Minimera inte krisens betydelse. Minimera krisens konsekvenser.

4. Verksamheten
De flesta använder en princip som liknar den här:

Säkerställ “Business as usual”.
Se till att affärerna rullar på som vanligt. I första hand måste verksamheten fungera som den ska. Även om det är en kris så är det viktigt att inte låta det gå ut över hela verksamheten, annars finns risken att krisen blir ännu större. Vi måste vara säkra på att vi inte lider någon större skada, produktionen måste fortsätta som tidigare.

Att ha en sådan attityd i en krissituation gör ingen nytta, tvärtom. Internt i företaget kan den t.o.m. kännas förlamande; personalen förväntas sköta den dagliga verksamheten samtidigt som större delen av resurserna läggs på krishantering. De anställda uppmanas att arbeta med kärnverksamheten men kan inte göra det i praktiken. Resultatet blir negativ stress och upplevd arbetsbelastning, vilket i sin tur försvårar krishanteringen. Externa aktörer, som kunder, leverantörer och media, tror att du inte gör något aktivt åt problemet – de får nämligen intrycket att du inte tar händelsen på största allvar eftersom fokus ligger på annat: Att fortsätta tjäna pengar.

Istället skulle jag vilja säga ungefär så här:

Skit i “Business as usual”.
Markera att det är annorlunda tider, både i din kommunikation och i dina handlingar.

Innehållet i informationen måste förändras. Nyhetsbrev och all annan typ av kommunikation måste få ett annat innehåll för att uppfattas som trovärdig. Vissa aktiviteter, t.ex. reklamkampanjer, måste kanske avbrytas och energin fokuseras på rätt saker. De som går in på din sajt vill se information om krisen. De vill säkert också kunna ställa frågor. Och de som ringer kundtjänst eller växeln vill inte välja bland de vanliga fyra menyalternativen. Personal skall tilldelas andra uppgifter som är direkt kopplade till krishantering och till konkreta förbättringsåtgärder.

I viss mån provocerar jag såklart. Den dagliga verksamheten kan inte läggas helt på is. Men det är både absurt och okänsligt om allt faktiskt skulle fortsätta som vanligt. För att koppla till det tidigare exemplet: Om Liseberg höll på att montera en ny åkattraktion samtidigt som åkattraktionen Rainbow rasade, hade det nog varit läge att avbryta monteringen i några dagar medan krisen var som värst. Kanske till och med stänga hela nöjesparken en dag efter olyckan.

Trots allt: En kris är inte business as usual. En kris är en kris. Punkt.

5. Perspektivet
De flesta företag använder idag en princip som liknar den här:

Förklara krisen från ett helhetsperspektiv.
Det är viktigt att förklara hur ledningen ser på det som har hänt, med företaget och verksamheten i fokus.

Dina anställda och externa partners, dina kunder och leverantörer vill alla veta hur din verksamhet förändras i den aktuella krissituationen. Men mest av allt vill de veta hur de själva kommer att påverkas. Tro inget annat. Bland de allra första frågorna som en medarbetare eller leverantör ställer sig är “Hur kommer jag att drabbas av det här?”.

Därför skulle en riktlinje formulerad på det här sättet vara mer effektiv:

Förklara krisen från den enskilda aktörens/individens perspektiv.
Bryt ner krisen på aktörs- eller individnivå och betrakta krisen från andras perspektiv. Förklara med vilken effekt krisen äger rum.

I min forskning har jag sett hur det första synsättet har förvärrat krisen bl.a. i form av personal som stannar hemma eller lämnar arbetet. Dessutom blir strategiskt viktiga leverantörer ofta osäkra och oroliga när de inte vet vad följderna kommer att bli för dem. Kunderna spekulerar och rykten sprids som ringar på vatten. Starka känslor av förvirring och misstro triggar handlingar som många gånger är spontana och irrationella. Personal, kunder och leverantörer fattar snabba beslut, ofta utan tillräckligt underlag.

Därför: Var tidig med att förklara förväntade konsekvenser. Vägled alla berörda med kontinuerlig information. Se krisen från medarbetarnas perspektiv, från kundernas perspektiv och från leverantörernas perspektiv. Kanske drabbas de på olika sätt? Om du själv inte vet något om effekterna, säg att du inte vet mer just nu men att du återkommer så snart det finns mer information. Om du är ärlig från början, om du visar förståelse och hänsyn för de problem och den osäkerhet andra drabbas av som följd av er kris, är chansen större att du till och med får stöd från din omvärld.

_
Avslutningsvis: En kris är en mycket svår och komplex situation och ytterst få har praktisk erfarenhet av hur den bäst skall hanteras. Känner du dig det minsta osäker, tveka inte en sekund att kontakta någon som vet och kan mer om krishantering och kriskommunikation.

Det finns en handfull personer i Sverige som jag varmt kan rekommendera.

Jeanette Fors-Andrée är forskare och expert på kommunikation i förändringsprocesser och kriskommunikation. I snart sju år har hon forskat i ämnet och utvecklar nu metoder och verktyg för kommunikatörer, ledare och styrelser. Hon menar att det sätt som vi normalt kommunicerar på inte fungerar i förändringsarbete och krissituationer – att det finns effektivare kommunikationsmetoder för att undvika skadat rykte och förlorade affärer. Jeanette agerar som konsult för företagsledningar och styrelser, samt föreläser, bloggar och kommenterar dagsaktuella händelser. På den egna bloggen jeanettefors.se delar hon med sig av sina insikter och åsikter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Design skapar mening i varumärket

Micco — Mon, 01 Nov 2010 04:30:48 +0000

Gästinlägg av Ylva Lindberg

När det pratas varumärken idag läggs mycket fokus på språk och siffror, på logik och verklighet. Rejtning, tips, dialog, transparens i informationen, gameifiera ditt liv och samla poäng. Det känns lite som brandingens Upplysningstid.

Men vi vet också att ett starkt varumärke har en känslomässig aspekt. Att myten är en viktig del av ett varumärke. Det är därför det också pratas om storytelling, till exempel.

Men hur utnyttjar vi de verktyg vi har till vårt förfogande för att förstärka och koppla en myt till ett varumärke?

Ett av de mest direkta sätten att göra det är genom design. Direkta sinnesintryck är nämligen alltid starkare än logisk kunskapsöverföring. Till exempel visar forskning att vi tolkar visuella symboler mycket effektivare än vi läser text. Vi kommer ihåg synintryck bättre och de påverkar oss mycket mer än det vi läser eller får berättat för oss. Trots det känns det mer som regel än undantag att i förväg intressanta varumärken känns som en gäspning när man möter dem i butiken. Det skapas jättespännande storys, men de lyckas inte få konsumenten att känna sig som en del av vare sig varumärket eller historien. Där finns helt enkelt inget som de kan använda eller relatera till.

Så hur borde vi göra istället? Hur gör du riktigt bra design för ditt varumärke?

Antropologen Grant McCracken säger att kulturen skapar mening i världen på två samverkande sätt:

A: Kategorier (man/kvinna, över-/medel-/underklass, sällskapsdjur/vilda djur/ osv.), samt
B: Principer (harmoni, naturlighet, styrka, osv.).

Tillsammans gör de världen begriplig för oss. Och den meningen skapas bland annat genom myter eller historier.

Det är genom att hämta inspiration ur den repertoaren som starka varumärken fungerar. I händerna på varumärkets medkreatör, ”konsumenten” (som vi envisas med att kalla henne), knyts till exempel myten om The Lonely Cowboy ihop med Harley Davidson, och ger mening till varumärket. Precis som historien om den segrande hjälten ger mening till Nike och historien om folkets beskyddare Robin Hood ger mening till Virgin.

Man kan säga att bra design för varumärken – och då menar jag design i alla dimensioner, formgivning av det man kan se, höra, känna och inte minst lukta – blir som rekvisita till myten man knutit till varumärket, på ett sätt som framstår som genuint för den som ska använda varumärket. Och den personen kan då använda rekvisitan till sin egen storytelling, till historien om sig själv.

Vilket designuttryck som fungerar som rekvisita till en myt för en person handlar förstås också om kultur. Tusentals populärkulturella referenser och vår egna sociala miljö ger alla varsin liknande, men inte identisk, åsikt om hur de där abstrakta kategorierna och principerna ser ut, känns och låter.

När du kan ge din kund, som vill skapa mening av produkten/miljön/etc, rätt rekvisita till sin myt, blir designen effektiv. Då kommunicerar den emotionellt. Och då hjälper den varumärket att bli ett redskap för varje kund att uttrycka sig själv.

Låter du istället de rationella småingenjörerna styra designen, blir den intetsägande och trist för alla inblandade.

Känslor är ett måste.

_
Det är därför det här är så bra design, utan att göra något större väsen av sig.

För ett varumärke som helt bygger på unga killars maskulinitetsmyter är nämligen de där ribborna på sidan i det närmaste briljanta. Axe – maskulint så det förslår.

Men att förstå hur en myts rekvisita ser ut räcker inte. Du måste också ta hänsyn till det som kännetecknar den moderna världen: Att den tillåter – och till och med kräver – ständig förändring. (Historiskt har det inte alls varit så självklart. Många tidigare civilisationer har tvärt om varit mycket stabila, enligt antropologen Claude Levi-Strauss.)

Konsekvensen är att kulturell mening är instabilt. Varje dag är en ny värld.

Apples mänsklighet och enkelhet då och nu. Samma principer, helt olika uttryck.

_
Det är också i slutändan förmågan till förnyelse som avgör vad som är en lyckad strategi för hur varumärken ska se ut, kännas, låta och lukta. Eftersom kulturen alltid är i rörelse, åt alla håll, tolkas din retailmiljö eller förpackning hela tiden på nytt av de som använder ditt varumärke. Något som förmedlade framtid förr säger 60-tal nu, det som tidigare förmedlade high fashion till någon förmedlar det nu till någon helt annan.

Kulturell fingertoppskänsla är m.a.o. det viktigaste vapnet du har för att kunna följa med och utmana, känna av och, förhoppningsvis skapa, nya referenser.

Och framför allt: För att du ska kunna skapa en genuint stark samhörighetskänsla mellan ditt varumärke och din kund.

Ylva Lindberg arbetar som art director med internationell B2B samt som varumärkeskonsult och designer med inriktning på visuell varumärkesidentitet. Under 2010 och 2011 viger Ylva kvällarna åt en masteruppsats som ska handla om varumärkens kommunikation på 2010-talet. En fot i kreatörsvärlden och en i kommunikationsvetenskapen ger henne antingen ett bra utgångsläge för att fundera på varumärkens kommunikation framöver, eller en lätt haltande gång.
Vill du läsa mer av Ylva kan du göra det på hennes blogg.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Låt dig inspireras av Zen

Micco — Thu, 10 Sep 2009 13:51:46 +0000

I alla former av kommunikations-, reklam- och designarbete är förmågan att hitta nya infallsvinklar på vedertagna normer det som skiljer de mest talangfulla från medelmåttorna.

Den förmågan döpte den maltesiske läkaren och författaren Edward de Bono till lateralt tänkande.

Att hämta inspiration från Zen är kanske inte lateralt tänkande i ordets rätta bemärkelse, eftersom filosofin är flera hundra år gammal, men kan likväl inspirera dig att hitta nya angreppssätt på dina utmaningar.

Zen-estetik består av ett antal principer vars gemensamma syfte är att uttrycka tingens innersta natur, och tillämpas bl.a. vid planering av japanska Zen-trädgårdar. Dessa principer är sammanlänkade och överlappande, och därmed svåra att beskriva separat. Men tack vare en länk, som jag fick av designern och entreprenören Lars Rosengren , hittade jag webbsajten Presentation Zen, där japankännaren Patrick Lennox Tierny presenterar de sju viktigaste Zen-principerna på ett för oss västerlänningar begripligt sätt.

Fukinsei (den asymmetriska balansen)
I västvärlden har vi sedan antiken präglats av det grekiska talesättet ”symmetrin i alla ting”. Och just balans genom symmetri är något vi eftersträvar i det mesta, från matematik och fysik till arkitektur och dekoration. Vår kultur har kort sagt lärt oss att symmetri är vackert.

I många av de asiatiska kulturerna kontrolleras balans istället genom irregularitet och asymmetri. Principen tar sin utgångspunkt i naturens skönhet, där harmoni ofta uppstår ur just balanserad asymmetri.

Därför är Fukinsei många gånger svårt för oss västerlänningar att ta till oss. Men att sträva efter balans genom asymmetri kan skapa dynamisk skönhet som attraherar och engagerar på ett sätt som symmetri aldrig kan göra.

Kanso (det enkla och avskalade)
Den här principen framhåller det enkla och avskalade, och är därför förmodligen lättare för oss att relatera till. Skönhet och elegans uppnås genom eliminering av allt som inte har relevans. Kanso strävar efter klarhet, inte dekoration, i syfte att uppnå maximal effekt med minimala medel.

Shibumi (det måttfullt sköna)
Skönheten finns i det underdrivna, eller genom att tingen får vara precis vad de är. Det vackra är måttfullt, rakt på sak och koncist – nästan minimalistiskt. Inget behöver alltså adderas, däremot kan Kanso tillämpas.

Shizen (det naturliga)
Principen förespråkar det naturliga och anspråkslösa. Allt för många detaljer och för mycket information dränker tingens innersta väsen, medan återhållsamhet kan framhäva det.

Skickliga jazzmusiker har t.ex. en känsla för att inte överrösta helheten, men samtidigt hitta sin egen plats i den. Liksom insikten i att den sanna jazzupplevelsen finns i mellanrummet mellan tonerna – att det tysta bidrar till upplevelsen av det hörda.

Shizen påminner oss om att slutresultatet aldrig är en tillfällighet, utan det naturliga med ett specifikt syfte.

Yugen (det subtila)
Genom att inte avslöja det uppenbara, utan istället framhäva det subtila, kan det gömda eller svåruppfattade bli synligt. Men att synliggöra är inte syftet med Yugen. Idén är att involvera genom att antyda, inte beskriva, och därmed föreslå för de ointresserat betraktande att helheten innehåller fler aspekter än de inledningsvis tror.

Datsuzoku (det överraskande)
Den omedelbara effekten av Datsuzoku är överraskning. Principen handlar om kreativitet i dess yttersta form, där etablerade sanningar utmanas.

Datsuzoku uppnås genom att gamla vanor och rutiner frångås. Målet är att skapa en känsla av häpnad, genom att visa att frihet från alla slags inskränkande regler och normer är möjlig.

Seijaku (det lugna)
Ett gammalt japanskt ordspråk säger att ”stillhet är aktivitet”. Och däri ligger principen bakom Seijaku: En känsla av lugn i helheten. Alla störningar och oljud är borta. Allt som inte behövs har eliminerats. Sinneslugnet du känner när du besöker en japansk Zen-trädgård är Seijaku.

Jag tror att Zen-principerna i och för sig är bekanta för de flesta av oss som arbetar med kommunikation, reklam och design. Men de tillämpas allt för sällan. Jag tror också att en hel del Zen kan tillämpas även inom andra områden, t.ex. marknadsföringsstrategi och varumärkesutveckling.

Så nästa gång du skall göra en annons, reklamfilm, webbsajt eller PowerPoint-presentation, ha dessa sju principer som checklista.

De kan mycket väl hjälpa dig att skapa något fantastiskt.

Det här inlägget har jag baserat på Patrick Lennox Tiernes beskrivning av Zen-estetik samt på traditionella beskrivningar av Niwa (“ren plats) – benämningen på en japansk trädgård.

_

Relaterade inlägg:

Följ mig på Twitter

DELA | SPARA | PRINTA