The Brand-Man

När jag läser om och försöker analysera framgångsrik reklam – och med framgångsrik menar jag att reklamen bevisligen genererat affärsresultat – tycker jag mig se en gemensam nämnare i att den tacklat rätt problem. Så klart att den har, tänker du kanske. Men tänk ett varv till. Hur ofta tror du marknadschefen eller reklambyrån ställt sig frågan om det formulerade uppdraget faktiskt är lösningen på problemet? Och hur ofta tror du att det definierade problemet är det egentliga problemet? Jag tror att vi kan vara överens om att »vi behöver annonsera« och »vi behöver en företagspresentation« inte är problem. Men är t.ex. »vi behöver öka kännedomen om vårt varumärke« ett problem? Är »vi måste få fler människor att ha positiva associationer till vårt varumärke« ett problem? Är »vi behöver en bättre webbnärvaro« och »vi måste börja konversera med våra kunder i sociala medier« problem? Eller är de förslag på lösningar? De problem som reklamen skall hjälpa till att lösa handlar ytterst sällan om reklam eller annan kommunikation. De handlar betydligt oftare om affärsresultat. Problemen är alltså inte OBS-värde och kännedom, de är heller inte närvaro på webben och konversationer i sociala medier, utan mer sannolikt för låga intäkter och/eller marginaler. Den reklam som inte är effektiv misslyckas alltså inte nödvändigtvis för att det är fel på lösningen, utan för att reklamen siktar på fel mål. Att reklam allt för ofta är en lösning på lösningen istället för en lösning på problemet tror jag kan ha att göra med hur kommunikationsproblem normalt presenteras: Genom problemets symtom, inte med problemet i sig. Kanske beror det på att vi människor, så snart vi ser ett problem, tenderar att (oftast omedvetet) börja fundera på möjliga lösningar. Och kanske är det därför som vi gärna kallar problem för »utmaningar«, trots att det är stor skillnad: Problem är problem och utmaningarna är symtomen på problemen. Den enklaste frågekedjan som kan hjälpa dig att lista ut det verkliga problemet är den som Stephen King (inte att förväxlas med skräckförfattaren) har föreslagit: Var är vi? Varför är vi här? Var skulle vi kunna vara? Hur kommer vi dit? Kommer vi dit? Stephen King är en av två pappor till account planning, en roll som han introducerade på J Walter Thompson i slutet av 1960-talet. Den andre är Stanley Pollitt, som ungefär samtidigt etablerade en motsvarande roll på den då nybildade byrån Boase Massimi Pollitt (idag en del av DDB). King kallade själv sina fem frågor »useful, if perhaps a little over-simple«. Hans mest läsvärda artiklar finns samlade i boken A Master Class in Brand Planning och borde vara obligatorisk läsning för varje marknadsförings- och varumärkesstrateg. En betydligt mer omfattande frågekedja finns att hämta från amerikanska underrättelsetjänsten CIA. Syftet med frågorna är egentligen inte att identifiera ett problem utan snarare att hjälpa agenterna att betrakta problemet från olika perspektiv (fritt översatt): Varför är det nödvändigt att lösa problemet? Vilka fördelar uppnås om vi löser problemet? Vad är det vi inte känner till? Vad är det vi inte förstår? Vad har vi för information? Vad är inte problemet? Är informationen tillräcklig, är den motsägelsefull, vad saknas? Underlättar det om vi ritar problemet som ett diagram eller en figur? Vilka är problemets avgränsningar? Kan vi separera de olika delarna av problemet; hur hänger de samman, vilka är de gemensamma nämnarna? Har vi sett samma problem förut? Har vi sett liknande problem, finns det relaterade problem? Känner vi till ett annat problem med samma eller liknande okänd faktor? Känner vi till ett liknande problem som redan har lösts; kan vi i så fall använda lösningen och/eller metodiken? Kan du uttrycka problemet på ett annat sätt; på hur många sätt kan du uttrycka det? Kan du uttrycka problemet mer specifikt? Kan du ändra spelreglerna? Vad är det bästa, sämsta och mest sannolika utfallet du kan föreställa dig? Genom att förstå problemet – det egentliga problemet – ökar sannolikheten markant för att lösningen kommer att göra jobbet. Eller omvänt: Om du inte känner till det egentliga problemet, hur skall du då kunna hoppas på att din lösning är effektiv? Einstein lär skall ha sagt att om han fick en timme på sig att rädda världen skulle han spendera 59 minuter på att definiera problemet och den sista minuten på att hitta lösningen. Kanske är det så reklam- och kommunikationsbyråer borde tackla sina uppdrag? Alltså mer fokus på problemet och mindre på lösningen. _ Relaterat: Problem eller mysterium, det är frågan Mäter och redovisar vi reklamens effekter på ett effektivt sätt? Kreativiteten bakom kreativiteten (om planning ur »Sälj det med ord«) Öppet brev till alla som skapar eller köper reklam Reklam, nej tack! Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

När jag läser om och försöker analysera framgångsrik reklam – och med framgångsrik menar jag att reklamen bevisligen genererat affärsresultat – tycker jag mig se en gemensam nämnare i att den tacklat rätt problem.

Så klart att den har, tänker du kanske.

Men tänk ett varv till. Hur ofta tror du marknadschefen eller reklambyrån ställt sig frågan om det formulerade uppdraget faktiskt är lösningen på problemet? Och hur ofta tror du att det definierade problemet är det egentliga problemet?

Jag tror att vi kan vara överens om att »vi behöver annonsera« och »vi behöver en företagspresentation« inte är problem. Men är t.ex. »vi behöver öka kännedomen om vårt varumärke« ett problem? Är »vi måste få fler människor att ha positiva associationer till vårt varumärke« ett problem? Är »vi behöver en bättre webbnärvaro« och »vi måste börja konversera med våra kunder i sociala medier« problem?

Eller är de förslag på lösningar?

De problem som reklamen skall hjälpa till att lösa handlar ytterst sällan om reklam eller annan kommunikation. De handlar betydligt oftare om affärsresultat. Problemen är alltså inte OBS-värde och kännedom, de är heller inte närvaro på webben och konversationer i sociala medier, utan mer sannolikt för låga intäkter och/eller marginaler.

Den reklam som inte är effektiv misslyckas alltså inte nödvändigtvis för att det är fel på lösningen, utan för att reklamen siktar på fel mål.

Att reklam allt för ofta är en lösning på lösningen istället för en lösning på problemet tror jag kan ha att göra med hur kommunikationsproblem normalt presenteras: Genom problemets symtom, inte med problemet i sig. Kanske beror det på att vi människor, så snart vi ser ett problem, tenderar att (oftast omedvetet) börja fundera på möjliga lösningar. Och kanske är det därför som vi gärna kallar problem för »utmaningar«, trots att det är stor skillnad: Problem är problem och utmaningarna är symtomen på problemen.

Den enklaste frågekedjan som kan hjälpa dig att lista ut det verkliga problemet är den som Stephen King (inte att förväxlas med skräckförfattaren) har föreslagit:

1. Var är vi?
2. Varför är vi här?
3. Var skulle vi kunna vara?
4. Hur kommer vi dit?
5. Kommer vi dit?

Stephen King är en av två pappor till account planning, en roll som han introducerade på J Walter Thompson i slutet av 1960-talet. Den andre är Stanley Pollitt, som ungefär samtidigt etablerade en motsvarande roll på den då nybildade byrån Boase Massimi Pollitt (idag en del av DDB). King kallade själv sina fem frågor »useful, if perhaps a little over-simple«. Hans mest läsvärda artiklar finns samlade i boken A Master Class in Brand Planning och borde vara obligatorisk läsning för varje marknadsförings- och varumärkesstrateg.

En betydligt mer omfattande frågekedja finns att hämta från amerikanska underrättelsetjänsten CIA. Syftet med frågorna är egentligen inte att identifiera ett problem utan snarare att hjälpa agenterna att betrakta problemet från olika perspektiv (fritt översatt):

1. Varför är det nödvändigt att lösa problemet?
2. Vilka fördelar uppnås om vi löser problemet?
3. Vad är det vi inte känner till?
4. Vad är det vi inte förstår?
5. Vad har vi för information?
6. Vad är inte problemet?
7. Är informationen tillräcklig, är den motsägelsefull, vad saknas?
8. Underlättar det om vi ritar problemet som ett diagram eller en figur?
9. Vilka är problemets avgränsningar?
10. Kan vi separera de olika delarna av problemet; hur hänger de samman, vilka är de gemensamma nämnarna?
11. Har vi sett samma problem förut?
12. Har vi sett liknande problem, finns det relaterade problem?
13. Känner vi till ett annat problem med samma eller liknande okänd faktor?
14. Känner vi till ett liknande problem som redan har lösts; kan vi i så fall använda lösningen och/eller metodiken?
15. Kan du uttrycka problemet på ett annat sätt; på hur många sätt kan du uttrycka det?
16. Kan du uttrycka problemet mer specifikt?
17. Kan du ändra spelreglerna?
18. Vad är det bästa, sämsta och mest sannolika utfallet du kan föreställa dig?

Genom att förstå problemet – det egentliga problemet – ökar sannolikheten markant för att lösningen kommer att göra jobbet. Eller omvänt: Om du inte känner till det egentliga problemet, hur skall du då kunna hoppas på att din lösning är effektiv?

Einstein lär skall ha sagt att om han fick en timme på sig att rädda världen skulle han spendera 59 minuter på att definiera problemet och den sista minuten på att hitta lösningen.

Kanske är det så reklam- och kommunikationsbyråer borde tackla sina uppdrag?

Alltså mer fokus på problemet och mindre på lösningen.

_

Relaterat:

• Problem eller mysterium, det är frågan
• Mäter och redovisar vi reklamens effekter på ett effektivt sätt?
• Kreativiteten bakom kreativiteten (om planning ur »Sälj det med ord«)
• Öppet brev till alla som skapar eller köper reklam
• Reklam, nej tack!

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

I går skrev jag om människans benägenhet att hellre fokusera på ett problems symtom än identifiera och ta tag i det verkliga problemet (läs inlägget här). Analogin jag använde, och som jag lånat av Seth Godin, var följande: Är den globala uppvärmningen ett problem? Raka björnarna. Eller uttryckt på ett annat sätt: Läcker taket? Raka björnen och ställ spannar på golvet. Den här benägenheten finns lite varstans, i större eller mindre utsträckning. Vad anser du, är det att raka björnen eller att lösa problemet... ...att finnas på Facebook, Twitter, Linkedin, Plaxo och ha en egen blogg, i tron att det allena leder till ett mer socialt och rikare liv? ...att stämma företagsamma privatpersoner, i tron att det värnar en föråldrad upphovsrätt? ...att som aktieägare kasta in 60 miljarder i nyemissioner, i tron att det är bästa sättet att rädda kapitalläckande företag? ...att invänta den historiska tidpunkten 12:34:56, 7/8 -(0)9, i tron att just exakt då kommer all ens skit att försvinna? ...att starta företagsblogg, facebookgrupp och twitterkonto, i tron att det per automatik gör varumärket synligt (och gillat) på nätet? ...att tanka bilen med etanol istället för bensin, i tron att det gynnar människan och miljön? ...att minska marknadsföringsbudgeten under lågkonjunktur, i tron att det gynnar affärerna? ...att fettsuga buken eller operera matsäcken, i tron att det löser ens emotionella problem med mat och ätande? ...att hitta på spetsfundiga namn på det kvinnliga könsorganet, i tron att det bidrar till ökad jämlikhet mellan könen? ...att modernisera sin logotyp, i tron att den också moderniserar varumärket? Undvik problem och du kommer heller aldrig att bli den som löste ett. _ Relaterade inlägg: Rakar du björnen eller löser du problemet? Problem eller mysterium, det är frågan Följ mig på Twitter

I går skrev jag om människans benägenhet att hellre fokusera på ett problems symtom än identifiera och ta tag i det verkliga problemet (läs inlägget här). Analogin jag använde, och som jag lånat av Seth Godin, var följande: Är den globala uppvärmningen ett problem? Raka björnarna. Eller uttryckt på ett annat sätt: Läcker taket? Raka björnen och ställ spannar på golvet.

Den här benägenheten finns lite varstans, i större eller mindre utsträckning. Vad anser du, är det att raka björnen eller att lösa problemet…

…att finnas på Facebook, Twitter, Linkedin, Plaxo och ha en egen blogg, i tron att det allena leder till ett mer socialt och rikare liv?

…att stämma företagsamma privatpersoner, i tron att det värnar en föråldrad upphovsrätt?

…att som aktieägare kasta in 60 miljarder i nyemissioner, i tron att det är bästa sättet att rädda kapitalläckande företag?

…att invänta den historiska tidpunkten 12:34:56, 7/8 -(0)9, i tron att just exakt då kommer all ens skit att försvinna?

…att starta företagsblogg, facebookgrupp och twitterkonto, i tron att det per automatik gör varumärket synligt (och gillat) på nätet?

…att tanka bilen med etanol istället för bensin, i tron att det gynnar människan och miljön?

…att minska marknadsföringsbudgeten under lågkonjunktur, i tron att det gynnar affärerna?

…att fettsuga buken eller operera matsäcken, i tron att det löser ens emotionella problem med mat och ätande?

…att hitta på spetsfundiga namn på det kvinnliga könsorganet, i tron att det bidrar till ökad jämlikhet mellan könen?

…att modernisera sin logotyp, i tron att den också moderniserar varumärket?

Undvik problem och du kommer heller aldrig att bli den som löste ett.

_

Relaterade inlägg:

• Rakar du björnen eller löser du problemet?
• Problem eller mysterium, det är frågan

Följ mig på Twitter

I en artikel i The New Yorker återger författaren Malcolm Gladwell en spionhistoria som jag tror att många marknadsförare och företagare kan dra lärdom av. Men lärdomen handlar inte om att vi skall bli bättre på att stjäla hemligheter, utan att vi skall bli bättre på att angripa frågeställningar. Gladwell, som bl.a. skrivit Blink: Den intuitiva intelligensen, berättar att säkerhetsanalytikern Gregory Treverton alltid delar in sina analyser i två kategorier: Problem (puzzles) och mysterier (mysteries). Problem är frågeställningar där svaret är okänt eftersom vi saknar information. ”Vem mördade Olof Palme?” är ett exempel på ett problem. Om någon kunde ge oss mer information, t.ex. att mördaren vid tidpunkten för mordet arbetade för säkerhetspolisen, hade vi kommit ett steg närmare svaret. Om någon dessutom känt till och berättat att han inte var anställd, men mycket nära knuten till verksamheten, hade vi vetat ännu mer. Och skulle vi slutligen få reda på att personen i fråga har ett ärr ovanför högra ögat samt är av icke-svenskt ursprung, skulle problemet förmodligen snart vara löst. ”Varför ökar diskriminering och rasistiska brott inom EU?” är däremot exempel på ett mysterium. Mysterier är, enligt Gladwell och Treverton, frågeställningar för vilka vi har mängder med information, men ingen exakt analys. Det finns säkert tusentals studier genomförda runt om i Europa beträffande diskriminering och rasrelaterade brott. Det har tänkts, debatterats och teoretiserats kring frågan på alla nivåer i samhället. Ändå har vi inget exakt svar. Fler undersökningar och mer information kommer med största sannolikhet heller inte ge oss det definitiva svaret på frågan. Vad som i stället krävs, är bättre (och kanske mer samordnad) analys av all den information som redan finns tillgänglig. Skillnaden i hur en frågeställning angrips är allt utom trivial. Gladwell exemplifierar med 11:e septemberattentaten. Om motivet och metoden för attackerna betraktas som problem, är den logiska konsevensen att det behövs fler spioner som samlar in mer information om Al Qaida och Osama Bin Laden. Men om de i stället betraktas som mysterier, är det högst osäkert om mer information gör saker och ting bättre eller värre. Sett som mysterier hade den logiska lösningen, enligt Gladwell, varit att förbättra analysen av all den information som redan fanns tillgänglig hos underrättelseorganisationerna. Skicka CIA-agenterna till golfbanan med FBI- och NSA-agenterna en gång i veckan, där de kunde lära känna varandra och jämföra sina anteckningar. Gladwell utvecklar resonemanget med den spionhistoria jag utlovade inledningsvis. Året var 1943 och de allierade hade blivit minst sagt bekymrade över möjligheten att Tyskland utvecklat något slags supervapen. Men fanns vapnet verkligen på riktigt, eller var det bara propaganda? Frågeställningen kunde angripas på två sätt: Ett problem (alltså fler spioner och mer information), eller ett mysterium (alltså bättre analys av befintlig information). Lyckligtvis fanns det i den amerikanska underrättelsetjänsten en grupp smartskallar som kallades ”the screwball division”. De ansågs ha extraordinär kompetens i att analysera information som fanns tillgänglig för alla. Så i stället för att skicka ut spioner på högst sannolika självmordsuppdrag fick the screwball division tillgång till allt som skrivits och sagts i tysk media under en viss tidsperiod. Smartskallarna plöjde igenom informationen och kom fram till att Tyskland faktiskt hade utvecklat ett nytt vapen, V1-raketen. De förutsåg dessutom helt korrekt att projektet blivit fördröjt, men också när det skulle bli klart. Faktum är, att den här analysgruppen träffade rätt i smått otroliga 81% av fallen under andra världskriget – en siffra som, enligt statsvetaren Alexander George (i boken ”Propaganda Analysis”), var ofantligt mycket högre än spionernas. Vilket leder oss till lärdomen. Vi marknadsförare och företagare ställs konstant inför frågeställningar av olika kaliber. Hur säljer vi mer av produkt X? Vilken är vår viktigaste målgrupp? Skall vi satsa på att delta i sociala medier? Vad är vår varumärkesposition? På vilka kriterier väljer köparna i vår kategori varumärke/leverantör? Skall vi satsa eller inte satsa på marknadsföring i lågkonjunktur? Alla dessa frågeställningar kan angripas som antingen problem eller mysterier. Men allt som oftast betraktas de som problem. Vi utgår nästan alltid från att det krävs mer information för att vi skall hitta det förlösande svaret. Vi genomför undersökningar, samlar in statistik, analyserar den och hittar nästan alltid nya frågeställningar. Då skickar vi ut fler spioner för att ställa fler frågor till fler kunder. Och i slutändan sitter vi i många fall med ett svar som ändå är ofullständigt, motsägelsefullt eller inte statistiskt säkerställt. Samtidigt sitter många företag redan på en stor mängd information om sin marknad, sina kunder och konkurrenter. Tänk om svaret på frågeställningen finns i all den informationen? Tänk om det som egentligen behövs är marknadsföringens motsvarighet till ”the screwball division” – människor som vet hur den befintliga informationen skall analyseras för att med stor träffsäkerhet leverera rätt svar? Att vi gärna angriper frågeställningar som problem snarare än mysterier beror förmodligen på att problem är lättare att hantera mentalt; det enda som krävs är ju att vi tar reda på mer. Att betrakta frågeställningar som mysterier är betydligt jobbigare. Då krävs förmågan att analysera en stor mängd ofiltrerad, ospecifik och motsägelsefull information, och sedan kunna omvandla informationen till en kristallklar och korrekt slutsats. Men missförstå mig inte, visst finns det problem. Men alla frågeställningar är inte problem. Många är mysterier. Alltså, innan du nästa gång skickar ut dina spioner, ställ dig frågan: Står du inför ett problem eller ett mysterium? _ Inspiration, idéer och underlag till det här inlägget har jag hämtat dels från Bob Hoffmans bok The Ad Contrarian, dels från Malcolm Gladwells artikel "Open Secrets" i The New Yorker.

I en artikel i The New Yorker återger författaren Malcolm Gladwell en spionhistoria som jag tror att många marknadsförare och företagare kan dra lärdom av. Men lärdomen handlar inte om att vi skall bli bättre på att stjäla hemligheter, utan att vi skall bli bättre på att angripa frågeställningar.

Gladwell, som bl.a. skrivit Blink: Den intuitiva intelligensen, berättar att säkerhetsanalytikern Gregory Treverton alltid delar in sina analyser i två kategorier: Problem (puzzles) och mysterier (mysteries).

Problem är frågeställningar där svaret är okänt eftersom vi saknar information. ”Vem mördade Olof Palme?” är ett exempel på ett problem. Om någon kunde ge oss mer information, t.ex. att mördaren vid tidpunkten för mordet arbetade för säkerhetspolisen, hade vi kommit ett steg närmare svaret. Om någon dessutom känt till och berättat att han inte var anställd, men mycket nära knuten till verksamheten, hade vi vetat ännu mer. Och skulle vi slutligen få reda på att personen i fråga har ett ärr ovanför högra ögat samt är av icke-svenskt ursprung, skulle problemet förmodligen snart vara löst.

”Varför ökar diskriminering och rasistiska brott inom EU?” är däremot exempel på ett mysterium. Mysterier är, enligt Gladwell och Treverton, frågeställningar för vilka vi har mängder med information, men ingen exakt analys. Det finns säkert tusentals studier genomförda runt om i Europa beträffande diskriminering och rasrelaterade brott. Det har tänkts, debatterats och teoretiserats kring frågan på alla nivåer i samhället. Ändå har vi inget exakt svar. Fler undersökningar och mer information kommer med största sannolikhet heller inte ge oss det definitiva svaret på frågan. Vad som i stället krävs, är bättre (och kanske mer samordnad) analys av all den information som redan finns tillgänglig.

Skillnaden i hur en frågeställning angrips är allt utom trivial. Gladwell exemplifierar med 11:e septemberattentaten. Om motivet och metoden för attackerna betraktas som problem, är den logiska konsevensen att det behövs fler spioner som samlar in mer information om Al Qaida och Osama Bin Laden. Men om de i stället betraktas som mysterier, är det högst osäkert om mer information gör saker och ting bättre eller värre. Sett som mysterier hade den logiska lösningen, enligt Gladwell, varit att förbättra analysen av all den information som redan fanns tillgänglig hos underrättelseorganisationerna. Skicka CIA-agenterna till golfbanan med FBI- och NSA-agenterna en gång i veckan, där de kunde lära känna varandra och jämföra sina anteckningar.

Gladwell utvecklar resonemanget med den spionhistoria jag utlovade inledningsvis. Året var 1943 och de allierade hade blivit minst sagt bekymrade över möjligheten att Tyskland utvecklat något slags supervapen. Men fanns vapnet verkligen på riktigt, eller var det bara propaganda? Frågeställningen kunde angripas på två sätt: Ett problem (alltså fler spioner och mer information), eller ett mysterium (alltså bättre analys av befintlig information).

Lyckligtvis fanns det i den amerikanska underrättelsetjänsten en grupp smartskallar som kallades ”the screwball division”. De ansågs ha extraordinär kompetens i att analysera information som fanns tillgänglig för alla. Så i stället för att skicka ut spioner på högst sannolika självmordsuppdrag fick the screwball division tillgång till allt som skrivits och sagts i tysk media under en viss tidsperiod. Smartskallarna plöjde igenom informationen och kom fram till att Tyskland faktiskt hade utvecklat ett nytt vapen, V1-raketen. De förutsåg dessutom helt korrekt att projektet blivit fördröjt, men också när det skulle bli klart.

Faktum är, att den här analysgruppen träffade rätt i smått otroliga 81% av fallen under andra världskriget – en siffra som, enligt statsvetaren Alexander George (i boken ”Propaganda Analysis”), var ofantligt mycket högre än spionernas.

Vilket leder oss till lärdomen.

Vi marknadsförare och företagare ställs konstant inför frågeställningar av olika kaliber. Hur säljer vi mer av produkt X? Vilken är vår viktigaste målgrupp? Skall vi satsa på att delta i sociala medier? Vad är vår varumärkesposition? På vilka kriterier väljer köparna i vår kategori varumärke/leverantör? Skall vi satsa eller inte satsa på marknadsföring i lågkonjunktur?

Alla dessa frågeställningar kan angripas som antingen problem eller mysterier. Men allt som oftast betraktas de som problem. Vi utgår nästan alltid från att det krävs mer information för att vi skall hitta det förlösande svaret. Vi genomför undersökningar, samlar in statistik, analyserar den och hittar nästan alltid nya frågeställningar. Då skickar vi ut fler spioner för att ställa fler frågor till fler kunder. Och i slutändan sitter vi i många fall med ett svar som ändå är ofullständigt, motsägelsefullt eller inte statistiskt säkerställt.

Samtidigt sitter många företag redan på en stor mängd information om sin marknad, sina kunder och konkurrenter. Tänk om svaret på frågeställningen finns i all den informationen? Tänk om det som egentligen behövs är marknadsföringens motsvarighet till ”the screwball division” – människor som vet hur den befintliga informationen skall analyseras för att med stor träffsäkerhet leverera rätt svar?

Att vi gärna angriper frågeställningar som problem snarare än mysterier beror förmodligen på att problem är lättare att hantera mentalt; det enda som krävs är ju att vi tar reda på mer. Att betrakta frågeställningar som mysterier är betydligt jobbigare. Då krävs förmågan att analysera en stor mängd ofiltrerad, ospecifik och motsägelsefull information, och sedan kunna omvandla informationen till en kristallklar och korrekt slutsats.

Men missförstå mig inte, visst finns det problem. Men alla frågeställningar är inte problem. Många är mysterier.

Alltså, innan du nästa gång skickar ut dina spioner, ställ dig frågan:
Står du inför ett problem eller ett mysterium?

_

Inspiration, idéer och underlag till det här inlägget har jag hämtat dels från Bob Hoffmans bok The Ad Contrarian, dels från Malcolm Gladwells artikel “Open Secrets” i The New Yorker.