Tag Archives: strategi

Hur många dimensioner krävs för en mediestrategi?

Gästinlägg av Mats Rönne

Media_dimensions

Jag har i tidigare inlägg (här och här) tagit upp frågan om hur och vad vi mäter – eller borde mäta – för att utvärdera våra marknadskommunikationsinsatser. En relaterad fråga är också hur vi – och framför allt då medieföretag och mediebyråer – planerar och utvärderar våra olika mediekanaler och -planer.

Jag vet att många har eftersträvat att skapa en gemensam medievaluta. Och jag har mött otaliga mediesäljare som pratar om just sitt mediums kontaktkostnad – och hur mycket bättre räckvidd och lägre kontaktkostnad just den tidningen/TV-kanalen/radiostationen/sajten har. Men då tycker jag man gör en både förenklad och felaktig jämförelse, och använder siffror med låg relevans.

Det finns flera grundproblem med branschens vanligaste mått, dvs räckvidd, frekvens och kontaktkostnad. Till att börja med ger de bara halva sanningen. Det räcker inte med att veta hur många jag når och hur ofta/hur många gånger, jag vill naturligtvis framför allt också veta hur mycket jag påverkar dem – vilket är en funktion inte bara av den kreativa utformningen utan också av aspekter som format (längd/storlek) och sammanhang. Och då talar vi fortfarande om jämförelser inom samma medieslag. Det säger sig självt att en 10-sekunders och en 60-sekunders spot i TV ger olika möjligheter att påverka och beröra mottagaren, men i mätningarna får de samma räckviddssiffra. På samma sätt är det med ett uppslag i DN jämfört med en kvartssida.

Ett enkelt sätt att lösa detta, även om det är en rudimentär anpassning med klara begränsningar, är att normera siffrorna utifrån ett standardformat för respektive media. Om t ex 30 sekunder är standardformatet för en TV-spot borde räckviddssiffran för en 10-sekunders spot delas med 3 (alltså 10 sekunder delat med 30 sekunder), o s v. Detta är dock en mycket mekanisk analys.

En svårare, men kanske viktigare, fråga är värdet av den omgivande miljön. Annonssäljarna på Expressen och Aftonbladet hävdar gärna att annonser fungerar oberoende av den redaktionella miljön, och jag är nog benägen att delvis hålla med. Men främst p g a att det kanske är viktigare att se på intresseområdet än på graden av journalistisk formuleringskonst.

Således, hur påverkar t ex ”slötittandet” på morgon-TV (som ofta fungerar som bildsatt radio i bakgrunden vid frukostbordet) jämfört med engagemanget i bl a Idol eller en VM-kvalmatch i fotboll effekten av reklamen? (Och då är det inte nödvändigtvis det höga engagemanget i fotbollen som skapar den bästa förutsättningen för hög reklameffekt. Tvärtom visar studier att ”passivt tittande” kan vara en bättre grogrund för emotionella reklambudskap än aktivt och engagerat tittande, eftersom det då finns risk för att vi blir för analytiska och börjar utvärdera rimligheten i vissa reklambudskap.) Eller vad blir det för skillnad mellan att Electrolux gör reklam för sina produkter i anslutning till Äntligen Hemma eller Nytt Läge, med en målgrupp som troligtvis har ett högt intresse för heminredning och att bygga om sitt kök, jämfört med att de syns vid TV4-sporten, vars publik sannolikt har ett högt engagemang i något helt annat?

Och sist men inte minst återstår jämförelsen mellan olika medieslag. Men i mina ögon är det inte så enkelt som att jämföra värdet av en TV-tittare med en tidningsläsare. Värdet av de två kanalerna varierar, inte bara mellan olika format och redaktionella sammanhang utan också mellan syftet och innehållet i olika kampanjer och kampanjenheter. Vad är fokus för kampanjbudskapet – är det att skapa intresse för en ny produkt/lösning, eller är det att förmå de som redan är intresserade av att t ex skaffa sig en ny tvättmaskin att välja en särskild modell? Två olika kampanjer med olika fokus, olika utmaningar och olika krav på emotionella varumärkesbudskap, respektive ”reason-to-believe”-argumentation.

Det är den här typen av frågeställningar och diskussion jag saknar hos många mediesäljare och även en hel del kommunikationskonsulter. Som annonsör är det naturligtvis intressant att veta hur många jag når, men det är betydligt viktigare att förstå hur mycket jag påverkar dem. Och hellre nå ett mindre antal men med verklig effekt än att nå många utan att det gör någon skillnad.

Nu är detta naturligtvis inget som är enkelt att skapa verktyg och tabeller för. Men det ligger ett stort ansvar på både annonsörer och konsulter att våga tänka, ifrågasätta och testa olika modeller.

Mediekartan har inte bara två dimensioner (räckvidd och frekvens), utan minst en till (påverkansgrad). Visserligen gör detta att kartan är svårare att rita i powerpoint-presentationer och excel-ark, men håll med om att den samtidigt skulle bli både mer innehållsrik och spännande!

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Din värsta fiende kan bli din bästa vän

Favorit i Repris 3 | Ursprungligen publicerad den 5 mars 2009

I din strävan efter att uppnå en vision eller ett högt ställt mål kan en väl definierad fiende bli en ovärderlig bundsförvant.

Så är det för elitidrottare, för vilka fienden kan vara t.ex. en drömgräns eller ett svårslaget världsrekord. Inom politiken kan fienden vara en motkandidat, ideologi eller ett samhällsproblem, t.ex. arbetslöshet. Och i de flesta religioner finns Djävulen, Satan eller någon liknande personifiering av det rakt igenom onda.

Det ligger nämligen i människans natur att bli mer motiverad, mer fokuserad och mer engagerad av att tillsammans besegra det onda än att själv göra det goda. Det ger oss ett syfte, en mening, ett sammanhang.

steve_jobs_and_bill_gates

Företag består av människor. Och det är människorna i företagen som till syvende og sidst skiljer de framgångsrika bolagen från de mindre framgångsrika. Därför kan en väl definierad fiende ha samma betydelse för företag som den har inom bl.a. idrott, politik och religion.

Inom företagandet kan fienderna delas in i två huvudkategorier: strategiska och taktiska. Exempel på strategiska fiender är t.ex. allmän okunnighet, mytbildning och konservatism. Taktiska fiender är främst andra företag, men kan också vara organisationer, myndigheter och privatpersoner.

Alla företag slåss i olika utsträckning mot strategiska och taktiska fiender samtidigt – vare sig de är definierade eller inte. De taktiska fienderna är vanligtvis enklare att besegra än de strategiska, men att besegra en strategisk fiende leder till ett större bestående värde.

De strategiska fienderna är nästan alltid ett potentiellt hot mot verksamhetens idé, och för att besegra dem behövs ibland ett samarbete med en eller flera taktiska fiender. IBM var t.ex. på 1980-talet Apples taktiska fiende, men båda hade den gemensamma strategiska fienden i att människor inte begrep nyttan med persondatorer. Ett annat och mer aktuellt exempel är film- och musikindustriernas gemensamma sak mot den strategiska fienden illegal fildelning. (Dock har de valt att också slåss mot verksamheter som The Pirate Bay, vilket kanske inte är så klokt eftersom The Pirate Bay är ett skolboksexempel på en dålig fiende – jag återommer till varför).

Om de strategiska fienderna är viktiga att slå för att överleva på sikt, kan en taktisk fiende vara en mer kortsiktig tillgång på minst fyra olika sätt:

  1. Det är svårt att känna sig som en vinnare om man inte har någon motståndare. Med en tydlig fiende vet alla vem de skall mäta sig med, vare sig det handlar om produktegenskaper, marknadsandelar, lönsamhet eller kundpreferens. Och när resultaten blir jämförbara blir också framstegen tydligare, vilket ytterligare höjer organisationens motivation och engagemang.
  2. Den taktiska fienden kan samla din personal och andra anhängare. Framför allt utmanarföretag kan ha stor nytta av en David-mot-Goliat-analogi, som sporrar genom att skapa en mycket tydlig målbild. Philip Morris fiende på 1950-talet var det då världsledande tobaksföretaget R.J. Reynolds. Philip Morris tydliga mål formulerades som ”[…] to Knock off RJR as the #1 tobacco company in the world”. Hondas motorcykeldivision definierade på 1970-talet en liknande målsättning, om än i något mer drastiska ordalag: ”Yamaha Wo tsubusu!”. Det betyder ungefär: Krossa, mosa, slakta Yamaha!
  3. Fienden kan ge dig ett ädelt syfte. Virgin, som verkar i ca 50 olika branscher, har som grundidé att i varje ny affärskategori agera Robin Hood, d.v.s. vara på allmänhetens sida. I varje bransch finns följaktligen en stor, ond fiende som förtrycker människorna. Den interna checklistan som används vid analys av nya affärsmöjligheter innehåller bl.a. frågorna: ”Är kunderna förvirrade eller illa behandlade?”, ”Kan vi addera värde?” och ”Finns det en uppenbar möjlighet att omstrukturera marknaden och ge oss en konkret konkurrensfördel?”.
  4. Den kan hjälpa dig att slå en strategisk fiende. Samarbetet inom Bluetooth SIG är ett sådant exempel. De fem grundarna, Ericsson, IBM, Intel, Toshiba och Nokia, gjorde gemensam sak i att få telekom- och datorindustrierna att enas om en global standard för trådlös radiokommunikation på korta avstånd. Och idag är Bluetooth en av världens mest utbredda teknologier, inbyggt i ca 3 miljarder produkter.

De taktiska fienderna kan delas in i bra och dåliga.

Bra fiender är ofta stora, rika och arroganta företag. Få människor förväntar sig att du skall våga slåss mot dem, än mindre besegra dem. Du har därför stor frihet att själv definiera vad som räknas som en seger. Dessa fiender har också mycket svårt att värja sig mot någon som säljer en dröm i form av en ny, stark idé. Deras moteld består nästan alltid av att pumpa in mer resurser och mer pengar. Men mer reklam, prissänkningar och andra incitament övertygar sällan de människor som vill dela din dröm, ditt syfte och dina värderingar. Dessutom blir effekten av de stora företagens insatser ofta den rakt motsatta: Genom att erkänna dig som sin fiende ger de dig legitimitet. Bra fiender kan alltså få människor att både uppmärksamma och gilla dig, av samma skäl som vi gillar underdogs i många andra sammanhang.

De bra fienderna ska du irritera, attackera och släpa ut på slagfältet så att de blir tvungna att erkänna dig. Och ju snarare de tar upp kampen, desto tidigare blir du David och de framstår som Goliat. Då ökar kännedomen om din existens – liksom din trovärdighet – men också sympatin för dig, och därmed kundernas preferens.

De dåliga fienderna är i mångt och mycket de bra fiendernas motsatser. De är små, hungriga och ivriga. Alla förväntar sig att du ska krossa dem, och därför kan du inte själv definiera vad som är en seger. Det gör nämligen antingen dina kunder eller den dåliga fienden. De dåliga fienderna drar m.a.o. in dig i ett krig som du inte kan vinna. Eller ännu värre, där kriget inte ens är värt att vinnas.

Dessa fiender ska du helt enkelt inte erkänna som fiender, utan avfärda med intetsägande beröm: Jo, det är väl ett bra företag. Låt dem inte stärka sin legitimitet och trovärdighet på din bekostnad. Tillåt dig alltså aldrig att bli Goliat i kundernas ögon och håll utkik efter små, taniga fåraherdar med släta stenar och slunga.

Ett lysande exempel är Apple, som konsekvent agerat som den lille utmanaren. Först i persondatorbranschen, sedan i musikbutiksbranschen, mp3-spelarbranschen och nu senast i mobiltelefonbranschen. Och trots att Apple idag är världens tredje största datortillverkare (efter HP och Dell), iTunes världens största musikbutik, iPod världens bäst säljande MP3-spelarmärke och iPhone det tredje största mobiltelefonmärket inom s.k. smartphones (efter Nokia och Research in Motion), fortsätter alltså Apple att i sin marknadskommunikation framställa sig själv som den lille utmanaren (se här).

Alltså: Lyckas du definiera en bra fiende som alla i din organisation vill besegra, som köparna vill att du skall besegra och som dessutom är värd att besegras, kommer du snart att upptäcka något paradoxalt:

Din värsta fiende kan vara din bästa vän.

5 vägar till organisk tillväxt

growth

Företag kan växa organiskt på minst fem sätt.

1. Ökad totalmarknad
Det är ofta möjligt att öka totalmarknaden genom att erbjuda en lösning på ett tidigare olöst problem, eller genom att erbjuda ett mer effektivt eller billigare sätt att tillgodose ett behov.

Det förutsätter genomtänkt och systematisk kategorimarknadsföring; alltså att du formulerar en ny produktkategori och kommunicerar fördelarna med kategorin.

Kategorimarknadsföring är ofta svårare än att enbart marknadsföra produkter i konkurrens med liknande produkter i en redan etablerad kategori. Men belöningen blir desto större: Marknadsledarskap, prisledarskap och kostnadsledarskap är troféer inom räckhåll.

Fokuserad marknadskommunikation kan skynda på etableringen av den nya kategorin, inspirera köpare att starta köpprocesser och t.o.m. påverka specifikationen för produkter i kategorin.

2. Ökad marknadsandel
Att växa genom att ta för sig en större andel av marknaden kan vara lättare – vilket inte ska tolkas som att det är gjort i en handvändning. Tvärt om kräver det en systematisk, långsiktigt inriktad insats med alla resurser samordnade mot ett tydligt mål.

Säljare och återförsäljare hävdar i regel att de känner alla tänkbara köpare inom sina respektive distrikt. I verkligheten känner de till högst en tredjedel. På samma sätt tror sig köparna känna alla tänkbara leverantörer, medan de i verkligheten bara känner högst hälften. Dessutom begär de bara offert från några få av dem de känner.

Marknadskommunikation som når alla tänkbara köpare med tydliga erbjudanden kan snabbt dra in intresseanmälningar från tidigare okända köpare.

3. Nya marknadssegment
Nästan alla varor, tjänster, system och lösningar kan till rimliga kostnader förändras och kompletteras så att de blir attraktiva också för andra marknadssegment och tillämpningar än som de från början var avsedda för. Det är ofta en av de lättast framkomliga vägarna till organisk tillväxt – även om det kan kräva ordentliga insatser i form av produktutveckling, internutbildning och utveckling av nya distributionskanaler.

Det kräver också systematisk marknadskommunikation. Hur känt och etablerat företaget än må vara i sina tidigare segment är det en oprövad nykomlig i de nya segmenten.

4. Nya geografiska marknader
Att sälja i andra länder kan vara det mest naturliga sättet att nå organisk tillväxt. Men det är inte riskfritt. Att hitta en ledig marknadslucka är inte lätt. Köparna på de nya marknaderna har redan etablerade alternativ med starka varumärken. Kraven på produkten är höga. En tydlig särprägel i erbjudandet är absolut nödvändig.

Systematisk marknadskommunikation är en förutsättning för att nå lönsam volym inom rimlig tid. De flesta företag underskattar kommunikationsbehovet vid utlandsetableringar. De utgår från förhållandena på hemmamarknaden, där företaget redan är känt. På den nya marknaden finns i regel fler etablerade leverantörer än på hemmamarknaden. Dessutom är antalet potentiella köpare oftast betydligt större. Kampen är hårdare om köparnas uppmärksamhet och förtroende. När man startar från noll krävs ordentliga kommunikationsinsatser redan från början.

5. Utökat erbjudande
Den överlägset snabbaste vägen till organisk tillväxt är allt som oftast att komplettera erbjudande med nya varor, tjänster och lösningar. När du säljer till redan etablerade kunder och segment på kända marknader blir startsträckan mycket kortare och risken för misslyckande mycket mindre.

Många företag tjänar i dag lite eller inga pengar hårdvaran de säljer. De tjänar på tjänster före, vid och efter försäljningen. Den fysiska produkten blir allt oftare bara den plattform som krävs för att lönsam tjänsteförsäljning ska komma till stånd. Och många kunder är heller inte särskilt intresserade av den enskilda hårdvaran – av delen, komponenten eller maskinen. De är intresserade av den funktion i vilken hårdvaran ingår. De köper hellre hela funktionen som en färdig lösning. Eller ännu hellre som en tjänst. Då blir kostnaden rörlig, och köparen slipper anläggningstillgångar i balansräkningen.

De flesta företag har redan insett tillväxtmöjligheterna i utökade erbjudanden. Men ganska få har hittills förpackat och kommunicerat sitt tjänsteutbud på ett tillräckligt tydligt sätt – varken internt eller externt.