Tag Archives: syfte

Din värsta fiende kan bli din bästa vän

I din strävan efter att uppnå en vision eller ett högt ställt mål kan en väl definierad fiende bli en ovärderlig bundsförvant.

Så är det för elitidrottare, för vilka fienden kan vara t.ex. en drömgräns eller ett svårslaget världsrekord. Inom politiken kan fienden vara en motkandidat, ideologi eller ett samhällsproblem, t.ex. arbetslöshet. Och i de flesta religioner finns Djävulen, Satan eller någon liknande personifiering av det rakt igenom onda.

Det ligger nämligen i människans natur att bli mer motiverad, mer fokuserad och mer engagerad av att tillsammans besegra det onda än att själv göra det goda. Det ger oss ett syfte, en mening, ett sammanhang.

friend_enemy_31Företag består av människor. Och det är människorna i företagen som till syvende og sidst skiljer de framgångsrika bolagen från de mindre framgångsrika. Därför kan en väl definierad fiende ha samma betydelse för företag som den har inom bl.a. idrott, politik och religion.

Inom företagandet kan fienderna delas in i två huvudkategorier: strategiska och taktiska. Exempel på strategiska fiender är t.ex. allmän okunnighet, mytbildning och konservatism. Taktiska fiender är främst andra företag, men kan också vara organisationer, myndigheter och privatpersoner.

Alla företag slåss i olika utsträckning mot strategiska och taktiska fiender samtidigt – vare sig de är definierade eller inte. De taktiska fienderna är vanligtvis enklare att besegra än de strategiska, men att besegra en strategisk fiende leder till ett större bestående värde.

De strategiska fienderna är nästan alltid ett potentiellt hot mot verksamhetens idé, och för att besegra dem behövs ibland ett samarbete med en eller flera taktiska fiender. IBM var t.ex. på 1980-talet Apples taktiska fiende, men båda hade den gemensamma strategiska fienden i att människor inte begrep nyttan med persondatorer. Ett annat och mer aktuellt exempel är film- och musikindustriernas gemensamma sak mot den strategiska fienden i olaglig fildelning. (Dock har de valt att också slåss mot verksamheter som The Pirate Bay, vilket kanske inte är så klokt eftersom The Pirate Bay är ett skolexempel på en dålig fiende – jag återommer till varför).

Om de strategiska fienderna är viktiga att slå för att överleva på sikt, kan en taktisk fiende vara en mer kortsiktig tillgång på minst fyra olika sätt:

  1. Det är svårt att känna sig som en vinnare om man inte har någon motståndare. Med en tydlig fiende vet alla vem de skall mäta sig med, vare sig det handlar om produktegenskaper, marknadsandelar, lönsamhet eller kundpreferens. Och när resultaten blir jämförbara blir också framstegen tydligare, vilket ytterligare höjer organisationens motivation och engagemang.
  2. Den taktiska fienden kan samla din personal och andra anhängare. Framför allt utmanarföretag kan ha stor nytta av en David-mot-Goliat-analogi, eftersom den sporrar och skapar en mycket tydlig målbild. Philip Morris fiende på 1950-talet var det då världsledande tobaksföretaget R.J. Reynolds. Philip Morris tydliga mål formulerades som ”[…] to Knock off RJR as the #1 tobacco company in the world”. Hondas motorcykeldivision definierade på 1970-talet en liknande målsättning, om än i något mer drastiska ordalag: ”Yamaha Wo tsubusu!”. Det betyder ungefär: Krossa, mosa, slakta Yamaha!
  3. Fienden kan ge dig ett ädelt syfte. Virgin, som verkar i ca 50 olika branscher, har som grundidé att i varje ny affärskategori agera Robin Hood, d.v.s. vara på allmänhetens sida. I varje bransch finns följaktligen en stor, ond fiende som förtrycker människorna. Den interna checklistan som används vid analys av nya affärsmöjligheter innehåller bl.a. frågorna: ”Är kunderna förvirrade eller illa behandlade?”, ”Kan vi addera värde?” och ”Finns det en uppenbar möjlighet att omstrukturera marknaden och ge oss en konkret konkurrensfördel?”.
  4. Den kan hjälpa dig att slå en strategisk fiende. Samarbetet inom Bluetooth SIG är ett sådant exempel. De fem grundarna, Ericsson, IBM, Intel, Toshiba och Nokia, gjorde gemensam sak i att få telekom- och datorindustrierna att enas om en global standard för trådlös radiokommunikation. Idag är Bluetooth en av världens mest utbredda teknologier och finns inbyggt i ca 3 miljarder produkter.

De taktiska fienderna kan delas in i bra och dåliga.

Bra fiender är ofta stora, rika och arroganta företag. Få människor förväntar sig att du skall våga ta dig an dem, än mindre besegra dem. Du har därför stor frihet att själv definiera vad som räknas som en seger. Dessa fiender har också mycket svårt att värja sig mot någon som säljer en dröm i form av en ny, stark idé. Deras moteld består nästan alltid av att pumpa in mer resurser och mer pengar. Men mer reklam, prissänkningar och andra incitament övertygar sällan de människor som vill dela din dröm, ditt syfte och dina värderingar. Dessutom blir effekten av de stora företagens insatser ofta den rakt motsatta: De ger dig legitimitet. Bra fiender kan alltså få människor att både uppmärksamma och gilla dig, av samma skäl som vi människor gillar underdogs i många andra sammanhang.

De bra fienderna ska du irritera, attackera och släpa ut på slagfältet så att de blir tvungna att erkänna dig. Och ju snarare de tar upp kampen, desto tidigare blir du David och de framstår som Goliat. Då ökar kännedomen om din existens liksom din trovärdighet, men också sympatin för dig och därmed kundernas preferens.

De dåliga fienderna är i mångt och mycket de bra fiendernas motsatser. De är små, hungriga och ivriga. Alla förväntar sig att du ska krossa dem, och därför kan du inte själv definiera vad som är en seger. Det gör nämligen antingen dina kunder eller den dåliga fienden. De dåliga fienderna drar m.a.o. in dig i ett krig som du inte kan vinna. Eller ännu värre, där kriget inte ens är värt att vinnas.

Dessa fiender ska du helt enkelt inte erkänna som fiender, utan avfärda med intetsägande beröm: Jo, det är väl ett bra företag. Låt dem inte stärka sin legitimitet och trovärdighet på din bekostnad. Tillåt dig alltså aldrig att bli Goliat i kundernas ögon och håll utkik efter små, taniga fåraherdar med släta stenar och slunga.

Men lyckas du definiera en bra fiende som alla i din organisation vill besegra, och som dessutom är värd att besegras, kommer du snart att upptäcka något paradoxalt:

Din värsta fiende kan vara din bästa vän.

(Inspiration till det här inlägget är hämtat från Guy Kawasakis bok Selling the Dream.)

Vi får det vi belönar.

Gästinlägg av Mats Lederhausen

En av de mest tragiska aspekterna av människlighetens utveckling är att de viktigaste lärdomarna kommer den hårda vägen. Eller som Will Rogers sa:

Bra omdöme kommer från erfarenhet, och erfarenhet kommer från dåligt omdöme.

Vi lever i en dramatisk tid just nu. Klassiska storföretag, varav vissa har funnits sedan slutet av 1800-talet, hotas av utförsäljning eller undergång.

När dammet väl har lagt sig kommer vi att försöka förstå vad som hände och varför. Vi kommer att studera vraken efter en gång så starka verksamheter, och med tiden kommer vi kanske att få klarhet i varför det blev som det blev. Och förhoppningsvis kan vi undvika att göra samma misstag en gång till.

Men en sak kan vara helt säkra på: Vi kommer att göra nya misstag. Sånt är livet. Och det är bra. För utan den ångest och skräck vi känner vid nedgång skulle vi inte kunna uppskatta upprymdheten när vi uppnår höjder som vi tidigare inte ens vågat drömma om.

Synd bara att smärtan i samband med fallet inte kan förhindras.

Men det som gör just den senaste krisen så oroväckande är den asymmetriska karaktären av smärtans fördelning.

Om man lägger ihop de senaste fem årens Wall Street-bonusar och andra former av finansiella belöningar är det uppenbart att de flesta chefer i den finansiella sektorn kommer att stå på ett plussaldo efter finanskrisen. Storleken på de ackumulerade vinsterna före krisen uppväger högst sannolikt den senaste tidens förluster. Både monetärt och emotionellt.

Så är det tyvärr inte för alla de andra – alla relativt oskyldiga investerare, husägare och företagare som har förlorat lejonparten av sin nettoförmögenhet.

Som entreprenör, företagsledare, styrelseledamot och investerare har jag under min karriär alltid varit fascinerad av den finansiella industrin. Kapitalmarknaderna spelar en central roll i vår moderna ekonomi. Tillgången till kapital är smörjmedlet, och utan det kommer vi inte framåt. Men vilket pris betalar vi för smörjningen?

Min erfarenhet kommer främst från restaurangbranschen. Mat, kan man tycka, är en minst lika viktig näring för oss människor som kapital är för ekonomisk välfärd. Men vi betalar inte restaurangägarna i närheten av de belopp vi betalar finansaktörerna.

I den här krisens efterdyningar borde vi ha en konstruktiv, offentlig diskussion om vilka insatser i samhället som förtjänar de högsta belöningarna. För att vara tydlig: det skall vara en diskussion, inget annat. Jag förespråkar nämligen inte förordningar eller utskott som skall bestämma vem som borde göra vad. Och jag är heller inte ute efter att fördela skuldbördan. Människor gör vad de gör, och samhället i stort tenderar att belöna företag, banker, myndigheter och media på basis av vad de gjort sig förtjänta av. Också det är en del av den krassa verkligheten.

Men det finns så många delar av samhället som är märkligt undervärderade. Varför betalar vi t.ex. så lite för bra lärare, trots att vi vet att en bättre utbildad framtida befolkning sannolikt skulle göra oss alla betydligt rikare? Varför använder vi en så försvinnande liten del av vår hälso- och sjukvårdsbudget till förebyggande åtgärder, trots att vi vet att 80 procent av våra kroniska sjukdomar (som står för en betydande andel av sjukvårdskostnaderna) skulle kunna undvikas? Varför investerar vi så lite i nya, smartare energilösningar, när vi vet att vårt beroende av olja gör oss extremt sårbara på sikt? Samma fråga kan så klart ställas om mycket annat.

Det vanligaste argumentet mot den här sortens frågeställningar är att vi måste låta marknaden bestämma. Men vem är marknaden? Är det inte vi som är marknaden?

I så fall finns bara en lösning; som Jerry Garcia så vackert uttryckte det:

Någon måste göra något, och det är otroligt patetiskt att det måste vara vi.

Vi – alla – måste engagera oss i och bry oss om vad vi gör med våra pengar, var vi handlar, vilka banker vi gör affärer med, vilka krav vi ställer på våra finansiella rådgivare och vad vi värderar som det viktigaste i våra liv. Objektivt sett är det ju smått bisarrt att vi kan vara nästintill besatta av att spara en tia eller två på saker vi köper varje vecka, men ignorerar helt de tiotusentals kronor som går upp i rök hos människor vi inte känner på banker och institutioner som vi inte besöker. För handen på hjärtat: När träffade du senast de människor som hanterar dina pensionsförsäkringar?

Jag har ingen konkret lösning på hur vi i framtiden bättre skall kunna belöna människor på basis av de insatser de gör för samhället. Men jag kan, som sagt, ta upp frågan till diskussion och hoppas på en konstruktiv dialog. Och till den debatten vill jag gärna bidra med två teman som jag tror starkt på – på ett av dem så starkt att jag har tillägnat större delen av min karriär till det.

Det första temat handlar om den tidshorisont vi har på våra finansiella förväntningar. Jag tror nämligen att ju längre horisonten är, desto färre blir problemen – inom rimlighetens gränser, så klart. Visst, det finns undantag, men oftast beundrar vi de människor mest som lagt ner mycket tid på att skapa något av stort och faktiskt värde. Jag lärde mig det här av en svensk fackförbundsledare för många år sedan när vi diskuterade välstånd. Han sa:

Jag har inga problem med att min granne har en mycket finare trädgård än jag, eftersom jag ser honom arbeta med den varje dag. Jag är inte avundsjuk. Jag är imponerad. Faktum är att han inspirerar mig att lägga ner mer tid på min egen trädgård.

Det här, tror jag, är en viktig lärdom för hela samhället. Alltså att belöna det som vi värderar mest. Det skulle skapa mindre friktion, mindre polarisering och mindre uppdelning.

Det andra temat handlar om syftet – ett syfte som är större än din produkt. Eller som min mentor och vän Charles Handy sa en gång:

Där det saknas vision finner du kortsiktighet, eftersom det inte finns några skäl att kompromissa idag för en okänd morgondag.

En möjlig utgångspunkt för självreflektion för människor i finansindustrin är att försöka identifiera deras syfte bortom årliga bonusar och förtjänster. Om finansinstituten skulle se sitt syfte t.ex. som att tillhandahålla bostäder, inte att låna ut pengar, skulle kanske många svenska företag och privatpersoner inte ha det så svårt just nu.

Det är inte fel att tjäna pengar. Men pengar är alltid ett resultat av vad du gör – inte enbart en inkomst. Men om vi fortsätter att belöna det vi får mer än det vi gör är jag tämligen säker på att vi inte kommer att uppskatta resultatet.

Författaren och kolumnisten Thomas Friedman skrev nyligen i The New York Times:

Vi har hamnat i en trend där vi stimulerar de bästa i vårt samhälle att bli finansiella ingenjörer i stället för riktiga ingenjörer. Dessa raketforskare har designat komplexa finansiella instrument som skapar pengar av pengar – i stället för att designa bilar, telefoner, datorer, utbildningsprogram, internetprogram och medicinsk utrustning som skulle kunna förbättra produktiviteten i samhället och livet för miljontals människor.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

(Baserat på ett inläggHow Online. Läs även Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt.)

Kommer Saab att finnas kvar om 10 år?

Mellan 1997 och 2007 har Saab genererat en sammanlagd nettoförlust på 25 550 miljoner kronor, enligt E24:s beräkningar. Det motsvarar 44,7 miljoner kronor i veckan. Eller 6,4 miljoner om dagen. Det motsvarar också en förlust på 18 610 kronor per bil, räknat på totalt 1 372 873 producerade bilar under perioden.

Och nu skall alltså Saab rekonstrueras.

Vad talar för att Saab skall lyckas bättre de kommande 10 åren? Vad tror du, kommer Saab att finnas kvar om 10 år?

[poll id=”2″]

Jag tror att Saab, för att överleva, måste hitta en ägarform som inte låter sig styras av kortsiktiga finansiella krav och mål. Ägarna och ledningen måste kunna arbeta långsiktigt för att uppfylla kundernas behov och önskemål, inte känna sig tvungna att på kvartalsbasis anpassa sig efter aktieanalytikernas förväntningar.

Jag tror också att Saab måste se bortom sin produkt. Saab måste identifiera ett syfte med sin verksamhet – och det syftet är sannolikt inte att tillverka bilar, även om bilar kan bli produkten av syftet.

Kanske kommer Saab inte ens att bygga bilar. Kanske kommer Saab att använda all den kompetens som finns i bolaget till något annat. Något som vi i Sverige har potential att i framtiden vara riktigt konkurrenskraftiga i (även om vi kanske inte är det idag).

Bygga världens mest miljövänliga motorer, till exempel. Eller sälja designkompetens till andra biltillverkare. En sak är dock säker:

The only thing that’s going to change things is changing things.

Sagt av en mycket nöjd Saabägare.

(Vill du veta vilka företag som finns kvar om 100 år? Klicka här.)

Tillägg den 24 september 2010: Apropå att sälja bilar, läs Mats Rönnes tankar om ett bilköp i inlägget Hur svårt är det att köpa från dig (eller “Car Buying for Dummies”).

Vad menar du egentligen, Björn Rietz?

För ett antal år sedan publicerades en artikel i AdAge som handlade om huruvida reklam är en konstart eller inte. Rubriken löd: ”Poets vs. Killers”. Artikeln delade in branschen i två läger, där kreatörerna ville betrakta sitt arbete som konstnärligt medan marknadsförarna ville att reklamen skulle präglas av ”hard sell”.

Nu har reklambranschens representant, reklamförbundets nye VD Björn Rietz, återupplivat debatten.

Björn Rietz (som f.ö. verkar vara ett bra val som branschföreträdare) jämför nämligen reklamskapandet med att skriva poesi och regissera film.

Det är samma del av hjärnan, samma del av mig, som hjälper mig att skriva en dikt och som driver mig att hitta på en smart rubrik på en utomhustavla.

Han anser också att reklam borde betraktas som ”en konstart eftersom den förlitar sig på människans skapandekraft”.

Det låter enkelt, logiskt och insiktsfullt.

Men vad är det han säger – egentligen?

Låt oss ta det i två delar: först det där om skapandekraft och sen det där om konstart.

paul_gaugin_konsetns_syfte1

Med skapandekraft antar jag att Björn avser kreativitet. Alltså att hitta på saker, använda sin fantasi och göra något med den. Att hitta nya vägar när det behövs, och ibland när det inte behövs. Att bryta med det man brukar tänka och med det man brukar göra.

Problemet med kreativitet är dock att den är både svårbedömd och subjektiv.

Ta polisen, till exempel.

Låt en AD (art director) betrakta en kriminalare som löser ett lurigt fall. Jag är tämligen säker på att AD:n kommer att tycka att vägen till lösningen bestått av ett antal till synes mycket kreativa grepp. Kreativa för AD:n alltså, eftersom hon inte känner till hur ett bra polisarbete skall utföras. Men för kriminalaren var arbetet vardagsmat, rutin rent av. Det är samma arbete polisen gör varje dag, och inte alls att betrakta som något kreativt.

För att kunna tänka bortom de befintliga gränserna måste man först veta var gränserna går. Dessa gränser är alltså olika för olika personer och yrkesgrupper, och de flyttas dessutom konstant. Det som ansågs vara nyskapande för ett år sedan är alldagligt idag. Och det som en utomstående kan tycka är kreativitet är i praktiken allt som oftast metodik, kompetens och rutin.

Det gäller naturligtvis också reklambranschen. Att kategoriskt hävda att reklambranschen skulle vara kreativ är fel – även om man önskar att det vore så. Jag menar, hur många inom reklambranschen är egentligen kreativa? Alltså kreativa på riktigt? Handen på hjärtat, hur ofta flyttar någon i reklambranschen gränserna, tänker bortom det som tänkts och gör det som inte gjorts? Inte många och inte särskilt ofta. (Men det händer; se ett exempel här och ett annat här.)

Och tur är kanske det, eftersom syftet med reklam inte är att tänja gränser. Syftet är att sälja – d.v.s. att få människor att köpa en relation, en idé, en vara eller en tjänst.

Vilket leder oss osökt till det där om att reklamen skulle vara en konstart.

Konstens syfte är inte att sälja, utan att uppröra och beröra. Konsten ger oss alternativa perspektiv på världen och livet. Eller, som Linda Fagerström, konsthistoriker, forskare och konstkritiker, har sagt:

Konst tillför genom sitt direkta och bortom-språkliga tilltal nya dimensioner i våra liv såväl som i samhällsdebatten. Ofta är det konstens utmanande, ifrågasättande och ibland provocerande dimensioner som väcker störst uppmärksamhet. De allra starkaste reaktionerna brukar orsakas av nakenhet, särskilt i kombination med sex eller religion.

Lars Vilks, konstnär och f.d. professor i konstteori, tar konstens syfte till ännu högre höjder. Han menar nämligen att konstens syfte är att svara på frågorna: Vilka är vi? Varifrån kommer vi? Och vart är vi på väg?

Är det verkligen så du vill att reklamen skall betraktas, Björn?

Jag tycker nämligen inte att reklamens främsta syfte är att tillföra nya dimensioner i våra liv. Inte heller att driva samhällsdebatt eller ställa existentiella frågor.

Jag tycker dock att reklam gärna får vara konstnärlig. Det är bra om reklamen tänjer gränser och är annorlunda. Det är förträffligt om den berör och om den underhåller.

Men bara om dessa grepp underlättar för reklamen att göra sitt jobb – alltså uppfylla sitt främsta syfte: Att den säljer.

(Not. Konstverket ovan är målat av Paul Gauguin och heter D’où venons-nous? Que sommes-nous? Où allons-nous? – Varifrån kommer vi? Vem är vi? Vart är vi på väg?
Det kan skådas på Museum of Fine Arts
i Boston.)

Varför har vi en skola?

Resonemangen i Mats Lederhausens gästinlägg, Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt, samt i mitt tidigare inlägg, Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet, kan – och borde – tillämpas på mer än bara företag.

Ta skolan, till exempel.

Marknadsföringstänkaren och författaren Seth Godin skrev för några veckor sedan ett blogginlägg med rubriken ”What is School for?”. Där presenterade han följande lista på skolans tänkbara syfte:

  1. Skapa välinformerade medborgare
  2. Göra det möjligt för människor att läsa för skoj skull
  3. Lära ut rudimentära färdigheter för det kommande yrkeslivet
  4. Säkerställa bra resultat i nationella prov
  5. Homogenisera samhället, åtminstone en smula
  6. Pastörisera bort farliga idéer
  7. Sysselsätta barn medan föräldrarna arbetar
  8. Lära framtida medborgare hur de ska foga sig
  9. Lära framtida konsumenter hur de skall önska
  10. Bygga en social struktur
  11. Skapa ledare som hjälper oss på den globala arenan
  12. Skapa framtida forskare som säkerställer framskridandet inom t.ex. teknologi och medicin
  13. Lära ut för sakens skull
  14. Hjälpa människor att blir intressanta och produktiva
  15. Avväpna proletariatet
  16. Etablera en samhällsgrund på vilken en typisk person inte kommer att snubbla
  17. Hitta och hylla underbarn, genier och de talangfulla
  18. Se till att barn lär sig motionera, äta rätt och undvika de vanligaste hälsoproblemen
  19. Lära framtida medborgare att lyda auktoriteter
  20. Lära framtida anställda att också göra det
  21. Öka uppskattningen för konst och kultur
  22. Lära ut kreativitet och problemlösning
  23. Minimera allmän felstavning
  24. Öka samhällets emotionella intelligens
  25. Minska kriminaliteten, genom att lära ut samhällskunskap och etik
  26. Öka förståelsen för vad ett bra liv är
  27. Se till att idrottslagen får tillräckligt många spelare

Med tanke på hur lång tid du och jag har tillbringat vid skolbänken, och med tanke på den betydelse dagens skola har för morgondagens värld, är det märkligt att frågan ställs så sällan.

Alltså: Vad är egentligen syftet med skolan?

Missnöjda kunder kan inte lagstiftas bort

För en musiker eller filmskapare har det aldrig tidigare varit möjligt att med så små medel distribuera sina verk så snabbt till så många. Ur ett rent konstnärligt perspektiv erbjuder Internet i allmänhet, och fildelning i synnerhet, en gränslös kanal för såväl kända som okända att beröra människor över hela världen.

Därför är fildelningssajter, som t.ex. The Pirate Bay, något fantastiskt för de filmskapare och musiker som fokuserar på konsten. Men för de som fokuserar på pengarna, produktionsapparaterna och distributörerna är The Pirate Bay en mardröm.

Tyvärr är film- och musikindustrierna så intensivt fokuserade på att vara just industrier att de har glömt bort film- och musikdelen. Därmed är de på god väg att bli sina egna värsta fiender.

Dessa industrier har nämligen redan förlorat en stor del av sin trovärdighet. De har glömt sitt existensberättigande, som alltså inte är att tjäna pengar. Och i ett desperat försök att vrida klockan bakåt stäms nu privatpersoner vars uppfinningsrikedom, entreprenöranda och hårda arbete har breddat kulturutbudet för miljontals människor, gamla som unga.

unhappy_customer1Jag är absolut ingen förespråkare av olaga handling. Att utan tillstånd i kommersiellt syfte distribuera upphovsrättsskyddade alster är, och skall förbli, olagligt. Och självklart skall skaparen eller skaparna till ett verk ha ekonomisk ersättning. Men handlar IPRED-lagen och The Pirate Bay-rättegången verkligen om att värna upphovsmännens rätt? Eller handlar den om att skydda en industri?

Att människor väljer att ladda ner film och musik är inte, enligt mig, ett tecken på moraliskt förfall i samhället. Det är betydligt mindre komplicerat än så. Det är ett tecken på en växande skara missnöjda kunder; människor som älskar konsten och skaparna av den, men som ogillar sättet på vilket en industri vill tjäna pengar på den.

Om film- och musikindustrin istället accepterat att Internet finns, och att det är svårt att förbjuda människor att utnyttja möjligheterna med det, skulle The Pirate Bay-rättegången aldrig ha ägt rum. Och om dessa industrier hade investerat hälften av det belopp de lagt ner på att jaga pirater på att i stället utveckla egna fildelningssajter, skulle The Pirate Bay förmodligen inte ens ha existerat.

Vi konsumerar film och musik som aldrig förr. Det finns m.a.o. fantastiska affärsmöjligheter för film- och musikindustrin. Men så länge kunderna är missnöjda är uppförsbacken brant.

Och missnöjda kunder kan inte lagstiftas bort.

Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet

Den största myten i affärslivet är att de VD:ar som driver sina företag för att maximera aktieägarnas värde också tjänar ägarna väl.

Sanningen är nämligen den motsatta. Ledare som fokuserar på att driva aktiekursen uppåt, genom att på kvartalsbasis försöka blidka aktieanalytikernas och ägarnas förväntningar, i stället försätter bolagen på kurs mot säker nedgång, eller t.o.m. undergång.

Det hävdar Bill George, styrelseledamot i bl.a. ExxonMobil, Goldman Sachs och Novartis, samt författare till boken Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Han säger också att:

Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet är att verksamheter som drivs av en mission genererar betydligt högre aktieägarvärde än finansiellt styrda företag.

När en verksamhet börjar prioritera aktiekursen före kundernas behov och önskemål upphör också dess förmåga att skapa värde över tiden. Att tjäna pengar är nämligen ytterst sällan ett företags existensberättigande (läs Mats Lederhausens gästinlägg: Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt). Dessutom, så snart en VD inte har några alternativt kvar för att på kort sikt öka aktieägarvärdet tvingas ledningen till omstruktureringar för att nå de finansiella målen. Det leder ofta till nedskärningar, konsolidering eller allt utom strategiska ackvisitioner som, när de väl är genomförda, i stället underminerar företagets förmåga att växa. Ändå pressas VD att fortsättningsvis komma med lysande kvartalsresultat, och när det inte sker kräver ägarna ett VD-byte eller att bolaget skall säljas.

Under de senaste månaderna har vi fått se ett stort antal exempel på den här utvecklingen. En handfull gamla, hederliga verksamheter har hamnat i allvarlig kris, trots att många av dessa företag har överlevt både första och andra världskriget samt upplevt börskrascher, oljekriser och internetbubblor.

Men den värsta konsekvensen av att införa en kultur fokuserad på finansiella resultat är att en sådan kultur inte på något sätt stimulerar människors motivation att prestera utöver det vanliga – undantaget några toppchefers möjlighet att kamma hem en handfull miljoner i extra bonus, så klart. Dessa ekonomiska incitament är mer eller mindre meningslösa för de allra flesta som utvecklar, tillverkar och säljer varor och tjänster. De kommer, kort sagt, inte att stimuleras till exceptionella prestationer bara för att cheferna blir några miljoner kronor rikare.

Jag är precis lika övertygad som bl.a. Mats Lederhausen och Bill George om att anställda inte drivs av aktievärdet utan av att få vara del i ett sammanhang som har ett tydligt och tilltalande syfte – ett syfte som är större och viktigare än produkterna företaget levererar. Människor får sin drivkraft, motivation och inspiration från att försöka uppnå något utöver det vanliga; att få arbeta på ett företag som inte enbart fokuserar på att tjäna pengar, utan som ärligt och uppriktigt strävar efter att uppfylla en dröm eller lösa ett problem.

Det är trots allt rätt så enkelt att kopiera en idé, en metod, en vara och en tjänst. Men att kopiera en hängiven och motiverad organisation – människor som ställer upp på sin fritid för att få färdigt en ny produkt på utlovad tid eller som tar hand om en missnöjd kund trots att det är söndag förmiddag – är mycket, mycket svårt.

Dessutom kommer företag med en motiverad och hängiven organisation som drivs av ett tydligt och tilltalande syfte också att belönas med en eftertraktad bieffekt: Ökat värde för aktieägarna.

_

Relaterat inlägg: Den viktigaste frågan för en marknadsförare

helping

Varför ditt syfte är viktigare än din produkt

Gästinlägg av Mats Lederhausen

Jag har tillbringat större delen av min karriär som en sorts affärsfilosof. Jag har funderat mycket på vilket syfte olika företag har med sin existens, och på vilka sätt det syftet är viktigt för företagets målgrupper.

Så som jag ser det, var det aldrig kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten. Inte dess målsättning. Som så många andra institutioner i vår historia så förväxlades mål och medel. Som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, därför blir ofta pengar måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Händelser som kommunismens fall, den ökade transparensen i de globala kapitalmarknaderna och inflytandet från ekonomer som Milton Friedman har bidragit till att forma en uppfattning om att affärsverksamhet enbart handlar om att göra affärer. Men jag tvivlar på att entreprenörer som startar nya bolag får sin kreativitet, inspiration och passion enbart från lusten att tjäna mycket pengar. Drömmen behöver helt enkelt vara mycket större än så. I många fall större än livet självt.

Jag ser tre skäl för ett företag att ha ett syfte som är större än produkten.

För det första: Syftet är kärnan i vem företaget är och det är den kärnan som skapar karaktär och särprägel inom företagets kategori. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som en i mängden.

För det andra: Källan till vår mänskliga energi kommer oftast från idéer mycket större än oss själva. Det är kraften i våra drömmar som får fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda. Och det är dessa människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.

För det tredje: Vi vill att alla institutioner i samhället tar ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag. Bryr du bara om dig själv kommer ingen till slut att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Den vanligaste frågan jag brukar få vad gäller ett företags syfte bortom produkten är: Kommer vi att tjäna pengar om vi gör så?

Det är naturligtvis en relevant fråga. I dagens företagsklimat, där en vd:s förväntade livslängd är kortare än tiden mellan politiska val, är det förståeligt att vd:ar känner ett tryck att producera kortsiktiga resultat, så att de kan förlänga sina mandat och samtidigt förhoppningsvis förbättra framtidsutsikterna för bolagen de leder.

Men dold i den ångestladdade frågan om syftet är lönsamt gömmer sig en intressant paradox.

Vi är skolade i ett mekaniskt, linjärt tankesätt och egentligen inte utrustade för att möta den värld av mångfald vi nu lever i. En värld där det finns kopplingar bortom vår fantasi, och där ordning och kaos ligger närmare varandra än många av oss vill inse. Vi har fått lära oss att “kavla upp ärmarna”. Vi har lärt oss att om vi är flitiga kommer också belöningen. Och naturligtvis är detta sant – på en allmän nivå. Ansträngning har betydelse. Men vi måste välja vad vi fokuserar på. I en värld av bonusar och belöningar måste vi fokusera på vad vi gör, inte på vad vi får.

De bästa resultaten är nämligen sällan frukten av fokusering på enbart resultatet. Ta kärlek som ett exempel. Vi upplever inte kärlek genom att fokusera på att bli älskade. Samma gäller idrott. Om en atlet enbart fokuserar på att vinna istället för att fokusera på varje slag, skott, steg, sväng, eller vad det än må gälla, kommer han sannolikt att förlora.

Och det samma gäller företag. Så länge du fokuserar på hur företaget på bästa sätt skall tillgodose målgruppernas behov och önskemål kommer vinsten sannolikt att öka. Men företag och människor som enbart jagar pengar får sällan några. Peter F. Drucker brukade säga:

De flesta aktie-analytiker förstår sig inte på företag. De tror att företag gör pengar. Men företag gör inte pengar. De gör skor.

Det här är både problemet med och kraften i syfet. Om du bestämmer dig för att ha ett syfte som väger tyngre än din produkt enbart för att tjäna pengar kommer du att bli besviken. Det kommer inte att fungera. Men om du är äkta. Om du är ärlig, öppen och passionerad beträffande vad ditt företag kan bidra med för att förbättra livet för dina målgrupper, kommer du att bygga starkare relationer, bemötas med större lojalitet och – i slutändan – glädjas åt högre vinst.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE som hjälper företag att identifiera ett syfte som väger tyngre än deras produkt. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

Det här inlägget baseras dels på ett inlägg på min egen blogg, dels på ett inlägg på How Online.

Vilka företag finns kvar om 100 år?

Märklig fråga, kan tyckas. Ändå har Innovest, tillsammans med Corporate Knights, sedan 2005 presenterat en lista över de 100 företag som mest sannolikt kommer att finnas kvar om 100 år. Listan baseras på ett antal hållbarhetsfaktorer, bl.a. humankapital, miljöpåverkan och styrelsesätt.

Om du skulle välja tre företag, vilka tror du kommer att finnas kvar år 2109?

Den kompletta listan finns på Forbes. Men innan du tjuvkikar, låt mig avslöja att den inte innehåller ett enda företag från Kina, Indien eller Korea. Men fem från Sverige: Atlas Copco, Ericsson, H&M, SCA och Scania. Och lika många från Finland, bl.a. Nokia, Stora Enso och Wärtsilä.

vestas_windOm du har gissat att Apple, Google, IBM eller Microsoft kommer att finnas kvar om 100 år, har du fel. Du skulle ha satsat på HP eller Dell.

Det är också kul att se att danska Vestas Windsystems, som sysslar med vindkraft, tros vara kvar på 2100-talet. Likaså flygbolaget Air France-KLM – f.ö. det enda flygbolaget på listan.

Mer väntade hundraårsföretag är kanske BASF, Coca Cola, Intel, Toyota och Walt Disney Company.

Listan är i mitt tycke minst sagt meningslös. Jag begriper inte syftet med den. Annat än möjligtvis att erbjuda en stunds avkopplande underhållning.

För övrigt tror jag att hemligheten bakom långlivade företag är att de har ett tydligt och motiverande syfte som är större en de varor och tjänster de producerar.

Men mer om det senare.