The Brand-Man

Företag kan växa organiskt på minst fem sätt. 1. Ökad totalmarknad Det är ofta möjligt att öka totalmarknaden genom att erbjuda en lösning på ett tidigare olöst problem, eller genom...

Företag kan växa organiskt på minst fem sätt.

1. Ökad totalmarknad
Det är ofta möjligt att öka totalmarknaden genom att erbjuda en lösning på ett tidigare olöst problem, eller genom att erbjuda ett mer effektivt eller billigare sätt att tillgodose ett behov.

Det förutsätter genomtänkt och systematisk kategorimarknadsföring; alltså att du formulerar en ny produktkategori och kommunicerar fördelarna med kategorin.

Kategorimarknadsföring är ofta svårare än att enbart marknadsföra produkter i konkurrens med liknande produkter i en redan etablerad kategori. Men belöningen blir desto större: Marknadsledarskap, prisledarskap och kostnadsledarskap är troféer inom räckhåll.

Fokuserad marknadskommunikation kan skynda på etableringen av den nya kategorin, inspirera köpare att starta köpprocesser och t.o.m. påverka specifikationen för produkter i kategorin.

2. Ökad marknadsandel
Att växa genom att ta för sig en större andel av marknaden kan vara lättare – vilket inte ska tolkas som att det är gjort i en handvändning. Tvärt om kräver det en systematisk, långsiktigt inriktad insats med alla resurser samordnade mot ett tydligt mål.

Säljare och återförsäljare hävdar i regel att de känner alla tänkbara köpare inom sina respektive distrikt. I verkligheten känner de till högst en tredjedel. På samma sätt tror sig köparna känna alla tänkbara leverantörer, medan de i verkligheten bara känner högst hälften. Dessutom begär de bara offert från några få av dem de känner.

Marknadskommunikation som når alla tänkbara köpare med tydliga erbjudanden kan snabbt dra in intresseanmälningar från tidigare okända köpare.

3. Nya marknadssegment
Nästan alla varor, tjänster, system och lösningar kan till rimliga kostnader förändras och kompletteras så att de blir attraktiva också för andra marknadssegment och tillämpningar än som de från början var avsedda för. Det är ofta en av de lättast framkomliga vägarna till organisk tillväxt – även om det kan kräva ordentliga insatser i form av produktutveckling, internutbildning och utveckling av nya distributionskanaler.

Det kräver också systematisk marknadskommunikation. Hur känt och etablerat företaget än må vara i sina tidigare segment är det en oprövad nykomlig i de nya segmenten.

4. Nya geografiska marknader
Att sälja i andra länder kan vara det mest naturliga sättet att nå organisk tillväxt. Men det är inte riskfritt. Att hitta en ledig marknadslucka är inte lätt. Köparna på de nya marknaderna har redan etablerade alternativ med starka varumärken. Kraven på produkten är höga. En tydlig särprägel i erbjudandet är absolut nödvändig.

Systematisk marknadskommunikation är en förutsättning för att nå lönsam volym inom rimlig tid. De flesta företag underskattar kommunikationsbehovet vid utlandsetableringar. De utgår från förhållandena på hemmamarknaden, där företaget redan är känt. På den nya marknaden finns i regel fler etablerade leverantörer än på hemmamarknaden. Dessutom är antalet potentiella köpare oftast betydligt större. Kampen är hårdare om köparnas uppmärksamhet och förtroende. När man startar från noll krävs ordentliga kommunikationsinsatser redan från början.

5. Utökat erbjudande
Den överlägset snabbaste vägen till organisk tillväxt är allt som oftast att komplettera erbjudande med nya varor, tjänster och lösningar. När du säljer till redan etablerade kunder och segment på kända marknader blir startsträckan mycket kortare och risken för misslyckande mycket mindre.

Många företag tjänar i dag lite eller inga pengar hårdvaran de säljer. De tjänar på tjänster före, vid och efter försäljningen. Den fysiska produkten blir allt oftare bara den plattform som krävs för att lönsam tjänsteförsäljning ska komma till stånd. Och många kunder är heller inte särskilt intresserade av den enskilda hårdvaran – av delen, komponenten eller maskinen. De är intresserade av den funktion i vilken hårdvaran ingår. De köper hellre hela funktionen som en färdig lösning. Eller ännu hellre som en tjänst. Då blir kostnaden rörlig, och köparen slipper anläggningstillgångar i balansräkningen.

De flesta företag har redan insett tillväxtmöjligheterna i utökade erbjudanden. Men ganska få har hittills förpackat och kommunicerat sitt tjänsteutbud på ett tillräckligt tydligt sätt – varken internt eller externt.

Gästinlägg av Thomas Ahrens Att rädda företag som Saab m.fl. är hedervärt, om än inte alltid rätt medicin för att bygga Sveriges framtida industristruktur. Sverige måste satsa minst lika mycket...

Gästinlägg av Thomas Ahrens

Att rädda företag som Saab m.fl. är hedervärt, om än inte alltid rätt medicin för att bygga Sveriges framtida industristruktur. Sverige måste satsa minst lika mycket på proaktiv företagsfriskvård som att medicinera svaga företag. Tusen företag som växer från tjugo till trettio anställda ger 10 000 nya jobb – och tusen företag som vill, vågar och kan växa vidare. Aptiten kommer när man växer.

De flesta föräldrar vet att om man ger barnen för mycket pengar utan motprestation så tappar de känslan för pengars värde och lär sig kanske aldrig att hantera sin ekonomi. Tänk om AB Sverige kunde få samma insikt på nationellt och regionalt plan? Tänk om man kunde satsa lika mycket pengar på friskvård av företag som på sjukvård, och inte kasta goda pengar efter dåliga? Pengar som räddar jobb, ja, men som också riskerar att bevara företag som inte har uthållig överlevnadskraft – och därmed på sikt är bortkastade.

Tänk om man kunde skapa ett verktyg för att bedöma vilka sjuka företag som i grunden är friska, men som drabbats av ett akut sjukdomstillstånd, och vilka företag som är sjuka av ålderströtthet och istället kan bli grogrund för nya företag?

En tänkvärd parallell: Alla veterinärer vet att sätta in kraftfulla åtgärder för att rädda ett sunt djur till att snabbt bli friskt. Men också att förkorta lidandet för djur som inte kan räddas till ett sunt liv. Maud Olofsson, med sin bakgrund i de värmländska skogarna, borde känna till det. Urban Bäckströms idéer om att säkra storföretagens lån, så att de inte dränerar den svenska marknaden på krediter, är en åtgärd i rätt riktning. Liksom regeringens beslut att satsa på Saminvest. De friska djuren måste ha mat, annars kan de inte växa, eller ens överleva. Det är överlevnadsterapi. Men vi borde ta friskvården till en högre nivå.

_
Under parollen “Äntligen lågkonjunktur” har vi på Ahrens Rapid Growth genomfört, och kommer att genomföra, ett antal seminarier runt om i Sverige under 2009. En provocerande paroll för många. Men andra delar vår idé och övertygelse om att när alla andra hukar sig så finns det plats för den som satsar.

Vi lever i en global värld. Det är nu man kan ta position och bygga vindkraftverk i snålblåsten när andra bygger vindskydd. Som Dell gjorde när företaget tredubblade sin marknadsföringsbudget under IT-krisen på 1990-talet.

Några ljusa fakta i det mediala mörkret:

• 8% arbetslöshet är 92% arbetsfasthet. De flesta har fortfarande jobb, men de köper lite billigare, de handlar på blocket (som kraftigt ökat sin försäljning under 2008), de köper hamburgare istället för att gå på krogen (McDonald’s har haft försäljningsrekord 22 månader i rad).
• I lågkonjunktur tenderar både familjer och företag att ”tröstäta”. Familjerna tröstäter godis och chips och de spelar. Spelbolagen går bra (Unibet har ökat över 60% på börsen i år). Företagen ”tröstäter” genom att hålla igång personalen genom utbildning, omorganisation, o.dyl.
• Den svenska valutan har gjort svenska varor mellan 25 och 40 procent billigare ute i världen. Just nu är m.a.o. ett lysande tillfälle att göra inbrytningar i nya länder!
• Oljepriset har gått ner från 140 till 40 dollar, vilket ritar om kartan för många investeringar – vinnarna och förlorarna från 2008 byter plats.
• När de stora investeringarna fryser inne, vad händer då? Om man inte köper nya lastbilar, ja då får man väl serva den befintliga flottan. Om du måste ha ett nytt it-system, men SAP-projektet kostar för mycket, ja, då kanske det blir affär med ett mindre system istället.
• När bankerna inte lånar ut längre finns en öppning för andra kreditgivare. Den som har pengar i kassan kan få den där drömkunden genom att erbjuda bättre kreditvillkor.
• När alla drar ner på marknadsföringen syns de som vågar satsa bättre. På natten syns även en liten lampa. Nu är det dessutom billigare att annonsera, särskilt i teve.

Listan kan göras lång.

Efter att ha forskat kring fenomenet snabbväxande företag, och sedan levt med dem som konsult i över tjugo år, ser jag ett tydligt mönster: Snabbväxarna är fokuserade och uthålliga. De är som maskrosor som biter sig fast och växer i alla väder. De är vad vi kallar ”möjliglister” – de ser möjligheter i såväl med- som och motgång.

De flesta är internationella och ser till att växa i de länder som vid varje givet tillfälle har bäst tillväxtpotential. De tillämpar ”dynamisk effektivitet” – att lägga ut så mycket som möjligt på underleverantörer och därmed klara både upp- och nedgångar. De har örnkoll på likviditeten och tillämpar “IFK” (Intäkter Före Kostnader) – d.v.s. säkrar ett positivt kassaflöde för att minska beroendet av externa finansiärer.

Det mest intressanta med de snabbväxande företagen är att de är så lika. Det finns en relativt enkel grundstrategi och ett sätt att leda företag som är fjärran från managementkonsulternas sexfältsmatriser och avancerade organisationsscheman. De fokuserar, de söker enkla lösningar och de gör. En snabb analys, tillit till sin intuition och sedan agera och testa medan konkurrenterna sitter hemma och analyserar och tänker stora tankar.

Okay, men vad har nu detta med AB Sveriges friskvård att göra?

En hel del. Jag vill lyfta fram Sveriges snabbväxare som förebilder för att få andra att vilja och våga. (DI:s gasellista samt vår och Affärsvärldens tillväxtlista är två aktiviteter i den riktningen.) Dessutom vill jag att alla regioner startar utvecklingsprogram för vår största nationaltillgång: Alla de tusentals företag som kommit igång men inte vill, vågar eller kan passera den magiska 20-personersgränsen.

Dessa företag behöver förebilder, träning och coachning för att våga och kunna växa. Erfarenheterna från de program som genomförts visar att när de väl börjat växa så fortsätter de.

Starta eget är bra, men de flesta nystartade dör eller stannar på en nivå mellan en och tre anställda. Att hålla Saab under armarna är vällovligt, men tänk så många företag som uppstått i turbulensen efter Pharmacia i Uppsala eller varven i Göteborg. Det gör ont när knoppar brister. Men brister gör de, och växer gör de.

Gislaved har rest sig efter förlusten av den stora gummifabriken, det kan säkert Trollhättan också göra med lite sund friskvårdshjälp.

Så Maud, och ni andra: Starta ett nationellt och regionalt friskvårdsprogram! Det finns kunskaper och verktyg. Satsa på de företag som kan bli ett nytt H&M, Tetra Pak eller EF.

Utgångsläget kunde nämligen inte vara bättre:

• Det finns en bred förståelse för att framtiden för Sverige är att bygga internationellt konkurrenskraftiga företag, något som f.ö. var vår paradgren under en stor del av 1900-talet.
• Sverige ligger i framkant inom flera framtidsområden som telecom, offentlig effektiv förvaltning, IT, onlinespel, m.m. Och vi har ett kulturförsprång vad gäller att ta tillvara på människors kompetens och låta folk ta eget ansvar.
• Vi har en outvecklad potential i alla kvinnor som inte kommer fram. Sverige har rasat till 24:e plats i världen vad gäller kvinnor i högsta ledningen i privatägda företag. På samma sätt har vi många drivna entreprenörer i invandrare som i många fall har stannat på nivån närbutiker och pizzerior.

Vad väntar vi på? Låt oss ta initiativ medan de flesta andra länder hukar!

Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare, som publicerats sedan 1993. Hans mångåriga forskning kring snabbväxande företag gör honom till en av Sveriges mest framstående och välrenommerade auktoriteter inom organisk tillväxt. Thomas har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.

De flesta svenska företag har inte den blekaste aning om värdet på sina varumärken. Och då menar jag inte värdet i balansräkningen, för där har förvisso många en goodwillpost som...

De flesta svenska företag har inte den blekaste aning om värdet på sina varumärken. Och då menar jag inte värdet i balansräkningen, för där har förvisso många en goodwillpost som till största delen består av ett varumärkesvärde. Den posten uppstår ofta när ett företag köper ett annat företag och är m.a.o. enbart ett finansiellt värde utan någon som helst koppling till varumärkets kommersiella värde.

Det finns också företag som faktiskt mäter hur varumärket uppfattas på marknaden. Men dessa mätningar ger enbart svar på hur välkänt varumärket är, vad varumärket associeras med, om det är omtyckt eller inte och om kunderna i största allmänhet är nöjda eller missnöjda. Visserligen trevlig information, och dessutom en källa för all sköns analysmöjligheter för en statistiker, men nästintill meningslös kunskap för den som vill veta hur varumärket bidrar till att generera fler kunder, sälja fler produkter och motivera ett högre pris.*

Eller som American Marketing Science Institute sammanfattar det:

Marknadsförarna har fokuserat på helt fel saker – sådant som företagsledningarna inte bryr sig om.

Kan du t.ex. säga hur ditt varumärke driver försäljning? Kan du i siffror redovisa hur ditt varumärke driver EBIT eller kassaflöde? Och vet du vilka associationer till varumärket du bör etablera för att skapa tillväxt?

Hur varumärken oftast värderas
När ordet varumärkesvärde nämns syftar människor oftast på antingen:

• varumärkets värde som en finansiell tillgång i kronor och ören (finacially-based brand equity), eller
• varumärkets värde som kommersiell tillgång baserat på målgruppens tankar om och beteende gentemot varumärket (customer-based brand equity).

För att beräkna det finansiella värdet finns idag i princip tre accepterade metoder: kostnadsbaserad värdering, marknadsbaserad värdering och avkastningsvärdering.

Den kostnadsbaserade värderingen utgår från vad det skulle kosta att bygga ett nytt varumärke med motsvarande avkastningsförmåga. Problemet med metoden är tidsfaktorn. Att räkna ut vad det kostar att göra något här och nu är tämligen enkelt, men att försöka förutspå vad som krävs i återkommande investeringar under varumärkets livstid blir en gissningslek. Dessutom saknar värderingen en koppling mellan de siade utgifterna och de möjliga intäkterna.

Den marknadsbaserade värderingen innebär att varumärkets värde baseras på kända transaktioner som har genomförts på marknaden. Metoden förutsätter alltså att varumärket jämförs med ett annat varumärke i samma bransch, och värdet på varumärket sätts med utgångspunkt i hur stor köpeskillingen var för ett liknande varumärke. Problemet med den här metoden är uppenbar. Enbart för att en köpare vid en viss tidpunkt var beredd att betala ett visst belopp för visst varumärke behöver inte värderingen vara relevant vid en annan tidpunkt med en annan köpare. Dessutom tas ingen som helst hänsyn till varumärkets förmåga att driva t.ex. försäljning, lönsamhet och tillväxt.

Och slutligen innebär avkastningsvärderingen att en handfull analytiker gissar vilken framtida avkastning som varumärket kommer att generera under en bedömd, återstående livslängd. Det är m.a.o. en högst subjektiv metod som därför alltid ska tolkas med en stor nypa salt. Värderingen är trots allt bara några analytikers profetia om framtiden och anger t.ex. inget om varumärkets förmåga att attrahera och behålla kunder eller motivera ett högre pris.

Dessa tre metoder ger alltså endast en grov indikation på vad ett varumärke kan vara värt som finansiell tillgång just idag. Däremot erbjuder de ytterst lite eller ingen kunskap om hur företaget bör vårda eller utveckla sitt varumärke för att öka värdet på sikt.

Hur varumärken kan driva kassaflöde och EBIT
Det kommersiella värdet, customer-based brand equity, handlar om att kartlägga de kundassociationer och -beteenden som ger ett varumärket möjlighet att sälja större volymer och ta mer betalt än konkurrerande varumärken. Kort sagt, att bestämma:

Värdet (positivt och negativt) som varumärket adderar till en organisations varor och tjänster.

Problemet med många brand equity-mätningar är dock att de fokuserar för mycket på varumärkets kändisskap och populäritet och för lite på dess förmåga att driva försäljning eller motivera ett högre pris.

För att du verkligen ska veta och kunna öka det kommersiella värdet av ditt varumärke måste nämligen de mätningar du gör vara stenhårt fokuserade på att ta reda på dels hur varumärket driver köp, dels betalningsviljan bland nuvarande och potentiella kunder. Det är först då som du har kartlagt kopplingen mellan varumärke och försäljning.

Och det är den kopplingen som blir ljuv musik för företagsledningen och styrelsen. Men också för marknadsföraren och varumärkesutvecklaren, eftersom den anger tonen för hur varumärket ska stärkas för att företaget ska tjäna mer pengar.
_

Om du med kirurgisk precision kan knyta samman målgruppens uppfattning om varumärket (image) och deras beteende i relation till varumärket (styrka) med vilka ekonomiska effekter det resulterar i (värde), vet du också vad varumärkesarbetet skall fokuseras på för att du ska få fler kunder, sälja fler produkter (volympremie) och kunna ta bättre betalt för dem (prispremie).

Du kan m.a.o. påvisa hur ditt varumärke driver försäljning, men också vilken specifik typ av associationer till ditt varumärke, eller vilket varumärkeslöfte, som kommer att ge störst framtida avkastning i form av kassaflöde, lönsamhet, tillväxt och goodwill.

Kort sagt: Du vet ditt varumärkes kommersiella värde.

Går det verkligen att ta reda på?

Javisst. Läs mitt inlägg på Pyramids B2B-blogg så får du veta hur.

Tillägg den 12 april, 2010: Läs också den fristående fortsättningen “Du har ingen aning om varför dina kunder köper“.

_

Relaterat inlägg: Mäter och redovisar vi reklamens effekter på ett effektivt sätt?

* Genom brand equity-mätning på produktnivå är det visserligen möjligt att uppskatta det kommersiella värdet av ett varumärke jämfört med t.ex. en “no-name” eller “private label”-produkt, men metoden är osäker eftersom den förutsätter att alla andra faktorer är exakt lika.