Tag Archives: val

Persuation_House

Så får du ett »ja« (Cialdinis 6 principer för påverkan)

Från förhandling till förförelse, från föreläsning till försäljning, från föräldraskap till företagsledning – din förmåga att övertyga och påverka sätts på prov i fler situationer än du kanske tror. Och i många av dessa situationer vill någon annan att du istället skall tycka eller göra som hon eller han vill. Det kan alltså vara bra att känna till vilka omedvetna mekanismer som får oss människor att säga »ja« – oavsett om du vill påverka andra eller undvika att andra påverkar dig.

Robert Cialdini är Regents’ Professor Emeritus i psykologi och marknadsföring vid Arizona State University och en av världens främsta experter i konsten att påverka. I de tre böcker som han hittills har författat avslöjar han vad som får människor att säga »ja« och ger konkreta exempel på hur du kan använda den kunskapen i olika sammanhang, t.ex. när du vill få gehör för din åsikt på jobbet, när du skall marknadsföra eller sälja en produkt, eller när du skall rekrytera medlemmar till en organisation.

Drygt 30 års forskning och ett stort antal vetenskapliga försök har kokats ner till »Six Principles of Influence«. Dessa grundregler för påverkan gäller oberoende av ålder, kön och kulturell bakgrund. Däremot har de lite olika inverkan på oss beroende på bl.a. sammanhang och var i världen vi bor (jag återkommer med ett exempel i slutet av inlägget). Att de sex principerna fungerar på alla beror på att vi människor, precis som alla andra djur, har en uppsättning förprogrammerade beteenden som utvecklats under mycket lång tid i syfte att säkra artens överlevnad. De är grovt förenklat en fundamental del av vårt nedärvda och huvudsakligen omedvetna sociala regelverk som gör det möjligt för oss att överhuvudtaget leva tillsammans i grupp. De sex grundreglerna för påverkan är f.ö. mycket nära besläktade med beteendeekonomins (även kallad psykologisk ekonomi eller psykonomi) mentala tumregler (heuristics på engelska), vilka behandlats här på The Brand-Man i inläggen Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart och Därför är vi människor så dåliga på att hantera pengar.

När du vet vilka dessa beteendemönster är kan du också trigga dem med rätt slags stimuli. Du kan kort sagt öka chansen att du får ett »ja« till svar.

På gott och ont, skall tilläggas.

Cialdinis sex prinicper för påverkan är i korthet:

  1. Ömsesidighet — det beteende du ger är det beteende du får.
  2. Åtagande & konsekvens — vi tycker och gör som vi tidigare tyckt och gjort.
  3. Socialt bevis — vi gör som andra människor gör.
  4. Tycke — vi gillar att säga »ja« till människor som vi gillar.
  5. Auktoritet — vi förlitar oss på auktoriteter och experter.
  6. Sällsynthet — det vi värderar mest är det som är svårast att få.

Låt oss utforska dem i tur och ordning för att se varför de fungerar samt hur du kan använda dem till din fördel.

With great power comes great responsibility.

Farbror Ben till Peter Parker (Spindelmannen), av Stan Lee

_
1. Ömsesidighet (Reciprocation)

Om någon bjuder dig på middag vet du att det förväntas av dig att du återgäldar middagen – oavsett om det är muntligt överenskommet eller inte. Faktum är att alla kulturer som studerats präglas av samma outtalade tjänst-och-gentjänst-förpliktelse. Sociologer menar att den här egenskapen är ett slags socialt smörjmedel som är nödvändigt för att vi skall kunna skapa och odla relationer med andra människor.

Life cannot subsist in society but by reciprocal concessions.

Samuel Johnson

Det innebär att om du gör något för att hjälpa någon annan kommer hon eller han att känna en slags skuld till dig. Det förklarar varför det bästa sättet att sälja är att inte försöka sälja, utan att ärligt och uppriktigt försöka hjälpa kunden. Men också varför vi tenderar att föredra varumärken som vi upplever har gjort något meningsfullt för oss (eller för någon eller något som betyder mycket för oss).

Samma gäller om du ger bort något. Människans ömsesidighetskänsla är mycket stark och resulterar ofta i ojämna och irrationella utbyten. I ett experiment resulterade 5 dollar i samma kuvert som ett frågeformulär dubbelt så många inskickade svar än ett löfte om 50 dollar efter att formuläret fyllts i och skickats in.

I ett annat experiment jämfördes mängden dricks som servitörer fick beroende på hur många godisbitar de gav till restauranggästerna (och när godiset delades ut). I genomsnitt fick de servitörer som bjöd på en godisbit 3,3% mer i dricks än de som inte gav bort godis. Men de som bjöd på två godisbitar fick 14,1% mer i dricks. Inte nog med det, de servitörer som väntade en stund med att ge den andra godisbiten, och därigenom förstärkte »dubbelgåvan«, fick hela 23% mer i dricks.

Hälften av deltagarna i ett evenemang erbjöds en gratis läsk. Efter evenemanget fick försökspersonerna frågan om de ville köpa en lott för 25 cent. De som hade fått erbjudandet om en fri läsk köpte dubbelt så många lotter än de som inte erbjudits läsk – oberoende av om de tackat ja till läsken eller inte.

Ytterligare ett sätt att påverka människors känsla för ömsesidighet är att skapa en illusion av att du gör en eftergift. Eftergifter betraktar vi nämligen som abstrakta gåvor. Genom att först be om något stort eller komplext (alltså mer än du egentligen behöver) och sedan om något mindre eller enklare ökar sannolikheten med 300% att du får ett »ja« till svar, jämfört med om du bett om det lilla och enkla med en gång.

Översatt till försäljning innebär det att du förmodligen säljer mer om du börjar med att presentera lyxmodellen för att därefter låta kunden »välja ner« i pris, än om du lockar med den billigaste modellen i hopp om att få kunden att »välja upp« i pris (förutsatt att du har fler än tre modeller att välja mellan).

Alltså: Vill du ha något, ge något först.

2. Åtagande och konsekvens (Commitment and Consistency)
Så snart vi människor gjort ett val eller tagit ställning för (eller emot) något är vi programmerade att agera konsekvent i linje med vårt första åtagande. Dels rättfärdigar det vårt tidigare beslut eller beteende, dels upplever andra oss som pålitliga. Utan det här beteendemönstret hade människor haft svårt att lita på andra människor, eftersom förtroende i mångt och mycket grundar sig i en förväntan på en persons framtida beteende baserat på personens tidigare beteenden.

Att vara konsekvent är dessutom en bekväm mental genväg i de flesta beslutssituationer. Så länge du är konsekvent behöver din hjärna inte investera onödig energi på att göra (nya) djupgående analyser och (åter igen) väga för- mot nackdelar vid varje beslutstillfälle. Och med tanke på hur ofantligt många olika beslut vi människor fattar varje dag är den här principen sannolikt direkt nödvändig för att vi skall kunna hantera vardagen.

I sin enklaste form innebär det här beteendemönstret att om du lyckas få någon att verbalt åta sig en handling ökar sannolikheten betydligt att hon eller han faktiskt kommer att göra det. Du kan testa principen på nästa möte genom att i början av mötet be alla att säga att de lovar att hålla sig till agendan. Tycker du sedan att någon (mot förmodan) far iväg i sitt resonemang behöver du bara be henne eller honom att förklara hur resonemanget hänger ihop med den överenskomna agendan. Har du rätt, kommer hon eller han snabbt till ämnet igen.

It is easier to resist at the beginning than at the end.

Leonardo da Vinci

Att stimulera vår känsla för åtagande och konsekvens har exempelvis visat sig vara ett mycket effektivt sätt att få människor att lämna sofflocket och gå och rösta. I ett experiment, genomfört av Ohio State University, ringdes ett antal människor upp och tillfrågades om de tänkte rösta i kommande val. Eftersom människor i demokratiska länder känner att det förväntas av dem att de röstar svarade samtliga »ja« på frågan. Drygt 8 av 10 gick också till valurnan – medan endast 6 av 10 som inte fått frågan gjorde det.

Ett litet och till synes betydelselöst första åtagande kan få människor att i konsekvensens namn gå med på de mest märkliga saker. Ett antal människor i USA tillfrågades om de kunde tänka sig att klistra en dekal med texten »Be A Safe Driver« på bakrutan av bilen. Två veckor senare besöktes samtliga och fick frågan om de var villiga att upplåta sin tomt framför huset till en stor och ful tavla med texten »DRIVE CAREFULLY« skriven för hand. De som hade accepterat dekalen var 60% mer benägna att svara »ja« än de som tackat nej till dekalen.

Ett annat och något mer sofistikerat exempel är taktiken som används av ett antal leksakstillverkare (nej, jag tänker inte hänga ut dem). Före jul skapar de en hype kring en ny leksak, som sedan lagom till jul visar sig vara slutsåld i butikerna. Föräldrarna som under hypen lovat sina barn den nya leksaken köper ersättningsleksaker för minst samma värde, men i stor utsträckning också den hypade leksaken när den i januari dyker upp i butikerna igen.

Vi har alltså en benägenhet att tänka, tycka och göra i linje med det vi tänkt, tyckt och gjort tidigare – även när det inte gynnar oss. Varje gång du får någon att svara »ja«, hur trivial eller betydelselös frågan än kan tyckas vara, modifieras personens inställning till det sammanhang frågan ställs i. Den här taktiken används av vissa grupper som vill att du skriver under ett upprop för något som de flesta människor kan instämma i. Listan med namnunderskrifterna är i de fallen bara en skenmanöver för att få dig ett steg närmare t.ex. ett medlemskap eller någon form av handling, eftersom du omedvetet eftersträvar att agera konsekvent med dina tidigare åsikter, åtaganden och handlingar.

Men faktum är att du inte ens behöver ett »ja« för att det här beteendemönstret skall stimuleras, det kan räcka med att få människor att säga att de mår bra. Konsumentforskaren Daniel Howard genomförde ett försök där människor fick ett telefonsamtal med frågan om de accepterade att någon från Hunger Relief Committee besökte dem för att sälja kakor. Hälften av försökspersonerna fick standardsamtalet, det s.k. »standard solicitation approach«, och 18% svarade »ja«. Den andra hälften fick samma samtal, men med ett undantag: Samtalet inleddes med frågan »How are you feeling this evening?«. Föga överraskande svarande 90% i positiva ordalag – som »Fine«, »Good«, »Real well« – eftersom det är så vi människor förväntas och brukar svara på frågan hur vi mår. Betydligt mer överraskande var att hela 32%, alltså nästan dubbelt så många jämfört med kontrollgruppen, nu kunde tänka sig ett besök från kaksäljande ungdomar. Att vår vilja att säga »ja« ökar så pass markant efter att vi sagt att vi mår bra – även om det sägs av ren artighet – tros bero på att vi omedvetet vill vara konsekventa och därför inte känner oss bekväma med att inta en negativ hållning. Förresten uppfyllde de flesta också sitt åtagande; nästan alla som svarat »ja« när de blev uppringda köpte kakor, eller närmare bestämt 89%.

Alltså: Vill du få någon att göra något, be först om ett (litet) åtagande.

3. Socialt bevis (Social proof)
Vår känsla för vad som är rätt baseras på vad andra människor tycker är rätt. Den här principen gäller särskilt för vår uppfattning om vad som är ett korrekt beteende. Om alla andra beter sig på ett visst sätt utgår de flesta av oss att det är ett bra sätt att bete sig på. Kort sagt, vi fogar oss till mängden. Det är alltså det här beteendemönstret som förklarar många av de händelser, nutida och historiska, där stora grupper människor förenats i en åsikt eller handling, från skapandet av kulturer till masspsykoser.

»Ta seden dit man kommer« är ett sätt att passa in, att bli en del av den sociala gemenskapen. Och beteendet gäller i stort som smått, från t.ex. företagskulturer – när du kommer till en ny arbetsplats använder du personer i högre positioner och människor som arbetat länge på företaget som rättesnöre för ditt eget beteende – till hur fort du kör på motorvägen och vad du gör med den tomma popcornkartongen efter biofilmen.

Where all think alike, no one thinks very much.

Walter Lippman

Om situationen är okänd förstärks den här principen ytterligare. Vi letar omedvetet efter vägledning från andra människor, och vi anpassar oss lättast efter människor som vi kan identifiera oss med – alltså människor som är ungefär som vi själva. Ett konkret exempel är hur shoppingvagnen introducerades på 1940-talet. Kunderna var inledningsvis ovilliga att använda den tills företaget som uppfann shoppingvagnen anlitade falska shoppare som körde omkring med shoppingvagnar i butikerna. Ett annat exempel är vår vilja att bidra till välgörenhet. Ju längre listan av tidigare bidragsgivare är, alltså ju mer pengar som redan samlats in, desto mer villiga är vi att själva donera. Och om listan av tidigare givare dessutom innehåller människor som vi känner, t.ex. vänner och grannar, ökar vår vilja att donera ytterligare.

Ett antal människor utsattes för ett försök där de först, mycket snabbt, fick se en bild på en misstänkt brottsling och strax därefter bilder på fyra personer varav en var den misstänkte brottslingen. Uppgiften var att peka ut rätt person. Försökspersonerna ingick i en grupp om fyra personer, där de tre övriga i hemlighet var införstådda i experimentet. För hälften av försökspersonerna förklarades att testet var av yttersta vikt och skulle vara direkt avgörande för hur ögonvittnesskildringar kommer att betraktas av rättsväsendet framöver. För den andra hälften förklarades testet som mindre betydelsefullt; det var bara ett försök. De tre införstådda personerna fick genomgående först peka ut vem de trodde var den misstänkte brottslingen och de pekade ut samma, felaktiga person. Därefter ombads försökspersonen att identifiera den misstänkte brottslingen. I den grupp som trodde att testet var mycket viktigt pekade 51% av testpersonerna ut samma, felaktiga person som de införstådda hade pekat ut. I gruppen som »bara var med om ett försök« var motsvarande siffra 35%.

Principen om socialt bevis används också av klädmärket Abercrombie & Fitch. Företagets koncept kan förenklat beskrivas som »nattklubben möter klädbutiken« och exempelvis är det oftast kö utanför butikerna (oavsett om det är fullt eller tomt i butiken). En lång kö signalerar att många människor åtrår varumärkets produkter; kön är ett socialt bevis på att kläderna är »rätt«. På samma sätt stimuleras beteendemönstret med reklam som hävdar t.ex. »snabbast växande«, »miljoner sålda« och »störst på marknaden«.

Alltså: Vill du skapa en trend, visa att det redan är en trend.

4. Tycke (Liking)
När en person som du gillar ber dig om något vill du helst svara »ja«. Det beteendemönstret har sannolikt utvecklats genom – och möjliggjort – flock- och klanbildningar. Vi är vänligast och mest hjälpsamma mot de som står oss närmast och omvänt gäller att vi helst söker oss till människor som vi upplever är ungefär som vi själva, eftersom det ger oss en känsla av samhörighet och trygghet. Därför tenderar de personer som du gillar att ha liknande åsikter, bakgrund och livsstil som du själv.

Varför fungerar det klassiska »Tupperware Party«? Idén kläcktes i början av 1950-talet av säljaren Brownie Wise. Hon föreslog att Tupperwares säljare skulle be hemmafruar runt om i USA att bjuda hem sina väninnor för en liten sammankomst. När gästerna anlände delade Tupperware-säljaren ut små gåvor och lottade ut enklare priser (ömsesidighet). Därefter presenterade säljaren, tillsammans med värdinnan, de fantastiska produkterna och gästerna uppmanades att berätta vilka fördelar de kunde se med dem (åtagande och konsekvens). Värdinnan fick en liten provision på försäljningen vilket gjorde henne mer motiverad att både tala väl om produkterna och själv köpa dem. Vilket leder oss till det starkaste beteendemönstret bakom konceptets framgång, som enligt Robert Cialdini är principen om tycke. Gästerna ville helt enkelt inte lämna tillställningen utan att köpa något – men inte för att produkterna var så fantastiska eller för att säljaren var så duktig, utan för att de gillade värdinnan. Dessutom: Så snart ett par av gästerna köpt Tupperware-produkter smittade köpbeslutet av sig till resten av sällskapet (socialt bevis).

Men vänner behöver inte ens vara närvarande för att beteendemönstret skall stimuleras. The Shaklee Corporation är ett företag specialiserat på hemförsäljning av diverse hushållsprodukter. De tränar sina säljare i att använda »den eviga kedjan« för att hitta nya kunder. Så snart någon medger att hon eller han gillar en produkt kan personen lättare övertalas att uppge namn på vänner som hon eller han tror också skulle gilla produkten (åtagande och konsekvens). När dessa personer kontaktas inleder säljaren med: »Din vän si-och-så föreslog att jag skulle kontakta dig. Hon gillar den här produkten och trodde att du också skulle göra det.«

Att i det läget avvisa säljaren är mycket svårt – det känns nästan som att avvisa sin vän. Varje vän som kontaktas får så klart också frågan om de i sin tur har vänner som de tror skulle gilla produkten/produkterna. Och så fortsätter kedjan i all oändlighet.

I do not want people to be very agreeable, as it saves me the trouble of liking them a great deal.

Jane Austen

Principen om tycke gäller t.o.m. människor som du inte känner. Det räcker att du upplever någon form av samband med en människa för att du skall bli lite vänligare inställd. Till exempel tenderar vi att vara mer tillmötesgående mot människor som klär sig ungefär som vi själva, som har samma intressen eller t.o.m. liknande namn än mot människor som vi upplever som främmande eller annorlunda. Personer som du tror är lika dig själv känns kort sagt mer bekanta. Och bekantskap är, som jag skrev i inlägget om förtroende för ett tag sedan, en förutsättning för att vi skall kunna känna förtroende.

Kort sagt, vi är förprogrammerade att gilla människor som vi känner någon form av samhörighet med – vilket f.ö. också verkar gälla varumärken, om vi skall tro Michael F. Cramphorns forskning (som Dan Landin skrivit om i inlägget Om du fortfarande undrar hur reklam fungerar kan du sluta med det nu).

Men det är inte bara våra vänner eller de vi upplever är lika oss själva som vi utvecklar tycke för. Samma beteendemönster kan också stimuleras genom bl.a. attraktivitet, komplimanger och association.

Attraktivitet:
Vi har lättare att fatta tycke för fysiskt attraktiva människor (och saker). Vi verkar utgå från att snygga personer också besitter andra positiva karaktärsdrag, t.ex. talang, intelligens och ärlighet.

Komplimanger:
De flesta av oss är värnlösa offer för komplimanger – även när vi vet att komplimangen inte är sann. Ofta uppstår ett spontant tycke för personen som ger komplimangen.

Association:
En gemensam uppgift eller gemensam bakgrund är två exempel på associationer som kan skapa tycke – exempelvis när en säljare konstaterar att han kommer från samma stad som du. Ytterligare ett exempel på association är att vi verkar föredra varumärken som presenteras av människor som vi tycker om, t.ex. kändisar, eller i sammanhang som vi uppfattar som positiva.

Alltså: Vill du att människor skall gilla ditt budskap, välj en budbärare som de gillar.

5. Auktoritet (Authority)
Vi föds godtrogna och auktoritetstroende. Ur ett evolutionärt perspektiv har det varit en fördel för barn att okritiskt acceptera sina föräldrars påståenden och härma deras beteenden. Hos vuxna har acceptansen för auktoriteter – formella såväl som informella – varit en förutsättning för komplexa sociala strukturer, alltså det vi kallar civilisation. Utan auktoritetstro – anarki.

The wisest have the most authority.

Plato

Vår tillit till auktoriteter är så djupt rotad i oss att vi t.o.m. kan överge våra egna värderingar och vår känsla för vad som är rätt och fel. Det har bevisats bl.a. med det kontroversiella experimentet som genomfördes av Stanley Milgram på 1960-talet. En ”elev” sattes i ett rum för att svara på frågor. I ett annat rum, från vilken det inte gick att se men väl höra eleven, satt försökspersonen – ”läraren” – tillsammans med experimentledaren. För att öka auktoritetsintrycket agerade experimentledaren en sträng och stram biologiprofessor, klädd i vit labb-rock. När eleven svarade fel på en fråga instruerades försökspersonen/läraren att utsätta eleven för en elchock. Och för varje felaktigt svar ökades den elektriska spänningen, ända upp till 450 volt. Ju kraftigare elchock försökspersonen utdelade, desto mer högljudda och desperata blev elevens skrik. I verkligheten gavs naturligtvis inga elstötar och eleven som svarade på frågorna var en skådespelare insatt i försöket. Hela 65% av försökspersonerna fortsatte att ge stötar upp till maximala 450 volt, trots att de hade goda skäl att anta att elchocken kunde vara dödande. Samtliga försökspersoner fortsatte att dela ut stötar över 300-voltsnivån, trots mycket högljudda protester från eleverna. Inte en enda av de 35% som vägrade att utdela den slutliga, maximala stöten insisterade på att försöket skulle avbrytas – och ingen av dem lämnade rummet utan tillåtelse för att kontrollera hur eleven mådde.

Milgrams experiment har upprepats flera gånger runt om i världen med ungefär samma skrämmande resultat. I ett experiment som BBC dokumenterade år 2009 fortsatte 9 av 12 försökspersoner till den maximala stöten på 450 volt.

Kombinationen »professor« och den vita labb-rocken är två mycket starka auktoritetssignaler. Och just titlar och kläder är så tätt sammankopplade med auktoritet att vi sällan ifrågasätter om det verkligen finns substans bakom auktoriteten.

Det här förprogrammerade beteendemönstret har en lång historik. Titlar och kläder har, tillsammans med vissa dyra ägodelar (idag bilar), varit allmänt vedertagna symboler för auktoritet i de flesta kulturer. Och än idag verkar vi ha en benägenhet att – många gånger omedvetet – anpassa våra åsikter och vårt beteende efter personer som vi tror har auktoritet.

I en amerikansk studie lät forskare en 31-årig man gå mot röd gubbe på ett trafikerat övergångsställe. I hälften av fallen var han klädd i typiska arbetskläder, i andra hälften bar han en nypressad kostym och slips. Experimentet handlade om att räkna hur många människor som följde efter mannen över gatan. Experimentet genomfördes vid en mängd olika tillfällen men gav alltid samma resultat: Ungefär tre gånger så många följde efter kostymen än efter arbetskläderna.

Hur du klär dig inför t.ex. en presentation och vad du (eller helst någon annan med auktoritet) berättar om din bakgrund har m.a.o. stor betydelse. Samma gäller så klart vem som presenterar din vara, tjänst eller idé.

Alltså: Vill du få människor att göra det du vill, använd (rätt) auktoritet.

6. Sällsynthet (Scarcity)
Människan är en samlande art. Redan i tidig ålder börjar barn att samla, t.ex. på fotbollskort, klistermärken eller en viss sorts leksaker. I takt med att vi blir äldre, och vår köpkraft ökar, övergår samlandet till allt dyrare objekt, t.ex. antikviteter.

One cannot collect all the beautiful shells on the beach. One can collect only a few and they are more beautiful if they are a few.

Anne Morrow Lindbergh

I människans begynnelse var samlandet lika med överlevnad; det var det bästa sättet för oss att minimera risken att bli utan föda. Antropologerna tror att vi varit s.k. »jägare-samlare« i ca 1,8 miljoner år, att jämföras med de ca 10,000 år som vi brukat jorden och avlat boskap. Det är alltså inte så konstigt att beteendemönstret präglar oss än idag.

Vi har ärvt en intuitiv insikt i att det som är svårt att få också sannolikt är bättre för oss än det som är lätt att få. Alltså blir det mesta som det inte finns mycket av mer intressant för oss. Vi tilldelar det ett högre värde. Och det gäller inte bara varor och tjänster utan också t.ex. information och tid.

En köttimportör meddelade sina kunder – sanningsenligt – att väderprognosen i Australien sannolikt skulle leda till brist på australiensiskt kött. Beställningarna ökade med 200%. När han i nästa meddelande adderade att han fått informationen från en exklusiv källa på Australian National Weather Service ökade beställningarna med 600%.

Den andra aspekten av principen om sällsynthet är vår rädsla att bli av med något som vi (upplever) att vi tidigare har haft – till exempel en valmöjlighet. Vi hatar nämligen att bli av med möjligheten att välja något som vi tidigare har kunnat välja. Faktum är att vi värderar det vi förlorat, eller riskerar att förlora, dubbelt så högt jämfört med om vi inte förlorat det. (Läs mer i inlägget Därför är vi så dåliga på att hantera pengar.)

Alltså kommer blotta risken att inte kunna få något per automatik att få oss att vilja ha det ännu mer.

Den här principen känner nog alla tonårsföräldrar till; den dejt som mamma och pappa inte gillar blir mer intressant. Tonåringen är så klart inte medveten om att hon vill ha dejten mer, bara att hon vill ha honom/henne. Vilket i sin tur leder till att tonåringen börjar att både medvetet och omedvetet tilldela dejten nya positiva egenskaper.

På ungefär samma sätt reagerar vi på sällsynthet i alla andra sammanhang. Till exempel prövade Procter & Gamble att i norra delen av staten New York ersätta alla rabattkuponger med lägre priser. Experimentet ledde till en konsumentstorm, med klagomål, bojkotter och protester. Och det trots att Procter & Gamble kunde visa att endast 2% av rabattkupongerna faktiskt utnyttjades. Det Procter & Gamble förbisåg var att många konsumenter såg rabattkupongerna som en rättighet (till valfrihet) – och att den rättigheten värderades dubbelt så högt i samma stund den inte längre fanns.

En webbutik ville sätta det här beteendemönstret på prov. En relativt dyr DVD-box som trots ett antal kampanjer endast sålts i ett eller två exemplar per år blev försöksobjektet. Principen om sällsynthet tillämpades på två sätt, dels genom ett angivet och begränsat antal digitala rabattkuponger (rabatten var i paritet med butikens övriga kampanjer) och dels genom att webbutiken berättade om erbjudandet för olika kundgrupper i omgångar. Varje kundgrupp fick dessutom veta att andra snart skulle få samma erbjudande. Enbart under kampanjens första vecka såldes hela 11 DVD-boxar (därutöver beställde kunderna andra produkter när de ändå var i webbshopen).

Att ett erbjudande gäller för ett begränsat antal, under en kort tid (»Bara idag!«) eller att information endast är tillgänglig för en liten grupp människor stimulerar alltså samma känsla av sällsynthet som om varan eller tjänsten i sig är sällsynt. Det finns t.o.m. forskning som visar att du genom att begränsa tillgången till viss information inte bara får människor att i högre utsträckning vilja ta del av den, de blir dessutom mer positivt inställda till informationen.

Alltså: Vill du få någon att vilja ha något, berätta vad de riskerar att förlora.

Blir människan mer eller mindre automatisk?
De beslutsgenvägar som Cialdinis sex principer för påverkan beskriver, liksom andra mentala tumregler, aktiveras så snart hjärnan inte anser att det finns skäl, tid, energi eller kognitiva resurser för att analysera en situation eller en valmöjlighet. Bland annat när vi är stressade, osäkra, likgiltiga, distraherade eller trötta. Beslut under sådana omständigheter sker i princip alltid genom ett lika primitivt som effektivt angreppssätt: single-piece-of-good-evidence.

Trots att vi kanske önskar att vi skulle kunna göra övervägande genomtänkta och rationella val, berövar vi paradoxalt nog oss själva den möjligheten genom att skapa en allt mer komplex värld. Vi har t.ex. tillgång till hur mycket information som helst men vi har allt mindre tid till eftertanke. Det finns m.a.o. inget som tyder på att vi människor framöver skulle bli mindre beroende av beslutsgenvägarna och de mentala tumreglerna. Snarare tvärt om.

Men om lär oss mer om hur vi människor faktiskt fungerar – och vilka våra begränsningar är – kanske vi kan minimera antalet misstag vi gör. Stora som små. Därmed inte sagt att alla misstag skall undvikas.

Mistakes are the portals of discovery.

James Joyce

Avslutningsvis vill jag återkomma till exemplet som jag utlovade inledningsvis – alltså hur Cialdinis sex principer för påverkan kan ha lite olika inverkan på oss beroende på var i världen vi bor.

Citibank frågade chefer runt om i världen vad de skulle göra om en kollega kom till dem och bad om hjälp i ett projekt som krävde deras tid, energi och resurser men som inte hade med deras ansvarsområde att göra. Under vilka omständigheter skulle cheferna vara mest tillmötesgående och villiga att hjälpa till? Det visade sig att chefer i Asien är mest benägna att svara »ja« om projektet har kopplingar till deras chef (principen om auktoritet). I USA och England är det lättast att få chefer att svara »ja« om den som ställer frågan nyligen har gjort något för dem (principen om ömsesidighet). I medelhavsområdet hänger ett »ja« ihop med om personen som ställer frågan har goda relationer med en eller flera av chefens vänner (principen om tycke). Och här hemma i Skandinavien, samt i Tyskland, är det mest sannolikt att chefen svarar »ja« om det är verksamhetens officiella riktlinje att de skall hjälpa till (principen om åtagande och konsekvens).

Det handlar inte om att vi i Sverige inte vill hjälpa våra vänner eller att människor i USA saknar auktoritetstro, utan om att prioriteringen av de olika principerna varierar från sammanhang till sammanhang och från kultur till kultur.

Vill du veta mer om Robert Cialdinis idéer och insikter kan du se TV-programmet Just Say YesUR Play (tillgängligt t.o.m. 18 juni 2012).

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Gör förtroende till en prioriterad styrelsefråga

För drygt en vecka sedan presenterade PR-byrån Edelman sin globala studie »Trust Barometer 2012«. Drygt 30.000 människor i 25 länder (inklusive Sverige) har svarat på frågor som har med förtroende att göra, och därefter delats in i två grupper:

  • General public omfattar alla i åldrarna 18 år och uppåt.
  • Informed public är de mellan 25 och 64 år som dels har en högre utbildning och dels säger sig aktivt följa den allmänna debatten.

Undersökningen fokuserar på fyra institutioner: offentlig sektor, företag, media och NGO (non-governmental organisations) – alltså intresseorganisationer.

På global basis har förtroendet för den offentliga sektorn, företagen och NGO’erna sjunkit jämfört med förra årets mätning. Däremot har förtroendet för media ökat något.

_
Vi har förtroende för traditionella medier men inte för sociala

Också i Sverige har förtroendet för medierna ökat, om än marginellt. I årets svenska mätning uppger 38 % av »informed public« att de känner förtroende för media, jämfört med 37 % förra året (men notera att Sverige fortfarande ligger långt efter det globala genomsnittet på 52 %). Mest förtroende har »informed public« i Sverige för radio (60 %), TV (56 %) och dagstidningar (42 %). Minst förtroende åtnjuter företagsreklam (6 %), bloggar (4 %) och Twitter/mikrobloggar (4 %).

_
Det är alltså främst de s.k. traditionella medierna som den informerade allmänheten i Sverige verkar ha förtroende för – och just det förtroendet har ökat markant jämfört med förra årets mätning (+21 %). Axel Andén, chefredaktör på Medievärlden, har filosoferat kring varför, och han lyfter fram bl.a. följande tre tänkbara förklaringar:

  1. I oroliga tider blir medierna ännu viktigare för att förklara och guida. De traditionella medierna blir en fast punkt i en vacklande värld.
  2. Nyhetsförmedlingen lyfte under 2011. Finanskrisen, den arabiska våren och Caremaskandalen är bara några exempel.
  3. Den mediegranskning som pågår, både av branschmedia och i sociala medier, känner man av på redaktionerna – som gör sitt jobb bättre.

Att sociala medier har ett så lågt förtroende bland »informed public« i Sverige var en överraskning. Inte minst med tanke på att sociala medier så ofta framställs som den perfekta förtroendeskapande »kanalen« (åtminstone av de som arbetar med sociala medier), eftersom de möjliggör personlig dialog. Men så verkar alltså inte vara fallet.

Inte heller i de globala siffrorna finns stöd för att sociala medier skulle ha högt förtroende. Trots att förtroendet ökat med hela 75 % jämfört med förra året, från 8 % till 14 %, anses sociala medier fortfarande vara den mediekanal med lägst förtroende. Jämförelsevis uppger 32 % av »informed public« i den globala sammanställningen att de har förtroende för traditionella medier (mot 29 % förra året), 26 % för källor online (22 %) och 16 % för företagsinformation (13 %).

(NB: Siffrorna i bilden ovan anger förtroendet hos »informed public« i Sverige vad gäller information om företag. I Edelmans enkät ställdes även andra medierelaterade frågor – bl.a. förtroendet för olika mediekanaler vad gäller allmän information, produktlanseringar och krisinformation – men den statistiken har jag tyvärr inte tillgång till.)

Vi har förtroende för företag men inte för VD
Till skillnad från de globala siffrorna har förtroendet för företag ökat en aning i Sverige. Bland »informed public« uppger 54 % att de har förtroende för näringslivet, jämfört med 52 % förra året. Men högst förtroende har vi fortfarande för den offentliga sektorn: 62 %, mot 64 % år 2011. Det största förtroenderaset svarar intresseorganisationerna för, från 52 % till 41 %, och i Europa är det är numera endast de ryska intresseorganisationerna som åtnjuter lägre förtroende än de svenska.

Ur ett marknadsförings- och varumärkesperspektiv finns två särskilt intressanta frågor i undersökningen:

  1. Vilka talespersoner på företag har vi störst förtroende för?
  2. I vilken grad har vi förtroende för att företagsledare (och ledare inom regeringen) berättar sanningen, hur obehaglig den än är?

Låt oss börja med svaret på den andra frågan, vilket är sorglig läsning. Endast 26 % av »General Public« i Sverige litar på att företagsledare alltid håller sig till sanning (motsvarande siffra för talespersoner för regeringen är 40 %). Det är en siffra i nivå med länder utanför västvärlden. I övriga Europa litar befolkningen betydligt mer på företagsledare, i t.ex. Italien har 51 % förtroende för att VD håller sig till sanningen, i Frankrike 50 %, i Spanien 44 %, i Storbritannien 42 % och i Tyskland 36 %.

Den svenska misstron mot företagsledare återspeglas också i svaret på den första frågan, alltså vilka talespersoner på företag som »informed public« i Sverige har störst förtroende för.

Det är endast finans- och industrianalytiker som står för ett större förtroenderas än verkställande direktörer, jämfört med förra årets mätning. Däremot känner vi ett allt större förtroende för vanliga anställda och för personer som vi upplever är som vi själva, något som företag borde ha i åtanke när de kommunicerar internt och extern. Kort sagt: Vad »vanligt folk« och experter säger litar vi mer på än det direktörer, analytiker och officiella talespersoner säger.

Det kan så klart ses som både positivt och negativt. Men för svenska företags (och intresseorganisationers) styrelser borde det vara en mycket högljudd väckarklocka.

Hur förtjänar du förtroende och vad är det värt?
Skillnaden mellan förtroende och rykte är att ett rykte baseras på summan av ditt tidigare beteende medan förtroende baseras på en förväntan på ditt framtida beteende (vilket i sin tur baseras på tidigare erfarenheter och på ditt rykte).

Enligt den tyske sociologen Niklas Luhmann finns tre nivåer på förväntan om framtida beteende:

  1. Bekantskap (familiarity)
  2. Tillit (confidence)
  3. Förtroende (trust)

Bekantskap är en förutsättning för både tillit och förtroende. Luhman menar att:

Förtroende är endast möjligt i en bekant värld; förtroende kräver en historik och en pålitlig bakgrund.

För att känna förtroende för någon eller något måste vi m.a.o. först lära känna personen, företaget, produkten eller vad det än må vara. Men det är inte nödvändigt för allt och alla att åtnjuta förtroende. Luhmann anser nämligen att den risk vi upplever att vi tar när vi fattar ett beslut har en direkt inverkan på om det räcker med bekantskap eller tillit, eller om det krävs att vi känner förtroende för att vi skall våga göra vårt val.

Till exempel behöver funktionella varumärken (t.ex. vardagsvaror och -tjänster som var för sig inte påverkar privatekonomin i större utsträckning) inte åtnjuta förtroende. Den risk köparen upplever att hon tar, d.v.s. vad det kostar att välja fel, är mycket liten varför det räcker med att varumärket känns bekant. Men i takt med att riskupplevelsen ökar söker köparen ett allt säkrare val. Förtroende är m.a.o. helt avgörande i de sammanhang där valet på något sätt upplevs vara riskfyllt. Exempelvis när vi köper något som är dyrt eller något som kan påverka vår tillvaro under lång tid framöver. Men också för en betydande del av all buiness-to-business (B2B), eftersom den som köper inte bara riskerar någon annans pengar utan också sin personliga, professionella »status« och i värsta fall sitt jobb.

Alltså: Ju högre risk vi upplever att vi tar desto viktigare är det att vi känner förtroende för den eller det vi väljer. Och för att kunna känna förtroende måste vi först känna någon form av social gemenskap.

Exakt det sammanhanget belyser Simon Sinek i början av filmen nedan, och fortsätter därefter att förmedla mycket tänkvärda funderingar på vad förtroende innebär för företag, organisationer och t.o.m. nationer.

_
(Har du förresten ännu inte sett Simon berätta om sin Golden Circle Model, gör det nu. Simon har också skrivit en handfull mycket läsvärda gästinlägg här på The Brand-Man; du hittar länkar till var och en av dem om du skrollar ner en bit på sidan Gästbloggare.)

Simon Sineks tankar får stöd i Edelmans undersökning. Där finns nämligen en mycket intressant jämförelse mellan det som »General Public« anser är viktigt för att de skall känna förtroende för ett företag/varumärke idag, och vad de anser är viktigt för att förtjäna deras förtroende framöver.

Mjuka, mänskliga faktorer anses genomgående ha större betydelse för förtroende än operationella faktorer (vilka paradoxalt nog, enligt min erfarenhet, ofta är vad företags styrelse- och ledningsgruppsarbete kretsar kring). Det beror, kanhända, på att de sociala faktorerna bättre speglar vilken slags människor som leder och finns i företaget – om de i första hand känner ett ansvar för människor, miljön och samhället eller om de enbart fokuserar på sig själva, sitt företag och på pengar.

Om siffrorna och min slutsats stämmer skulle en möjlig orsak kunna vara att vi människor egentligen inte har förmåga att känna förtroende för produkter, företag och varumärken. Däremot kan vi känna förtroende för människorna bakom produkten, företaget och varumärket.

»Litar jag på människorna i företaget? Tror jag på att de gör sitt yttersta för att ta hand om sin personal och om mig som kund? Är de intresserade av vad jag känner, tycker och behöver? Delar vi samma värderingar, tror vi på samma saker? Har de ett syfte med sin verksamhet – ett syfte som är större än de varor och tjänster som de erbjuder? Tror de verkligen på det? Eller är de bara intresserade av att tjäna mer pengar?«

Det verkar alltså som om det bästa sättet att förtjäna förtroende är att inte fokusera på sig själv utan på andra; att ärligt och uppriktigt vara mer intresserad av andras väl än sin egen framgång. Det är också vad Trusted Advisor Associates hävdar. I sin s.k. förtroendeformel ger de nämligen graden av självfokus en central roll.

Förtroendet (F) för en person eller ett varumärke är summan av dess trovärdighet (T), pålitlighet (P) och intimitet/integritet (I), delat med graden av självfokus (S). Eller uttryckt på ett annat sätt: Det är bra att människor tror på det du säger (T), litar på att du gör det du lovar (P) och vågar anförtro dig en hemlighet (I) – men har du stort fokus på dig själv och dina egna intressen (S) blir graden av förtroende ändå lågt. Och omvänt; du kan åtnjuta stort förtroende trots lägre trovärdighet, pålitlighet och intimitet så länge du har ett lågt självfokus – alltså så länge du konsekvent sätter andras väl före ditt eget. (Du kan läsa mer om förtroendeformeln och dess konsekvenser i två tidigare inlägg: Förtroendets paradox och Tre tips på hur du kan förtjäna andras förtroende.)

Förtroende är inte något du kan skaffa dig, det är något du måste förtjäna.

Värdet av högt förtroende är stort. Mycket stort. I ett större, socialt sammanhang leder högt »General Trust« bl.a. till att samarbeten i samhället främjas, innovationer sprids lättare, toleransen för minoriteter ökar och till en allmänt bättre upplevd livskvalitet.

För varumärken handlar värdet av högt förtroende om att kunna sälja mer eller ta bättre betalt. I en undersökning genomförd av Arjun Chaudhuri och Morris B. Holbrook, publicerad i Journal of Marketing i april 2001, presenteras ett tydligt samband mellan dels förtroendet och affekten för ett varumärke, dels varumärkets förmåga att vinna marknadsandelar och/eller motivera ett högre pris. Och att högt förtroende hänger samman med ett varumärkes framgång bekräftas, tycker jag, också av Reader’s Digests mätning över de varumärken som vi litar mest på i Sverige. I respektive kategori återfinns många gånger också de mest framgångsrika varumärkena, t.ex. Volvo (bilar), Electrolux (köksmaskiner), Kellogg’s (frukostflingor) och Canon (kameror).

Ytterligare stöd för sambandet mellan förtroende och lönsamhet finns i en undersökning som Reasearch Now genomförde i Nordamerika för ett par år sedan. Den visar bl.a. att ett stort förtroende för ett varumärke leder till att:

  • 83% rekommenderar varumärket för vänner och bekanta.
  • 78% är villiga att prova vilken ny produkt som helst från varumärket.
  • 50% säger sig vara beredda att betala mer för varumärkets varor och tjänster.

Det borde alltså vara hög tid att göra »förtroende« till en prioriterad fråga i alla typer av verksamheter och i alla delar av verksamheten – inte minst styrelsen.

Kanske med fokus på det som Robert Philips, VD för Edelman EMEA, belyser i sin konklusion av »Trust Barometer 2012« (fritt översatt):

Jag tror att människor efterfrågar tre saker: affärskompetens, socialt åtagande och engagemang.

Och definitivt utan fokus på sig själv.

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Neuromarketing – marknadsförarnas våta dröm!?

Gästinlägg av Katarina Graffman & Jacob Östberg

Efter att ha läst boken Buyology av Martin Lindström funderar vi över vad det är som gör den till en sådan succé. Vad är det egentligen boken avslöjar? Att man genom att mäta hjärnverksamhet kommit fram till att produktplacering i rätt sammanhang påverkar oss mer än traditionell tv-reklam? Att sublim reklam har större effekt på hur vår hjärna reagerar (eftersom vi sänker garden) jämfört med uppenbar reklam? Att den del av hjärnan som bearbetar belöningar stimuleras av att vi ser människor som ler?

Lindström menar att marknadsförare inte vet vad som driver konsumenter varför de fortsätter att genomföra mängder av traditionella undersökningar, kvantitativa och kvalitativa. Genom att ställa frågor till människor förväntar sig marknadsförarna få svar som förklarar konsumenternas irrationella beteende. Men vi människor gör inte som vi säger. I boken hävdar Martin Lindström att det beror på att 85 % av alla våra beteenden styrs av en hjärna som går på autopilot (dock ges inga referenser till denna siffra). Det innebär i sin tur, enligt Lindström, att: »If marketers want to know the naked thruth – the truth, unplugged and uncensored, about what causes us to buy – they have to interview the brains«.

Neuromarketing handlar alltså enligt Lindström om att avkoda »our Buyology« – det som redan finns i vår hjärna; det omedvetna som får oss att handla per automatik.

I boken ges flera exempel på experiment som visat att ju mer emotionellt engagerad en människa blir, desto troligare är det att de agerar på det omedelbara erbjudandet. Vi uppfattar att bokens egentliga budskap är att ju mer vi människor stimuleras emotionellt, desto mindre rationellt agerar vi. Och Lindström skriver: »Neuroscience revealed what I’d always believed: that brands are much more than just recognizable products wrapped in eye-catching designs«.

Det är ju fint att Lindström alltid trott att så var fallet. Hade han velat veta mer hade han dock inte behövt ägna sig åt hjärnscanningsexperiment. Istället kunde han läst någon av alla de böcker och forskningsrapporter som genom att ta ett kulturellt perspektiv på marknadsföring visat att varumärken är så otroligt mycket mer än »recognizable products wrapped in eye-catching designs« (här kan den hugade läsaren med fördel börja med någon av Douglas Holts böcker eller varför inte Bengtsson & Östbergs Märken och människor). Men är det något som Lindström är så är det en god retoriker, och som sådan vet han att man framstår som så mycket intelligentare och djupsinnigare om man väljer att blunda för allt klokt som andra kommit fram till tidigare.

För den som inte orkar läsa boken kanske det räcker med att titta på följande lilla filmsnutt för att få grepp om de argument som »the marketing expert« Lindström använder.

Bland annat berättar Lindström att han genomfört experiment där han låtit hjärnscanna människor som är »very religious« och för dem visat symboler som till exempel ett kors, en bibel, en bild på jungfru Maria. Samma experiment har också gjorts på människor som är »obsessed with brands«, till exempel Hello Kitty, Apple och Gunniess öl. Och, hör och häpna, samma områden i hjärnan aktiveras i båda grupperna. Detta förklarar Lindström med att religion traditionellt inneburit gemenskap för människor, ritualer, mystik och en gemensam fiende att förhålla sig till. Och detsamma återspeglas i varumärkenas värld: gemenskap, ritualer, »fiender«. Varumärken erbjuder en känsla av gemenskap och tillhörighet.

Men frågan är om man behöver scanna hjärnor för att konstatera det?

Så klart inte. Istället kan man, så som alla de forskare som bidragit till antologin Consumer Tribes, ägna sig åt kulturanalys. Vill man studera just gemenskap, ritualer och annat socialt är det nämligen i interaktionen mellan människor som det äger rum och därmed kan studeras. Givetvis arbetar hjärnan på helfart också när man är social, men för att förstå det sociala och de roller som produkter, varumärken och konsumtion kan spela i det sociala, är det mänsklig interaktion som måste ställas i fokus.

En fråga som vi ställer oss är följande: Vad skulle hända om man scannade ett antal svenskar då man visade bilder på jordgubbar och mjölk, en midsommarstång, en solig skärgårdsö? Att vi människor reagerar på sådant som skapar mening, ger oss minnen och väcker känslor brukar kallas klassisk betingning. Hjärnan reagerar på grund av en ständigt pågående kulturell socialisering. De saker som får oss att må bra (eller dåligt) gör att vi reagerar instinktivt. Det Lindström kallar »our Buyology« kallar vi »vår kultur«.

Har kanske neuromarketing blivit så populärt som det är för att man tror att det är det ultimata vetenskapliga sättet att förstå människans irrationella beteende? För inte ljuger väl röntgenbilder på hjärnan..?

För oss påminner alla de som entusiastiskt hyllar Lindströms bok om de konsumenter som blir övertygade om att ett schampo är bättre än ett annat för att män med rynkade pannor och iklädda vita rockar förklarar att ett vitamininstitut i Schweiz har visat det i vetenskapliga studier. Man förstår inte ett skvatt av vad som presenteras, men man litar blint på att det är sant.

För det har faktiskt vetenskapliga undersökningar visat!

Katarina Graffman är filosofie doktor i antropologi och grundare av företaget Inculture, samt partner i *UP There, Everywhere. Hon hjälper bl.a. Volvo Europe, IKEA, Sveriges Radio, Skanska och Procordia att förstå konsumentbeteenden, i syfte att förbättra produktutveckling och marknadsföring. Hon har tidigare bl.a. arbetat som seniorkonsult på Kairos Future och grundat Trendethnography. På den egna bloggen Inculture.com delar Katarina med sig av sina tankar, erfarenheter och spaningar och tillsammans med Jonas Söderström har hon skrivit boken Konsumentnära varumärkesutveckling: Effektivare varumärkesstrategi med kommersiell etnografi.

Jacob Östberg är docent i företagsekonomi och verksam som forskare och lärare på Centrum för Modevetenskap, Stockholms universitet. Jacob har skrivit boken Märken och Människor: om märkessymboler som kulturella resurser (med Anders Bengtsson).

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Black-Friday-Happy

Därför köper dina kunder (b2c)

Vill du känna till ditt varumärkes fulla potential måste du veta vilka associationer till varumärket som de facto får människor att vilja köpa det och betala mer för det. Det räcker nämligen inte med att varumärket är känt och omtyckt i största allmänhet (även om det så klart är en bra utgångspunkt). Saab är t.ex. både välkänt och gillat av många, men allt för få vill köpa bilen. Varumärket är omtyckt för fel saker.

Doktor Niklas Bondesson (f.d. Persson) och Docent Johan Anselmsson på Lund Brand Management Group vid Lunds Universitet har utvecklat ett unikt och mycket användbart analysverktyg för att ta reda på exakt vilka varumärkesassociationer som driver försäljning (volympremie) och motiverar högre pris (prispremie). Till dags dato har de genomfört nästan 50 olika varumärkesanalyser av ca 200 varumärken, och de mer allmänna lärdomarna från deras arbete kan du läsa om i inlägget Vad gör ett varumärke starkt?.

Tack vare Niklas och Johans generositet kan jag i det här inlägget avslöja mer specifik kunskap, baserad på en aldrig tidigare publicerad meta-studie, om vilka varumärkesassociationer som driver försäljning inom business-to-consumer, b2c. (En liknande meta-studie över försäljningsdrivande faktorer inom business-to-business, b2b, finns här.)

Med hänsyn till att meta-studien så småningom kan komma att publiceras som en forskningsrapport har jag valt att utelämna delar av informationen.

De mest intäktsdrivande varumärkesassociationerna inom b2c
Johan och Niklas har sammanställt resultaten från 20 olika mätningar, huvudsakligen genomförda i Sverige. Mätningarna omfattar hela skalan från renodlade produkt- till renodlade tjänsteföretag och cirka 100 olika varumärken, bl.a. Nike, Felix, Viasat, IKEA, Fritidsresor, Red Bull, Tele2, Trygg Hansa, McDonalds, Apple och FM Mattsson.

Meta-studien analyserar 24 generella varumärkesassociationer som visat sig vara viktiga inom varumärkesforskningen. Undersökningsfrågan i studien är vilka av dessa associationer som – generellt sett – starkast driver intäkter i form av volym- och prispremie. Resultatet baseras alltså inte på vad konsumenter säger är viktigt vid valet av varumärke, utan på en statistisk analys av vad som i verkligheten driver intäkter i form av vilja att köpa och att betala mer.

De fem mest intäktsdrivande varumärkesassociationerna inom b2c är:

  1. Kvalitetskänsla
  2. Pålitlighet
  3. Status
  4. Rykte
  5. Uppfyller basbehovet

Det är alltså dessa associationer till ett varumärke som starkast driver både viljan att köpa (volympremie) och viljan att betala mer (prispremie). Till exempel är varumärkesassociationer som ”miljövänligt” (plats 14), ”sortimentsbredd” (15) och ”design” (8) mindre viktiga vid val av varumärke än vilken status varumärket upplevs förmedla.

Att ”kvalitetskänsla” hamnar överst förvånade Niklas och Johan, eftersom de endast i undantagsfall sett den associationen hamna överst i de olika varumärkesanalyserna. Efter en genomgång av samtliga undersökningsfall visade det sig dock att ”kvalitetskänsla” nästan alltid hamnat i den övre halvan av de mest intäktsdrivande associationerna. ”Kvalitetskänsla” verkar m.a.o. vara den ”minsta gemensamma nämnaren” för varumärken som konsumenter helst vill köpa och betala mer för – alltså för varumärken som kan betecknas som starka.

”Dock bör man tillägga att kvalitetskänslan, eller upplevelsen av kvalitet, i första hand är avgörande om valet står mellan ett ledande/starkare varumärke och ett mindre/svagare, och inte i lika hög grad om valet står mellan olika ledande/starka varumärken”, förklarar Niklas Bondesson. ”Associationen kan alltså förklara varför du väljer Felix istället för Euro Shopper men inte varför du väljer Felix istället för Heinz.”

Slutsatsen är m.a.o. att ”kvalitetskänsla”, trots topplaceringen, inte behöver vara en avgörande varumärkesassociation i alla kategorier och sammanhang. Det beror helt enkelt på hur kategorin ser ut och vilken roll du vill att ditt varumärke skall ha inom kategorin.

Associationen ”pålitlighet” har liknande karaktärsdrag; den förekommer ytterst sällan som den absolut starkaste säljdrivande faktorn i de enskilda mätningarna, men ofta som en av de 10 eller 15 viktigaste.

”Uppfyller basbehovet” betyder att varumärket upplevs tillfredsställa en slags kärn-nytta i kategorin; alltså att maten är god, TV-operatören har bra kanaler, osv. Kort sagt: Att varumärket upplevs vara good enough jämfört med alternativen. Att den här associationen hamnar högt är egentligen inte så konstigt. I de allra flesta fall, och särskilt vad gäller de mest snabbrörliga konsumtionsvarorna (FMCG), orkar och vill vi människor helt enkelt inte offra mängder av tid och energi på att optimera varje val. Istället försöker vi undvika att göra dåliga val, eller val som får oss att framstå i dålig dager. Och då blir ”uppfyller basbehovet” det säkra valet, eftersom good enough är just det: Good enough.

Det kan kanske låta självklart, men Niklas Bondesson menar att jakten på det unika, differentierade varumärket många gånger kan distrahera uppmärksamheten från att faktiskt leverera på grundbehovet i kategorin. ”Du riskerar att skapa en nischad, irrelevant och ofta mycket olönsam varumärkesposition. Ditt varumärke blir den där udda typen som alla känner till men som ingen vill umgås med.”
_

Som du ser i grafen ovan är det olika varumärkesassociationer som får människor att vilja köpa (Driver volympremie) respektive att acceptera ett högre pris (Driver prispremie).

De tre associationer som har starkast inverkan på volympremien (viljan att köpa) är:

  1. Kvalitetskänsla
  2. Pålitlighet
  3. Uppfyller basbehovet

Starkast inverkan på prispremie (viljan att betala) har:

  1. Status
  2. Kvalitetskänsla
  3. Sofistikerat

Ovanstående placeringar är föga överraskande. Men lite längre ner i listorna finns mer intressanta och tydliga pris- respektive volympremieassociationer. Exempelvis är ”gemenskapskänsla”, ”unikhet” och ”omtyckt reklam” starkt prispremiedrivande (får människor att acceptera ett högre pris) men har svag inverkan på volympremie. Raka motsatsen gäller för bl.a. ”service/personal”, ”enkelhet” och ”sortimentsbredd” – associationerna driver alltså volympremie (får människor att vilja köpa) men motiverar inte ett högre pris.

Att det är olika varumärkesassociationer som driver pris- och volympremie kan vara bra att ha i åtanke beroende på om din främsta utmaning är att vinna eller försvara marknadsandelar (volympremie) eller att motivera varför dina varor och/eller tjänster kostar mer än konkurrenternas (prispremie).

Avslutningsvis: Trots att det finns ett och annat generellt mönster vad gäller varumärkesassociationer som driver försäljning bör du inte se dem som absoluta sanningar. I varje bransch och på varje marknad kan unika förutsättningar gälla, alltså måste du ta reda på vad som gäller i just din kategori och för ditt varumärke. Det som driver försäljning inom snabbmat kan vara helt oviktigt för energidrycker.

I Niklas Bondessons avhandling (kan beställas här) förklarar han hur du med kirurgisk precision kan knyta samman det människor tänker och tycker om ditt varumärke (image) med det som driver försäljning och motiverar pris (styrka) – och som därmed bidrar till företagets lönsamhet (värde).

Glöm inte: Ditt varumärke är inte starkt förrän det bidrar till att sälja mer eller till att motivera ett högre pris.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Bortskämd i valmöjligheternas förlovade land

Gästinlägg av Martin Linnér

Marknadsekonomi.

Detta härliga begrepp har gett oss som köpare många fördelar. Marknadsekonomin driver konkurrensen och därmed utvecklingen framåt och priserna neråt. Den har gett oss enorma valmöjligheter i ett hav av produkter och tjänster, på en allt mer global marknad. Vi har vant oss vid att allting går att få och allting går att nå. Vad som helst, hur som helst och när som helst.

Idag förväntar vi oss att yoghurt skall finnas i tjugo olika smaker. Och trots att smakerna ofta består av frukter och bär som vi aldrig ätit förut, och knappt hört talas om, förväntar vi oss att det skall vara så. Ju större utbudet är, desto större är sannolikheten att det finns något som passar alla. (En insikt som vi f.ö. har Howard Moskowitz’ spaghettisåsforskning att tacka för.)

Men gör det allt större utbudet verkligen valen enklare för oss? Eller innebär de allt mer generösa valmöjligheterna att vi istället ställer oss frågan varför en specifik smak inte finns? Varför finns t.ex. inte yoghurt i smaken lingon/kanel/rabarber? Den är jag sugen på just nu.

Jag kom på mig själv häromdagen scrollandes sida upp och sida ner på en webbshop i det gigantiska utbudet av skor och kläder. På varje sida fanns 100 olika skor och det fanns femton sidor att titta på. Femton sidor att gå igenom. Snart insåg jag att jag inte orkade, det var helt enkelt för mycket att sålla bland. För hur ska jag kunna bestämma mig för vilket par skor som är snyggast när jag skall jämföra flera hundra olika par? Jag orkar inte. Jag vill inte mer. Det blir som ett jobb att gå igenom alla dessa skor, glädjen försvinner i nagelfarandet av skor, skor och åter skor.

Eller som Sheena Iyengar konstaterar i sitt TED-tal:

Choice no longer offer opportunities but imposes constraints.

Det känns som att stå framför en gigantisk glassdisk med hundra olika smaker, vilket säkerligen var ett av huvudskälen i förväg för att överhuvudtaget gå dit, men väl där kan jag inte bestämma mig för om jag gillar salmbär eller hjortron bäst. Eller kanske kombinationen av salmbär och hjortron? Vad ska jag ta, vad ska jag ta? Jag vet inte. Jag vet inte ens om jag är sugen på glass längre. De enorma valmöjligheterna skapar bara frustration hos mig och tänk på den stackars personalen som ska behöva stå där med kunder som aldrig kan bestämma sig samtidigt som kön bara växer. Vad bra det hade varit om det bara fanns vanilj, då hade jag i alla fall vetat vad jag skulle välja. Kanske med någon topping på för att sätta lite smak – det hade förgyllt det hela. Men i vilken smak, i så fall..?

På Nokias hemsida hittar jag 58 olika varianter på mobiltelefoner. På SonyEricssons finns 56. Samsung visade oss för en tid sedan ett moln av olika mobiltelefonmodeller i sina reklamfilmer. Det måste finnas något för alla.

Eller är det kanske inget för någon?

_
Marknadsekonomins motsats kallar vi normalt för planekonomi. (Det är i och för sig omstritt huruvida det verkligen finns rena marknads- och planekonomier, eller om inte alla ekonomier egentligen är någon form av blandning i olika proportioner.) Planekonomins planerade produkter, utbud och prissättning kritiserar vi i västvärlden oftast som något förlegat och kommunistiskt. Planekonomi stävjar utvecklingen och den fria marknaden. Planekonomi är inte bra, för vi vill ha frihet, valmöjligheter och konkurrens.

När jag tänker på hur vi lever idag, med alla dessa nästintill oändliga valmöjligheter i vår glorifierade marknadsekonomi, och funderar över hur det hade varit om vi istället haft en centralstyrd planekonomi, kommer jag att tänka på Apple.

Detta det kanske mest framgångsrika företaget i västvärlden agerar, som jag ser det, ganska långt från den fria och marknadsekonomiska tanken – på en handfull olika sätt. Apple är som en sorts konkurrenskraftig planekonomi. Företaget säljer en telefon: iPhone. En läsplatta: iPad. När de lanserades kunde du välja en färg: Svart. Förvisso finns några olika varianter på datorer, men bredden på sortimentet är ljusår från t.ex. HP:s  och Dell:s.

Apple liknar också en institution som dikterar din produkt efter att du köpt den. Tänk efter: När du köpt en Apple-produkt, äger du den verkligen då? Bestämmer du själv vilka appar som finns att välja mellan eller vilken sorts material som får visas i dem? Och hur behandlas du som ägare av en Apple produkt; kommer du t.ex. att känna dig skamsen när du lämnar in din telefon för reparation eftersom du vet att du kommer att mötas av en besviken blick för att du har varit oaktsam och brustit i ditt förtroende? Äger du rätten att behandla din Apple-produkt hursomhelst?

Naturligtvis finns det ett gäng otrogna varelser som försöker kringgå det här centralstyrda upplägget, som vill revoltera mot det faktum att det inte är vi köpare som bestämmer. Jag tänker bl.a. på de som köper urfula skal i all världens färger och former, som de klämmer fast på telefonerna som om året vore 1997 och telefonen en Nokia 3210. Som befläckar sin iPhone, förstör den sobra och minimalistiska formen med sitt kitchiga krimskrams och tingeltangel. Dessa personer är de laglösa. De har inte förstått. (De gör förmodligen också understrykningar i låneböckerna från biblioteket. Usch.)

Men kan vi egentligen klandra dessa människor för att de blir förvirrade i en värld där vi är vana vid att få precis vad vi vill, när vi vill? När dessa laglösa inte kan göra som vanligt och gapa, skrika och raljera över att modellen inte finns i rosa, och förvänta sig att företaget genast springer hem och ordnar det till nästkommande dag? De är ju trots allt vana att få sin vilja igenom. De förväntar sig att nästa vecka kunna köpa yoghurt med smaken lingon/kanel/rabarber. Och helt plötsligt måste de anpassa sig till vad som bjuds, vilket inte alls känns bekvämt.

Samtidigt har det ju blivit så lätt att välja; det finns i princip inget att välja mellan. Det är heller inga problem att köpa exakt samma produkt som alla andra har (vilket f.ö. aldrig hade kunnat hända mig om det gällde ett par skor). Men nu är jag med i sekten, jag är hos stora trygga pappa Apple. En dominant och dikterande far, javisst, men trygg och i grunden en god far. Och som följd av min och mina sektvänners underkastelse blir vi så otroligt lyckliga när vi plötsligt ges möjligheten att faktiskt göra ett val: iPhone kommer i vitt! iPad likaså! Det är så oväntat och banbrytande att vi knappt kan tro att det är sant. Helgalet! Vilket annat företag hade kunnat lyckas med det konststycket?

Fast kanske mår vi bra av att bli styrda, av att någon berättar för oss vad vi skall välja? Livet blir trots allt så mycket enklare då. Dessutom: När vi inte har något val kan vi ju faktiskt inte välja fel. Och även om vi tror att vi har gjort ett val, har det ju egentligen givits till oss. Tryggare än så kan valet inte bli.

Håll med om att det i alla oceaner av val som vi möter dagligen då och då är skönt att slippa välja. (Åtminstone så länge vi får ha kvar tron att vi har en valmöjlighet – vilket vi alltså inte alltid har.)

Kanske är det en strategi som fler företag skulle kunna gynnas av?

Men det krävs mod att rationalisera sitt erbjudande till få eller t.o.m. en enda vara eller tjänst (inom respektive kategori). Det krävs tillförsikt och självsäkerhet till både varumärkets och produktens styrka, men kanske framförallt till harmonin dem emellan.

Att erbjuda få valmöjligheter visar ett tydligt förhållningssätt: att företaget vet vad det gör och varför det gör det. Men också att företaget vet vem det är, vilka företagets kunder är och vad kunderna vill ha.

Ett sådant företag lever i en annan verklighet än i valmöjligheternas förlovade land. Det lever i den konkurrenskraftiga planekonomin.

Martin Linnér insåg plötsligt en dag att hans utbildning och erfarenhet inom produktutveckling, designstrategi och brand management hade en titel. En titel som i dess bestämda form blev namnet på hans privata blogg och hans twitterkonto: Designstrategen. Martin värnar det holistiska perspektivet och pratar gärna och länge om hur varumärken upplevs genom varor och tjänster. Han arbetar med konceptutveckling för ett av Sveriges mest expansiva företag inom detaljhandeln.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Hur svårt är det att köpa från dig? (eller ”Car buying for dummies?”)

Gästinlägg av Mats Rönne

I snart två månader har min fru och jag försökt köpa bil. Det är ingen enkel uppgift. Och det är klart, att lägga flera hundratusen kronor på en produkt bör vara något som tar tid, som förtjänar en ordentlig genomgång av alternativen och där beslutet fattas efter moget övervägande.

Men det är inte beslutsprocessen som är dilemmat. Problemet är i stället att nästan inget av de bilföretag vi haft kontakt med verkar vilja sälja till oss. Åtminstone inte om jag ska döma efter hur säljarna på dessa företag beter sig.

Jag trodde, möjligen något naivt, att en bransch som bara för drygt ett år sedan såg sin största nedgång på mycket länge skulle vara intresserad av varje potentiell kund de kunde finna (även om att branschen har återhämtat sig ordentligt i år). Att vi letar efter en rymlig och bekväm bil, och dessutom har förmånen att ha råd med en bil som kostar lika mycket som en villa i Norrlands inland, borde, tycker jag, göra oss värda åtminstone lite uppmärksamhet från de bilhandlare vi besökt.

Det var alltså vad jag trodde.

Nu vet jag bättre.

Bilköparupplevelsen har flera dimensioner. Den första är den bild som möter en spekulant innan han eller hon tar sig till återförsäljaren. Sannolikt börjar många potentiella kunder med att gå in på nätet för att dels ta reda på lite mer om modellen/modellerna, och kanske också för att boka en provkörning. Således borde det vara självklart för varje bilmärke att ha en sajt som enkelt – och framför allt tydligt – låter besökaren både bygga sin egen version av den modell man är intresserad av och boka provkörning av önskad modell på önskad tid och plats. Dock verkar de flesta märken ha byggt sin sajt efter devisen ”if you can’t dazzle them with brilliance, baffle them with bull”. Det vimlar av animeringar och texter som dryper av marknadsföringshybris, och som förutsätter att jag som spekulant ska förstå skillnaden mellan t.ex. ett business-paket och ett sport-paket som tillval.

Men jag är envis. Och jag har tålamod. Jag navigerar mig förbi de flygande textraderna eftersom jag trots allt vill provköra bilen. Då kommer nästa hinder på väg mot bilköpet. Alla märken har en lista med återförsäljare, och det vanligaste sättet att boka provkörning är att kontakta någon av dem; ibland finns det ett mailformulär och då är tanken att återförsäljaren ska ringa upp mig för att boka tid. Ingen av lösningarna för mig nämnvärt närmare köpbeslut. Tänk om våra stora biltillverkare och generalagenter kunde ta en titt på Bilprovningens sajt, och lära sig hur enkelt man bokar tid där? Det borde inte vara någon större utmaning att skapa ett enkelt formulär där de demobilar som finns tillhands kan bokas med lämpliga tidsintervall. Och saknas rätt kombination av t.ex. bilmodell och motor hos en återförsäljare borde sajten kunna hänvisa mig till en annan som har just den modellen med rätt motor för provkörning. Låter detta som en ogörlig teknisk utmaning?

Trots krångligheterna hittade jag till återförsäljaren, men där uppstod nästa intressanta situation. Och då tänker jag inte på utmaningen att hitta en säljare som faktiskt vill prata med mig. Idag säljer de flesta återförsäljare flera olika märken, med resultatet att de tyvärr agerar mer som kontorshotell och showroom än som någon som faktiskt kan göra det enklare för kunden att välja.

Den sorts bil vi letar efter (större SUV) finns det normalt sett enbart en eller möjligen två modeller av hos varje biltillverkare. Vi är inte intresserade av andra modeller från märket, men däremot skulle vi gärna vilja prata med en säljare som kan diskutera hur modellerna från de olika märken som återförsäljaren säljer är sinsemellan. Tyvärr verkar bilåterförsäljare utgå från att vi köpare är extremt märkesfokuserade, eftersom varje säljare bara representerar ett enda märke. Säljer samma återförsäljare tre olika märken, måste vi m.a.o. prata med tre olika säljare. Och ingen av dessa verkar veta mer om sina kollegors produkter än vad vi själva har tagit reda på genom besöket på märkets hemsida.

Dessutom har vi som bor i större städer oftast flera olika återförsäljare att välja mellan för samma märke, men utöver geografisk närhet verkar ingen av dem ha intresse av att differentiera sig från kollegorna. De verkar nöja sig med att i princip bara finnas med som adressrad i bilannonsen, och tillför därmed inget mervärde för mig som potentiell kund. (Den enda som verkar försöka gå en egen väg är Upplands Motor; tyvärr har jag inte haft möjlighet att besöka dem (än) – för att se om deras försök att lyfta fram service och kundfokus även innefattar hur man säljer bilar.)

Under de senaste två månaderna har vi trots allt, efter idogt arbete, lyckas få provköra ett tiotal olika bilmodeller från olika märken och återförsäljare. Efter provkörningen har vi diskuterat tillval och finansieringsfrågor (när vi väl väljer köper bil kommer det sannolikt att bli en tjänstebil i det företag som min fru och jag driver tillsammans), vilket borde innebära att köpsignalerna är skrivna i våra pannor med neonfärg. Säljarna förklarar hur komplicerat det är med alla tillvalsmöjligheter, vilket vi så klart förstår, varför vi tycker att det är okay för dem att senare återkomma med en offert på den bil vi har diskuterat.

Men att göra en offert är trots allt en ganska standardiserad uppgift som borde kunna hanteras samma dag, eller åtminstone inom ett par arbetsdagar. Offerten, om den är välskriven, är dessutom ett i högsta grad konkret sätt att hjälpa köparen komma närmare beslut. Men baserat på våra erfarenheter verkar just offertskrivandet vara en oerhört komplicerad process eftersom vi fortfarande – mellan en och två månader senare – väntar på offerter från mer än hälften av de återförsäljare vi besökt. Och bara två(!) har bemödat sig om att ringa mig för att följa upp sin offert.

Syftet med det här inlägget är dock inte (enbart) att raljera om bilbranschens tillkortakommanden (men jag måste medge att det var rätt skönt att få skriva av sig). I den här berättelsen finns även två allmänna lärdomar att fundera över:

  1. Vikten av att se till alla aspekter av hur varumärket kommunicerar med kunden. Det spelar ingen roll hur skojig reklamen är, hur fräckt webbsajten är designad eller hur väl produkten presterar om andra delar av varumärkesupplevelsen inte lever upp till minst samma standard. Det är tyvärr den lägre standarden som oftast avgör den samlade upplevelsen.
  2. Ovanan av att i första hand se affärstransaktionen utifrån hur man som säljare vill ha det. Det är trots allt kunden som har pengarna som jag som säljare vill åt. Alltså borde väl varje leverantör som vill göra affärer göra det så lätt som möjligt för kunderna att köpa? Hur ska annars pengarna byta sida från köpare till säljare?

Micco skrev för ett tag sedan om Mark Michalek, USA:s kanske mest framgångsrika bilförsäljare genom tiderna. Honom borde alla svenska bilåterförsäljare lära av.

Rättelse: Honom borde alla företag lära av.

Mark lyckades med konststycket att år efter år sälja otroliga 37 privatbilar per månad i genomsnitt – mot ett snitt i USA på mellan 10 och 15. Han fick frågan vad han gör som inte de andra bilförsäljarna gör, och svarade att hemligheten finns i hans motto:

Make a friend. Sell a car. Make money.

Mark är en person som inte nöjer sig med att påstå ha kunden i fokus. Han bryr sig om människor – på riktigt (sannolikt har han gjort det ända sedan han var liten). Han förstår att 100% av kunderna är människor, och han vet att människan är en känslomässig art. Vi köper t.ex. hellre en bil från någon som behandlar oss med samma respekt, ödmjukhet och lyhördhet som en god vän, än från någon som inte verkar bry sig det minsta om oss.

Hur ser det ut på ditt företag? Vilka är era svaga länkar i kundens upplevelsekedja?

Och handen på hjärtat nu: Har du strukturerat kedjan utifrån kundens förväntningar, eller för din egen bekvämlighet?

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Micco på Twitter

need-it

Reklam, nej tack!

Tänk om du arbetade med en produkt som de flesta människor ogillar. En produkt som de inte tror på och som de kan tänka sig att vara utan – om det inte vore för konsekvenserna, vilka de så klart inte har några som helst skäl att fundera över.

Det är precis vad som hänt med reklam.

Jag minns när jag var yngre och skulle gå på bio. Att missa reklamfilmerna var att gå miste om halva kvällsnöjet. Jag minns att jag som tonåring, alltså långt före jag ens funderade på att arbeta med reklam, hade känslomässiga diskussioner med kompisarna om den senaste, coola Coca Cola-filmen. Jag minns också att en serie annonser som jag skrev i början av min reklambana, för en bar i Göteborg, väckte så stort engagemang att helt vanliga människor hörde av sig till byrån för att få veta vad nästa annons skulle handla om.

Idag gör jag allt för att undvika tevereklam. Ibland genom att helt enkelt zappa till en annan (gärna reklamfri) kanal så snart det blir reklamavbrott, eller – vilket blir allt vanligare ­– genom att trycka på ”time shift” och pausa favoritserien när den börjar, för att en kvart, tjugo minuter senare se den, och då snabbspola förbi reklamen.

En dagstidning har jag inte prenumererat på de senaste 10 åren. Och de gånger jag läser en tidning, t.ex. på flyget, har jag märkt att jag utvecklat en sorts blindhet för annonser. Det krävs helt enkelt extraordinära reklamidéer för att fånga min uppmärksamhet.

Och jag tror inte att jag är ensam.

Det lustiga är att de flesta av oss som jobbar i branschen är medvetna om att det är så här. Ändå kryddar vi den redan oaptitliga grytan med ett antal banala och, i mitt tycke, pinsamma lösningar. Ett konkret exempel är reklamsnuttarna i början av vissa kanalers play-program som inte går att spola förbi. Allt för att i mesta möjliga mån tvinga människor att utsättas för våra reklambudskap.

Varför blev det så här?

Jag tror att svaret är enkelt. Och det har ytterst lite att göra med Internet, sociala medier och all annan, ny teknologi.

Vi har glömt bort vem som är kunden.

Vi har helt enkelt gjort samma misstag som bl.a. musik- och bokindustrin. Ett misstag som Apples CEO Steve Jobs lika enkelt som träffsäkert satte fingret på i ett tal rätt så nyligen, som svar på frågan varför musikindustrin saknade förmågan att uppfinna något i stil med iTunes:

Musikindustrin trodde att deras kunder var Tower Records och Virgin MegaStore – men det var de aldrig. De var musikindustrins distributionskanal. Den faktiska kunden är personen som konsumerar musiken. Och det är slutkunden, inte mellanhänderna, som Apple fokuserar på i allt vi gör.

I vår bransch tror vi att vår uppdragsgivare är vår kund. Vi ser inte längre slutanvändaren som kunden, vilket är en smula ironiskt med tanke på hur ofta och ivrigt vi talar om för våra uppdragsgivare att de måste lära känna sin kund, vilka kundsvordomarna är och vad som får dem att föredra ett visst varumärke framför ett annat.

Alltså producerar vi reklam som gör våra uppdragsgivare glada. Och mest glada blir de när de känner att ingen kan tycka illa om reklamen – av reklam som alla kan acceptera (inte minst höjdarna på översta våningen).

Resultatet blir menlös reklam. Reklam som människor inte bryr sig om eller som, i värsta fall, irriterar.

Eller som kreatören Mattias Sjöstrand uttryckte det när vi samtalade på Stockholm Social Media Club för några veckor sedan:

Dagens storföretag är så in i märgen livrädda för att uppfattas som oseriösa att de närmast skiter på sig. Med tusentals anställda och miljarder i omsättning är det väl inte en jäkel som skulle ta dem för annat än seriösa? Resultatet är som väntat kommunikation som ingen ser och än mindre kommer ihåg.

Jag tror att det var den finlandssvenske kulturpersonligheten Jörn Donner som uttryckte det ännu kortare; han sa något i stil med:

Är du inte hatad av någon är du heller inte älskad av någon.

När kunderna inte bryr sig om en produkt finns bara ett framgångsrecept.

Gör den bättre.

I vårt fall handlar det om att börja göra reklam som människor gillar, som de gärna offrar några sekunder av sitt liv på att konsumera, utan att bli tvingade till det. Och att vi inte tillåter oss att göra något annat.

Tro nu inte att jag menar att det är lönlöst med traditionell reklam, alltså t.ex. annonser, direktreklam, utomhusreklam och tevereklam. Jag gillar mångfalden av kommunikations- och konversationskanaler och jag är fascinerad av möjligheterna med den tekniska utvecklingen. Men jag tror helt och fullt att de sociala medierna under överskådlig tid är beroende av att samexistera med de industriella medierna (s.k. traditionella). Och allra mest tror jag på den sköna, nytänkande och relevanta reklamen – oavsett mediekanal. En riktigt bra annons i Sydsvenskan kommer alltid att vara bättre reklam än en mediokert genomförd webbkampanj.
_

Det görs lyckligtvis en del riktigt bra reklam, till exempel majoriteten av de filmer som visas under Super Bowl.

Marknadsförings- och ledarskapstänkaren Simon Sinek – tillika mannen bakom den lika enkla som geniala idén om varför vissa företag och ledare lyckas inspirera oss, ”The Golden Circle Model” – har ett konkret förslag som jag gillar:

Varför ser vi inte samma kvalitetsreklam under årets resterande 364 dagar som under Super Bowl? Enkelt. Under Super Bowl mäts olika företags reklam mot varandra i samma situation. Men framför allt är det enda gången på året som reklam mäts seriöst baserat på dess underhållningsvärde. Så borde reklam alltid mätas. Alltså: Hur underhållande och engagerande är reklamen?

Vi måste sluta mäta hur många människor som tvingats se, läsa eller höra (räckvidd och frekvens) och i stället börja mäta hur många som valt att se, läsa eller höra. Räkna hur många som zappar bort respektive stannar kvar när reklamen visas på teve. Ju fler som väljer att ta del av din reklam, desto bättre är den.

Simons förslag ligger helt i linje med Michael F. Cramphorns forskningsresultat, vilka Dan Landin så vackert och välskrivet redogjorde för i gästinlägget ”Om du fortfarande undrar hur reklam fungerar kan du sluta med det nu”. (Har du inte läst inlägget, gör det. Det är mycket välinvesterade minuter.)

Och visst låter det självklart att en produkt är mest attraktiv, och därmed mest affärsmässig, om kunderna faktiskt vill konsumera den. Dessutom, vilket Simon Sinek också påpekar, innebär reklam som kunderna vill konsumera att uppdragsgivaren behöver spendera mindre på mediekostnader. Plus, om människor väljer att se, läsa eller lyssna på något, är sannolikheten större att de gillar avsändaren – alltså varumärket.

Vilket, som sagt, Michael F. Cramphorn har bevisat:

Helt avgörande för en människas köpintention är att hon upplever närhet och samhörighet med varumärket. Och den absolut viktigaste drivkraften bakom en förstärkning av en människas varumärkesrelation är reklamens sevärdhet – dess underhållningsvärde (samt, då det är aktuellt, människorna och musiken i den).

Det är lätt att hålla med, att tänka ”javisst, men allt det här vet jag ju redan”.

Men handen på hjärtat och dina senaste reklamskapelser på konferensbordet, lever dina jobb upp till din insikt?

Reklam som inspirerar, berör, underhåller och engagerar är effektiv reklam. Lyckas du samtidigt också berätta vad som gör ditt varumärke annorlunda än konkurrenternas är framgången så gott som kassaskåpssäker.

Avslutningsvis: Lova dig själv att från och med nu bara göra reklam för kunden, inte för uppdragsgivaren.

Det tjänar uppdragsgivaren mest på.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Det här inlägget är inspirerat av samtal med Simon Sinek, och delvis översatt från hans artiklar.

Storebror gör bättre reklam

Gästinlägg av Mats Rönne

Förra veckan hade Dagens Media en viktig belysning av reklamens roll i samhället, och framför allt hur våra politiker ser på reklam. Ungefär samtidigt startade Premier League. Två parallella och tillsynes orelaterade händelser som tillsammans inspirerat till detta blogginlägg.

De flesta av våra riksdagspolitiker verkar inte ha speciellt mycket till övers för reklam. Trots det lägger deras partier ett par hundra miljoner kronor på marknadsföringsinsatser inför det stundande valet. Lägg till detta de hundratals reklammiljoner varje år, för de myndigheter och andra offentliga instanser som staten ansvarar för, i syfte att påverka oss medborgare att tycka olika saker och bete oss på ett visst sätt – eller för att infomera oss om myndigheternas verksamhet och hur vi medborgare ska använda oss av deras tjänster.

Huruvida de politiska partiernas, myndigheternas och offentliga instansernas reklam är effektiv eller inte, tänkte jag lämna därhän. Istället vill jag resonera kring deras förmåga (och kompetens) att köpa kommunikationstjänster.

Å ena sidan måste myndigheter och övrig offentlig sektor tillämpa lagen om offentlig upphandling. Å andra sidan har det riktats en hel del kritik mot hur detta tillvägagångssätt fungerar (se till exempel här och här). Dilemmat är att det är stor skillnad på att köpa konsulttjänster – där leveransen och innehållet i tjänsten skall skapas för varje enskilt projekt – och på att köpa t.ex. en städentreprenad – där tjänsten skall utföras enligt ett fastlagd schema med tydlig arbetsbeskrivning. I många fall verkar det dessutom vara otydligt om det är inköps- eller kommunikationsavdelningen som skall göra utvärderingen. Och än värre blir det när huvudkriteriet vid valet av kommunikationspartner verkar vara respektive byrås timpriser, inte deras kompetens, kvalitet och prisvärdhet.

Så finns det en lösning?

Det är här Premier League-premiären kommer in. Jag är nämligen anglofil av stora mått. Jag attraheras av allt från ljummen, överjäst öl med lagom lite kolsyra och vinägersmakande pommes frites, till de mer eller mindre udda bollsporterna där landskamperna kan pågå i flera dagar. Jag fascineras av varje idyllisk TV-serie-landsbygd i vilken medborgarna dör i rask takt, lika mycket som jag beundrar britternas självregleringssystem för reklambranchen, med ASA (Advertising Standards Authority) som främsta exempel.

Och ytterligare ett av alla intressanta engelska fenomen, som dock tyvärr är i det närmaste okänt här hemma, är deras intelligenta system för att hantera reklam- och kommunikationsbehoven inom offentlig sektor.

The Central Office of Information (COI) är ”the Government’s centre of excellence for marketing and communications”. Namnet till trots är COI så långt från Orwells centralstyrda storebrorssamhälle man kan komma. COI är inte bara en upphandlingsmyndighet, utan framför allt något så spännande som en riktigt vass strategisk resurs för de myndigheter som behöver kommunicera med medborgarna. Och att vara VD för COI är ett av de mest eftertraktade och prestigefyllda uppdragen en engelsk kommunikationsexpert kan få. Nuvarande VD heter Mark Lund, tidigare bl.a. VD och grundare av Delaney Lund Knox Warren (DLKW) och dessutom tidigare ordförande för engelska reklamförbundet. Och trots att den ekonomiska krisen har lett till nedskärningar även inom COI har Mark Lund idag ansvaret för en konsultverksamhet med närmare 500 medarbetare som arbetar inom ett antal olika områden, där några av de viktigaste är:

  1. Att skriva ramavtal med byråer och andra konsulter för myndigheternas räkning. Med totala reklaminvesteringar på över £200 miljoner är det klart att det handlar om många olika byråer inom alla kommunikationsdiscipliner, men framför allt handlar det om en upphandling som utvärderar byråer efter kompetens, inte bara efter pris.
  2. Att hjälpa myndigheterna att skapa effektiv kommunikation. Det gör COI främst genom att vara en strategisk resurs i arbetet med att skapa en bra uppdragsbrief, men också genom att tillhandahålla hög kompetens om hur man påverkar medborgarnas attityder och beteende.
  3. Att producera aktiviteter på egen hand för myndigheternas räkning. Det gäller inte minst PR och online-aktiviteter.
  4. Att skapa relevanta sätt att mäta och utvärdera kommunikationsinsatserna. Och därmed höja effektiviteten i det som produceras.

Den senaste årsrapporten från COI visar bl.a. att verksamheten under de senaste fem åren skapat effektiviseringsvinster för engelska myndigheter på mellan 3,5% och 10% per år. Men än mer intressant är den samlade kunskap som COI besitter om attitydpåverkan, beteendeförändring och kommunikationseffektivitet; versamheten har publicerat ett stort antal högintressanta rapporter (se t.ex. den här och den här).

Vore det för mycket att önska att en liknande enhet också fanns i Sverige?

Då skulle vi kanske slippa debatten varje gång en myndighet gör en upphandling och skriver avtal med konsulter baserat på en (orimligt) låg timtaxa. Och kanske skulle vi också skulle få några fler politiker som faktiskt inser vikten av marknadsföring och reklam, för den offentliga sektorn såväl som för företag, och den samhällsnytta kommunikation (och vi som köper och producerar dessa tjänster) uträttar.

Oavsett vem som vinner valet om några veckor.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat:

small twitter_logo Micco på Twitter

Want_2_Shop

Du har ingen aning om varför dina kunder köper

Jag vågar hävda att merparten av alla företag inte har en aning om varför deras produkter köps. Alltså vilken sorts uppfattningar om företaget, produkten och varumärket som faktiskt driver försäljningen.

Fråga en företagsledare, vilken som helst, och sannolikheten är mycket stor att ord som ”kvaliteten”, ”teknologin” och ”servicenivån” nämns som de viktigaste faktorerna.

Men som regel är det inte en överlägsen kvalitet, revolutionerande teknologi eller löjligt hög servicenivå som lockar fler att köpa eller ens motiverar ett högre pris.

Why_do_you_buy

För oss som köper räcker det nämligen oftast att produkt- eller servicekvaliteten är good enough. Vi väljer på helt andra parametrar – åtminstone om vi ska tro på Johan Anselmssons och Niklas Bondessons (f.d. Persson) forskning i försäljningsdrivande faktorer.

I snart 15 år har Johan Anselmsson forskat i marknadsföring och köpbeteende på Ekonomihögskolan vid Lunds Universitet, och de senaste fem åren har han fått sällskap av Niklas Bondesson. Tillsammans har de undersökt både hur konsumeter köper (b2c) och hur företag köper (b2b).

Resultatet av deras arbete och undersökningar visar att de försäljningsdrivande faktorerna i b2c och b2b är mer lika än olika. Och betydligt mer lika än jag tidigare har trott.

Låt mig generalisera, min vana trogen.

Kvalitet är som regel ett överskattat begrepp. I de flesta branscher, de som kan anses vara mogna i den bemärkelse att köparna vet och förstår varför de skall köpa varan eller tjänsten, är kvalitet att betrakta som en hygienfaktor. En miniminivå måste uppnås, men inte mycket mer.

Samma gäller kännedom. Att varumärket är känt i sin bransch är viktigt till en viss gräns, men inte därutöver. När väl den gränsen är nådd, har nämligen graden av kändisskap ingen som helst betydelse för försäljningen.

Däremot hamnar begrepp som äkthet/autencitet och status/prestige ofta högt på listan över faktorer som i verkligheten driver försäljning. Att köparen (medvetet eller omedvetet) upplever att varumärket har ett äkta syfte eller en autentisk grund, liksom att det höjer eller bekräftar köparens (personens eller organisationens) sociala status, är m.a.o. betydligt viktigare försäljningsstimulerande parametrar än t.ex. specifika produktegenskaper eller kvalitets- och serviceparametrar – oavsett om du säljer spaghetti eller stål.

Men ännu viktigare verkar gemenskapskänslan, sense of belonging, vara. Alltså den högst irrationella upplevelsen om ett varumärkes förmåga att ge köpet någon form av mening i ett socialt sammanhang.

Det här har många framgångsrika varumärken fattat och börjat tillämpa. De knyter psykologiska band med sina kunder genom att erbjuda köparen en smula hjälp att bygga och befästa sin egen identitet. Men också genom att erbjuda en sorts social trygghet i valet av varumärke, bl.a. genom att visa att andra gjort samma val.

I mångt och mycket köper vi nämligen samma saker som våra vänner köper, vi lyssnar på samma sorts musik, ser samma filmer och läser samma böcker. Eller som reklamgurun Rory Sutherland nyligen konstaterade i ett mycket läsvärt blogginlägg (fritt översatt):

De flesta människor, i de flesta köpprocesser, offrar inte enorma mängder energi på att optimera varje val. Istället försöker de helt enkelt undvika att göra val som är dåliga, eller som kan få dem att framstå i dålig dager.

I generella termer använder vi kort sagt inte varumärken som verktyg för att tävla med våra grannar, eller markera att vi på något sätt är annorlunda. Tvärt om. Vi strävar efter att passa in. Att tillhöra. Att välja säkert.

Ånger är en mycket stark känsla och människor är beredda att betala mycket stora summor för att undvika den.

Dessutom fattas långt ifrån alla beslut på individbasis. I många fall är valet av både produkt och varumärke en kompromiss – en sorts ”gruppens minsta gemensamma nämnare”. Valet faller på det alternativ som alla kan acceptera, snarare än på det som en eller ett fåtal i gruppen föredrar. Och det gäller förmodligen i lika stor utsträckning inköp till hushållet som till företaget.

Så långt generaliseringen.

Mer specifikt är dilemmat att företag ytterst sällan känner till kopplingen mellan människors kunskap, åsikter och känslor, och vad som faktiskt får dem att vilja köpa eller betala ett högre pris. Uttryckt på ett annat sätt: Företag vet kanhända om varumärket är omtyckt eller inte, men inte om det är omtyckt för rätt saker.

Så gott som alla traditionella varumärkesstudier levererar alltså irrelevanta resultat. De kan nämligen inte visa varför varumärket köps, eller inte köps. Vilket i sin tur gör det stört omöjligt att bevisa att varumärkesarbetet faktiskt bidrar till företagets affärsresultat.

Det har Johan och Niklas botemedlet för. Deras forskning har resulterat i en undersökningsmodell som med mycket hög säkerhet kan identifiera vilken sorts parametrar som de facto driver försäljningen i en given bransch och på en given marknad. Samt vilka associationer till ett givet varumärke som är de mest gynnsamma att bygga vidare på, eller befästa, för att maximera marknadsandel och/eller prispremium.

Till skillnad från t.ex. traditionella kundnöjdhets- och imagemätningar, som alltså i princip endast ger svar på vad människor känner till och vad de tycker, kan du m.a.o. få reda på exakt vilka av alla dessa tankar och känslor som är de viktigaste för att maximera din försäljning.

Men var beredd på att bli överraskad.

De försäljningsdrivande faktorerna är, som sagt, ytterst sällan produktrelaterade.

Tillägg den 18 april och 7 juni 2011: Tycker du undersökningsmodellen låter intressant? Läs i så fall inläggen Känner du till ditt varumärkes fulla potential?, Därför köper dina kunder (b2c) och Därför köper dina kunder (b2b). Jag lovar att det är välinvesterad tid.

Niklas Bondessons (f.d. Persson) doktorsavhandling i ämnet, “Tracing the Drivers of B2B Brand Strength and Value”, publiceras den 11 maj. Du kan redan nu förhandsbeställa den genom att mejla elsbeth.andersson@ehl.lu.se.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Tänk att jag inte lär mig av mina misstag…

bad_decisions

Förra veckan, på flyget mellan Philadelphia och Phoenix, satt jag och bläddrade förstrött i US Airways in-flight-magasin. Mina ögon fastnade på följande citat:

When making decisions, why do we repeat our mistakes?

Det var hämtat från en artikel, The Long-Term Effects of Short-Term Emotions, skriven av Dan Ariely, professor i Behavioral Economics på Duke University och författare av (o)logiskt (Predictably Irrational). Det han hävdar är följande:

När du fattar ett beslut baserat på starka känslor skapas ett mönster för alla kommande beslut i liknande situationer. Oavsett om utfallet av beslutet är positivt eller negativt.

Läs det en gång till och fundera på konsekvenserna.

Vi lär oss m.a.o. inte av våra misstag, om misstagen är en konsekvens av beslut som vi fattade när känslorna svallade.

Alltså faller somliga alltid för dåliga killar. Alltså shoppar andra konstant över sina tillgångar. Alltså skickar vi för femtioelfte gången iväg det där oöverlagda, arga mejlet.

Trots att vi vet bättre.

Att agera på kärlek, begär och vrede – alla starka känslor – får dig att må fantastiskt bra. Åtminstone för stunden. Och det är den korta, känslomässiga belöningen som Dan Ariely menar skapar så djupt rotade beteendemönster att vi fortsätter att upprepa samma val, oavsett vad konsekvensen av valet blir.

Tillsammans med kollegan Eduardo Andrade genomförde Ariely ett försök (The enduring impact of transient emotions on decision making) med syftet att ta reda på hur länge tidigare upplevda känslor påverkar våra kommande val.

De retade upp en testgrupp genom att visa ett klipp från filmen Livsverket (Life as a House), där en arkitekt går bärsärkagång på kontorsinredningen efter att ha blivit sparkad av en mycket arrogant chef. Samtidigt gjorde de en annan testgrupp glada genom att visa ett klipp från teveserien Vänner (Friends).

Direkt därefter fick medlemmarna i bägge grupper spela ett klassiskt ekonomispel, i vilket en avsändare (Ariely och Andrade) erbjuder sig att dela $20 med en mottagare (respektive testperson). Ibland är erbjudandet rättvist, pengarna delas 50/50, ibland orättvist, mottagaren erbjuds $5 medan avsändaren behåller $15. Spelet går ut på att mottagaren väljer att acceptera erbjudandet eller avvisa det. Väljer mottagaren det senare, får varken avsändaren eller mottagaren några pengar alls.

Traditionell ekonomivetenskap förutsäger att vi människor kommer att acceptera bägge erbjudanden i samma utsträckning. Vi är trots allt rationella varelser och inser att $5 i egen ficka är bättre än inga pengar alls.

Men beteendevetenskapen visar att människor har en benägenhet att välja en negativ konsekvens för egen del, om den kompenseras av möjligheten att kunna straffa någon som anses agera orättvist.

Arielys och Andrades försök bekräftade det, men visade dessutom att beteendet förstärktes hos de uppretade personerna. De som sett Livsverket ratade betydligt fler förslag än de som sett Vänner, trots att filmklippets innehåll inte hade något med förslaget som sådant att göra.

Därefter kom den riktigt intressanta delen av försöket. De väntade. Och när känslorna inte längre var en faktor, när testpersonernas emotioner efter filmvisningen lagt sig, lät de dem spela samma spel en gång till.

Arielys och Andrades farhågor besannades; de personer som varit uppretade när de gjorde valet den första gången, upprepade än en gång sitt ”misstag”. De använde m.a.o. samma beslutsmönster när de inte var uppretade som när de var uppretade, trots alltså att beslutet de fattade var direkt ofördelaktigt för dem – och därmed helt irrationellt.

Konklusionen är att de beslut som vi fattar när känslorna svallar – oberoende av om känslorna är positiva eller negativa – skapar en sorts mental blåkopia för våra framtida val. Ett beslutsfacit på ”rätt sätt att agera”. Och den här blåkopian verkar som sagt inte ta någon som helst hänsyn till om utfallet av beslutet blev positivt eller negativt.

Min första reflektion, efter att ha läst artikeln, var att uttrycket ”att sova på saken” fått en helt ny innebörd. Att jag framöver måste försöka undvika att fatta viktiga beslut om jag känner mig irriterad eller upprymd. Risken är ju annars att jag får ångra beslutet – inte en gång, utan om och om och om igen. (Fattar jag bra beslut när känslorna svallar kan effekten i och för sig bli den rakt motsatta.)

Därefter började jag fundera över implikationen av Arielys och Andrades tes i varumärkessammanhang. Att det kanhända är förmågan att skapa starka positiva känslor i samband med köpbeslutet som är den starkast bidragande orsaken till varför vissa varumärken i princip regelmässigt känns så oemotståndliga. Alltså att vi väljer ett visst varumärke om och om igen, trots att vi kanske rationellt kan resonera oss fram till att det inte är det ”smartaste” valet.

Och vice versa; att en starkt negativ upplevelse kan få oss att på ett omedvetet plan systematiskt välja bort ett varumärke för en mycket lång tid framöver. Alltså även om den negativa upplevelsen i sig inte har något med själva varan eller tjänsten att göra.

Eller är det kanhända förmågan att skapa dessa positiva känslor genom hela köpprocessen – som ju består av ett antal delupplevelser och -val – som skiljer de riktigt framgångsrika varumärkena från medelmåttorna?

Tänk om det är så? Jag menar, tänk tanken hela vägen ut.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Inlägget är baserat på Dan Arielys artikel, The Long-Term Effects of Short-Term Emotions, US Airways Magazine 2:10 & Harward Business Review January–Februari 2010. Läs även Leon Festingers teori om kognitiv dissonans.