Tag Archives: varumärkesstrategi

Om ledningens ansvar för att organisera varumärkesarbetet

Gästinlägg av Frans Melin

Nyckeln till allt framgångsrikt varumärkesarbete är förmågan att omsätta varumärkesstrategin i praktiken. En grundläggande förutsättning för att kunna implementera den fastslagna varumärkesstrategin är att det finns en för ändamålet anpassad organisationsstruktur. Ambitionen är att länka samman strategi och struktur så att de samverkar och bidrar till att bygga ett starkt varumärke. Erfarenheten från många organisationer visar att en av huvudorsakerna till att en varumärkesstrategi inte förverkligas är att strategi och organisation inte samspelar, utan att de lever sina egna separata liv. Varumärkesstrategin får då aldrig fäste och organisationen fortsätter att göra som den alltid har gjort.

Var finns ansvaret för ert varumärkesarbete?
I alla varumärkesorienterade organisationer finns det en tydlig fördelning av ansvar och befogenheter när det gäller att bygga varumärken. Om en sådan ansvarsfördelning saknas är risken stor att varumärket blir allas och ingens ansvar. Och just otydlig ansvarsfördelning är ett av de främsta skälen till att varumärket är tämligen husvillt i många organisationer. I denna typ av organisationer uppstår olika former av varumärkesrelaterade problem, utan att det finns någon person, någon instans eller något forum med ansvar för att lösa problemen. En konsekvens av detta blir vanligtvis att olika typer av ad hoc-beslut fattas för att lösa akuta problem, utan att någon större hänsyn tas till en långsiktigt uthållig varumärkesstrategi. Detta är naturligtvis ingen hållbar situation, om man har som ambition att bygga starka varumärken, varför visst organisatoriskt nytänkande i allmänhet krävs för att varumärkesarbetet ska bli framgångsrikt.

Varumärkesorientering är alltså ett förhållningssätt som ställer krav på organisationen.

Att anamma ett förhållningssätt där varumärket utgör navet för verksamheten är inget som sker över en natt – det är en process som ofta kräver genomgripande förändringar av både attityder och beteende.

Även om en organisation har lyckats formulera en tydlig varumärkesstrategi och har stora resurser till sitt förfogande för extern kommunikation, blir det svårt att implementera strategin om inte medarbetarna är engagerade och motiverade.

En viktig förutsättning för att kunna implementera en organisations varumärkesstrategi är att det finns ett väl fungerande brand management-system. Med ett brand management-system menar jag en organisations sätt att fördela ansvar och befogenheter i samband med varumärkesarbetet, samt organisationens förmåga att tydliggöra de olika roller enskilda medarbetare ska ha i detta arbete. Annorlunda uttryckt kan man säga att brand management-systemet ytterst syftar till att säkerställa att en organisation utvecklar ett formaliserat varumärkesansvar, för såväl strategiska som taktiska frågor.

Var borde varumärkesansvaret finnas?
Trots att strategi och struktur är intimt förknippade med varandra har förvånansvärt lite forskningsintresse ägnats åt hur ett effektivt brand management-system kan utformas. Endast ett fåtal vetenskapliga artiklar finns skrivna inom området. Många företag i en lång rad branscher använder sig fortfarande av det så kallade brand manager-systemet som utvecklades under 1950-talet i USA av Procter & Gamble. Denna ansvarsmodell, med fokus på produktvarumärken, har under årens lopp fått mycket kritik huvudsakligen till följd av att brand manager-systemet inte anses ge varumärkesutveckling den långsiktighet och den kontinuitet som krävs. Orsaken är att de flesta brand managers är unga och vill göra karriär genom att på kort tid göra avtryck i organisationen. Strävan att åstadkomma snabba resultat har i många fall lett till ett riskbeteende som inte har gynnat det varumärke som brand managern har varit satt att vårda och utveckla.

Till följd av att varumärken under senare år har fått ökad prioritet i många organisationer har röster höjts för att fler strategiska varumärkesbeslut borde fattas av ett företags styrelse. Den ökade prioriteringen av varumärken har också bidragit till att det idag inte är ovanligt att ett företags CEO också har blivit utnämnd till CBO, Chief Brand Officer. Utnämningar av detta slag har dock visat sig vara mer till namnet än till gagnet eftersom en CEO i realiteten sällan tar ett övergripande varumärkesansvar.

Det senaste decenniets ökade fokus på företagsvarumärken ställer krav på ett helikopterperspektiv på varumärkesutveckling. Att anlägga ett sådant perspektiv har dock i många fall visat sig vara en stor utmaning. Som svar på denna utmaning har den relativt nya befattningen CMO, Chief Marketing Officer, introducerats i USA. Rollen som CMO har dock visat sig vara tämligen svårbemästrad, något som framgår av undersökningar som ger vid handen att CMO är den position i amerikanska företags ledningsgrupper där personalomsättningen är som störst. Detta är naturligtvis långt ifrån optimalt med tanke på att varumärkesutveckling kräver långsiktighet och uthållighet. Vanliga förklaringar till att många CMO väljer (alternativt tvingas) att sluta är att rollen är otydlig och att ansvaret ofta är mycket stort – samtidigt som befogenheterna är förhållandevis små. I många fall har en CMO alltför lite inflytande på områden som är av stor betydelse för att kunna bygga varumärken på ett effektivt sätt, som exempelvis produktutveckling, design och försäljning.

I Sverige har det övergripande varumärkesansvaret av tradition ofta lagts på marknadschefen. Inte heller denna organisatoriska lösning är oproblematisk. Detta beror på att i majoriteten av svenska företag sitter inte marknadschefen i ledningsgruppen. Marknadschefen saknar därmed ofta en tydlig plattform och tillräcklig tyngd internt för att vara ytterst varumärkesansvarig. Dessutom har marknadschefer ofta också ett försäljningsansvar. Detta gör att kortsiktigt säljfrämjande åtgärder lätt prioriteras på bekostnad av långsiktigt uthålligt varumärkesarbete.

För att komma till rätta med dessa problem är trenden idag att allt fler svenska företag placerar varumärkesansvaret hos den informationsansvarige. Detta kan vara en bra lösning om den informationsansvarige har fokus på kommunikation snarare än information. Erfarenheten visar att i de företag som lyckas bäst i sitt varumärkesarbete är de organisationer där den informationsansvarige har ett nära samarbete med den marknadsansvarige och den HR-ansvarige. Förutom att ett sådant samarbete på ett tydligt sätt signalerar ledningens delaktighet i varumärkesarbetet så skapar det också goda förutsättningar för att undvika det silotänkande som präglar varumärkesarbetet i alltför många organisationer.

Framgång baseras på ett starkt kommunikativt ledarskap…
Brand management-forskningen har under senare år på ett övertygande sätt visat att ledningens delaktighet är av central betydelse för framgångsrik varumärkesorientering. Med delaktighet avses i detta sammanhang att fatta strategiska beslut, att leda implementeringsarbetet samt att agera som ambassadörer för varumärket både internt och externt.

Historien är full av exempel på hur skickliga och karismatiska ledare har bidragit till att bygga starka varumärken genom att fungera som varumärkesambassadörer. Klassiska exempel är Jan Carlzon (SAS), Ingvar Kamprad (IKEA) och Steve Jobs (Apple). Dessa ledares betydelse för den varumärkesuppbyggande processen i respektive bolag kan inte överskattas. Gemensamt för dessa ledare är att de är eller har varit bärare av den egna organisationens vision och dessutom präglat företagskulturen på ett avgörande sätt. Det avtryck som detta har bidragit till att sätta är en stark sammanhållning och värdegemenskap i den enskilda organisationen.

Om man skärskådar dessa personers gärning lite närmare kan man konstatera att en viktig förklaring till deras framgång som varumärkesambassadörer är det kommunikativa ledarskapet. Erfarenheten från många varumärkesprojekt inom både privat och offentlig sektor visar att betydelsen av ett starkt kommunikativt ledarskap är fundamental. En kommunikativ ledares förmåga att engagera och entusiasmera sina medarbetare är av central betydelse för att kunna implementera den fastslagna varumärkesstrategin. En kommunikativ ledare vinnlägger sig dessutom alltid om att säkerställa att nyttan med ett planerat varumärkesarbete kommuniceras internt och att detta arbete bygger på en solid faktabas som alla i organisationen ges möjlighet att ta del av.

En utmaning i detta sammanhang är att nyckelpersoner på olika nivåer i en organisation ofta har olika kunskaper om varumärkesprocesser och om hur man använder varumärket som styrmedel. Detta leder inte sällan till olika förväntningar på vad en varumärkesprocess innebär och på vad den kan tänkas resultera i. För att implementeringsarbetet ska gå så smärtfritt som möjligt är det därför nödvändigt att nyckelpersonerna i organisationen tidigt får reflektera över hur varumärkesarbetet kan användas i organisationens verksamhetsutveckling.

Ambitionen är ju att varumärkesstrategin ska ligga till grund för verksamhetsplaneringen.

Av central betydelse i detta sammanhang är att skapa samsyn kring vilken funktion det egna varumärket egentligen ska fylla.

För att lyckas i detta hänseende bör samtliga nyckelpersoner ha tillägnat sig vissa grundläggande kunskaper om varumärken och ha ungefär samma bakgrundsinformation. Ytterst handlar det om att i ledningsgruppen tillsammans vara överens om vilken nytta ett mer strukturerat och systematiskt varumärkesarbete kan ge upphov till för verksamheten, samt vad detta arbete innebär för medarbetarna. Om man inte skapar samsyn kring detta är risken stor att varumärkesarbetet misslyckas.

…men från sagt till gjort är steget stort.
Att formulera en varumärkesstrategi är ofta inget större problem. Att implementera den fastslagna varumärkesstrategin har dock stött på patrull i många organisationer. En viktig förklaring till detta är att ledningen tror att implementeringen ”sköter sig själv” och att man därför inte behöver engagera sig. Detta är dock en felsyn. Om ledningen bara engagerar sig i formuleringsarbetet och inte engagerar sig i implementeringsarbetet så kommer detta att sända helt fel signaler till organisationen. Risken är då att organisationen får uppfattningen att implementeringen av varumärkesstrategin inte är viktig, dvs. något som man inte behöver sätta av tid och personella resurser till. För att undvika detta måste ledningen ta ansvar för implementeringsprocessen. Detta är inget som kan outsourcas eller delegeras till informations- eller kommunikationsavdelningen.

För att varumärkesorienteringen av en organisation ska bli framgångsrik krävs alltså ett helhetsansvar.

Ledningen får aldrig betrakta varumärkesarbetet som ett smörgåsbord av arbetsuppgifter som man kan välja och vraka bland. Det är alltid ledningen som har helhetsansvaret och det är ett ansvar man aldrig kan avhända sig. Risken är då nämligen stor att den varumärkesuppbyggande processen går i stå och att de investeringar som gjorts i varumärkesarbetet förvandlas till ”sunk cost”.

Att sträva mot en ökad grad av varumärkesorientering ställer ofta krav på förändringar av den enskilda organisationen och dess verksamhet. Detta förändringsarbete kan gälla exempelvis medarbetarnas förmågor, attityder eller beteende. Förändringar av detta slag kan upplevas som evolutionära eller revolutionära, beroende på den enskilda organisationens kultur – dvs. på de normer och värderingar som präglar organisationen.

Varumärkesarbetet börjar hos medarbetarna
Det är viktigt att inte skygga för att implementeringen av en varumärkesstrategi ofta ställer krav på attityd- och beteendeförändringar. För att denna typ av förändringar ska kunna genomföras på ett så effektivt och friktionsfritt sätt som möjligt är det angeläget att ledningen tar ansvar för och driver denna process. I detta sammanhang är det av stor vikt att ledningen gör en nulägesanalys i syfte att bilda sig en uppfattning om vilka värderingar som styr de enskilda medarbetarna och hur förändringsbenägna de är.

En organisation som har genomfört en sådan kartläggning är Skatteverket. Skatteverket initierade för ett antal år sedan en stor organisationsförändring. Ledstjärnan för denna förändringsprocess (som fortfarande pågår) var Skatteverkets vision ”ett samhälle där alla vill göra rätt för sig”. Denna vision signalerade Skatteverkets strävan att utvecklas från att vara en gammaldags byråkratisk myndighet till att bli en modern serviceinriktad organisation.

I samband med denna ompositionering kartlade ledningen för Skatteverket sina medarbetare. Förenklat syftade denna kartläggning till att identifiera medarbetare och motarbetare i förändringsprocessen. Denna kartläggning resulterade i en indelning av personalen i tre kategorier baserad på attityder och beteende:

A
Okänslig – överlägsen
Utövar makt – anklagande

B
Korrekt – seriös – rättvis
Regelstyrd

C
Samarbetande – lyhörd – hjälpsam – empatisk – vara pedagogisk.
Den här attityden vill vi att alla ska ha.

Om jag får ett negativt besked och möts av A, blir jag skitförbannad.
Om jag möts av B blir jag också förbannad, för B förstår inte mitt problem
Om jag möts av C förstår jag varför jag inte får avdraget, och tycker riktigt bra om Skatteverket.

Denna kategorisering av medarbetarna går att läsa om på Skatteverkets hemsida. Här påpekar också ledningen för Skatteverket att det är först när man har 90 % av C-attityder bland personalen som man kan gå ut med sina kärnvärden ”offensiv”, ”hjälpsam”, ”pålitlig” och kommunicera dem till allmänheten.

Skatteverket är ett utmärkt exempel på hur ledningen för en organisation har tagit ansvar för implementeringen av varumärkesstrategin fullt ut genom att på ett effektivt sätt fläta samman strategi och struktur. Denna process har, i likhet med motsvarande processer i andra organisationer, naturligtvis varit långt ifrån oproblematisk. Nyckeln till framgång i en sådan process är att organisationens ledning tydliggör vilka förväntningar de har på varumärkesarbetet och utifrån dessa vågar ställa konkreta krav på medarbetarna. Krav som går att operationalisera, följa upp och utvärdera. Att utmana medarbetarna genom att sätta upp djärva och utmanande mål är något som i allmänhet bidrar till att engagera och entusiasmera de flesta individer i en organisation.

En varumärkesprocess som präglas av en levande målbild som genomsyrar allt arbete har därför alla förutsättningar att krönas med framgång.

Vill du veta mer om varumärkesorientering läs Johan Gromarks och Frans Melins artikelserie i Brand News om ”varumärkesorienteringens åtta dimensioner” (du kan ladda ner Del 1: Förhållningssätt som PDF) och artikeln i Journal of Brand Management som heter The underlying dimensions of brand orientation and its impact on financial performance. Du kan också beställa rapporten Brand Orientation Index – ett forskningsprojekt om varumärkesorientering och lönsamhet i Sveriges 500 största företag.

Frans Melin är en av Nordens ledande forskare och konsulter inom varumärkesområdet. Frans är ekonomie doktor i varumärkesstrategi och en av de ansvariga för forskning och utbildning inom Strategic Brand Management vid ekonomihögskolan på Lunds universitet. Han driver sedan tjugo år tillbaka konsultföretaget Brand Strategy och är flitigt anlitad som rådgivare, coach och föreläsare av en lång rad organisationer inom både privat och offentlig sektor. Frans har skrivit ett flertal prisbelönta böcker, bland andra “Varumärkesstrategi – Om konsten att utveckla starka varumärken” och “Varumärken i offentlig tjänst” (tillsammans med Ulf Dahlqvist). 

_

Relaterat:

 The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

 

painting-colours

Så ger du liv åt ditt varumärke

För ett par månader sedan presenterade jag min modell för framgångsrikt varumärkesarbete, »Varumärkets 4S«. Inlägget fick fantastisk respons. Bland annat skrev Niklas Bondesson, doktor i marknadsföring, på Twitter att de 4S:en är »En sån där holistisk, intuitiv och användbar modell som man önskar man kommit på själv.«

Varumärkets 4S är en förenkling av en mer komplicerad modell som jag brukar presentera som »varumärkets sammanhang«. Den modellen har jag mycket goda erfarenheter av beträffande att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå både vidden av varumärkesarbetet och vilka steg som är nödvändiga för att skapa ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.

Eftersom den vanligaste frågan jag fått om Varumärkets 4S har handlat just om svårigheten att samla ledning och organisation kring varumärkesarbetet tänkte jag i det här inlägget presentera »varumärkets sammanhang« samt resonemanget bakom.

Låt oss börja med resonemanget.

Min uppfattning om ditt varumärke skapas av:

  1. Hur jag upplever varumärkets kommunikation, samt
  2. hur jag upplever varumärkets beteende.

Det ena handlar om allt som sägs, bl.a. reklam och PR. Det andra handlar om allt som görs, alltså både personalens och produktens beteende. (Med produktens beteende syftar jag på både det aktiva beteendet i termer av t.ex. funktion och prestanda och det passiva, alltså varans – och i vissa fall tjänstens – visuella och taktila uttryck.)

Det är summan av kommunikationen och beteendet, eller snarare samspelet mellan dem, som skapar ditt varumärke; det sammelsurium av kunskap, åsikter och känslor som till syvende och sist avgör bl.a. om jag vill köpa det, hur mycket jag är beredd att betala och om jag kan tänka mig att jobba för varumärket (som anställd eller ambassadör gentemot vänner och bekanta).

Den summan kallar jag varumärkesupplevelsen.

Traditionellt har varumärkesarbete utgått från att upplevelsen huvudsakligen skapas med kommunikation, från valet av namn och designen av logotyp till formuleringen av det viktigaste budskapet och kommunikationens tonalitet. Och så är det nog, men bara i undantagsfall. Nämligen de relativt fåtal varumärken som finns i kategorier där skillnaderna mellan produkternas funktionella, visuella och taktila egenskaper upplevs som betydelselösa och där dessutom organisationen bakom varumärket inte har direktkontakt med sina slutkunder, t.ex. Nike (sportskor), Absolut (vodka), Visa (kortkredit) och Ramlösa (mineralvatten).

Men i de allra flesta fallen – och undantagslöst när människorna bakom varumärket har direktkontakt med slutkunden – påverkar varumärkets beteende upplevelsen i betydligt högre utsträckning än varumärkets kommunikation. Eller uttryckt på ett annat sätt: Det spelar ingen roll hur bra reklamfilmen, webbsajten och annonsen är om produkten och personalen inte lever upp till samma nivå.

A.G. Lafley, den förre CEO’n på Procter & Gamble, myntade uttrycket »sanningens två ögonblick«:

Our goal at P&G is to delight consumers at two moments of truth: first, when they buy a product, and second, when they use it.

Alltså kommunicerar framgångsrika varumärken endast ett löfte som de vet att de kan hålla. Därför motsvarar varumärkets beteende alltid minst det jag förväntat mig, vilket gör mig till en nöjd och (sannolikt) lojal kund. Mindre framgångsrika varumärken försöker hålla det de lovat. De lever m.a.o. på gränsen till sin förmåga och riskerar konstant att underprestera mot förväntningarna, vilket leder till besvikelse, misstro och illojalitet. Och misslyckade varumärken lovar olika, irrelevanta eller orealistiska saker vilket upplevs som splittrat, ovidkommande eller opålitligt.

Kort sagt: Varumärkets beteende uppfattas som en kvittens på att de förväntningar kommunikationen skapat också uppfyllts.

Kärnan i samspelet mellan kommunikationen och beteendet är varumärkeslöftet: Den upplevelse varje person alltid har rätt att förvänta sig. Löftet skall alltså omfatta sanningens båda ögonblick: Förväntningarna före köp och upplevelsen (under och) efter köp.

Löftet är m.a.o. inte bara en slogan, payoff eller ett kommunikationstema (men kan också vara det). Det är en utfästelse, ibland sammanfattat i ett motto eller mantra, som måste genomsyra allt företaget säger och gör. Därför är löftet endast trovärdigt och möjligt om det utgår från både varumärkets (önskade) särprägel och de vägledande principer som präglar organisationen bakom varumärket.

Särprägeln är kortfattat det som gör varumärket och/eller företaget annorlunda än alla andra (inom samma kategori). Men tro inte att särprägeln måste vara kopplad till produkten eller produktens prestanda; den kan lika gärna handla om varumärkets attityd och personlighet, om människorna bakom varumärket eller t.o.m. om varumärkets och/eller företagets filosofi och syfte. Faktum är att i takt med att varor och tjänster blir allt mer lika, och köpprocessen allt mer global och transparent, ökar sannolikheten att den enda särprägeln som finns kvar är just människorna i företaget och deras förhållningssätt till varandra, kunderna, den vara, tjänst eller idé som de tillhandahåller, samt till omvärlden i stort. Alltså det som ibland lite slarvigt brukar kallas för »företagskulturen« (och som dessutom är mycket svårare för konkurrenterna att kopiera än en idé, produktegenskap, ett koncept eller patent).

Företagskulturen manifesteras genom de vägledande principer som påverkar alla handlingar och attityder i ett företag, från utvecklings- och designarbetet till kvalitetsfilosofin och serviceandan. Ibland är principerna uttalade och ibland outtalade. Men oavsett vilket har de alltid sitt ursprung i verksamhetens kärnvärden, som undantagslöst etableras uppifrån-och-ner. Främst genom grundarens, ägarens och/eller ledningens attityd och handlingar, vilka i sin tur speglar deras personliga värderingar.

Därför skall principerna formuleras som svar på frågan »Vilka kärnvärden bär vi inom oss och vill utveckla?« och inte som svar på frågan »Vilka kärnvärden borde vi ha?«. (Det är f.ö. olämpligt att formulera de vägledande principerna, eller företagets kärnvärden, med enbart ett eller flera adjektiv, t.ex. »innovativa«, »passionerade« och »kundfokuserade«, dels eftersom orden har olika betydelse för olika människor och dels för att de omöjligen kan beskriva alla nyanser i något så komplext som kärnvärden.)

Tillsammans definierar särprägeln och de vägledande principerna varumärkets riktning – en mer flexibel och uppdaterad variant av Al Ries och Jack Trouts »positionering«. Dilemmat med en tänkt, framtida position är nämligen både att den låser in varumärket till en objektiv oflexibel punkt och att den baseras på ett manipulativt inifrån-och-ut-tänkande. En riktning, däremot, är endast subjektivt sann och medvetet ofullständig, vilket lämnar utrymme och möjligheter för världen utanför varumärket och/eller företaget att bidra till dess utveckling.

I boken Branding enligt Forrest Gump beskriver Per Robert Öhlin varumärkets riktning ungefär så här:

En riktning innefattar positionen, men är samtidigt intuitiv och öppen. Den är något skapande, sökande, ständigt prövande, oavbrutet nyfiken. Men fortfarande fokuserad framåt. En position är rätt, men ökar risken att hamna fel. En riktning är lätt att ta ut och enkel att följa. En position på en karta tolkas lätt som en del av en marknad. Riktning vill sammanfatta hela marknaden, genom att på bästa sätt tolka kundens behov och önskan.

Coca-Colas »The Real Thing« indikerar riktning snarare än en möjlig framtida position, liksom Nikes »Just do it«, Procter & Gambles »Consumer is Boss«, Avis »We Try Harder« och Apples »Think different«.

Varumärkets riktning kan med fördel formuleras som ett manifest. Så här presenterade Tim Cook, Apples nye VD (dåvarande vice VD), företagets riktning i januari 2009, som svar på frågan hur han skulle leda bolaget:

We believe that we’re on the face of the earth to make great products and that’s not changing. We’re constantly focusing on innovating. We believe in the simple, not the complex.

We believe we should […] participate only in markets where we can make a significant contribution.

We believe in saying no to thousands of projects so that we can focus on the few that are meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross pollination in order to innovate in a way others cannot.

We don’t settle for anything other than excellence in any group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change.

Regardless of who is in what job, those values are so embedded in this company that Apple will do extremely well.

Vilket leder oss till syfte och vision.

Syftet är verksamhetens existensberättigande, bortom de varor och tjänster det tillhandahåller. Syftet är varför företaget finns, vad det bidrar med. Syftet är alltså inte »att tjäna pengar« eller »bidra till ägarnas förmögenhet«. (De är båda ett resultat, inte syftet i sig.)

Apples syfte, så som Steve Jobs formulerade det redan 1980, är:

To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind.

Google’s syfte är:

To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.

Och Disney’s syfte sammanfattas med tre ord:

Make people happy.

Syftet är kort sagt ett slags kitt som håller ihop varumärkets olika varor och tjänster, den grundidé som särprägeln, riktningen och de vägledande principerna vilar på. Dock behöver ett syfte inte nödvändigtvis vara unikt. Det är en motiverande faktor, inte en differentierande faktor.

Visionen beskriver vad verksamheten vill uppnå. Hur en vision skall formuleras, om den t.ex. skall vara möjlig att uppnå eller inte, råder det skilda meningar om. Min hållning är att om visionen är »det bästa möjliga utfallet« borde det också vara möjligt att uppnå den. Ett tydligt målsnöre är, menar jag, betydligt mer inspirerande för organisationen än en ogripbar och utopisk framtid.

Om syftet beskriver varför företaget finns definierar visionen, så enkelt och oreserverat som möjligt, vart det är på väg. Därmed definierar visionen verksamhetens strategiska vägval.

En vision kan t.ex. handla om marknadsandelar eller omsättning, som Wal-Mart’s från 1990:

Become a $125 billion company by the year 2000.

Den kan också fokusera på att vinna över en stark fiende, som den Honda’s motorcykeldivision formulerade på 1970-talet:

Yamaha Wo tsubusu! (Crush, squash, slaughter Yamaha!)

Och den kan baseras på en förebild, t.ex. Stanford University’s från 1940-talet:

Become the Harvard of the West.

För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt. Därför börjar arbetet längst till vänster i modellen ovan, med att förstå och formulera verksamhetens vision, syfte och kärnvärden. Och därefter se till att ledningssystem, interna styrmedel och incitament samt policies utgår från det företaget vill uppnå, varför det finns och hur det tänker och agerar.

Först då skapas ett beteende inom alla delar av organisationen som bekräftar – och därmed förstärker – varumärkesupplevelsen.

Actions speak louder than words.


Tack till Mats Rönne, Niklas Bondesson och Per Robert Öhlin för kloka synpunkter och bidrag. Vill du också ha tillgång till tre av Sveriges skarpaste hjärnor inom varumärkesarbete, följ dem på Twitter genom att klicka på deras namn.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

4S large

Varumärkets 4 S

Ett varumärke är en brokig samling av både medvetna och omedvetna tankar, känslor och attityder kopplade till t.ex. en produkt eller ett företag. Det är dessa associationer som avgör om vi vill köpa varumärket eller inte.

För att bygga ett starkt varumärke – ett varumärke som får människor att vilja köpa det och/eller betala mer för det än för konkurrerande varumärken – måste följaktligen din produkt eller ditt företag kopplas samman med rätt slags associationer. Vissa av tankarna, känslorna och attityderna får nämligen inte människor att vilja köpa eller betala mer, hur positiva de än kan tyckas vara. Och omvänt; andra associationer som spontant upplevs vara meningslösa eller t.o.m. negativa kan mycket väl vara de viktigaste skälen bakom människors val av varumärke.

Hur du tar reda på vilka de mest säljdrivande associationerna är i just din bransch och på dina marknader har jag skrivit om tidigare. Men sen då? Hur gör du för att skapa eller förstärka de mest gynnsamma, alltså de mest säljdrivande, varumärkesassociationerna?

När jag arbetar med varumärkesutveckling fokuserar jag på fyra tätt sammanlänkade beståndsdelar. Vi kan kalla dem för varumärkets varför, hur, vad och vem. Eller för att snitsa till det lite, varumärkets 4 S: Syftet, Sekten, Saken och Sagan.
_

SYFTET: Varför ditt varumärke finns är mycket intressantare och mer inspirerande än vad det är för slags produkt eller hur väl varumärket presterar jämfört med konkurrenterna. Och med varför menar jag det större syftet: varumärkets övertygelse, ideologi och existensberättigande. Alltså syftet bortom varan, tjänsten eller idén.

Syftet berör oss nämligen på ett betydligt djupare plan än t.ex. produktegenskaper, produktfördelar och USP:s. Det tilltalar de delar av vår hjärna där våra känslor finns, där vår motivation skapas och där alla våra val görs. Om vi sympatiserar med syftet skapas mycket starka emotionella band till varumärket – band som leder till att varumärket blir meningsfullt för oss på ett sätt som varans eller tjänstens grundfunktionalitet och -nytta aldrig kan bli. Kort sagt, vi känner samhörighet med varumärket och gör i bästa fall varumärkets syfte till vårt eget.

”People don’t buy what you do, they buy why you do it” upprepar ledarskaps- och marknadsföringsinspiratören Simon Sinek i sitt TED-tal, samt i boken Start With Why. Och Guy Kawasaki, tidigare chief evangelist på Apple, konstaterar: ”If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.”

Författaren, Harvardprofessorn och styrelseproffset Bill George är inne på samma spår när han hävdar att: The best-kept secret in business is that mission-driven companies create far more shareholder value than do financially driven firms”.

Kort sagt: Erbjud människor något att tro på, inte något att köpa.
_

SEKTEN: Vi människor är sociala djur och eftersträvar intuitivt bl.a. att förstå oss själva och världen omkring oss samt att bli accepterade och uppskattade av andra (främst av de vi själva uppskattar och bryr oss om). Allt vi gör, varje beslut vi fattar, påverkas m.a.o. av andra människor – vare sig de är närvarande eller inte.

Det gäller så klart också varje val av varumärke. Att människor väljer att köpa eller inte köpa ditt varumärke beror i hög grad på hur de förhåller sig till skaran av människor kring varumärket: de som företräder det offentligt, de som säljer det till dem och, inte minst, de som redan köpt varumärket.

I de flesta fall (det finns några undantag) är det alltså människorna kring varumärket som, i betydligt större omfattning än t.ex. reklamen, påverkar hur ditt varumärke uppfattas. Den företags-/varumärkeskultur som präglar hur varumärkets företrädare beter sig sinsemellan, gentemot kunder och resten av omvärlden avgör bl.a. om vi känner förtroende för varumärket och om vi upplever en personlig relation till det. Och i en värld där allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden är kulturen – alltså vilka människorna är och hur de agerar – många gånger både den mest påtagliga skillnaden mellan olika varumärken och det som är svårast för konkurrenterna att kopiera.

Varumärken som är väl förankrade i en stark kultur representeras av människor som delar en sektliknande gemenskap. (Med ”sekt” avser jag den ursprungliga, vidare betydelsen: En grupp människor som är sammanbundna med någon ideologi eller någon/några ledare.) Och de kunder som gjort syftet till sitt eget, och som känner samhörighet med kulturen, väljer att ingå i sekten. De blir varumärkets fanbärare, dina bästa säljare, och kommer att sprida det vidare till sina vänner och bekanta. De kommer att söka bekräftelse och positiva upplevelser genom varumärket. Deras toleransnivå för fel och misstag kommer att vara mycket hög. Och skulle någon utanför sekten komma för sig att påpeka någon av varumärkets brister, kommer de att försvara det med näbbar och klor.

Glöm inte: Framgång är en laginsats. (Misslyckas går däremot bra att göra på egen hand.)
_

SAKEN: När Mark Parker tog över vd-rollen på Nike frågade han Steve Jobs om han kunde ge några tips. ”Tja, egentligen bara ett”, svarade Jobs. ”Nike gör några av världens bästa saker. Produkter som man trånar efter. Men ni gör också en massa skit [crap]. Gör dig av med skiten och fokusera på de bra sakerna.”

För att bygga ett starkt varumärke måste du ha en bra vara, tjänst eller idé. (Jag kan inte komma på några undantag, däremot finns det tyvärr många bra produkter och företag som inte har ett starkt varumärke.) Men “bra” är inte nödvändigtvis detsamma som ”hög kvalitet” och ”snygg design”. Det är trots allt varken du eller dina konkurrenter som bestämmer vad som är ”bra”. Det gör kunderna. Och ibland kan ”bra” vara en iPhone, ibland ett Ryanair. Knepet är att veta vilka de rätta ”bra sakerna” är för ditt företag och i din bransch.

Men det handlar också om att vara konsekvent. Misstaget många företag gör är att förväxla vad företaget kan göra med vad det borde göra. Kan handlar om vad, borde handlar om varför. Ett affärsflygbolag som Continental kan också vara ett lågprisbolag, Continental Lite. Men det borde inte vara det. (Continental Lite-experimentet kostade en halv miljard dollar och äventyrade hela koncernen.) Dove kan göra ”det första hudvårdande diskmedlet” men det innebär inte att Dove borde göra det. Och Apple kan, som i slutet på 1990-talet, tillverka och sälja 250 olika produkter. Men det är inte vad Apple borde göra.

”I allt från presidentkampanjer till försäljning av jordnötter – fokus vinner”, konstaterade positioneringsgurun Al Ries. Till det vill jag addera Steve Jobs visdomsord:

”Människor tror att fokus betyder att man säger ja till de saker man måste fokusera på. Det betyder det inte alls. Fokus betyder att säga nej till hundratals bra idéer som finns därute. Det betyder att välja med omsorg.”

Alltså: Gör rätt sak och gör saken rätt.
_

SAGAN: Människan är en berättande art. Vi berättar om oss själva och om andra. Vi berättar om vår syn på världen och hur vi upplever den, om våra drömmar och farhågor. Och genom alla dessa berättelser formas din och min identitet. Vi är i mångt och mycket summan av våra egna berättelser och andras berättelser om oss.

Varumärken är naturligtvis inget undantag. Hur ditt varumärke uppfattas är summan av berättelserna om varumärket. Och det är den sagan dina kunder använder som ett slags socialt och kulturellt smörjmedel; passar sagan vår syn på oss själva och hur vi vill att andra skall se oss, passar också varumärket oss. (Ja, det gäller även inom business-to-business.)

Därför är det viktigare vem varumärket är än vad det är. Det är varumärkets saga, inte dess specifikation, som gör varumärket till en personlighet. Det är sagan, inte specifikationen, som ger varumärket en själ och mening. Och det är sagan, inte specifikationen, som placerar varumärket i sitt rätta sociala och kulturella sammanhang.

Framtidens succéprodukter är de som bäst berättar om äventyr, lycka, fara och drama, spår Rolf Jensen i boken The Dream Society. Framtidens ledare är de som bäst berättar de historier som ger mening och innehåll åt livet, konstaterar han.

De bästa sagorna är de som stimulerar vår fantasi, de som inspirerar oss. De bästa sagorna flirtar med våra känslor, drömmar och vår önskan – inte med vår logik. Och de bästa sagorna är de som är sanna – men inte nödvändigtvis sanna i bemärkelsen att de återger faktiska skeenden eller förhållanden. De är sanna för att de upplevs äkta och trovärdiga för varumärket. Men också för att de är konsekvent berättade, i allt och av alla som kan sammankopplas med varumärket.

Ditt varumärkes sanna saga utgår från syftet, den framförs konsekvent av sekten och bevisas med saken. Och som alla bra sagor består den av motpoler, t.ex. gott och ont, mod och rädsla, kärlek och hat. Den berättar alltså inte bara vad varumärket står för och vill, det är minst lika viktigt att sagan förmedlar vad varumärket är motståndare till.

Trots allt: Det bästa sättet att sprida en idé är med en riktigt bra berättelse.

När du kan beskriva ditt varumärkes fyra S på ett inspirerande, trovärdigt och gärna annorlunda sätt har du en mycket bra utgångspunkt för ditt strategiska och taktiska varumärkesarbete. Var för sig är S:en pusselbitar som bara avslöjar en del av helheten, men lyckas du få bitarna att passa ihop framträder en ganska komplett bild av hur du kan bygga eller förstärka ditt varumärke.

Ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.
_

Tillägg den 29 augusti 2011: Jag har skrivit om min modell som ligger till grund för Varumärkets 4S, och som jag har mycket goda erfarenheter av vad gäller att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå vidden av varumärkesarbetet. Jag kallar modellen för »Varumärkets sammanhang«.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Branding är ett farligt ord

Favorit i Repris 35 | Inlägget publicerades den 22 juni 2010 | 32 kommentarer

Det engelska begreppet branding har sitt ursprung i brännmärkning av boskap. Syftet är att med en unik symbol tydligt markera vem som äger vilket djur, och seden att använda brännjärn – branding iron – kan spåras till antikens Egypten.

Ägarens symbol på kon kan m.a.o. liknas vid logotypen på läskburken. Och precis som med läsklogotyperna kom symbolerna på kreaturen att med tiden förmedla mer än bara ägarskap, bl.a. rykte, status och social tillhörighet.

Ta den spanske markisen Hernán (Hernando) Cortés och hans märke bestående av tre kors, som exempel. År 1541 tog han med sig sitt pick och pack och seglade till Det Nya Landet, närmare bestämt till dagens Mexiko. Kommen ur det mest privilegierade samhällsskiktet åtnjöt Hernán hög status och stor respekt. Hans boskap ansågs vara bättre framavlad än de flesta andras, och kor märkta med tre kors blev hett eftertraktade. Dessutom kände köparen att han, genom att köpa boskap märkta med tre kors, också köpte en entrébiljett till Hernán Cortés sociala nätverk – vilket följaktligen höjde köparens status. (Önskan att köpa boskap med tre kors baserades alltså i grunden på samma sociala drivkrafter som idag påverkar vårt val av t.ex. jeans-, telefon- och bilmärke.)

Att sätta sitt egna, unika märke på boskap var m.a.o. för många mer än bara ett bevis på ägarskap. Märket på kon var också ett personligt åtagande för ”varans” värde, och därmed en högst konkret bärare av ägarens goda namn och rykte.

Det samma borde gälla dagens branding. Tyvärr är det allt för sällan så.

Sedan konsumtionsexplosionen på 1950- och 1960-talen har branding istället oftast handlat om kosmetisk försköning, helt avskild från personliga åtaganden. Fokus har varit att konstruera en fördelaktig image och att hitta på (och basunera ut) klatschiga budskap.

Och så är det alltså på tok för ofta än idag – trots de radikala förändringar som skett i medielandskapet de senaste tio åren, och trots den marknadssituation som faktiskt råder i de allra flesta branscher.

Före industrialismen träffades konsumenter och producenter personligen för att utbyta värde – ungefär så som vi gör på dagens torgmarknader. Kunderna granskade skarpsynt alternativen, och sökte helst information och vägledning från människor i deras närhet. Värde och förtroende var de enskilt viktigaste faktorerna för en långsiktig och framgångsrik affärsrelation, vilket gjorde säljarna nästintill besatta av att verkligen leverera den nytta köparna förväntade sig. Producentens (eller säljarens) förmåga att gång efter annan leva upp till kundens förväntningar hade nämligen en direkt påverkan på hennes eller hans personliga ställning i samhället.

Men i takt med att industrialismen lockade människor från landsorten till städerna blev konsumenterna allt mer beroende av återförsäljare. Avståndet mellan den som tillverkade och den som konsumerade blev allt större. Och ju mer konsumtionen ökade, ju mer intresserade blev de som sålde och marknadsförde av just försäljning och marknadsföring – och mindre intresserade av att ta ansvar för att skapa och leverera en faktisk och relevant nytta. Fokus låg kort sagt inte på att tillgodose människors behov och önskemål, utan på att minska tillverkningskostnaden per enhet genom stordriftsfördelar och på att minska distributionskostnaden per kilometer genom smartare logistik. Allt fler produkter trycktes ut till allt mer ivrigt konsumerande människor – och branding blev den viktigaste metoden för att särskilja varor och tjänster som blev allt mer lika varandra.

Nu har avståndet mellan de som tillverkar och säljer och de som köper och konsumerar åter krympt. De senaste årens teknologiska utveckling har skapat marknader som på många sätt liknar de som rådde före industrialismen och konsumtionsexplosionen. De flesta branscher är igen fragmenterade. Människor samlas i (virtuella) gemenskaper i vilka de delar intressen, värderingar eller åsikter. Vi söker och vill ha varor och tjänster som erbjuder faktisk och relevant nytta. Vi är allt mer skeptiska till reklambudskap, och lyssnar allt oftare på information och vägledning från vänner och bekanta. Och förmågan att erbjuda värde i ordets vidaste mening samt förtroendet för den som tillverkar och/eller säljer är åter igen de enskilt viktigaste faktorerna för affärsmässig framgång.

Ändå fortsätter många marknadsförare att tillämpa industrialismens version av branding. Den branding som föddes för över femtio år sedan, men som än idag (av många) betraktas som en oomtvistlig sanning. En branding som utgår från att konsumenter lydigt anpassar sig till när, var och hur budskap basuneras ut – utan möjlighet att bidra till det publika tänkandet och tyckandet. Alltså en branding som i bästa fall är pengar i sjön, men som i värsta fall kan knuffa redan föråldrade organisationer utför ättestupan.

För att lyckas framöver måste varumärkesarbetet betraktas som något annat än enbart kosmetisk försköning, helt avskild från personliga åtaganden. Det går inte längre att internt i företaget tänka ut och konstruera en fördelaktig image, för att sedan hitta på och basunera ut klatchiga reklambudskap.

Det som krävs, tror jag, är att företag i större utsträckning börjar sitt varumärkesarbete med att identifiera och definiera en för människor relevant och intressant nytta – en nytta som köparna upplever är äkta, och som alla anställda på företaget är villiga att ta ett personligt ansvar för. Därefter skall nyttan göras känd genom att berätta varför företaget gör det företaget gör, eftersom “varför” alltid är betydligt mer intressant, lockande och särskiljande än “vad” och “hur”. Och slutligen måste företag lära sig att på ett naturligt sätt bjuda in kunderna till dialog – förvandla marknadskommunikation till marknadskonversation.

Den danske filosofen Søren Kirkegaard har skrivit (fritt översatt):

Koncept har precis som individer sin historia, och är precis lika inkapabla som individer att motstå tidens tand.

Industrialismens brandingkoncept kommer tvivelsutan att dö, förr eller senare.

Men för din egen skull, döda det konceptet redan nu i ditt företag.

Innan det dödar företaget.

_
Läs också Per Robert Öhlins utmärkta sammanfattning av Varumärkets historia. Och Sean Duffys tänkvärda resonemang Sorry, You Are Not a Marketing Professional (and Neither Am I).

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Oh so many logos

Branding är ett farligt koncept

Det engelska begreppet branding har sitt ursprung i brännmärkning av boskap. Syftet är att med en unik symbol tydligt markera vem som äger vilket djur, och seden att använda brännjärn – branding iron – kan spåras till antikens Egypten.

Ägarens symbol på kon kan m.a.o. liknas vid logotypen på läskburken. Och precis som med läsklogotyperna kom symbolerna på kreaturen att med tiden förmedla mer än bara ägarskap, bl.a. rykte, status och social tillhörighet.

Ta den spanske markisen Hernán (Hernando) Cortés och hans märke bestående av tre kors, som exempel. År 1541 tog han med sig sitt pick och pack och seglade till Det Nya Landet, närmare bestämt till dagens Mexiko. Kommen ur det mest privilegierade samhällsskiktet åtnjöt Hernán hög status och stor respekt. Hans boskap ansågs vara bättre framavlad än de flesta andras, och kor märkta med tre kors blev hett eftertraktade. Dessutom kände köparen att han, genom att köpa boskap märkta med tre kors, också köpte en entrébiljett till Hernán Cortés sociala nätverk – vilket följaktligen höjde köparens status. (Önskan att köpa boskap med tre kors baserades alltså i grunden på samma sociala drivkrafter som idag påverkar vårt val av t.ex. jeans-, telefon- och bilmärke.)

Att sätta sitt egna, unika märke på boskap var m.a.o. för många mer än bara ett bevis på ägarskap. Märket på kon var också ett personligt åtagande för ”varans” värde, och därmed en högst konkret bärare av ägarens goda namn och rykte.

Det samma borde gälla dagens branding. Tyvärr är det allt för sällan så.

Sedan konsumtionsexplosionen på 1950- och 1960-talen har branding istället oftast handlat om kosmetisk försköning, helt avskild från personliga åtaganden. Fokus har varit att konstruera en fördelaktig image och att hitta på (och basunera ut) klatschiga budskap.

Och så är det alltså på tok för ofta än idag – trots de radikala förändringar som skett i medielandskapet de senaste tio åren, och trots den marknadssituation som faktiskt råder i de allra flesta branscher.

Före industrialismen träffades konsumenter och producenter personligen för att utbyta värde – ungefär så som vi gör på dagens torgmarknader. Kunderna granskade skarpsynt alternativen, och sökte helst information och vägledning från människor i deras närhet. Värde och förtroende var de enskilt viktigaste faktorerna för en långsiktig och framgångsrik affärsrelation, vilket gjorde säljarna nästintill besatta av att verkligen leverera den nytta köparna förväntade sig. Producentens (eller säljarens) förmåga att gång efter annan leva upp till kundens förväntningar hade nämligen en direkt påverkan på hennes eller hans personliga ställning i samhället.

Men i takt med att industrialismen lockade människor från landsorten till städerna blev konsumenterna allt mer beroende av återförsäljare. Avståndet mellan den som tillverkade och den som konsumerade blev allt större. Och ju mer konsumtionen ökade, ju mer intresserade blev de som sålde och marknadsförde av just försäljning och marknadsföring – och mindre intresserade av att ta ansvar för att skapa och leverera en faktisk och relevant nytta. Fokus låg kort sagt inte på att tillgodose människors behov och önskemål, utan på att minska tillverkningskostnaden per enhet genom stordriftsfördelar och på att minska distributionskostnaden per kilometer genom smartare logistik. Allt fler produkter trycktes ut till allt mer ivrigt konsumerande människor – och branding blev den viktigaste metoden för att särskilja varor och tjänster som blev allt mer lika varandra.

Nu har avståndet mellan de som tillverkar och säljer och de som köper och konsumerar åter krympt. De senaste årens teknologiska utveckling har skapat marknader som på många sätt liknar de som rådde före industrialismen och konsumtionsexplosionen. De flesta branscher är igen fragmenterade. Människor samlas i (virtuella) gemenskaper i vilka de delar intressen, värderingar eller åsikter. Vi söker och vill ha varor och tjänster som erbjuder faktisk och relevant nytta. Vi är allt mer skeptiska till reklambudskap, och lyssnar allt oftare på information och vägledning från vänner och bekanta. Och förmågan att erbjuda värde i ordets vidaste mening samt förtroendet för den som tillverkar och/eller säljer är åter igen de enskilt viktigaste faktorerna för affärsmässig framgång.

Ändå fortsätter många marknadsförare att tillämpa industrialismens version av branding. Den branding som föddes för över femtio år sedan, men som än idag (av många) betraktas som en oomtvistlig sanning. En branding som utgår från att konsumenter lydigt anpassar sig till när, var och hur budskap basuneras ut – utan möjlighet att bidra till det publika tänkandet och tyckandet. Alltså en branding som i bästa fall är pengar i sjön, men som i värsta fall kan knuffa redan föråldrade organisationer utför ättestupan.

Den danske filosofen Søren Kirkegaard har skrivit (fritt översatt):

Koncept har precis som individer sin historia, och är precis lika inkapabla som individer att motstå tidens tand.

Industrialismens brandingkoncept kommer tvivelsutan att dö, förr eller senare.

Men för din egen skull, döda det konceptet redan nu i ditt företag.

Innan det dödar företaget.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Om du vill kan du samtala med Micco på Twitter

Inlägget är delvis översatt från Tom Asackers artikel “Branding is a dangerous concept”.

Generositet ersätter girighet

Favorit i Repris 17 | Ursprungligen publicerad den 10 augusti 2009 | 0 kommentarer

jump_greedy_fuckers

I fredags fick jag en tweet från @ziggamon med en länk som tog mig till en intressant artikeltrendwatching.com. Under helgen har jag funderat mycket över det som fanns att läsa, och bestämde mig för att översätta delar av artikeln och dela med mig av ett par personliga reflektioner.

Artikeln handlar om den till antalet mycket stora generation som vuxit upp med datorer, mobiltelefoner och Internet – Generation G – och om deras relation till varumärken. (Läs också om Våra fem generationsmarknader.)

Det artikelförfattaren hävdar är att Generation G i grunden förändrar spelreglerna för sociala och affärsmässiga relationer:

As consumers are disgusted with greed and its current dire consequences for the economy – and while that same upheaval has them longing more than ever for institutions that care – the need for more generosity beautifully coincides with the ongoing (and pre-recession) emergence of an online-fueled culture of individuals who share, give, engage, create and collaborate in large numbers.

”Att ta” har ersatts av ”att dela en passion” och ”att få andras erkännande” som nya statussymboler. Girighet har ersatts av generositet. Företag och varumärken borde, enligt artikelförfattaren, i betydligt större utsträckning hänga på det här sociala och beteendemässiga skiftet, även om det många gånger strider mot företagens mångåriga tradition av fokusering på ”me, myself and I”.

I artikeln listas följande tre trender som drivkraften bakom Generation G:

1. Recession och självfokusering
Den finansiella härdsmältan som orsakade lågkonjunkturen, i kombination med företagsledare som inte bryr sig om andra än sig själv, har resulterat i en mer utbredd avsky bland konsumenter än någonsin tidigare. Många företagsledare är idag helt distanserade från en allt bättre informerad och allt synligare konsumentskara. Företagens försök att kommunicera och interagera med dessa kunder hamnar därför allt oftare i total disharmoni jämfört med vad konsumenterna faktiskt behöver och vill ha framöver.

Det här har så klart inte skett över en natt. Men den finansiella krisen var droppen som fick bägaren att rinna över; en bägare som sakta men säkert har fyllts av människors ogillande mot varumärken som slutat att bry sig om andra. Den här formen av självfokusering har i de flesta fall börjat i toppen, med ledare besatta av aktiekursen som slutat att bry sig om sina anställda, som i sin tur slutat att bry sig om sina kunder. Enligt artikeln har t.ex. ynka 13% av amerikanerna förtroende för storföretagen, och så många som 3/4 är övertygade om att företagen systematiskt ljuger i sin reklam.

2. Längtan efter institutioner som bryr sig
Längtan efter girighetens motsats är sannolikt aldrig större än i svåra tider. Människor längtar efter omtanke, empati, sympati och generositet. Och med den förändring som den industrialiserade världen just nu går igenom, kommer törsten efter omtanke att bli ännu mer påtaglig. Vi kommer i allt högre utsträckning att kräva mer omtanke från både varumärken och myndigheter. Någon som bryr sig om mitt jobb, mina besparingar, mina medmänniskor, min värld.

3. För individer är ”att ge” redan det nya ”att ta”, och ”att dela” det nya ”att ge”
Generation G handlar dock om något mycket större och mer långvarigt än effekterna av en lågkonjunktur eller tillfällig vrede mot de som endast ser efter sina egna intressen. Trenden, menar artikelförfattaren, drivs av passionerade, starka individer (eller generationer) som är villiga och kompetenta i att ge, dela och samarbeta. Alltså att vara mer generösa på många sätt. Vilket alltså i sin tur lett till att graden av generositet blivit en ny måttstock på status.

I de superrika kretsarna har det i och för sig länge inneburit statusförlust att inte syssla med någon form av filantropi. Det som sker nu är att allt fler “vanliga” människor blir allt mer generösa. Åtminstone vad gäller deltagandet i “samarbete/gratis/skapande/crowdsourcing/dela-rörelsen”. (Själv delar jag gratis med mig av mina insikter och åsikter på den här bloggen, och samarbetar med andra bl.a. genom att ingå i  Mindparks nya bloggteam. Och det gör jag trots att jag tillhör Generation X.) Konsekvensen är att människors behov att bli uppskattade och älskade, att få vara en del av ett större sammanhang, att få bidra och att få hjälpa till, kanaliserats på ett helt nytt sätt. Allt fler människor finner trots allt tillfredsställelse i – och får status av – någonting annat än av att konsumera mest eller bäst.

Tro nu inte för en sekund att det här fenomenet kommer att gå över. De yngre generationerna lever praktiskt taget online. Och varje gissning beträffande hur Internet kommer att infiltrera offline-världen har hittills visat sig vara på tok för konservativ. Eller som onlinegurun Kevin Kelly har sagt:

Online culture is the culture.

Allt är m.a.o. upplagt för de varumärken som vågar, vill och kan göra generositet till sitt huvudtema. Men temat måste vara uppriktigt och ärligt, utan gömda girighetsagendor. Ditt varumärke måste verkligen bry sig – inte bra om kunderna. Det måste också bli generöst mot anställda, mot miljön, mot samhället, mot människan.

Därmed inte sagt att Generation G enbart handlar om ”att ge” och ”ge bort gratis”. Att vara generös mot kunderna innebär inte att du måste ge bort allt du har, och glömma allt vad lönsamhet innebär. Generation G handlar, enkelt uttryckt, om att var lite snällare, lite mer omtänksam och lite mer givmild.

Kort sagt: Lite mer generös.

Trendwatching.com presenterar åtta sätt för varumärken att hänga på Generation G (klicka på respektive rubrik för beskrivning och exempel):

  1. CO-DONATE
    Bli älskad genom att göra gott. Starta ett donationsprogram som engagerar dina kunder.
  2. ECO-GENEROSITY
    Gå från att minska eller neutralisera varumärkets miljöpåverkan till att faktiskt göra något som hjälper miljön.
  3. FREE LOVE
    Hitta sätt att ge bort saker, tjänster, kunskap eller idéer till kunderna. Hjälp dem att byta iställer för köpa, återvinna istället för att slänga.
  4. BRAND BUTLERS
    Sluta bombardera dina kunder med envägsreklam. Se istället till att finnas till hands i situationer där dina kunder behöver hjälp, och gör det med stor generositet.
  5. PERKONOMICS
    Addera nya typer av förmåner och privilegier, till de kundförmåner du redan tillhandahåller, som erbjuder nya former av status eller bekvämlighet.
  6. TRYVERTISING
    Låt potentiella kunder komma i kontakt med det du erbjuder i relevanta vardagssammanhang, så att de kan överväga det du har att erbjuda på basis av en faktiskt upplevelse i stället för ett reklambudskap.
  7. RAK (RANDOM ACTS OF KINDNESS)
    Överraska dina kunder med en god gärning; allt från att ta deras lunchnota till att skicka en fin present till dina mest lojala anhängare.
  8. (F)RIGID NO MORE
    Sluta vara stelbent och rigid. Hotellet behöver inte ta betalt för en extra natt om kunden råkar checka ut en timme för sent. Och du kan visst rekommendera en konkurrent om du känner att kunden på så vis får en bättre lösning på sitt behov.

Avslutningsvis: Betänk att det är morgondagens företagsledare vi talar om. Morgondagens storkonsumenter. Morgondagens politiska makthavare. Morgondagens främsta opinionsbildare. Och betänk att den här generationen redan idag i praktiken driver (eller påverkar) en stor del av vår världs trender och utveckling.

Ställ dig sedan frågan: Om jag inte hänger på, vad är alternativet?

_

Fler favoriter:

small twitter_logo Konversera med mig på Twitter

Det nya Sony Ericsson: Tomma löften, eller äss i ärmen?

New_Sony_Ericsson

Sony Ericsson byter visuell profil, slogan och varumärkesstrategi. Till Svenska Dagbladet säger Ola Lilja-Molén, marknadschef för Norden, att Sony Ericsson vill tillgodose sig de värden som Sony står för, inte minst kompetensen inom spel, kameror och musikspelare.

Det nya stridsropet ”make.believe” kommer att användas av både Sony och Sony Ericsson, och Sony Ericssons marknadskommunikation skall bli mer lekfull och mindre teknikfokuserad. Allt med målet att ompositionera varumärket till ”…det mobilföretag som bäst kan erbjuda obegränsat med underhållning och kommunikation i ett”.

Det nya Sony Ericsson föds i oktober, lagom till lanseringen av de tre nya telefonmodellerna Satio, Yari och Aino.

Lycka till! (Jo, jag menar det.)

Ett par reflektioner, dock.

För det första: Det mobiltelefonföretag som idag förmodligen anses bäst erbjuder ”obegränsat med underhållning och kommunikation” är Apple (iPhone, App Store). Positioneringsstrategin innebär alltså, om jag har förstått den rätt, att Sony Ericsson vill knuffa ner Apple från förstaplatsen på positioneringsstegen ”mobiltelefon + underhållning”. Väl så. Men för att en positioneringsstrategi skall ha en rimlig chans att vara framgångsrik, måste den bl.a. vara möjlig att uppnå, hållbar över tid och trolig för konsumenterna.

”Möjlig” och ”hållbar” handlar i korthet om att varumärket måste kunna leva upp till positioneringen. De nya modellerna, liksom alla efterföljande modeller, måste bevisa för oss användare att varumärkesstrategin inte bara är tomma ord, utan att telefonerna (och de webbaserade kringtjänsterna) erbjuder annorlunda och mer attraktiva underhållnings- och kommunikationsupplevelser än iPhone och App Store.

”Trolig” innebär att positioneringen måste ligga i linje med vad människor anser om Sony Ericsson idag. Allt för omfattande positionsförflyttningar misslyckas ofta. Det handlar trovärdighet: Kan Sony Ericsson, vars teknologifokus är djupt rotad i företagskulturen, verkligen bli uppfattat som nummer ett bland underhållnings- och kommunikationsmobilerna? Men det handlar också om respekt: Vi konsumenter är inga ärthjärnor som lätt kan luras att tro att allt vi hittills ansett om varumärket är fel, enbart på basis av nya färger och former, en ny slogan och nya underhållande reklamfilmer.

En varumärkesposition byggs trots allt i två parallella spår: Kommunikation och beteende – där beteendet innefattar både människor och produkter. Så kanske har Sony Ericsson något fantastiskt i bakfickan. Något som kommer att revolutionera vårt förhållningssätt till mobiltelefonen i lika stor utsträckning som iPhone gjorde för två år sedan. Om inte, är jag rädd för att den nya strategin riskerar att misslyckas.

Och för det andra: Om nu Sony Ericsson och Sony vill närma sig varandra så till den milda grad, att företagen t.o.m. anammar det sällsynta (unika?) greppet att marknadsföra sina varumärken med samma slogan, varför inte löpa linan hela vägen ut? Varför inte skrota den del av varumärkesnamnet som är kopplat till ”teknik” och ”teknologi”, d.v.s. ”Ericsson”? Det hade, tror jag, varit en mycket mer övertygande markering – både internt inom Sony Ericsson och externt gentemot omvärlden – att det gamla är dött och att det nya verkligen är sant. Kopplingen “Sony + underhållning” är trots allt stark och väletablerad, och med hänsyn till positioneringsstrategin kan åtminstone inte jag se vilken nytta mobiltelefonerna kan ha av associationerna till Ericsson.

Avslutningsvis: Jag är säker på att Sony Ericsson har gjort ingående analyser av både konsumenterna, deras beteenden och attityder, och konkurrenterna, deras positioner och ambitioner. Det finns lika säkert många kloka tankar bakom bytet av varumärkesstrategi, profil och slogan som jag inte känner till. Men håll med om att det verkar som om Sony Ericsson vill ge sig in i samma getingbo som de flesta andra mobiltelefonföretag. Ett getingbo som skapats och som ägs av Apple och iPhone; varumärken som inte kan besegras med rationella argument och vars kunder i stor utsträckning snarare är anhängare eller t.o.m. fans.

Som svensk och f.d. kund önskar jag verkligen att Sony Ericsson kommer att lyckas. Jag hoppas verkligen att de nya produkterna och webbaserade lösningarna kommer att leva upp till den minst sagt ambitiösa varumärkesstrategin.

Vem vet, min nästa telefon kanske blir en Sony Ericsson? (Jo, jag menar det.)

Men då måste varumärket till fullo ha tagit till sig det den f.d. kommunikationsdirektören på Ericsson, Nils-Ingvar Lundin, alltid var så noga med att påpeka:

Om du vill ha en bra image, börja med en bra verklighet.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Till pessimisterna, cynikerna och belackarna: Varför får Koenigsegg inte lyckas?

Pressen dömer, nästan undantagslöst, ut Saab-Koenigseggaffären.

SvD Näringslivs krönikör Jonas Fröberg konstaterar att Saab idag är närmare en nedläggning än för en vecka sedan, och kallar hela affären för ”…en av de mest förslagna pr-kupperna genom tiderna”.

Dagens Industri verkar vara inne på ungefär samma linje. På framsidan kan vi nämligen läsa rubriken ”Ärligt talat vad är det som händer?”. Och Håkan Mattson konstaterar i sin analys att ”…det som verkligen hotar affären är att ägarna aldrig varit beredda att satsa det kapital som krävs”.

Och Pontus Schultz, chefredaktör för VA.se, tar steget fullt ut och kräver att Saab skall låtas gå i konkurs, med motiveringen att ”…bolag som inte klarar sig skall gå under”.

Huruvida hela affären är en PR-kupp eller inte, och vilka som i så fall är inblandade i konspirationen, har jag inte den blekaste aning om. Men skulle det visa sig att det är så, vilket f.ö. bloggaren Cornucopia hävdat ett antal gånger sedan affären blev offentlig, kan man fråga sig vilket värde kuppen i så fall genererar. Åtminstone jag har svårt att se de positiva varumärkeseffekterna av lurendrejeri av något slag, allra minst om ett antal tusen arbetstillfällen står på spel.

Så låt oss anta att affären inte är en av de mest förslagna pr-kupperna genom tiderna. Anta att budet är seriöst och att det finns en genomarbetad affärsplan med målet att göra Saab lönsamt inom en hyfsat snar framtid. Och anta att Koenigsegg får fram de sista miljarderna för att slutföra affären (vilket jag f.ö. i likhet med statsminister Fredrik Reinfeldt vill att de skall hitta på annat håll än hos staten). Vad kan då ett litet lyxbilsföretag göra för att vända förlust till vinst?

Exakt den frågan fick jag av Sydsvenskan, som hittills haft en något mer balanserad hållning till Saab-Koenigseggaffären, och mitt svar finns att läsa i dagens papperstidning:

Sydsvenskan_090819

Jag varken kan eller vill göra en bedömning av de finansiella aspekterna av affären. Jag försöker hålla mig till varumärkesfrågan. Men jag kan konstatera att ledningen för Saab och GM verkar vara med på tåget, liksom Deutsche Banks rådgivare och Saabs rekonstruktör Guy Lofalk. Och de, om några, borde ha bra insyn i affärens detaljer.

Däremot skulle jag önska att belackarna och cynikerna för ett ögonblick slutade att enbart fokusera på hindren, och istället försökte se möjligheterna. Handen på hjärtat, hade det inte varit fantastiskt kul, och en smula galet, om en liten svensk entreprenör skulle lyckas där en gigantisk amerikansk koncern gått bet?

Jag är fullt medveten om att insatserna är höga, mycket höga. Men vad kostar alternativet, alltså Pontus Schultz förslag? Varför inte ge galenpannorna en chans att visa vad de går för?

Det finns en framtid för varumärket Saab. Men då måste Saab börja bygga bilar med tydlig särprägel och stark attraktionskraft. Och för att lyckas med det, tror att det krävs en bra portion galenskap kombinerat med en innerlig passion för ett större syfte.

Eller som Steve Jobs har sagt (fritt översatt):

Om du jämför de som lyckats bli riktigt framgångsrika med de som misslyckats, märker du att de framgångsrika älskade det de höll på med, och därför kunde hålla ut i riktigt tuffa tider, medan de som inte älskade det de gjorde gav upp, eftersom de är förnuftiga, eller hur?

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Generation G: Generositet ersätter Girighet

I fredags fick jag en tweet från @ziggamon med en länk som ledde mig till en intressant artikeltrendwatching.com. Under helgen har jag funderat mycket över det som fanns att läsa, och bestämde mig för att översätta delar av artikeln och dela med mig av ett par personliga reflektioner.

Artikeln handlar om den till antalet mycket stora generation som vuxit upp med datorer, mobiltelefoner och Internet – Generation G – och om deras relation till varumärken. (Jag har berört ämnet tidigare, se “Relaterade inlägg” nedan.)

Det artikelförfattaren hävdar är att Generation G i grunden förändrar spelreglerna för sociala och affärsmässiga relationer:

As consumers are disgusted with greed and its current dire consequences for the economy – and while that same upheaval has them longing more than ever for institutions that care – the need for more generosity beautifully coincides with the ongoing (and pre-recession) emergence of an online-fueled culture of individuals who share, give, engage, create and collaborate in large numbers.

”Att ta” har ersatts av ”att dela en passion” och ”att få andras erkännande” som nya statussymboler. Girighet har ersatts av generositet. Företag och varumärken borde, enligt artikelförfattaren, i betydligt större utsträckning hänga på det här sociala och beteendemässiga skiftet, även om det många gånger strider mot företagens mångåriga tradition av fokusering på ”me, myself and I”.

jump

I artikeln listas följande tre trender som drivkraften bakom Generation G:

1. Recession och självfokusering
Den finansiella härdsmältan som orsakade lågkonjunkturen, i kombination med företagsledare som inte bryr sig om andra än sig själv, har resulterat i en mer utbredd avsky bland konsumenter än någonsin tidigare. Många företagsledare är idag helt distanserade från en allt bättre informerad och allt synligare konsumentskara. Företagens försök att kommunicera och interagera med dessa kunder hamnar därför allt oftare i total disharmoni jämfört med vad konsumenterna faktiskt behöver och vill ha framöver.

Det här har så klart inte skett över en natt. Men den finansiella krisen var droppen som fick bägaren att rinna över; en bägare som sakta men säkert har fyllts av människors ogillande mot varumärken som slutat att bry sig om andra. Den här formen av självfokusering har i de flesta fall börjat i toppen, med ledare besatta av aktiekursen som slutat att bry sig om sina anställda, som i sin tur slutat att bry sig om sina kunder. Enligt artikeln har t.ex. ynka 13% av amerikanerna förtroende för storföretagen, och så många som 3/4 är övertygade om att företagen systematiskt ljuger i sin reklam.

2. Längtan efter institutioner som bryr sig
Längtan efter girighetens motsats är sannolikt aldrig större än i svåra tider. Människor längtar efter omtanke, empati, sympati och generositet. Och med den förändring som den industrialiserade världen just nu går igenom, kommer törsten efter omtanke att bli ännu mer påtaglig. Vi kommer i allt högre utsträckning att kräva mer omtanke från både varumärken och myndigheter. Någon som bryr sig om mitt jobb, mina besparingar, mina medmänniskor, min värld.

3. För individer är ”att ge” redan det nya ”att ta”, och ”att dela” det nya ”att ge”
Generation G handlar dock om något mycket större och mer långvarigt än effekterna av en lågkonjunktur eller tillfällig vrede mot de som endast ser efter sina egna intressen. Trenden, menar artikelförfattaren, drivs av passionerade, starka individer (eller generationer) som är villiga och kompetenta i att ge, dela och samarbeta. Alltså att vara mer generösa på många sätt. Vilket alltså i sin tur lett till att graden av generositet blivit en ny måttstock på status.

I de superrika kretsarna har det i och för sig länge inneburit statusförlust att inte syssla med någon form av filantropi. Det som sker nu är att allt fler “vanliga” människor blir allt mer generösa. Åtminstone vad gäller deltagandet i “samarbete/gratis/skapande/crowdsourcing/dela-rörelsen”. (Själv delar jag gratis med mig av mina insikter och åsikter på den här bloggen, och samarbetar med andra bl.a. genom att ingå i  Mindparks nya bloggteam. Och det gör jag trots att jag tillhör Generation X.) Konsekvensen är att människors behov att bli uppskattade och älskade, att få vara en del av ett större sammanhang, att få bidra och att få hjälpa till, kanaliserats på ett helt nytt sätt. Allt fler människor finner trots allt tillfredsställelse i – och får status av – någonting annat än av att konsumera mest eller bäst.

Tro nu inte för en sekund att det här fenomenet kommer att gå över. De yngre generationerna lever praktiskt taget online. Och varje gissning beträffande hur Internet kommer att infiltrera offline-världen har hittills visat sig vara på tok för konservativ. Eller som onlinegurun Kevin Kelly har sagt:

Online culture is the culture.

Allt är m.a.o. upplagt för de varumärken som vågar, vill och kan göra generositet till sitt huvudtema. Men temat måste vara uppriktigt och ärligt, utan gömda girighetsagendor. Ditt varumärke måste verkligen bry sig – inte bra om kunderna. Det måste också bli generöst mot anställda, mot miljön, mot samhället, mot människan.

Därmed inte sagt att Generation G enbart handlar om ”att ge” och ”ge bort gratis”. Att vara generös mot kunderna innebär inte att du måste ge bort allt du har, och glömma allt vad lönsamhet innebär. Generation G handlar, enkelt uttryckt, om att var lite snällare, lite mer omtänksam och lite mer givmild.

Kort sagt: Lite mer generös.

Trendwatching.com presenterar åtta sätt för varumärken att hänga på Generation G (klicka på respektive rubrik för beskrivning och exempel):

  1. CO-DONATE
    Bli älskad genom att göra gott. Starta ett donationsprogram som engagerar dina kunder.
  2. ECO-GENEROSITY
    Gå från att minska eller neutralisera varumärkets miljöpåverkan till att faktiskt göra något som hjälper miljön.
  3. FREE LOVE
    Hitta sätt att ge bort saker, tjänster, kunskap eller idéer till kunderna. Hjälp dem att byta iställer för köpa, återvinna istället för att slänga.
  4. BRAND BUTLERS
    Sluta bombardera dina kunder med envägsreklam. Se istället till att finnas till hands i situationer där dina kunder behöver hjälp, och gör det med stor generositet.
  5. PERKONOMICS
    Addera nya typer av förmåner och privilegier, till de kundförmåner du redan tillhandahåller, som erbjuder nya former av status eller bekvämlighet.
  6. TRYVERTISING
    Låt potentiella kunder komma i kontakt med det du erbjuder i relevanta vardagssammanhang, så att de kan överväga det du har att erbjuda på basis av en faktiskt upplevelse i stället för ett reklambudskap.
  7. RAK (RANDOM ACTS OF KINDNESS)
    Överraska dina kunder med en god gärning; allt från att ta deras lunchnota till att skicka en fin present till dina mest lojala anhängare.
  8. (F)RIGID NO MORE
    Sluta vara stelbent och rigid. Hotellet behöver inte ta betalt för en extra natt om kunden råkar checka ut en timme för sent. Och du kan visst rekommendera en konkurrent om du känner att kunden på så vis får en bättre lösning på sitt behov.

Avslutningsvis: Betänk att det är morgondagens företagsledare vi talar om. Morgondagens storkonsumenter. Morgondagens politiska makthavare. Morgondagens främsta opinionsbildare. Och betänk att den här generationen redan idag i praktiken driver (eller påverkar) en stor del av vår världs trender och utveckling.

Ställ dig sedan frågan: Om jag inte hänger på, vad är alternativet?

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Problemet med varumärkesproblemet

kit_kat_break

Läste på resume.se om Hydro Energi som nu skall ta tag i sitt varumärkesproblem. Nytt namn är lösningen: Enkla Elbolaget. “Med vald position i namnet sätter vi kursen för varumärket” säger kommunikationschefen Petra Isacsson, och syftar på att kunderna upplever el som krångligt bl.a. då fakturorna är svåra att förstå och elbolagen lika varandra.

Förmodligen vet hon vad hon talar om. Min kunskap om elbranschen är trots allt rätt så begränsad, utöver det jag tycker, tänker och känner som (tämligen stor) privatkund.

Jag har dock lagt märke till att allt fler problem definieras just som varumärkesproblem. Vad beror det på? Kan det vara så att allt fler varumärken faktiskt har problem, eller beror det på att allt fler företagsledare upptäckt att de har problem med varumärket? Eller beror det kanske på att “varumärkesproblem” är spännande och kul problem att tampas med?

Oavsett orsak är konsekvensen av de tilltagande varumärkesproblemen att allt fler företag byter inriktning och fokus på sitt varumärke allt oftare. Konsulter kallas in, varumärkesplattformar revideras och reklambyråer byts ut. Nya positioner. Nya löften. Nya budskap. Nya slogans.

Men tänk om de sjunkande marknadsandelarna, den misslyckade produktlanseringen eller de sämre täckningsbidragen inte är ett varumärkesproblem? Tänk om problemet är ett kommunikationsproblem? Eller, Gud förbjude, ett produktproblem, personalproblem eller distributionsproblem?

Att radikalt ändra ett varumärkes idé och huvudfokus är något som skall göras ytterst sällan och med stor försiktighet. Glöm inte att det är just den idén som tagit ditt varumärke dit där det är idag. Och att det är den idén, just den upplevda egenskapen eller nyttan, som de flesta av dina kunder förknippar med ditt varumärket. Glöm heller inte att det är dina kunder som i praktiken äger ditt varumärke. Försöker du tala om för dem att det de tycker och tänker om varumärket är fel, är risken överhängande att de kommer att överge det.

Jag får ibland frågan från marknads- och varumärkeschefer varför deras varumärkespositionering inte har fått genomslag när andra företag har lyckats. Kanske borde positioneringen ses över och göras om? Mitt svar är att det många gånger är just det som är både problemet och svaret på frågan: brist på uthållighet. Det tar nämligen mycket lång tid att skapa tydliga och konsekventa associationer till ett varumärke. Det krävs en nästintill sjuklig envishet för att inte överge kommunikationstemat. Och det krävs en stor portion ödmjukhet och prestigelöshet hos de marknadschefer och reklambyråer som ärver en positionering från deras föregångare. (Läs även inläggen Den viktigaste marknadsföringsstrategin och Hjärnan gillar slogans.)

“Have a break, have a Kit-Kat” positionerar chokladkakan framgångsrikt som “mellanmålet”. Samma slogan, och kommunikationstema, har använts konsekvent sedan 1957. Och det trots att det under dessa 50 har bytts både chefer och kreatörer ett antal gånger, och trots att det har lanserats närmare 100 olika varianter av produkten – alla långt ifrån framgångsrikt. (Se några av Kit-Kat-varianterna här; bl.a. Kit-Kat Potatis, Kit-Kat Vattenmelon och Salt och Kit-Kat Grönt Thé.)

Visst förekommer varumärkesproblem (och tur är väl det, för annars hade jag fått sadla om). Men de är för det första inte alltid så enkla att identifiera och för det andra tämligen sällsynta – särskilt hos företag som redan tjänar pengar.

Hur det är med Enkla Elbolaget, som skall bli ett av Sveriges mest kända elbolag, har jag som sagt inte den blekaste aning om. Jag kan dock konstatera att det nya namnet förpliktigar. En önskad position måste bl.a. vara möjlig, i den bemärkelse att företaget konsekvent skall kunna leva upp till den, och hållbar, i den bemärkelse att den är särskiljande över tid och inte baserad på en tillfällig produktfördel (de tre övriga kriterierna är f.ö. relevant för kunderna, ledig på marknaden och trolig med hänsyn till den befintliga positionen).

Man kanske borde prova?