Category Archives: Ledarskap

19_century_millworker

Fuck Taylor!

Frederick Winslow Taylor var massproduktionens fader och hans korståg mot ineffektivitet började i mars år 1899 på ett fabriksgolv i Bethlehem, Pennsylvania. Målet var att bevisa att fabriksarbetare kunde vara betydligt mer effektiva än vad som hävdades – inte minst av fabriksarbetarna själva. Det enda som behövdes, menade Taylor, var ett vetenskapligt angreppssätt på fabriksarbete och ett väl fungerande tidtagarur.

Hans första experiment var att ta reda på hur många ton järn en fabriksarbetare kan bära på en dag. Han valde ut de till synes tio starkaste arbetarna och bad dem att utföra uppgiften, men de vägrade att delta under Taylors premisser. Alla tio fick sparken. Resterande arbetare fick löfte om högre lön om de anmälde sig för jobbet, vilket resulterade i 40 frivilliga. Men redan två månader in i experimentet konstaterade Taylor att det bland dessa 40 endast fanns tre någorlunda dugliga individer, men att två av dem bara klarade av att följa Taylors schema under exakt 42 % av dagen innan de blev för utmattade.

Kvar blev Henry Noll (eller Knolle). Han var den ende som orkade bära de 49 ton järn per dag som Taylor hade satt som mål. Därmed blev han Taylors mönsterarbetare. Noll kallades sedermera för Schmidt i Taylors texter och beskrevs som idealarbetaren eftersom han var »a stupid and phlegmatic ox«.

Noll blev alltså Taylors genombrott. Ingenjören Taylor var nämligen övertygad om att arbetare i största allmänhet medvetet dolde för sina arbetsgivare hur hårt de egentligen kunde arbeta. Han hävdade bl.a. att:

Hardly a competent workman can be found who does not devote a considerably amount of time to studying just how slowly he can work and convince his employer that he is going at a good price.

Tack vare Noll hade Taylor nu lyckats bevisa vad den mänskliga kroppen klarade av och kunde räkna ut hur mycket järn varje arbetare var kapabel att bära på en dag, och vad det innebar i arbete per timme och minut. Den ökade arbetsbördan motiverades med högre lön, baserat på prestation.

Två år senare hanterade arbetarna på fabriken i Bethlehem tre gånger så mycket gods och tjänade 60 % mer i lön. Och arbetskraften på fabriken hade effektiviserats från 500 till 140 anställda.

Ändå fick Taylor sparken. Trots markant ökad effektivitet och lönsamhet i produktionen var ledningen missnöjd över att de förlorat nästan lika mycket i intäkter, då antalet hyresgäster i bolagets arbetarbostäder minskat med 360 familjer.

Det var sista gången Frederick Winslow Taylor arbetade i en fabrik. Han sadlade om och blev världens första managementkonsult.

Taylors idéer om effektivisering, vilka han sammanfattade i boken The Principles of Scientific Management, förändrade världen. Till exempel har Peter F. Drucker hävdat att Frederick Winslow Taylor haft ett minst lika stort inflytande på 1900-talet som Freud och Darwin, t.o.m. större än Marx.

Men trots att Taylor regelmässigt stödde sig på vad han kallade vetenskap var vetenskapen minst sagt illa underbyggd. Under ett samtal med min vän Alf Rehn, professor på Åbo Akademi och en av världens främsta ledarskapstänkare, konstaterar han bl.a. att:

Taylor fuskade en hel del. När han valde sina »helt vanliga arbetare« tog han bara de bästa och starkaste. Inte undra på att han fick goda resultat. Han verkar ha missat allt som tydde på att hans principer inte fungerade och övertolkat allt som stödde principerna. Han var alltså mer konsult än vetenskapsman.

Alf har forskat i Taylor och hans idéer (taylorism). Han är noga med att understryka att Frederick Winslow Taylor, trots hans bristfälliga vetenskap, också gjorde mycket gott för arbetarnas villkor i början av 1900-talet. Och att många på den tiden betraktade Taylor mer som en socialistisk farsot än som en kapitalismens förkämpe.

Alf Rehn förklarar:

Taylors progressiva idéer handlade inte bara om effektivisering utan också om att hjälpa arbetare som utsattes för ett icke-systematiskt ledarskap och svårgreppbara krav. Han ville hitta ett system där varje anställd var på rätt plats och där arbetarna skulle veta vad som krävdes av dem. Han ville att arbetare skulle få en vettig lön och ha rätt till pauser under arbetsdagen. Många positiva aspekter av taylorismen tar vi för givet idag, bl.a. arbetshälsovård, ergonomi, utvecklingsmöjligheter och plattare organisationer. Men han var, som sagt, en usel vetenskapsman.

Taylorismen utvecklades till en världssuccé. Scientific Management (vetenskaplig arbetsdelning) blev – paradoxalt nog – ledstjärnan för såväl den amerikanska konsumtionsapparaten och Mussolinis industrialisering av Italien som arbetsplaneringen i Nazitysklands koncentrationsläger och den sovjetiska planekonomin. Enligt historikern John Ralston Saul skrevs t.o.m. de första ryska femårsplanerna av amerikanska taylorister, och självaste Lenin höll Taylor som en av sina förebilder. År 1918 skrev Lenin i Pravda:

We must introduce in Russia the study and the teaching of the Taylor system, and its systematic trial and adaption.

Men Taylor och taylorismen har också mött kritik. Bland annat gjorde Charlie Chaplin satir på taylorismen i den klassiska filmen Modern Times (år 1936) och dåtidens fackförbund betraktade Taylor som en slavdrivare. Arbetsgivarna såg honom som en excentriker som höjde löner och styrde verkstadsgolvet med ett tidtagarur. Och den amerikanska kongressen förbjöd år 1915 Taylors tidsstudier i alla statligt ägda fabriker (förbudet avskaffades dock år 1949).

Chaplin_ModernTimes

Själv ansåg sig Frederick Winslow Taylor vara en missförstådd visionär som, under vetenskapens fana, kunde skapa välfärd och eliminera gamla klassmotsättningar.

Min övertygelse är att han egentligen bara ville väl. Och kanske ledde taylorismen till mer gott än ont, åtminstone under delar av 1900-talet. Men samtidigt som Sovjetunionen kollapsade, kollapsade också taylorismen. Trots allt, Taylors fyra principer känns minst sagt bakåtsträvande idag (fritt översatt):

  1. Ersätt gamla tumregler för hur arbetet skall göras med metoder baserade på vetenskapliga studier av varje arbetsmoment.
  2. Välj ut, träna och utveckla arbetare baserat på vetenskap istället för att låta dem träna och utveckla sig själva.
  3. Utarbeta detaljerade instruktioner för vad varje arbetare skall göra och prestera, samt hur deras arbete skall övervakas.
  4. Dela upp arbetet lika mellan ledning och arbetare så att ledningen tillämpar scientific management på all arbetsplanering och att arbetare faktiskt gör det de blir tillsagda.

Med tanke på vad vi numera tror oss veta om drivkrafterna bakom motivation och prestation är det märkligt hur vitt utbredd taylorismen fortfarande är. Många företag tillämpar än idag, medvetet eller av tradition, Taylors principer – i större eller mindre utsträckning.

Kanske beror taylorismens popularitet och seglivade natur på de till synes sunt förnuftiga principerna, på det påstått vetenskapliga tillvägagångssättet och på den tilltalande ambitionen att skapa ordning och reda i fabriken. Men den värld vi lever i är inte samma värld som för 100 år sedan. De flesta av dagens yrken och arbetsuppgifter fanns trots allt inte på Taylors tid – dessutom har automatiserade robotar i stor utsträckning ersatt människan i den industrialiserade världens fabriker. En stor del av arbetet består numera inte av förutsägbara, återkommande och enkla rutinsysslor (algorithmic work) utan av komplexa, konceptuella och kreativa utmaningar (heuristic work). Och jag misstänker att t.o.m. självaste Frederick Winslow Taylor, sin progressiva anda trogen, skulle ha utbrustit i ett ”Fuck Taylor!” om han sett hur hans principer fortfarande tillämpas av större organisationer i en värld som han varken kunde förutse eller ha med i sina beräkningar.

Det är m.a.o. dags att tänka om och tänka nytt. Det är hög tid att skrota taylorismen som ledarskapsideal. Eller som den amerikanske ledarskapstänkaren Gary Hamel konstaterar i blogginlägget Three Forces Disrupting Management, om skillnaden mellan Taylors tid och vår tid:

This transition from an agrarian and craft-based society to an industrial economy required an epical re-socialization of the work force. Unruly and independent-minded farmers, artisans and day laborers had to be transformed into rule-following, forelock-tugging employees. And 100 years on, this work continues, with organizations around the world still working hard to strap rancorous and free-thinking human beings into the strait-jacket of institutionalized obedience, conformance, and discipline.

Om vi leker med tanken att ledarskap är en slags teknologi, är den teknologi som vi använder idag från början av 1900-talet. Det är Taylors teknologi och den eftersträvar två saker: kontroll och lydnad. Det finns ytterst få andra teknologier som vi använder som är lika gamla. Och hur mycket vi än förfinar den gamla teknologin handlar den fortfarande om att kontrollera individer och få dem att göra som de blir tillsagda.

Men om alla lyder utan att ifrågasätta kommer vi att fortsätta att göra som vi alltid har gjort. Vi slutar att utvecklas som individer och som samhälle.

Människor är inte maskiner.

Alltså: Fuck Taylor!


Köp en t-shirt, förändra världen
Fram till den 30 september kan du köpa t-shirten »Fuck Taylor«. Idén till trycket föddes under ett samtal mellan Jocke Jardenberg och mig, i samband med en workshop om Helsingborgs vision. Jocke hade under sitt framförande tagit upp några av de negativa konsekvenserna av industrialismen i allmänhet och Frederick Winslow Taylors idéer i synnerhet (du kan läsa mer om Jockes tankar på Jardenberg unedited), och i pausen sammanfattade vi vår gemensamma aversion med just »Fuck Taylor!«. Navid Modiri, som höll i workshopen tillsammans med mig, berättade att han kände ett par kreativa själar som nog skulle kunna vara intresserade av att göra en t-shirt på temat.

T-shirten tillverkas av fantastiska I’m With Friends, vars koncept är att varje månad ge ut en ny t-shirt (i 100 % ekologisk bomull) skapad av »inspirerande människor«. Företaget drivs av Anna Lindh och Viktor Bijlenga

Du kan beställa t-shirten på webben för det facila priset 299 kronor. (Jocke och jag får dela på 20 kronor för varje såld t-shirt och vi kommer att skänka vår andel till Kiva.)

Tillägg den 19 september 2012: I’m With Friends har på grund av oklarheter gällande ursprunget på tryckets design valt att skapa en ny design, som inom kort finns att köpa på webben.

_
Läs Jocke Jardenbergs tänkvärda inlägg Fuck Taylor – Nu gäller 100 % människa. Du kan också läsa en intervju med Jocke och mig angående Fuck Taylor-konceptet och lyssna på oss i Anna&Viktors podcast. Jag har även blivit intervjuad om Taylor och taylorismen av Sara Andersson, grundare av Search Integration, på No Ketchup.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Om ledningens ansvar för att organisera varumärkesarbetet

Gästinlägg av Frans Melin

Nyckeln till allt framgångsrikt varumärkesarbete är förmågan att omsätta varumärkesstrategin i praktiken. En grundläggande förutsättning för att kunna implementera den fastslagna varumärkesstrategin är att det finns en för ändamålet anpassad organisationsstruktur. Ambitionen är att länka samman strategi och struktur så att de samverkar och bidrar till att bygga ett starkt varumärke. Erfarenheten från många organisationer visar att en av huvudorsakerna till att en varumärkesstrategi inte förverkligas är att strategi och organisation inte samspelar, utan att de lever sina egna separata liv. Varumärkesstrategin får då aldrig fäste och organisationen fortsätter att göra som den alltid har gjort.

Var finns ansvaret för ert varumärkesarbete?
I alla varumärkesorienterade organisationer finns det en tydlig fördelning av ansvar och befogenheter när det gäller att bygga varumärken. Om en sådan ansvarsfördelning saknas är risken stor att varumärket blir allas och ingens ansvar. Och just otydlig ansvarsfördelning är ett av de främsta skälen till att varumärket är tämligen husvillt i många organisationer. I denna typ av organisationer uppstår olika former av varumärkesrelaterade problem, utan att det finns någon person, någon instans eller något forum med ansvar för att lösa problemen. En konsekvens av detta blir vanligtvis att olika typer av ad hoc-beslut fattas för att lösa akuta problem, utan att någon större hänsyn tas till en långsiktigt uthållig varumärkesstrategi. Detta är naturligtvis ingen hållbar situation, om man har som ambition att bygga starka varumärken, varför visst organisatoriskt nytänkande i allmänhet krävs för att varumärkesarbetet ska bli framgångsrikt.

Varumärkesorientering är alltså ett förhållningssätt som ställer krav på organisationen.

Att anamma ett förhållningssätt där varumärket utgör navet för verksamheten är inget som sker över en natt – det är en process som ofta kräver genomgripande förändringar av både attityder och beteende.

Även om en organisation har lyckats formulera en tydlig varumärkesstrategi och har stora resurser till sitt förfogande för extern kommunikation, blir det svårt att implementera strategin om inte medarbetarna är engagerade och motiverade.

En viktig förutsättning för att kunna implementera en organisations varumärkesstrategi är att det finns ett väl fungerande brand management-system. Med ett brand management-system menar jag en organisations sätt att fördela ansvar och befogenheter i samband med varumärkesarbetet, samt organisationens förmåga att tydliggöra de olika roller enskilda medarbetare ska ha i detta arbete. Annorlunda uttryckt kan man säga att brand management-systemet ytterst syftar till att säkerställa att en organisation utvecklar ett formaliserat varumärkesansvar, för såväl strategiska som taktiska frågor.

Var borde varumärkesansvaret finnas?
Trots att strategi och struktur är intimt förknippade med varandra har förvånansvärt lite forskningsintresse ägnats åt hur ett effektivt brand management-system kan utformas. Endast ett fåtal vetenskapliga artiklar finns skrivna inom området. Många företag i en lång rad branscher använder sig fortfarande av det så kallade brand manager-systemet som utvecklades under 1950-talet i USA av Procter & Gamble. Denna ansvarsmodell, med fokus på produktvarumärken, har under årens lopp fått mycket kritik huvudsakligen till följd av att brand manager-systemet inte anses ge varumärkesutveckling den långsiktighet och den kontinuitet som krävs. Orsaken är att de flesta brand managers är unga och vill göra karriär genom att på kort tid göra avtryck i organisationen. Strävan att åstadkomma snabba resultat har i många fall lett till ett riskbeteende som inte har gynnat det varumärke som brand managern har varit satt att vårda och utveckla.

Till följd av att varumärken under senare år har fått ökad prioritet i många organisationer har röster höjts för att fler strategiska varumärkesbeslut borde fattas av ett företags styrelse. Den ökade prioriteringen av varumärken har också bidragit till att det idag inte är ovanligt att ett företags CEO också har blivit utnämnd till CBO, Chief Brand Officer. Utnämningar av detta slag har dock visat sig vara mer till namnet än till gagnet eftersom en CEO i realiteten sällan tar ett övergripande varumärkesansvar.

Det senaste decenniets ökade fokus på företagsvarumärken ställer krav på ett helikopterperspektiv på varumärkesutveckling. Att anlägga ett sådant perspektiv har dock i många fall visat sig vara en stor utmaning. Som svar på denna utmaning har den relativt nya befattningen CMO, Chief Marketing Officer, introducerats i USA. Rollen som CMO har dock visat sig vara tämligen svårbemästrad, något som framgår av undersökningar som ger vid handen att CMO är den position i amerikanska företags ledningsgrupper där personalomsättningen är som störst. Detta är naturligtvis långt ifrån optimalt med tanke på att varumärkesutveckling kräver långsiktighet och uthållighet. Vanliga förklaringar till att många CMO väljer (alternativt tvingas) att sluta är att rollen är otydlig och att ansvaret ofta är mycket stort – samtidigt som befogenheterna är förhållandevis små. I många fall har en CMO alltför lite inflytande på områden som är av stor betydelse för att kunna bygga varumärken på ett effektivt sätt, som exempelvis produktutveckling, design och försäljning.

I Sverige har det övergripande varumärkesansvaret av tradition ofta lagts på marknadschefen. Inte heller denna organisatoriska lösning är oproblematisk. Detta beror på att i majoriteten av svenska företag sitter inte marknadschefen i ledningsgruppen. Marknadschefen saknar därmed ofta en tydlig plattform och tillräcklig tyngd internt för att vara ytterst varumärkesansvarig. Dessutom har marknadschefer ofta också ett försäljningsansvar. Detta gör att kortsiktigt säljfrämjande åtgärder lätt prioriteras på bekostnad av långsiktigt uthålligt varumärkesarbete.

För att komma till rätta med dessa problem är trenden idag att allt fler svenska företag placerar varumärkesansvaret hos den informationsansvarige. Detta kan vara en bra lösning om den informationsansvarige har fokus på kommunikation snarare än information. Erfarenheten visar att i de företag som lyckas bäst i sitt varumärkesarbete är de organisationer där den informationsansvarige har ett nära samarbete med den marknadsansvarige och den HR-ansvarige. Förutom att ett sådant samarbete på ett tydligt sätt signalerar ledningens delaktighet i varumärkesarbetet så skapar det också goda förutsättningar för att undvika det silotänkande som präglar varumärkesarbetet i alltför många organisationer.

Framgång baseras på ett starkt kommunikativt ledarskap…
Brand management-forskningen har under senare år på ett övertygande sätt visat att ledningens delaktighet är av central betydelse för framgångsrik varumärkesorientering. Med delaktighet avses i detta sammanhang att fatta strategiska beslut, att leda implementeringsarbetet samt att agera som ambassadörer för varumärket både internt och externt.

Historien är full av exempel på hur skickliga och karismatiska ledare har bidragit till att bygga starka varumärken genom att fungera som varumärkesambassadörer. Klassiska exempel är Jan Carlzon (SAS), Ingvar Kamprad (IKEA) och Steve Jobs (Apple). Dessa ledares betydelse för den varumärkesuppbyggande processen i respektive bolag kan inte överskattas. Gemensamt för dessa ledare är att de är eller har varit bärare av den egna organisationens vision och dessutom präglat företagskulturen på ett avgörande sätt. Det avtryck som detta har bidragit till att sätta är en stark sammanhållning och värdegemenskap i den enskilda organisationen.

Om man skärskådar dessa personers gärning lite närmare kan man konstatera att en viktig förklaring till deras framgång som varumärkesambassadörer är det kommunikativa ledarskapet. Erfarenheten från många varumärkesprojekt inom både privat och offentlig sektor visar att betydelsen av ett starkt kommunikativt ledarskap är fundamental. En kommunikativ ledares förmåga att engagera och entusiasmera sina medarbetare är av central betydelse för att kunna implementera den fastslagna varumärkesstrategin. En kommunikativ ledare vinnlägger sig dessutom alltid om att säkerställa att nyttan med ett planerat varumärkesarbete kommuniceras internt och att detta arbete bygger på en solid faktabas som alla i organisationen ges möjlighet att ta del av.

En utmaning i detta sammanhang är att nyckelpersoner på olika nivåer i en organisation ofta har olika kunskaper om varumärkesprocesser och om hur man använder varumärket som styrmedel. Detta leder inte sällan till olika förväntningar på vad en varumärkesprocess innebär och på vad den kan tänkas resultera i. För att implementeringsarbetet ska gå så smärtfritt som möjligt är det därför nödvändigt att nyckelpersonerna i organisationen tidigt får reflektera över hur varumärkesarbetet kan användas i organisationens verksamhetsutveckling.

Ambitionen är ju att varumärkesstrategin ska ligga till grund för verksamhetsplaneringen.

Av central betydelse i detta sammanhang är att skapa samsyn kring vilken funktion det egna varumärket egentligen ska fylla.

För att lyckas i detta hänseende bör samtliga nyckelpersoner ha tillägnat sig vissa grundläggande kunskaper om varumärken och ha ungefär samma bakgrundsinformation. Ytterst handlar det om att i ledningsgruppen tillsammans vara överens om vilken nytta ett mer strukturerat och systematiskt varumärkesarbete kan ge upphov till för verksamheten, samt vad detta arbete innebär för medarbetarna. Om man inte skapar samsyn kring detta är risken stor att varumärkesarbetet misslyckas.

…men från sagt till gjort är steget stort.
Att formulera en varumärkesstrategi är ofta inget större problem. Att implementera den fastslagna varumärkesstrategin har dock stött på patrull i många organisationer. En viktig förklaring till detta är att ledningen tror att implementeringen ”sköter sig själv” och att man därför inte behöver engagera sig. Detta är dock en felsyn. Om ledningen bara engagerar sig i formuleringsarbetet och inte engagerar sig i implementeringsarbetet så kommer detta att sända helt fel signaler till organisationen. Risken är då att organisationen får uppfattningen att implementeringen av varumärkesstrategin inte är viktig, dvs. något som man inte behöver sätta av tid och personella resurser till. För att undvika detta måste ledningen ta ansvar för implementeringsprocessen. Detta är inget som kan outsourcas eller delegeras till informations- eller kommunikationsavdelningen.

För att varumärkesorienteringen av en organisation ska bli framgångsrik krävs alltså ett helhetsansvar.

Ledningen får aldrig betrakta varumärkesarbetet som ett smörgåsbord av arbetsuppgifter som man kan välja och vraka bland. Det är alltid ledningen som har helhetsansvaret och det är ett ansvar man aldrig kan avhända sig. Risken är då nämligen stor att den varumärkesuppbyggande processen går i stå och att de investeringar som gjorts i varumärkesarbetet förvandlas till ”sunk cost”.

Att sträva mot en ökad grad av varumärkesorientering ställer ofta krav på förändringar av den enskilda organisationen och dess verksamhet. Detta förändringsarbete kan gälla exempelvis medarbetarnas förmågor, attityder eller beteende. Förändringar av detta slag kan upplevas som evolutionära eller revolutionära, beroende på den enskilda organisationens kultur – dvs. på de normer och värderingar som präglar organisationen.

Varumärkesarbetet börjar hos medarbetarna
Det är viktigt att inte skygga för att implementeringen av en varumärkesstrategi ofta ställer krav på attityd- och beteendeförändringar. För att denna typ av förändringar ska kunna genomföras på ett så effektivt och friktionsfritt sätt som möjligt är det angeläget att ledningen tar ansvar för och driver denna process. I detta sammanhang är det av stor vikt att ledningen gör en nulägesanalys i syfte att bilda sig en uppfattning om vilka värderingar som styr de enskilda medarbetarna och hur förändringsbenägna de är.

En organisation som har genomfört en sådan kartläggning är Skatteverket. Skatteverket initierade för ett antal år sedan en stor organisationsförändring. Ledstjärnan för denna förändringsprocess (som fortfarande pågår) var Skatteverkets vision ”ett samhälle där alla vill göra rätt för sig”. Denna vision signalerade Skatteverkets strävan att utvecklas från att vara en gammaldags byråkratisk myndighet till att bli en modern serviceinriktad organisation.

I samband med denna ompositionering kartlade ledningen för Skatteverket sina medarbetare. Förenklat syftade denna kartläggning till att identifiera medarbetare och motarbetare i förändringsprocessen. Denna kartläggning resulterade i en indelning av personalen i tre kategorier baserad på attityder och beteende:

A
Okänslig – överlägsen
Utövar makt – anklagande

B
Korrekt – seriös – rättvis
Regelstyrd

C
Samarbetande – lyhörd – hjälpsam – empatisk – vara pedagogisk.
Den här attityden vill vi att alla ska ha.

Om jag får ett negativt besked och möts av A, blir jag skitförbannad.
Om jag möts av B blir jag också förbannad, för B förstår inte mitt problem
Om jag möts av C förstår jag varför jag inte får avdraget, och tycker riktigt bra om Skatteverket.

Denna kategorisering av medarbetarna går att läsa om på Skatteverkets hemsida. Här påpekar också ledningen för Skatteverket att det är först när man har 90 % av C-attityder bland personalen som man kan gå ut med sina kärnvärden ”offensiv”, ”hjälpsam”, ”pålitlig” och kommunicera dem till allmänheten.

Skatteverket är ett utmärkt exempel på hur ledningen för en organisation har tagit ansvar för implementeringen av varumärkesstrategin fullt ut genom att på ett effektivt sätt fläta samman strategi och struktur. Denna process har, i likhet med motsvarande processer i andra organisationer, naturligtvis varit långt ifrån oproblematisk. Nyckeln till framgång i en sådan process är att organisationens ledning tydliggör vilka förväntningar de har på varumärkesarbetet och utifrån dessa vågar ställa konkreta krav på medarbetarna. Krav som går att operationalisera, följa upp och utvärdera. Att utmana medarbetarna genom att sätta upp djärva och utmanande mål är något som i allmänhet bidrar till att engagera och entusiasmera de flesta individer i en organisation.

En varumärkesprocess som präglas av en levande målbild som genomsyrar allt arbete har därför alla förutsättningar att krönas med framgång.

Vill du veta mer om varumärkesorientering läs Johan Gromarks och Frans Melins artikelserie i Brand News om ”varumärkesorienteringens åtta dimensioner” (du kan ladda ner Del 1: Förhållningssätt som PDF) och artikeln i Journal of Brand Management som heter The underlying dimensions of brand orientation and its impact on financial performance. Du kan också beställa rapporten Brand Orientation Index – ett forskningsprojekt om varumärkesorientering och lönsamhet i Sveriges 500 största företag.

Frans Melin är en av Nordens ledande forskare och konsulter inom varumärkesområdet. Frans är ekonomie doktor i varumärkesstrategi och en av de ansvariga för forskning och utbildning inom Strategic Brand Management vid ekonomihögskolan på Lunds universitet. Han driver sedan tjugo år tillbaka konsultföretaget Brand Strategy och är flitigt anlitad som rådgivare, coach och föreläsare av en lång rad organisationer inom både privat och offentlig sektor. Frans har skrivit ett flertal prisbelönta böcker, bland andra “Varumärkesstrategi – Om konsten att utveckla starka varumärken” och “Varumärken i offentlig tjänst” (tillsammans med Ulf Dahlqvist). 

_

Relaterat:

 The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

 

Gör förtroende till en prioriterad styrelsefråga

För drygt en vecka sedan presenterade PR-byrån Edelman sin globala studie »Trust Barometer 2012«. Drygt 30.000 människor i 25 länder (inklusive Sverige) har svarat på frågor som har med förtroende att göra, och därefter delats in i två grupper:

  • General public omfattar alla i åldrarna 18 år och uppåt.
  • Informed public är de mellan 25 och 64 år som dels har en högre utbildning och dels säger sig aktivt följa den allmänna debatten.

Undersökningen fokuserar på fyra institutioner: offentlig sektor, företag, media och NGO (non-governmental organisations) – alltså intresseorganisationer.

På global basis har förtroendet för den offentliga sektorn, företagen och NGO’erna sjunkit jämfört med förra årets mätning. Däremot har förtroendet för media ökat något.

_
Vi har förtroende för traditionella medier men inte för sociala

Också i Sverige har förtroendet för medierna ökat, om än marginellt. I årets svenska mätning uppger 38 % av »informed public« att de känner förtroende för media, jämfört med 37 % förra året (men notera att Sverige fortfarande ligger långt efter det globala genomsnittet på 52 %). Mest förtroende har »informed public« i Sverige för radio (60 %), TV (56 %) och dagstidningar (42 %). Minst förtroende åtnjuter företagsreklam (6 %), bloggar (4 %) och Twitter/mikrobloggar (4 %).

_
Det är alltså främst de s.k. traditionella medierna som den informerade allmänheten i Sverige verkar ha förtroende för – och just det förtroendet har ökat markant jämfört med förra årets mätning (+21 %). Axel Andén, chefredaktör på Medievärlden, har filosoferat kring varför, och han lyfter fram bl.a. följande tre tänkbara förklaringar:

  1. I oroliga tider blir medierna ännu viktigare för att förklara och guida. De traditionella medierna blir en fast punkt i en vacklande värld.
  2. Nyhetsförmedlingen lyfte under 2011. Finanskrisen, den arabiska våren och Caremaskandalen är bara några exempel.
  3. Den mediegranskning som pågår, både av branschmedia och i sociala medier, känner man av på redaktionerna – som gör sitt jobb bättre.

Att sociala medier har ett så lågt förtroende bland »informed public« i Sverige var en överraskning. Inte minst med tanke på att sociala medier så ofta framställs som den perfekta förtroendeskapande »kanalen« (åtminstone av de som arbetar med sociala medier), eftersom de möjliggör personlig dialog. Men så verkar alltså inte vara fallet.

Inte heller i de globala siffrorna finns stöd för att sociala medier skulle ha högt förtroende. Trots att förtroendet ökat med hela 75 % jämfört med förra året, från 8 % till 14 %, anses sociala medier fortfarande vara den mediekanal med lägst förtroende. Jämförelsevis uppger 32 % av »informed public« i den globala sammanställningen att de har förtroende för traditionella medier (mot 29 % förra året), 26 % för källor online (22 %) och 16 % för företagsinformation (13 %).

(NB: Siffrorna i bilden ovan anger förtroendet hos »informed public« i Sverige vad gäller information om företag. I Edelmans enkät ställdes även andra medierelaterade frågor – bl.a. förtroendet för olika mediekanaler vad gäller allmän information, produktlanseringar och krisinformation – men den statistiken har jag tyvärr inte tillgång till.)

Vi har förtroende för företag men inte för VD
Till skillnad från de globala siffrorna har förtroendet för företag ökat en aning i Sverige. Bland »informed public« uppger 54 % att de har förtroende för näringslivet, jämfört med 52 % förra året. Men högst förtroende har vi fortfarande för den offentliga sektorn: 62 %, mot 64 % år 2011. Det största förtroenderaset svarar intresseorganisationerna för, från 52 % till 41 %, och i Europa är det är numera endast de ryska intresseorganisationerna som åtnjuter lägre förtroende än de svenska.

Ur ett marknadsförings- och varumärkesperspektiv finns två särskilt intressanta frågor i undersökningen:

  1. Vilka talespersoner på företag har vi störst förtroende för?
  2. I vilken grad har vi förtroende för att företagsledare (och ledare inom regeringen) berättar sanningen, hur obehaglig den än är?

Låt oss börja med svaret på den andra frågan, vilket är sorglig läsning. Endast 26 % av »General Public« i Sverige litar på att företagsledare alltid håller sig till sanning (motsvarande siffra för talespersoner för regeringen är 40 %). Det är en siffra i nivå med länder utanför västvärlden. I övriga Europa litar befolkningen betydligt mer på företagsledare, i t.ex. Italien har 51 % förtroende för att VD håller sig till sanningen, i Frankrike 50 %, i Spanien 44 %, i Storbritannien 42 % och i Tyskland 36 %.

Den svenska misstron mot företagsledare återspeglas också i svaret på den första frågan, alltså vilka talespersoner på företag som »informed public« i Sverige har störst förtroende för.

Det är endast finans- och industrianalytiker som står för ett större förtroenderas än verkställande direktörer, jämfört med förra årets mätning. Däremot känner vi ett allt större förtroende för vanliga anställda och för personer som vi upplever är som vi själva, något som företag borde ha i åtanke när de kommunicerar internt och extern. Kort sagt: Vad »vanligt folk« och experter säger litar vi mer på än det direktörer, analytiker och officiella talespersoner säger.

Det kan så klart ses som både positivt och negativt. Men för svenska företags (och intresseorganisationers) styrelser borde det vara en mycket högljudd väckarklocka.

Hur förtjänar du förtroende och vad är det värt?
Skillnaden mellan förtroende och rykte är att ett rykte baseras på summan av ditt tidigare beteende medan förtroende baseras på en förväntan på ditt framtida beteende (vilket i sin tur baseras på tidigare erfarenheter och på ditt rykte).

Enligt den tyske sociologen Niklas Luhmann finns tre nivåer på förväntan om framtida beteende:

  1. Bekantskap (familiarity)
  2. Tillit (confidence)
  3. Förtroende (trust)

Bekantskap är en förutsättning för både tillit och förtroende. Luhman menar att:

Förtroende är endast möjligt i en bekant värld; förtroende kräver en historik och en pålitlig bakgrund.

För att känna förtroende för någon eller något måste vi m.a.o. först lära känna personen, företaget, produkten eller vad det än må vara. Men det är inte nödvändigt för allt och alla att åtnjuta förtroende. Luhmann anser nämligen att den risk vi upplever att vi tar när vi fattar ett beslut har en direkt inverkan på om det räcker med bekantskap eller tillit, eller om det krävs att vi känner förtroende för att vi skall våga göra vårt val.

Till exempel behöver funktionella varumärken (t.ex. vardagsvaror och -tjänster som var för sig inte påverkar privatekonomin i större utsträckning) inte åtnjuta förtroende. Den risk köparen upplever att hon tar, d.v.s. vad det kostar att välja fel, är mycket liten varför det räcker med att varumärket känns bekant. Men i takt med att riskupplevelsen ökar söker köparen ett allt säkrare val. Förtroende är m.a.o. helt avgörande i de sammanhang där valet på något sätt upplevs vara riskfyllt. Exempelvis när vi köper något som är dyrt eller något som kan påverka vår tillvaro under lång tid framöver. Men också för en betydande del av all buiness-to-business (B2B), eftersom den som köper inte bara riskerar någon annans pengar utan också sin personliga, professionella »status« och i värsta fall sitt jobb.

Alltså: Ju högre risk vi upplever att vi tar desto viktigare är det att vi känner förtroende för den eller det vi väljer. Och för att kunna känna förtroende måste vi först känna någon form av social gemenskap.

Exakt det sammanhanget belyser Simon Sinek i början av filmen nedan, och fortsätter därefter att förmedla mycket tänkvärda funderingar på vad förtroende innebär för företag, organisationer och t.o.m. nationer.

_
(Har du förresten ännu inte sett Simon berätta om sin Golden Circle Model, gör det nu. Simon har också skrivit en handfull mycket läsvärda gästinlägg här på The Brand-Man; du hittar länkar till var och en av dem om du skrollar ner en bit på sidan Gästbloggare.)

Simon Sineks tankar får stöd i Edelmans undersökning. Där finns nämligen en mycket intressant jämförelse mellan det som »General Public« anser är viktigt för att de skall känna förtroende för ett företag/varumärke idag, och vad de anser är viktigt för att förtjäna deras förtroende framöver.

Mjuka, mänskliga faktorer anses genomgående ha större betydelse för förtroende än operationella faktorer (vilka paradoxalt nog, enligt min erfarenhet, ofta är vad företags styrelse- och ledningsgruppsarbete kretsar kring). Det beror, kanhända, på att de sociala faktorerna bättre speglar vilken slags människor som leder och finns i företaget – om de i första hand känner ett ansvar för människor, miljön och samhället eller om de enbart fokuserar på sig själva, sitt företag och på pengar.

Om siffrorna och min slutsats stämmer skulle en möjlig orsak kunna vara att vi människor egentligen inte har förmåga att känna förtroende för produkter, företag och varumärken. Däremot kan vi känna förtroende för människorna bakom produkten, företaget och varumärket.

»Litar jag på människorna i företaget? Tror jag på att de gör sitt yttersta för att ta hand om sin personal och om mig som kund? Är de intresserade av vad jag känner, tycker och behöver? Delar vi samma värderingar, tror vi på samma saker? Har de ett syfte med sin verksamhet – ett syfte som är större än de varor och tjänster som de erbjuder? Tror de verkligen på det? Eller är de bara intresserade av att tjäna mer pengar?«

Det verkar alltså som om det bästa sättet att förtjäna förtroende är att inte fokusera på sig själv utan på andra; att ärligt och uppriktigt vara mer intresserad av andras väl än sin egen framgång. Det är också vad Trusted Advisor Associates hävdar. I sin s.k. förtroendeformel ger de nämligen graden av självfokus en central roll.

Förtroendet (F) för en person eller ett varumärke är summan av dess trovärdighet (T), pålitlighet (P) och intimitet/integritet (I), delat med graden av självfokus (S). Eller uttryckt på ett annat sätt: Det är bra att människor tror på det du säger (T), litar på att du gör det du lovar (P) och vågar anförtro dig en hemlighet (I) – men har du stort fokus på dig själv och dina egna intressen (S) blir graden av förtroende ändå lågt. Och omvänt; du kan åtnjuta stort förtroende trots lägre trovärdighet, pålitlighet och intimitet så länge du har ett lågt självfokus – alltså så länge du konsekvent sätter andras väl före ditt eget. (Du kan läsa mer om förtroendeformeln och dess konsekvenser i två tidigare inlägg: Förtroendets paradox och Tre tips på hur du kan förtjäna andras förtroende.)

Förtroende är inte något du kan skaffa dig, det är något du måste förtjäna.

Värdet av högt förtroende är stort. Mycket stort. I ett större, socialt sammanhang leder högt »General Trust« bl.a. till att samarbeten i samhället främjas, innovationer sprids lättare, toleransen för minoriteter ökar och till en allmänt bättre upplevd livskvalitet.

För varumärken handlar värdet av högt förtroende om att kunna sälja mer eller ta bättre betalt. I en undersökning genomförd av Arjun Chaudhuri och Morris B. Holbrook, publicerad i Journal of Marketing i april 2001, presenteras ett tydligt samband mellan dels förtroendet och affekten för ett varumärke, dels varumärkets förmåga att vinna marknadsandelar och/eller motivera ett högre pris. Och att högt förtroende hänger samman med ett varumärkes framgång bekräftas, tycker jag, också av Reader’s Digests mätning över de varumärken som vi litar mest på i Sverige. I respektive kategori återfinns många gånger också de mest framgångsrika varumärkena, t.ex. Volvo (bilar), Electrolux (köksmaskiner), Kellogg’s (frukostflingor) och Canon (kameror).

Ytterligare stöd för sambandet mellan förtroende och lönsamhet finns i en undersökning som Reasearch Now genomförde i Nordamerika för ett par år sedan. Den visar bl.a. att ett stort förtroende för ett varumärke leder till att:

  • 83% rekommenderar varumärket för vänner och bekanta.
  • 78% är villiga att prova vilken ny produkt som helst från varumärket.
  • 50% säger sig vara beredda att betala mer för varumärkets varor och tjänster.

Det borde alltså vara hög tid att göra »förtroende« till en prioriterad fråga i alla typer av verksamheter och i alla delar av verksamheten – inte minst styrelsen.

Kanske med fokus på det som Robert Philips, VD för Edelman EMEA, belyser i sin konklusion av »Trust Barometer 2012« (fritt översatt):

Jag tror att människor efterfrågar tre saker: affärskompetens, socialt åtagande och engagemang.

Och definitivt utan fokus på sig själv.

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

The Brand-Man fyller 3 år

Den 18 december fyller The Brand-Man 3 år. Från att ha varit ett ogenomtänkt test (jag ville bara känna på bloggandet, vilket skedde under stor vånda) har bloggen utvecklats till en slags think tank om marknadsföring, varumärkesbyggande och reklam – men också om entreprenör- och ledarskap – som jag i min vildaste fantasi inte kunnat drömma om. Det började med ett tiotal trogna följare. Höstens senaste 15 inlägg har haft drygt 5.000 läsare i genomsnitt.

En stor del av framgången tillskriver jag de 27 gästbloggarna som generöst berikat The Brand-Man med sina insikter och åsikter, och som därmed hjälpt mig att både vidga och fördjupa bloggens innehåll men också hålla den vid liv. Utan deras bidrag hade jag aldrig lyckats publicera strax över två inlägg i veckan, eller 332 sedan starten.

Men äran är också din och övriga läsares. Ni har utvecklat blogginläggen (och oss som skriver) med era kommentarer; ni har ställt kloka frågor, kommit med tänkvärda invändningar och smickrande komplimanger. Det har blivit 2.315 kommentarer inalles, eller nästan sju per inlägg i genomsnitt. Dessutom har många av blogginläggen startat intressanta och lärorika diskussioner på Facebook- och Linkedingrupper, bl.a. Reklamsnack, APG Sweden, Marknadsföring & Försäljning, Ledarskap & Organisation, Personliga Varumärken, E-kommunikation och Svensk Undersökningskompetens. Men så klart också på The Brand-Man på Facebook samt på Twitter och Google+.

När jag för ett år sedan sammanfattade bloggens utveckling tipsade jag om 25 inlägg som jag tyckte speglade bloggens två första år. I år vill jag lyfta fram gästbloggarna, och har valt att göra det genom att låta dem svara på två frågor (i den mån de haft tid):

  1. Vilket blogginlägg (eller vilken artikel), på The Brand-Man eller någon annanstans, tycker du förtjänar extra strålkastarljus och varför?
  2. Vilka är de tre viktigaste framgångsfaktorerna för företag och företagare idag och i morgon?

Jag önskar att också du som läser har tid och lust att göra detsamma, alltså att svara på ovanstående två frågor, i en kommentar till det här inlägget. Alternativt att du resonerar kring gästbloggarnas svar (vilka kommer i lottad ordning).

_

Mats Rönne
Mats är fristående konsult med fokus på varumärken, marknadsstrategi och planning. Han har tidigare arbetat bl.a. som Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och VP Brand Management och som European Media Director på Electrolux.

Ett inlägg som jag har använt ett antal gånger i olika sammanhang är »Simon Sinek’s the Golden Circle«. Den eleganta modellen, med de tre enkla frågorna, är lätt att komma ihåg och diskutera men samtidigt förbaskat svår – och därmed nyttig – att besvara. Framför allt den innersta och viktigaste frågan.

Mina tre framgångsfaktorer är:

  1. Våga vara transparent: Medge problem, berätta om utveckling, involvera kunder och intressenter, osv.
  2. Förstå kundnyttan/kundvärdet: Vad är det egentligen kunderna tycker om, och hur kan vi utveckla det vidare (och på så sätt skapa aktieägarvärde, men inte tvärtom)?
  3. Det goda ledarskapet: Hur skapar du engagemang och delaktighet internt i organisationen för företagets syfte och vision?

_

Per Robert Öhlin
Per Robert har varit art director, copywriter och reklambyråägare. Idag gestaltar han reklamtexter, föreläser, skriver bloggen Mine Goes to Eleven och hjälper varumärken att finna sitt rätta jag. Per Robert har skrivit bl.a. Fuck Logic och Den Mentala Orgasmen, och kommer snart ut med den nya boken Fame to claim.

Faktum är – och det här säger jag inte för att smöra – men The Brand-Man ligger alltid högst på min lista när jag söker inspiration. Bloggen har en bra bredd, utan att tappa relevans, och bra höjd på innehållet. Så jag vill välja två favoritinlägg från The Brand-Man: Mats Lederhausens »Varför syftet är viktigare än produkten« och Miccos »Varumärkets fyra S«.

Sen vill jag också kasta lite ljus på en befriande kritisk röst i dagens informationsflöde. Det är en passionerad och påläst amerikan vid namn Bob Hoffman, som skriver under namnet The Ad Contrarian. Hans tankar är utmanande för de flesta av oss och nu är han aktuell med en bok. Han lär vara en av reklambranschens mest lästa bloggare i USA.

Ytterligare ett tips är George Parker, en hetsporre som spelat med länge i den internationella reklamens elitliga. Varning utfärdas för hans språk som inte lämpar sig för känsliga öron. Han delar med sig av sina tankar och åsikter via bloggen Ad Scam och har skrivet en del böcker, en av dem med förord av Jeff Goodby.

_

Mats Lederhausen
Mats är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) och driver det egna bolaget BE-CAUSE. Mats har tidigare arbetat bl.a. som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för global strategi och affärsutveckling.

Mina tweets säger det mesta om vad jag tycker är läs- och sevärt på nätet, liksom vad jag tror är viktigast för företag och företagare idag och i morgon.

Läsvärt (klicka på bilden):

Viktigast för företag och företagare:

Business in a transparent world is all about purpose.

I sammanhanget vill jag också passa på att puffa för ett inlägg som jag skrev för någon månad sedan, »Fantasy Capitalism«, i vilket jag bl.a. presenterar fem viktiga lärdomar från de mest framgångsrika entreprenörerna.

_

Jerry Silfwer
Jerry Silfwer är Executive Digital Strategist på Whispr Group i Stockholm och utbildad inom PR och lingvistik. Han har grundat branschforumet PR of Sweden och på de egna bloggarna Doktor Spinn och Jerry Silfwer skriver han om strategisk kommunikation i det digitala medielandskapet.

Jag gillar alltid innehållet på The Brand-Man, men särskilt gillar jag Johan Östlunds gästspel. Favoritpostningen är nog »Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart«. Bättre titlar har nog skrivits, men Johan är briljant i sitt sätt att, liksom Micco Grönholm själv, sätta teoretiska sammanhang i lättförståeliga och moderna kontexter. Det är en av flera postningar hos The Brand-Man som jag ofta återvänder till.

Varför jag gillar Johan Östlunds betraktelser extra mycket? Jag tror det beror på att Johan i sin roll som planner i ett föränderligt internationellt medielandskap får en dragning mot vad som skulle kunna kallas för »beteendemarknadsföring«. Själv är jag i grunden PR-konsult och har glidit över mot datadriven digitalmarknadsföring och där, någonstans i den skärningspunkten, tror jag att vi möts i vårt sätt att tycka och tänka kring hur människor faktiskt fungerar.

De tre viktigaste framgångsfaktorerna:

  1. Gissa bättre än konkurrensen: Otroligt mycket i affärer handlar om antaganden, risktagningar och rena gissningar. Jag är den förste att tro stenhårt på kraften hos magkänslan, men i grupp tenderar allas magkänslor att förvandlas till en sorts organisatorisk konservatism. I den hårdnande konkurrensen behöver företagen därför förankra intelligenta processer för att kunna gissa rätt – inte alltid, men åtminstone oftare än andra.
  2. Skapa mervärde med så lite som möjligt: Det är nog bara att acceptera att konsumentens valmöjligheter kommer att fortsätta öka. I ett sådant klimat vinner det företag som erbjuder mest mervärde utan att göra våld på sina marginaler. Mervärdestanken behöver genomsyra alla delar av företaget och det hemliga receptet kommer att vara att låta kunderna själva stå för en stor del av mervärdesskapandet.
  3. Skaffa en branschledande rekryteringsfilosofi: Det går att vinna OS-guld i ishockey med ett individuellt sett mediokert lag. Detta beror på att hockey handlar lika mycket om blod, svett och tårar som det handlar om teknik, fysik och erfarenhet. Och även i företagssammanhang så slår motivation klass. Har ni en företagskultur där även mediokra individer kan övervinna konkurrenternas mera kvalificerade laguppställningar? Då är framgången inom räckhåll.

_

Thomas Lundqvist
Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach, både i Sverige och utomlands, och har också hunnit författa fem böcker, bl.a. Det biologiska ledarskapet, Biologisk rekrytering och Biologisk försäljning.

Jag vill belysa en artikel som fått mig att tänka i nya banor i år. Det är ett inlägg som satte ord på mycket av det jag tänkt och tyckt, men med en ny dimension: »Simon Sinek’s the Golden Circle«.

Det jag tycker du ska fokusera allt mer på nästa år är:

  1. Medabetare eller motarbetare: Den viktigaste framgångsfaktorn är att ha fler medarbetare än motarbetare. Alla varor och tjänster blir alltmer lika vilket gör att det som särskiljer dem åt är vilka medarbetare eller motarbetare som levererar tjänsten. I takt med en ökad transparens genom sociala medier får motarbetares dåliga leveranser ett större genomslag. För inte så många år sedan brukade en tumregel vara att nöjd kund berättar det vidare till tre andra kunder samt en missnöjd kund berättar det vidare till 27 andra kunder. Nu är frågan hur många nollor vi ska sätta bakom dessa siffror?
  2. Högpresterande team: Som en direkt följd av ovanstående blir samspelet mellan alla medarbetare allt viktigare. Zlatan är ett bra exempel. Att ha en Zlatan i teamet är förstås bra, men inte om det hämmar andra att prestera maximalt. Det handlar alltså om vikten och förståelsen för att skapa högpresterande team, alltså team där varje medarbetare presterar över sin egen förmåga – som ett resultat av att han eller hon tillhör teamet.
  3. Rekrytera rätt personer: Om du ska tillverka något som innehållet ett antal komponenter krävs det att komponenterna är av god kvalitet och presterar bra över tid. Annars kommer produkten att fallera. Precis samma gäller för »inköp« av vår viktigaste tillgång: våra medarbetare. Kompetens kostar men inkompetens kostar ännu mer.

 _

Katarina Graffman
Katarina Graffman är doktor i antropologi och grundare av företaget Inculture samt partner i *UP There, Everywhere. Katarina har tidigare bl.a. arbetat som seniorkonsult på Kairos Future och grundat Trendethnography. På den egna bloggen Inculture.com delar hon med sig av sina erfarenheter och spaningar.

Jag tycker att »Det du förmodligen tror är bra reklam är inte så bra som du tror« är bra. Antagligen mest för att den påpekar det jag själv brukar säga, bl.a. att man aldrig bör testa reklamkoncept eller produktidéer eftersom det oftast får ett negativt mottagande (när man ber människor om åsikter sätter deras rationella del av hjärnan igång snarare än den emotionella upplevelsen), och att varumärken måste bli en del av människors liv och kultur för att bli riktigt framgångsrika.

Vad gäller framgångsfaktorer måste jag säga att jag känner mig urusel, eftersom det enda jag alltid tänker på är mantrat »mer och fördjupad kunskap om människor som använder varumärken och vad de gör med varumärken (bortanför varumärkesägarens kontroll)«. Och jag börjar känna mig tjatig. Men om jag skall vara krass: Bort med ytligheten och det kortsiktiga tänkandet, satsa på verklig kunskap om människan och hennes beteende och hur hon påverkas och förändras i vår samtid – då, nu och framåt.

_

Kristina Jarring
Kristina Jarring kombinerar egen konsultverksamhet med uppdrag som Senior VD i Chefsportalen och styrelseuppdrag i Twilfit, Handelsbanken och Miljonlotteriet. Kristina har tidigare framgångsrikt implementerat servicekoncept på bl.a. InWear AB/IC Companys och Micro Bildelar.

Jag tycker om Miccos föreläsning »Om varumärke och sociala medier« för att han så tydligt belyser vikten av den mänskliga faktorns roll i att bygga varumärken och leverera värde. Särskilt förtjust är jag över citatet:

Det är på beteendet man levererar varumärket.

Och det arbetet börjar i toppen med den högsta företagsledningens förmåga att skapa de värderingar som får hela organisationen att leva efter att sätta kunden i fokus, skapa relationer och bygga varumärket.

De tre viktigaste framgångsfaktorerna tror jag är:

  1. Skapa en ärlig dialog med dina kunder: Lyssna efter vad som inte fungerar och förändra i den mån det är möjligt.
  2. Medarbetarna (organisationen): Deras förmåga att bygga lojalitet genom en långsiktig relation med kunden, där kundens behov har högsta prioritet.
  3. Ett ledarskap där genomförande och värderingar är avgörande: Så att kundfokus och långsiktig lojalitet inte bara blir ett strategidokument.

_

Mattias Seger
Mattias arbetar som konsult på GAIA Leadership, och bidrar till att utveckla ledarskapet hos kunder i hela Skandinavien. Under slutet av 1990-talet visionerade Mattias kring morgondagens Internet och hur bredbandsamhället skulle komma att se ut. Idag författar han böcker i ämnet ledarskap.

Hela The Brand-Man är föredömligt engagerande och ett gott exempel på transformerande ledarskap när det är som bäst – en plats där motiverade människor frivilligt bidrar.

  • Förankrar en vision: Det finns i grunden en bärande idé, ett starkt syfte som inspirerar.
  • Formar värderingar: Bloggen förenar människor med gemensamma intressen, synsätt och värderingar – kontinuerligt kommer nya inlägg av värde. Här finns ett generöst bidragande och delande.
  • Utmanar och förbättrar: Bloggen skapar utrymme för att ifrågasätta, utmana och förbättra oss själva och varandra – allt för att bli bättre och må bättre.
  • Frigör handlingskraft: Genom att vi alla som vill och kan får bidra med våra inlägg och kommentarer.
  • Uppmuntrar och synliggör: Hela Miccos förhållningssätt till sin omgivning är uppmuntrande, läs bara han svar på kommentarer; varje kommentar betackas och får uppmuntrande svar. Varje bidragsgivare blir sedd, och den kritik som kan komma fram är konstruktiv och igen uppmuntrande.

Jag tror – jag vågar t.o.m. påstå – att The Brand-Man bidrar till att svensk reklam och marknadsföring blir bättre. Lika mycket för att människor möts och kommer samman som att de delar kunskap, inspirerar och utvecklar varandra.

(För att dig som är intresserad av ledarskap rekommenderar jag som julläsning B. Posner & J. Kouzes »The Leadership Challange«.)

Tack för de här tre åren och grattis – ser verkligen fram emot kommande år!

Nu till svaren på frågorna;

»Det du förmodligen tror är bra reklam är inte så bra som du tror« är ett fantastiskt spännande inlägg för att det ifrågasätter och förklarar sanningar och förhållningsätt, nya som gamla, baserat på studier och statistisk analys. Och det är uppenbart att många läst inlägget, gillat och inspirerats av det, men också ifrågasatt det. Något som den givande diskussionen som inlägget har lett till är ett konkret bevis på.

Ledarskap handlar om att skapa resultat. Då krävs det mod att utforska och ifrågasätta och sedan hantera det nya. Insikterna från inlägget sätter ledarskapet på prov. Vilka sanningar är de rätta, och när? Hur förhåller jag mig till dessa och hur kan jag använda kunskapen på ett bra sätt för att skapa resultat i min organisation och i andra?

Vilket leder oss till den andra frågan, den om de tre viktigaste framgångsfaktorerna:

  1. Ledarskapet: Ledarskapet föregår alla resultat, oavsett mål och planer, och all form av kompetens och förmåga. Med ett starkt ledarskap sätts allt annat i verksamheten på plats. Då råder tydlighet och riktning. Ett tecken på ett starkt ledarskap är när även de svåra frågorna blir lätta.
  2. Resiliens: Alla verksamheter faller nu och då för sina utmaningar. Det gör inte verksamheten misslyckad. Att inte hantera motgångar och misslyckanden gör däremot att verksamheten misslyckas. Det finns en kraft i misslyckanden, allt är feedback, och där finns utrymme för lärande. Genom att luta sig mot verksamhetens syfte, och genom att fokusera på verksamhetens styrkor, frigörs energi att växa och lyfta sig – att studsa tillbaka. Att acceptera det som hänt, förlåta sig själv, se framåt och hitta nya, innovativa lösningar – och agera – leder till att verksamheten utvecklas och skapar nya resultat. Ständigt.
  3. Förändringsdriv: Omvärlden förändras i snabbare takt, samtidigt påverkas vi allt mer av varandra. Vi blir allt mer beroende av varandra för att lyckas. Globaliseringen och miljöfrågan är två bevis på det. Att vara förändringsbenägen och skapa förutsättningar för sin egen framgång innebär att verksamheten är beredd att förändra sig för möta förändringarna, att utifrån sitt syfte göra de val som leder till framgång.

_

Per Frykman
Per Frykman räknas som en av pionjärerna inom personal branding i Sverige och har under åren hjälpt hundratals människor och företag att växa. Han har skrivit bl.a. Myten om den effektiva rekryteringen och Du – ett varumärke (tillsammans med Karin Sandin).

Jag uppskattar det som skrivs på den här bloggen – så mycket nytänkande. Men om jag måste välja ett enda inlägg som betytt mycket för mig är det »Simon Sinek’s Start with why«.

Vad gäller det tre viktigaste framgångsfaktorerna (och med risk för att tala i egen sak); efter att ha arbetat med 700 personer och tagit reda på deras professionella rykte och sett resultaten, skulle jag vilja lista följande:

  1. Insikten »som man uppfattar medarbetaren, så uppfattar men företaget«: Kunderna litar inte på företag, de litar på människor. Alltså få medarbetarna att prioritera kunderna – särskilt i ett land som har Europas sämsta kundtänkande. Vilka möjligheter det öppnar bara genom att känna till varje medarbetares professionella rykte, och med den utgångspunkten bygga de starkaste teamen.
  2. Att flytta fokus från CV och CV-kompetens och inse att soft skills har blivit hard skills: Hela rekryteringsmarknaden behöver tänka om i grunden. Vi måste bort från de traditionella managementmodellerna som skapades av personer som varit döda i över 50 år.
  3. Att sluta lägga pengar på annonser o.dyl.: Satsa istället pengarna på att utveckla produkten/tjänsten så man får s.k. sneezers som är stolta över att nysa varumärkets budskap – både IRL och i sociala medier. Alltså att inse att historien/storyn/sagan ÄR produkten. Resten är förväntad produktion.

_

Simon Sinek
Simon konsultar, skriver och håller tal runt om i världen om kraften i ett tydligt Varför – om syftet, meningen, tron på något som en stark drivkraft hos oss alla. Simons lika enkla som geniala idé, The Golden Circle, är baserad på biologin bakom människans beslutsprocess.

First »Why«, then »Trust«. That’s why we need more handshake discussions, more handshake friends and more handshake leadership:
_

 _

Dan Landin
Efter 18 år i reklambranschen, de senaste som delägare på reklambyrån Åkestam Holst, arbetar Dan sedan hösten 2011 som Strategic Director & Planner på Coop. Ett jobb han aldrig trodde han skulle ta men är glad att han gjorde. Dan söker sanningen om allt och skäms inte för det.

Jag väljer »Preludium till framgång« som ett inlägg bland flera på Miccos eminenta blogg som handlar om att riktigt framgångsrika företag bygger på en övertygelse och en stark värderingsgrund. Ju längre jag jobbar med marknadsföring och ju äldre jag blir desto mer fullkomligt övertygad blir jag om det. Och det är inte bara något jag tror, bevisen finns överallt runtom oss. Tänk bara efter.

De tre viktigaste framgångsfaktorerna:

  1. Börja med att vara värderingsstyrd, inte målstyrd. »If you get the culture right, everything else will fall into place«, som Tony Hsieh på Zappo’s säger.
  2. Fokusera mer på att skapa känslomässiga relationer (precis som om en relation kunde vara annat än känslomässig) med kunderna, och mindre på funktionella erbjudanden som konkurrenterna ändå bara kopierar.
  3. Ha roligt. Glöm aldrig det.

_

Martin Karlsson
Martin arbetar med konceptutveckling för ett av Sveriges mest expansiva företag inom detaljhandeln. Han har samlat sin utbildning och erfarenhet inom produktutveckling, designstrategi och brand management under en titel. En titel som blev namnet på hans privata blogg: Designstrategen.

Efter att ha funderat ett tag tycker jag att det skulle vara fel att välja ett inlägg från en annan blogg. Det känns lite som att man hade missat fokus på treårsjubileet.

Det gjorde i och för sig inte mitt val särskilt mycket enklare – det finns så många bra och kloka inlägg att välja mellan på The Brand-Man. Men ju mer jag tänkte desto mer självklart blev valet. »Varumärkets 4 S« är det inlägg jag uppskattat mest. Det är kanhända å ena sidan förutsägbart att välja det inlägg som har flest visningar på bloggen, men å andra sidan är väl just det ett tecken på det är ett bra val. Jag tycker att inlägget på ett bra sätt tar upp essensen i många av de övriga inläggen på bloggen och blir lite som ett register för den som är sugen att fördjupa sig mer inom ett visst område.

Det här, tror jag, är de viktigaste framgångsfaktorerna idag och i morgon:

  1. Varumärket: Jag tror att varje företag måste inse att dagens köpare är smarta och pålästa, och dessutom ruggigt duktiga på att se igenom påklistrade värden. Därför: Var sann!
    Varumärken kan, precis som människor, låtsas vara något de inte är och det kan göras trovärdigt på kort sikt. Men ju längre tiden går, desto svårare blir det att hålla uppe en falsk fasad.
    Den som är sann står för sin bakgrund och sin historia och är ärlig inför framgång och tillkortakommanden. Den som är sann tänker och agerar utifrån sitt hjärta.
  2. Personalen: Först och främst, rekrytera rätt. Anställ människor som tror på ert företag och ert varumärke och som brinner för samma värden som ni gör. Det är en förutsättning för att varumärket ska kunna fortsätta vara sant och trovärdigt, även när organisationen växer.
    För det andra, uppmuntra och möjliggör glädje! Vi spenderar trots allt en väldigt stor del av våra liv på jobbet, kanske mer tid än tillsammans med våra nära och kära. Som privatperson hade du förmodligen aldrig accepterat ett liv präglat av slentrian och rutin, så varför göra det med ditt arbete? Som arbetsgivare, som chef och som medarbetare har du ett ansvar att uppmuntra och möjliggöra glädje i arbetet. Min övertygelse är att de som har roligt på jobbet presterar bättre, mår bättre, blir mer kreativa och är mer lojala.
  3. Produkten: Produktutvecklingen måste börja i varumärket. Produkter som bara är produkter är lätta att kopiera. Varumärken, alltså människors associationer till en vara, tjänst eller idé, är betydligt svårare att kopiera. En bra produkt och ett tydligt varumärke blir en stark enhet. Var därför väldigt noga med att inte separera produkten och varumärket – väv dem samman. Med ett väl definierat varumärke blir produktstrategierna mer självklara. Gå till ditt varumärkes kärna för att finna embryon till kommande produkter.
    Se produkten som ett förkroppsligande av varumärket, och förstärk varumärkets uttryck genom en stark och tydlig designidentitet.

_

Tommy Falonius
Tommy är varumärkesstrateg och författare, bland annat till böckerna Varumärket inifrån och ut (utsedd till Årets Marknadsföringsbok 2010) samt 100 sanningar och en lögn om varumärkesarbetet (nominerad till Årets Marknadsföringsbok 2011). Han har tidigare arbetat som copywriter.

Jag vill tipsa om gamla, hederliga brandchannel.com. En webbplats som varje gång ger mig någon ny insikt eller kunskap. Alltid uppdaterad, alltid trovärdig, alltid intressant. Alla som är intresserade av varumärkesarbete ur ett internationellt perspektiv bör ha den som startsida (efter The Brand-Man, så klart).

Mina tre framgångsfaktorer:

  1. En klar strategi för varumärkesbyggande i sociala medier.
  2. Medarbetarnas aktiva engagemang i varumärkesbyggandet.
  3. Effektivisera säljarbetet; rensa bort alla icke värdeskapande moment i processen.

_

Johan Östlund
Johan Östlund är Chief Planning Officer på Leo Burnett i Shanghai. Dessförinnan var han Planning Director på DDB i Tokyo och Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Han har också arbetat på DDB i London och Stockholm.

Det var svårt att peka ut en enskild artikel som är extra intressant eftersom det finns så många som borde vara obligatorisk läsning. Mitt eget gästinlägg »Det spelar ingen roll om du ar japan eller svensk, ditt beteende ar lika förutsägbart«, som behandlade behavioral economics, borde fler läsa. Framförallt för att inlägget ger konkreta tips och frågeställningar som kan hjälpa dig i vardagen.

Men jag vill framhålla att inlägget »Det du förmodligen tror är bra reklam är inte så bra som du tror« förtjänar extra strålkastarljus. Dels är innehållet i studien intressant, viktigt och utmanande. Dels var debatten i kommentarerna givande. En stor eloge till Micco som publicerade delar av rapporten.

Jag har haft förmånen att arbeta tillsammans med Les Binet, samt aven författa ett gemensamt bidrag till IPA Effectiveness Awards under 2008, och vet vilket enormt arbete som ligger bakom rapporten. Min rekommendation är att alla som på något sätt arbetar med reklam köper hela rapporten. I den framgår mycket tydligt metodval, dataurval samt grundläggande antaganden för arbetsmetodiken. Efter att ha läst rapporten är det svår att kritisera trovärdigheten i den.

En av mina gästskribentkollegor menade att det är svart att hitta generella principer som är lika för alla situationer vilket (antar jag) skulle innebära att rapportens värde minskar något. Och det stämmer att en av de riktigt stora utmaningarna vi har inom företagsekonomin som helhet är att det fortfarande finns besvärande få generella regler som vilar på robust empiri enligt vetenskaplig hög standard. Förståelse för sammanhang, situation och människan kommer alltid att vara avgörande i slutändan.

Ovanstående innebär inte att rapportens värde minskar. Tvärtom. Slutsatserna i rapporten tvingar alla att dels första principerna, dels – och kanske framförallt – att klargöra huruvida principerna är helt applicerbara för den givna situationen som skall hanteras.

Intressant nog är det faktiskt den akademiska världen som verkligen fick mig att förstå hur stark – och trovärdig – rapporten faktiskt är. Studerar man resultaten noggrant ser man hur mycket av Andrew Ehrenbergs forskningsstudier som går igen i rapporten.

Varför är det så viktigt, då?

Jo, Ehrenbergs resultat har konsekvent – såvitt jag vet i alla fall – visat sig ha den starkaste empiriska tyngden. De praktiska implikationerna är tydliga. »Marketing in the era of accountability« bidrar med andra ord till det pussel som har lagts av nämnde gigant.

I slutändan är det upp till oss själva hur väl vi väljer att förstå och hantera detta komplexa pussel. Börja med att läsa Miccos inlägg. Köp sedan hela rapporten.

De tre viktigaste framgångsfaktorerna:

  1. Förstå människan bättre: Först när vi förstår oss själva blir det riktigt intressant. Det handlar om fyra saker: människa, situation, relevans och intresse. Sluta tänka konsument. Tänk människa. Sluta tro att ditt varumärke är intressant i grunden för en människa. I en given situation, där ditt varumärke behövs, börjar det bli viktigt. Inte annars. Det handlar om att förstå dessa situationer och göra sig relevant där. Att stimulera intresset för ditt varumärke. Är ditt varumärke intressant börjar det hända saker. Kombinationen relevans och intresse är kraftfull och förhoppningsvis börjar fler företag att förstå sammanhanget.
  2. Bli snabbare: Jag bedömer att relativ snabbhet kommer att öka i betydelse. Det handlar om att vara snabbare med produktutvecklingen. Det handlar om att vara snabbare att agera på en kommunikativ möjlighet. Det handlar om att anpassa sig snabbare till en omvärld i förändring. Över alla typer av kategorier ser jag att relativ snabbhet – uttryckt på olika sätt beroende på sammanhang och situation – kommer att vara en tydlig framgångsfaktor. Relativ snabbhet bör bli en kärnkompetens som fler företag strävar efter. Och det bör ske snabbt, relativt sett.
  3. Krångla inte till det: Det är enkelt, egentligen, och kommer från en förståelse för oss människor. Redan idag finns det för mycket att uppmärksamma. Och det finns många saker som är för krångliga. Sänk trösklarna för människor att interagera med företag. Vi kan aldrig anta att människor vill engagera sig ordentligt. Tvärtom. Det motsatta gäller.

 _

Thomas Ahrens
Thomas Ahrens är grundare av och VD för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare, som publicerats sedan 1993. Thomas har skrivit bl.a. Rebelledaren, Tidsmonopolet och Makten och närigheten, i evighet?.

Oj, jag tycker att i princip allt på den här bloggen förtjänar extra strålkastarljus. Välj själv!

Tre framgångsfaktorer:

  1. Fokus.
  2. Gör.
  3. Nu.

 _

_

Vill du läsa mer om gästbloggarna och vad de skrivit om, klicka på fliken »Gästbloggare« högst upp. Jag lovar att vart och ett av deras inlägg är väl värt den tid du investerar.

_

_
Snart är det jul och inte långt därefter ett nytt år. Jag har ingen aning om vad som kommer att hända med den här bloggen under 2012, men om jag får önska något är det nog mest av allt en ny design.

Avslutningsvis: Tack för att du läser. Och ett stort, stort tack för att du tar dig tiden att också kommentera inläggen.

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Hur du sätter mål (och undviker lagen om AAE)

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

AAE är en förkortning av »Above Average Effect« och lagen om AAE innebär enkelt uttryckt att vi konsekvent överskattar oss själva i de allra flesta sammanhang. Utom när vi är rädda eller osäkra, då underskattar vi oss istället – och gör det rejält.

I gränslandet däremellan har du kopplingen till hur AAE hänger ihop med att leda människor inom t.ex. försäljning och marknadsföring.

När vi är trygga och känner att vi behärskar det vi sysslar med överskattar vi alltså vår egen förmåga. Ungefär 70 procent av dina kolleger tycker förmodligen att de är en lite bättre chef än deras chef. (Handen på hjärtat, tycker inte du det också?)

AAE träder även i kraft när du står i en lång och seg kö, på t.ex. en restaurang eller i en butik, och tänker tanken att om du ägt stället så hade du gjort något åt köerna direkt. Eller när du tänker att du, om du varit politiker, skulle gjort ett bättre – eller t.o.m. mycket bättre – arbete än de flesta som arbetar inom politiken.

Kort sagt, lagen om AAE påverkar oss varje dag. Bland annat i vårt ledarskap.

Anta att ni skall sätta nya mål för 2012. Förmodligen vill du höja ribban, spänna bågen för nästkommande år. Kanske följer du devisen »sikta mot stjärnorna och du når månen«?

Jag menar att det i verkligheten fungerar precis tvärt om.

Låt oss säga er verksamhet går ut på höjdhopp. I år har ni hoppat 130 centimeter (den här siffran kan du så klart byta ut mot 130 kunder, 130 miljoner kronor, 130 ärenden, 130 patienter, eller vad det än må vara din verksamhet mäts på). Nu vill du få med dig de anställda mot det nya målet som styrelsen eller ledningen har satt upp: 140 centimeter. På en gemensam kickoff skall alla anställda fås att dra åt samma håll.

Det är nu lagen om AAE spelar dig ett spratt. Innerst inne tycker du nog att 140 centimeter är fullt möjligt om de anställda jobbar på lite extra och anstränger sig lite mer. Men det är en överskattning – och den sänder du ut som osynliga signaler till organisationen. De tycker nämligen högst sannolikt inte alls att de drar benen efter sig, och tror inte att vägen till 140 centimeter är att de jobbar på lite mer. Tvärtom, dina kolleger tycker nog att de sliter så gott de kan och de kan inte alls förstå hur du som ledare kan presentera den nya målsättningen på 140 centimeter. Unisont tänker de att målet är alldeles för högt satt. Till det fåtal som vågar vara öppet kritiska svarar du diplomatiskt att det är styrelsen som bestämt målet och uppmanar dem att se det positivt och att tillsammans lösa problemet.

Sätt mål som inspirerar
Gör så här istället. Börja med att medvetet och aktivt undertrycka AAE. Ge dina kolleger ett erkännande för att de slitit hårt för att nå 130-centimetersnivån. Fråga dem, och dig själv, om det finns någon liten möjlighet att höja prestationen en liten centimeter till? Troligen reagerar de positivt och tänker att de äntligen har en chef som ser och förstår att de jobbar på allt vad de förmår. Och troligen tycker de att ytterligare en centimeter inte är omöjligt, tvärtom ser de säkert genast små förbättringar som kan genomföras ganska enkelt.

Vid nästa månadsgenomgång kommer de att triumferande berätta för dig att de minsann slagit målet på 131 centimeter och hoppat hela 133 centimeter. Är det inte bra, så säg?!

Här är nästa vattendelare. Du kan välja att bli överraskad och säga att det är en fantastisk prestation. Eller så kan du säga att du visste att de skulle klara höjningen, och att du egentligen hela tiden tyckt att 140 centimeter är ett mer realistiskt mål. I det senare fallet säger du indirekt att du är besviken över att de inte hoppat 140 centimeter. I det förra inspirerar du organisationen att av egen kraft nå 135 centimeter. Och innan du vet ordet av är ni framme vi de där 140 centimetrarna som styrelsen satte som mål.

Skillnaden mellan att bli överraskad och besviken är hårfin, men den kan ses i många andra sammanhang. Om dina barn berättar att de städat sitt rum vill du förstås se det med egna ögon. Säger du då att de gjort ett fantastiskt jobb eller frågar du varför de inte tömde soppåsen när de ändå höll på och städade? Och vilken av reaktionerna tror du på sikt inspirerar barnen att själva ta ansvar för städandet?

Det är alltid, som bekant, skillnaden som gör skillnad.

Alltså, sätt mål som tar hänsyn till lagen om AAE och du skall se att du genom att sikta mot månen faktiskt kan nå stjärnorna.

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Den interna förankringens fallgropar

Gästinlägg av Tommy Falonius

Det interna varumärkesarbetet handlar om att få med sig människorna i organisationen. Och just för att det är människors attityder, känslor och engagemang som du arbetar med blir processen svår att detaljplanera i förväg. I alla förankringsprocesser bör det finnas utrymme för kontinuerliga justeringar och anpassningar. Det betyder dock inte att du inte behöver ha en genomtänkt övergripande plan. Som i alla andra situationer gäller att ju bättre förberedd du är, desto större är chansen att du uppnår det du föresatt dig.

Det mest praktiska sättet att undvika felsteg, fällor och fallgropar brukar vara att lära av andras misstag. Här följer sju exempel på fallgropar som, enligt min erfarenhet, är mycket vanliga och som fördröjer eller rent av omöjliggör förankringsprocessen.

1. Improvisation och ad hoc-anda i stället för planering
Förankringen sträcker sig normalt över lång tid och griper dessutom in i medarbetarnas vardag på ett påtagligt sätt. Misstaget som en del företag gör är att tro att förankringen är en enkel åtgärd som inte behöver planeras. Attityden är ungefär: ”Vi kör på och ser vad som händer …”

Ett mycket vanligt feltänk är till exempel att efter det förberedande varumärkesarbetet producera en liten trycksak som innehåller visionen och de nya kärnvärdena, distribuera den till samtliga medarbetare med uppmaningen ”Läs igenom och ta till dig det här” och sedan tro att förankringen är klar. Gör absolut inte så. En genomtänkt ”master plan” för processen är ett måste om du vill uppnå framgång.

2. Dåliga svar på frågan ”Varför?”
Timingen är ibland oerhört viktig för en lyckad förankring. De absolut bästa förutsättningarna är när organisationen upplever ett starkt behov av vision, syfte, värderingar, osv. Då är halva arbetet gjort – nästan. Typiska sådana situationer är när två företag går ihop, när verksamheten får en ny ledning, när det sker en ompositionering på marknaden, när de strategiska målen förändras och liknande.

Om företaget startar ett internt varumärkesarbete utan att det existerar några tydliga behov internt blir det nödvändigt att presentera ett pedagogiskt och trovärdigt skäl till varför arbetet görs. Om jag som medarbetare inte känner att processen angår mig och om jag inte förstår varför den pågår blir naturligtvis resultatet därefter.

Många offentliga förvaltningar och verk – Skatteverket, Polisen med flera – har på senare tid sjösatt ambitiösa projekt för att ta fram en så kallad värdegrund. I de flesta fall är arbetet förmodligen väl motiverat och välkommet internt, men i något fall har jag fått intrycket att man gör det mestadels ”för att alla andra gör det”; ett av de sämsta skälen jag kan komma på. Troligen resulterar det också i en trög och, framför allt, föga framgångsrik förankringsprocess.

3. Bristande uthållighet
Det kan inte nog poängteras att förankringen måste få ta tid. I ett medelstort företag behöver man avsätta minst ett år för förankringsprocessen, även om intensiteten i arbetet varierar över tiden. Människor behöver tid för att ta till sig och framför allt integrera tänkesätt och rutiner i sin vardag, och det måste du ha respekt för.

Misströsta därför inte om det känns trögt ibland, och ge framför allt inte upp efter ett tag. Med regelbundna insatser, mätningar och uppföljningar kommer resultaten så småningom. Förankringen handlar oftast om att förändra attityder, och det sker inte i en handvändning. För det krävs uthållighet, konsekvens och tålamod.

4. Informationsvakuum
Starten på ett internt varumärkesarbete är ofta spektakulär. Med kick-offer, personalkonferenser och buller och bång lanseras ledningens intentioner att bygga ett starkt varumärke. Inget fel i det – en intern storlansering visar att företagsledningen tar varumärkesfrågan på allvar och är beredd att satsa ordentligt. Men om det sedan blir tyst uppstår ofta en känsla av uppgivenhet i organisationen: ”Det var väl det vi trodde … ännu ett storslaget projekt som inte kom ur startgroparna.”

Lösningen stavas regelbunden information. Det är naturligt att vissa faser av varumärkes- och förankringsarbetet sker i det tysta, till exempel planeringen av förankringen och avstämningar med lednings- och projektgrupper. Beroende på hur företaget och affärssituationen ser ut för ögonblicket kan de här faserna dra ut på tiden, och då är det av avgörande betydelse att informationen når ut till alla om vad som sker och hur varumärkesarbetet fortskrider.

Alla tillgängliga kanaler bör användas för att informera om arbetet: intranät, interntidning, stormöten, avdelningschefer och så vidare. Huvudsaken är att det aldrig blir helt tyst kring varumärkesarbetet.

5. Ryktesspridning
Ryktesspridning är en naturlig följd av föregående punkt. I brist på relevant information uppstår alltid rykten – det är naturligt. Vi vill veta vad som händer. Enligt min erfarenhet kretsar ryktena nästan alltid kring påståenden som att varumärkesarbetet har lagts ner av kostnadsskäl eller prioriterats bort på grund av pressad lönsamhet.

Ryktesspridning kan undvikas genom framför allt relevant, kontinuerlig information och en realistisk tidsplan. I ett logistikföretag som jag arbetade med gick det ett helt år från det att förankringen planerades till dess att de specialutbildade ambassadörerna kom ut i organisationen och träffade sina arbetskamrater. Efter så lång tid hade medarbetarna på lokalkontoren glömt bort hela saken och blev ytterligt överraskade när ambassadörerna dök upp. I brist på information hade alla utgått från att hela projektet var nerlagt.

6. Blind tillit till intranätet, filmer och personaltidningar
I en del företag förekommer uppfattningen att intranätet löser alla informationsproblem. Självklart finns det exempel på organisationer där intranätet fungerar precis så som det var tänkt, men enligt min erfarenhet är detta sällsynt. I större företag blir ibland intranätet näst intill oöverskådligt och därmed svåranvänt. Trots att hanteringen och underhållet av intranätet kostar både tid och pengar liknar det många gånger mest en avskrädeshög för allsköns bråte, med allt från utdaterade brevmallar till fem år gamla pressreleaser (inte sällan under rubriken ”Aktuellt”).

Strukturen i sig kan också vara ett problem. Ett IT-konsultföretag hade tidigare ett centralt intranät, men fem av de tio dotterbolagen hade därutöver egna intranät. Förutom att mycket av informationen på de olika intranäten var direkt motsägelsefull, eftersom ingen hade total överblick, hade konsulterna aldrig tid att logga in och kontrollera både det egna och det centrala intranätet.

Ett välskött och fungerande intranät är naturligtvis en oerhört stark tillgång i förankringsarbetet, men det löser aldrig hela informationsfrågan. Detsamma gäller för interntidningar, CD-skivor och filmer som skickas ut i organisationen – de är alla utmärkta kanaler men är endast ett komplement till det personliga engagemanget från företagsledningen.

7. Oengagerad företagsledning
En företagsledning som inte visar ett personligt intresse för det interna varumärkesarbetet är det säkraste sättet att döda medarbetarnas engagemang. I mitt arbete vill jag alltid ha ett uttalat åtagande från företagsledningen innan vi startar ett internt projekt, för annars har förankringen mycket små chanser att lyckas.

Medarbetarna gör som cheferna gör, och om inte cheferna fungerar som levande förebilder svalnar snart intresset hos övriga.

Om företagsledningen i stället visar ett stort personligt engagemang kan det ha en stark turboeffekt på förankringsarbetet. I ett internationellt logistikföretag, med huvudkontor i Sverige, meddelade VD samtliga medarbetare och aktieägare att han ansåg den interna förankringen av varumärket vara den absolut viktigaste framgångsfaktorn för företagets framtida tillväxt. Vid varje internkonferens och chefsmöte upprepade han sin åsikt och rapporterade kontinuerligt för samtliga avdelningar hur arbetet fortgick och vilka resultat han förväntade sig.

Resultatet av hans personliga engagemang blev att alla medarbetare, från chefer till servicepersonal, uppfattade det interna varumärkesarbetet som nyckeln till en ljus framtid för företaget och såg därmed sitt eget engagemang som en självklarhet.

Tommy Falonius är varumärkesstrateg och författare, bland annat till böckerna Varumärket inifrån och ut (utsedd till Årets Marknadsföringsbok 2010) samt 100 sanningar och en lögn om varumärkesarbetet (nominerad till Årets Marknadsföringsbok 2011). Han har en bakgrund som copywriter på både svenska och internationella byråer men arbetar numera som varumärkeskonsult och strategisk rådgivare, främst för B2B-företag. Tommy var med och startade utbildningen Strategic Brand Management på IHM i Göteborg och grundade även Göteborgs Reklambyråskola.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Hur du lyckas med det interna varumärkesarbetet

Gästinlägg av Tommy Falonius

I förra inlägget skriver Micco under rubriken ”Så ger du liv åt ditt varumärke” bland annat att ”För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt.” Ett sant och insiktsfullt konstaterande. Här kommer några reflektioner kring det interna varumärkesarbetet, föranledda av Miccos blogginlägg.

För företag och organisationer där medarbetarna har många direktkontakter med kunderna kan medarbetarna antingen vara en enorm tillgång i varumärkesbyggandet eller en katastrof för kundernas upplevelse av varumärket. När medarbetarna vet exakt vilken kundupplevelse de förväntas leverera är varumärket i goda händer. Det är detta det interna varumärkesarbetet handlar om: att få varje medarbetare att förstå och engagera sig i varumärket och få varumärkeslöftet att bli verklighet för kunderna.

En sak förtjänar att betonas: den interna förankringen måste få ta tid. Företag med starka, varumärkesorienterade kulturer (Ikea, McDonald’s, Amazon.com med flera) skapades inte över natten utan är resultatet av ett långsiktigt, konsekvent internt arbete. Förankringsaktiviteterna handlar därför inte om jippon, konferenser, t-shirts, nya kaffemuggar eller affischer utan om att skapa insikter, förståelse och motivation hos medarbetarna. Varumärket handlar inte om logotypen eller företagsfärgen utan om attityder och beteenden.

 

För att medarbetaren ska nå målet att ”leva varumärket” (se figuren) behöver hon eller han gå igenom tre huvudstadier, från att bara känna till varumärket och vad det står för (”Höra det-fasen”) till att förstå sin egen roll när det gäller att leverera varumärkeslöftet (”Tro på det-fasen”) och slutligen bli personligt engagerad och en passionerad förespråkare för varumärket (”Leva det-fasen”).

En framgångsrik förankring får också andra positiva effekter, förutom att på sikt bygga en bred bas av nöjda, lojala kunder. En varumärkesorienterad organisation med en tydlig vision och starka värderingar tenderar att attrahera duktiga medarbetare. Inom IT-branschen, till exempel, där konsultföretagens varumärken i stort sett skapas av medarbetarnas attityder och kompetens, har de företag som står för ett tydligt varumärkeslöfte betydligt lättare att rekrytera duktiga konsulter än andra bolag. I en undersökning publicerad i Svenska Dagbladet med unga ekonomer, ingenjörer och IT-utbildade hamnar företag som Ikea, H&M och Google i topp. Samtliga är företag som medvetet och fokuserat arbetar med sina värderingar och varumärken. Inom industrin ligger Volvo och SonyEricsson bra till, liksom Vattenfall, som arbetat hårt med att kommunicera vad de står för som arbetsgivare, så kallad employer branding.

Fyra synsätt på förankringen
Om man är systematiskt lagd kan man har identifiera fyra olika förhållningssätt när det gäller att engagera medarbetarna i ett internt förankringsarbete. Vi kan kalla dem: ”tala om, sälja in, involvering, medskapande”. Varje förhållningssätt har sina för- och nackdelar och är mer eller mindre effektivt i olika situationer.

1. Tala om för de många vad bestämts av ett fåtal
Ett illustrativt exempel på det första förhållningssättet är när ett företag ska ta fram en ny vision. Ledningsgruppen arbetar fram en vision, får godkänt av styrelsen och presenterar sedan visionen med pompa och ståt vid nästa kick-off. Det kan liknas vid magikern som trollar fram en vit kanin ur hatten.

Här är medarbetarna inte alls engagerade i arbetet, men metoden kan ändå vara berättigad ibland, som till exempel i en krissituation. En del företag har dessutom en kultur som bygger på det här synsättet; medarbetarna förväntar sig att bli meddelade vad som gäller och blir mest osäkra av andra beteenden från ledningen. En god vän som under en tid var VD för ett svenskt bolag i Tyskland försökte i början involvera medarbetarna i viktiga beslut men fick till svar: ”Du ska tala om för oss vad vi ska göra. Det är det du har betalt för.” Punkt slut. I min erfarenhet av att arbeta med förankringsprocesser i de flesta branscher och organisationer är den här arbetsmodellen emellertid oerhört ineffektiv när det gäller att skapa engagemang, och de kulturer som föder synsättet känns ganska osympatiska.

2. Sälja in till de många vad bestämts av ett fåtal
Den interna lanseringen av en ny värdegrund brukar följa samma mönster: presentation av värdegrunden vid en kick-off, utdelning av en broschyr, t-shirt eller annan give-away, följt av en road show till de olika kontoren eller avdelningarna. Det kan vara en bra början, men om den verkliga förankringen sedan inte startar direkt avtar snabbt effekten av aktiviteterna. Efter ståhejet vid lanseringen återgår allt till det normala. Det här arbetssättet kan fungera i liknande situationer som den förra, men där medarbetarna inte automatiskt tar till sig direktiven från ledningen utan behöver entusiasmeras, åtminstone för tillfället.

Flera organisationer jag arbetat med har gjort missbedömningen att en intern kampanj är synonymt med förankring, att kommunikation får saker att hända av sig själva. Det här synsättet är väldigt vanligt förekommande i näringslivet och visar på en god vilja att engagera medarbetarna. Problemet är för det mesta brist på uthållighet och en underskattning av tidsfaktorns betydelse för resultatet.

3. Involvering: se medarbetarna som individer
Train-the-trainer och olika kaskadmodeller är exempel på förfaringssätt där man involverar medarbetarna på individnivå. Varje enskild medarbetare i organisationen får tillfälle att åtminstone någon gång göra sina personliga reflektioner och få sina frågor besvarade i en förändrings- eller förankringsprocess. I just varumärkesförankringen är involvering en absolut förutsättning eftersom resultatet är beroende av att varje enskild individ kan omvandla strategin till rutiner och beteenden i sitt dagliga arbete. I bästa fall ger synsättet engagerade medarbetare som förstår varför förändringar måste till och som dessutom känner att de vill vara med och bidra till förändringen. Volvo var tidigt ute i sin bransch när det gällde att engagera medarbetarna i förändringar: de genomförde framgångsrikt en genomgripande förändring av produktionen med hjälp av medarbetarna när bytte ut det löpande bandet mot arbetslag och självstyrande produktionsenheter.

Involvering av individerna i någon form har varit en framgångsfaktor i alla lyckade förankringsprojekt jag medverkat i. Det här är ett ganska självklart förhållningssätt, kan man tycka, och man kan fråga sig varför inte alla företag involverar sina medarbetare i förändringsprocesser. Svaret är ofta enkelt: det beror på tidsbrist. Snävt tilltagna tidsplaner innebär ofta – framför allt i större organisationer – att involveringsmetoden får stryka på foten. Dessutom saknas ibland kunskap om hur man går till väga, vilka rutiner, verktyg och aktiviteter som ska till för att engagera individerna i företaget. Jag har vid några tillfällen blivit kontaktad för att hjälpa till att lösa upp förankringsprocesser som avstannat eller misslyckats. Erfarenheterna från sådana projekt kan sammanfattas med: Starta aldrig ett involveringsprojekt om du inte kan slutföra det! Det är sju gånger värre att starta något som inte slutförs än att inte göra någonting alls. Besvikelserna, frustrationerna, det onödiga arbetet, ”Vad var det vi sa?”-kommentarerna – allt detta riskerar att haverera hela strategiarbetet och gör det dubbelt så svårt att komma tillbaka igen nästa gång.

4. Medskapande: ta med alla i processen som tillför värde, oavsett funktion och position
Det fjärde förhållningssättet kan jag rekommendera som arbetsmodell särskilt i två fall:

  • När den projektansvarige är övertygad om att förankringen kan göras ännu bättre men själv inte har lösningen utan måste fråga andra.
  • När den ansvarige har en lösning men känner att den behöver ”ägas” av dem som ska genomföra förändringen.

I ett mindre fastighetsbolag lät vi samtliga fastighetsskötare och lokalvårdare delta i gruppdiskussioner och komma med förslag på åtgärder för att kärnvärdena och varumärkeslöftet skulle bli verklighet. Förslagen dokumenterades och presenterades för företagsledningen som omgående beslöt att i princip samtliga åtgärder skulle genomföras. Varje enskild fastighetsskötare och lokalvårdare kände sig personligt ansvarig för de beslutade åtgärderna och gjorde också sitt yttersta för att genomföra dem i sitt arbete. De var helt enkelt medskapande och därmed personligt engagerade.

En annan metod som jag dessvärre sett otaliga exempel på i verkligheten kan vi kalla Delegeringsmetoden. Den går ut på att man helt enkelt ber någon annan fixa problemet – en inte särskilt effektiv metod för att skapa engagemang.

Frågan om vilken förankringsmetod som är bäst kan verka rak och enkel. Svaret är däremot långt ifrån rakt och enkelt. Frågan om den bästa förankringsmetoden är föremål för ständiga diskussioner i företag, organisationer och konsultbolag. Olika beslutsfattare har sina speciella käpphästar, konsulter rekommenderar mer eller mindre beprövade metoder och andra hittar på egna modeller. Det mest realistiska – och lite nedslående – svaret på frågan om vilken metod som är bäst är: Det beror på.

En sak är emellertid helt klar. De företag som varit framgångsrika i sina förankringsprocesser har lyckats ena och engagera människorna i organisationen och dessutom skapat interna processer och verktyg för varumärkesarbetet. Den kritiska framgångsfaktorn och den gemensamma nämnaren i alla lyckade förankringsprocesser är alltså den enskilda medarbetaren. Detta är ett axiom.
_

Tillägg den 22 september 2011: Läs även Den interna förankringens fallgropar.

Tommy Falonius är varumärkesstrateg och författare, bland annat till böckerna Varumärket inifrån och ut (utsedd till Årets Marknadsföringsbok 2010) samt 100 sanningar och en lögn om varumärkesarbetet (nominerad till Årets Marknadsföringsbok 2011). Han har arbetat som copywriter på både svenska och internationella byråer. Idag är Tommy varumärkeskonsult och strategisk rådgivare åt B2B-företag. Tommy var med och startade utbildningen Strategic Brand Management på IHM i Göteborg och grundade även Göteborgs Reklambyråskola.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

5 tips för bättre kriskommunikation

Gästinlägg av Jeanette Fors-Andrée

Att bristande kommunikation i krissituationer leder till ett skadat varumärke är ingen nyhet. Vad företaget säger, eller undanhåller, påverkar andras uppfattningar och därmed också situationens och varumärkets utveckling. Trots det brister många företag i sin kriskommunikation.

I snart sju år har jag forskat kring ämnet och baserat på min forskning har jag tagit fram fem handfasta tips för bättre kriskommunikation; tips som kan hjälpa företag (och personer) att minimera krisens negativa konsekvenser.

1. Planen
Majoriteten av våra svenska företag använder idag en princip som liknar den här:

Upprätta en kommunikationsplan.
Beskriv ansvarsfördelningen för vem som skall säga vad, när och på vilket sätt. Vilka kanaler är mest effektiva: sociala medier, traditionella medier eller både och?

Självklart ska företag upprätta en kommunikationsplan och självklart skall våra företag också fortsätta med (och bli bättre på) det. Men, det har visat sig att en riktlinje i den formen hämmar en positiv utveckling. Istället är det effektivare att formulera riktlinjen på det här sättet:

Upprätta en åtgärdsplan.
Visa att du gör något. Förändra den faktiska situationen genom att vidta interna och/eller externa åtgärder.

Det som händer i praktiken när fokus ligger på kommunikationsplanen är att ledningen, kommunikatören eller presschefen snackar för mycket utan att vidta konkreta åtgärder. Man pratar med media och man besvarar frågor – men vad händer med de faktiska insatserna?

En kris medför ofta stora förändringsprocesser; för att komma över den kritiska perioden måste organisationen ta sig från ett tillstånd till ett annat. Omvärlden vill kort sagt se att du gör något, omvärlden vill se aktiva insatser. Om du inte är öppen med dina åtgärder förlorar både personal, kunder och leverantörer förtroendet för dig och ditt varumärke. Du framstår inte som trovärdig. Din image kommer att påverkas negativt och din position på marknaden kommer att ta stryk.

Den ena riktlinjen utesluter inte den andra. Kanske sitter du och tänker “men självklart upprättar alla företag en åtgärdsplan”. Men så är inte fallet. Åtgärderna kommer ofta för sent eftersom fokuset inte ligger på handling. När kommunikatörerna ställer frågor om konkreta åtgärder får de sällan fullt stöd från ledningen. Från ledningens perspektiv kostar snack mindre än aktiva handlingar. Dessutom: Vad har man annars en informations- eller presschef till?

2. Tiden
De flesta använder idag en princip som liknar den här:

Ta reda på fakta innan du kommunicerar.
Känn att du har all fakta på bordet och att du har kontroll över läget. Bilda dig en uppfattning om vad som har hänt och hur det ligger till.

Självklart skall ledningen, presschefen eller informationschefen bilda sig en uppfattning om vad som har hänt. Dock har jag i min forskning sett att en riktlinje i stil med ovanstående riskerar att skada ett varumärke på djupet och leda till allvarliga konsekvenser, bl.a. minskat förtroende, utbredda spekulationer och allmän ryktesspridning. Otillfredsställda kunder och leverantörer kan straffa dig genom sociala påtryckningar, tillbakadragande, sanktioner för framtida affärer, och sämre renommé och prestige. Men de här reaktionerna kan du undvika om du istället formulerar riktlinjen på det här sättet:

Vänta aldrig – säg att du inte vet.
Kommunicera alltid. Kommunicera även när information inte är tillgänglig. Säg att du inte vet mer just nu men att du återkommer så snart det finns mer information. Undanhåll aldrig information utan att kommentera varför informationen undanhålls.

De riktlinjer som idag är kutym – alltså att först ta reda på fakta och därefter kommunicera – speglar ett naturligt beteende, hur vi människor är förprogrammerade att agera. Det är ett invant mönster som vi inte reflekterar över, som känns klokt och förnuftigt och som vi inte ifrågasätter. Det ligger kort sagt i människans natur att dra sig tillbaka i kristider. Att bli introvert. Vi vill vänta och bilda oss en helhetsbild innan vi uttalar oss. Och vi vill undvika konfrontationer och situationer där utfallet eller resultatet är okänt eller osäkert; vi blir rädda för att säga fel saker vid fel tillfällen och därför väntar vi med att kommunicera tills vi tror att vi har läget under kontroll.

Dilemmat är att det här beteendet skapar mer problem än lösningar. Det är nämligen just precis när osäkerhet råder som det är som viktigast att snabbt använda tillgängliga verktyg för att påverka andras åsikter och attityder. Det mest utmanande i det här sammanhanget är att förstå att ditt naturliga beteende som ledare eller kommunikatör måste förändras i samband med krisen. Ditt naturliga beteende är inte på något sätt nyttigt, snarare är det skadligt.

Självklart skall du ha belägg för det du säger och naturligtvis skall du ta reda på fakta. Det är viktigt att bilda sig en helhetsuppfattning. Jag säger inte att det är fel. Men konsekvensen av det naturliga beteendet blir att vi inte säger något alls. Och det är alltså här faran ligger.

3. Budskapet
Majoriteten använder idag en princip som liknar den här:

Minimera krisens proportioner.
En kris skall inte göras större än vad den är. Man måste lugna ner de som är berörda. Säkerställa att de inte känner någon oro.

En princip i den här stilen låter väldigt klok. Nästan självklar. Men det som händer i praktiken är att företag i kris inte upplevs ta händelsen på största allvar. Det minskar omvärldens och personalens förtroende. En ledning som inte visar känslor, som inte visar sig berörd eller orolig, framstår inte som trovärdig. Och därför fortsätter reaktionerna från de som är berörda att eskalera. En riktlinje formulerad på det här sättet skulle vara mer lämplig:

Visa att du tar problemet på största allvar.
Erkänn att det är en kris. Minimera inte krisens betydelse. Minimera istället krisens konsekvenser.

Markera att det är andra tider. Markera att det är något viktigt, kanske avgörande, som skett eller håller på att ske. Kommunikationsflödet måste få en annan karaktär, ett annat innehåll.

För något år sedan tvingades Toyota återkalla över åtta miljoner bilar från marknaden. Ett fel i gaspedalen, som orsakade en dödsolycka, hade nämligen upptäckts. Ledningen förstod att det handlade om en förtroendekris, men minimerade inte krisens proportioner genom att förneka kopplingen mellan olyckan och ett eventuellt fel i bilen – eller genom att skylla på en tillfällighet. Det skevs och berättades om gaspedalsproblemet i media, men den allmänna känslan var nog att Toyota erkände krisens allvar och verkligen gjorde sitt yttersta för att minimera dess konsekvenser.

Liseberg gjorde tvärt om. I juli 2008 rasade åkattraktionen Rainbow och 18 personer, varav 3 med allvarliga skador, fördes till sjukhus. Medierna var snabba med att uppmärksamma händelsen, samtidigt som nöjesparkens budskap var allt utom förtroendeingivande. En orolig och rädd allmänhet, som sökte information på Lisebergs hemsida, möttes av glada bilder och icke aktuell kommunikation. Händelsen som av så många personer upplevdes som en kris bemöttes inte. Istället för att ta ansvar, beklaga det inträffade och visa hänsyn för de drabbade uttalade sig en driftschef om tekniska frågor.

Visa att du tar händelsen på största allvar. Minimera inte krisens betydelse. Minimera krisens konsekvenser.

4. Verksamheten
De flesta använder en princip som liknar den här:

Säkerställ “Business as usual”.
Se till att affärerna rullar på som vanligt. I första hand måste verksamheten fungera som den ska. Även om det är en kris så är det viktigt att inte låta det gå ut över hela verksamheten, annars finns risken att krisen blir ännu större. Vi måste vara säkra på att vi inte lider någon större skada, produktionen måste fortsätta som tidigare.

Att ha en sådan attityd i en krissituation gör ingen nytta, tvärtom. Internt i företaget kan den t.o.m. kännas förlamande; personalen förväntas sköta den dagliga verksamheten samtidigt som större delen av resurserna läggs på krishantering. De anställda uppmanas att arbeta med kärnverksamheten men kan inte göra det i praktiken. Resultatet blir negativ stress och upplevd arbetsbelastning, vilket i sin tur försvårar krishanteringen. Externa aktörer, som kunder, leverantörer och media, tror att du inte gör något aktivt åt problemet – de får nämligen intrycket att du inte tar händelsen på största allvar eftersom fokus ligger på annat: Att fortsätta tjäna pengar.

Istället skulle jag vilja säga ungefär så här:

Skit i “Business as usual”.
Markera att det är annorlunda tider, både i din kommunikation och i dina handlingar.

Innehållet i informationen måste förändras. Nyhetsbrev och all annan typ av kommunikation måste få ett annat innehåll för att uppfattas som trovärdig. Vissa aktiviteter, t.ex. reklamkampanjer, måste kanske avbrytas och energin fokuseras på rätt saker. De som går in på din sajt vill se information om krisen. De vill säkert också kunna ställa frågor. Och de som ringer kundtjänst eller växeln vill inte välja bland de vanliga fyra menyalternativen. Personal skall tilldelas andra uppgifter som är direkt kopplade till krishantering och till konkreta förbättringsåtgärder.

I viss mån provocerar jag såklart. Den dagliga verksamheten kan inte läggas helt på is. Men det är både absurt och okänsligt om allt faktiskt skulle fortsätta som vanligt. För att koppla till det tidigare exemplet: Om Liseberg höll på att montera en ny åkattraktion samtidigt som åkattraktionen Rainbow rasade, hade det nog varit läge att avbryta monteringen i några dagar medan krisen var som värst. Kanske till och med stänga hela nöjesparken en dag efter olyckan.

Trots allt: En kris är inte business as usual. En kris är en kris. Punkt.

5. Perspektivet
De flesta företag använder idag en princip som liknar den här:

Förklara krisen från ett helhetsperspektiv.
Det är viktigt att förklara hur ledningen ser på det som har hänt, med företaget och verksamheten i fokus.

Dina anställda och externa partners, dina kunder och leverantörer vill alla veta hur din verksamhet förändras i den aktuella krissituationen. Men mest av allt vill de veta hur de själva kommer att påverkas. Tro inget annat. Bland de allra första frågorna som en medarbetare eller leverantör ställer sig är “Hur kommer jag att drabbas av det här?”.

Därför skulle en riktlinje formulerad på det här sättet vara mer effektiv:

Förklara krisen från den enskilda aktörens/individens perspektiv.
Bryt ner krisen på aktörs- eller individnivå och betrakta krisen från andras perspektiv. Förklara med vilken effekt krisen äger rum.

I min forskning har jag sett hur det första synsättet har förvärrat krisen bl.a. i form av personal som stannar hemma eller lämnar arbetet. Dessutom blir strategiskt viktiga leverantörer ofta osäkra och oroliga när de inte vet vad följderna kommer att bli för dem. Kunderna spekulerar och rykten sprids som ringar på vatten. Starka känslor av förvirring och misstro triggar handlingar som många gånger är spontana och irrationella. Personal, kunder och leverantörer fattar snabba beslut, ofta utan tillräckligt underlag.

Därför: Var tidig med att förklara förväntade konsekvenser. Vägled alla berörda med kontinuerlig information. Se krisen från medarbetarnas perspektiv, från kundernas perspektiv och från leverantörernas perspektiv. Kanske drabbas de på olika sätt? Om du själv inte vet något om effekterna, säg att du inte vet mer just nu men att du återkommer så snart det finns mer information. Om du är ärlig från början, om du visar förståelse och hänsyn för de problem och den osäkerhet andra drabbas av som följd av er kris, är chansen större att du till och med får stöd från din omvärld.

_
Avslutningsvis: En kris är en mycket svår och komplex situation och ytterst få har praktisk erfarenhet av hur den bäst skall hanteras. Känner du dig det minsta osäker, tveka inte en sekund att kontakta någon som vet och kan mer om krishantering och kriskommunikation.

Det finns en handfull personer i Sverige som jag varmt kan rekommendera.

Jeanette Fors-Andrée är forskare och expert på kommunikation i förändringsprocesser och kriskommunikation. I snart sju år har hon forskat i ämnet och utvecklar nu metoder och verktyg för kommunikatörer, ledare och styrelser. Hon menar att det sätt som vi normalt kommunicerar på inte fungerar i förändringsarbete och krissituationer – att det finns effektivare kommunikationsmetoder för att undvika skadat rykte och förlorade affärer. Jeanette agerar som konsult för företagsledningar och styrelser, samt föreläser, bloggar och kommenterar dagsaktuella händelser. På den egna bloggen jeanettefors.se delar hon med sig av sina insikter och åsikter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

 

Vad Micco missat om varumärkesbyggande

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Ett starkt varumärke består av en mängd olika delar. Om du följt Micco och den här bloggen under en tid så har du i mitt tycke fått alla viktiga aspekter serverade. Utom en: Hur skall du hitta rätt person att utföra de där stordåden, alltså göra både anställda och köpare lyriska samt se till att du säljer mer lönsamt?

Det är så klart svårt. Mycket svårt. Men jag tror att jag kan hjälpa dig. Jag har nämligen identifierat fem punkter som jag är övertygad om är avgörande om du skall lyckas rekrytera rätt person (punkterna fungerar så klart lika bra i alla andra branscher som är beroende av människor som kan lösa problem):

  1. “Hire for attitude and train for skills.”
    Anställ en person med rätt attityd och utbilda henne eller honom med rätt kunskaper, istället för att anställa en person med rätt kunskaper men med fel attityd.
  2. Träffa några av slutkandidaterna tillsammans.
    I grupp förändras alla människor, vissa till det bättre andra till det sämre. Därför är det klokt att se vilket gruppbeteende respektive kandidat har innan du anställer.
  3. Ställ ipsativa frågor istället för öppna.
    Ställ frågor som tvingar till ett val. Det gör det svårare för kandidaten att reservera sig, eller svara med en helgardering, vilket ger dig ett betydligt bättre grepp om kandidatens personlighet och sätt att resonera. Därmed blir det lättare för dig att välja rätt.
  4. Titta framåt, inte i bakåt.
    Det är ingen slump att vindrutan på en bil är större än backspeglarna. Lägg alltså inte allt för mycket energi på och vikt vid respektive kandidats CV – vad de gjort förut. Fokusera istället din tankemöda på vad hon eller han kan göra tillsammans med dig i framtiden. Trots allt: Det är ju de framtida stordåden du vill åt.
  5. Var säker på att syftet är rätt.
    Fundera över vilket syfte du har med din verksamhet (bortom dina varor och tjänster) och anställ bara människor som delar det syftet. Ta m.a.o. reda på varför kandidaterna vill arbeta hos och med dig, innan du gräver ner dig i vad de skall göra och hur de skall göra det. Eller för att citera Simon Sinek: “If you hire people just because they ca do a job they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe they’ll work for you with their blood and sweat and tears.”

Dessa fem steg kommer markant att både förenkla rekryteringen och öka sannolikheten att du anställer rätt person. Och har du läst min bok Biologisk rekrytering vet du att framgångsrika företag som IKEA, H&M och Google gör på ungefär samma sätt.

Lycka till!

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Woman looking at arrows on a wall

Pengar – det dyraste sättet att motivera människor?

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Hur tänker du om din egen lön? Är den t.ex. viktig för din prestation, skulle du arbeta bättre om du fick 10.000 kronor mer i månaden?

Många svarar nog spontant ja, men i verkligheten är det inte lika självklart. Kanske var det så en gång i tiden; mer pengar = mer prestation. Men i takt med att samhället har förändrats har också karaktären på vårt arbete förändrats. Det finns helt enkelt inte samma tydliga koppling mellan lön och prestation längre.

Men vänta lite, visst motiveras väl ändå t.ex. en säljare av att få mer i lön om hon eller han säljer mer?

Nej, inte om vi skall tro en omfattande undersökning genomförd i sju olika länder förra året (bl.a. Sverige, Storbritannien, USA och Australien). I den ingick 175.000 säljare som delades in i två grupper: De säljare (71%) som ville ha prestationsbaserad lön respektive de som drevs av s.k. inre motivation, t.ex. ”viktigt att vara bland de bästa”.

Resultatet var minst sagt intressant. Inte nog med att myten om pengar som motiverande faktor avlivades bortom allt tvivel, prestationsbaserad lön visade sig ha rakt motsatt effekt. De säljare som får lön efter prestation bryr sig mindre om företagets långsiktiga mål. De är heller inte särskilt intresserade av att vårda kundrelationer. Och dessutom kräver de mycket kontroll och ledning för att överhuvudtaget prestera. Kort sagt, den grupp i undersökningen som ville ha prestationslön var inte särskilt intresserade av jobbet, och de var heller inga bra representanter för företaget.

Visst, tänker du kanske, så säger en undersökning men verkligheten säger något helt annat.

Nej, faktiskt inte. Belöningsprincipen ”om du gör det där så får du det här” låter logisk och som sunt förnuft. Men som jag tidigare påpekat: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt. I vissa fall fungerar måhända belöningar (rutinjobb där man vet exakt vad som skall göras) men för så gott som alla uppgifter där ett problem behöver lösas leder belöningsprincipen inte till bättre prestationer – snarare till sämre. Och det är precis den sortens uppgifter som de flesta har i sitt dagliga arbete.

Pengar som motiverande drivkraft är alltså inte bara trubbigt, det har rakt motsatt effekt. Vilket Daniel Pink bland annat konstaterar i sitt mycket tänkvärda TED-tal nedan (baserat på Dan Arielys forskning):

Once a task calls for even rudimentary cognitive skills, a larger reward leads to a poorer performance.


_
Men om nu pengar inte motiverar oss, vad gör det istället?

Ett svar får du om du funderar på varför människor gör som de gör i DDB Stockholms och Volkswagens fantastiska The Fun Theory: Glädje. Att ha roligt på jobbet låter kanske banalt, och för somliga t.o.m. oseriöst, men är en märkligt underskattad drivkraft. Vi vet alla hur gärna vi gör det som är kul att göra, och att det är lätt att motivera sig själv att bli så bra som möjligt på det, men ändå hör jag ofta uttalanden som ”allt kan inte vara roligt” och ”det kallas jobb för att det är jobbigt”.

Tänk om det gick att omfördela en del av arbetsuppgifterna så att medarbetarna kunde få välja att göra det de tycker är roligt? Resultatet hade blivit ett Kinderegg: Tre överraskningar i en. Medarbetarna får viss kontroll (eftersom de kan välja sina arbetsuppgifter). De blir mer delaktiga i verksamheten (och därmed bl.a. bättre representanter för företaget). Och, sist men inte minst, de tycker att det är roligare att gå till jobbet (och sannolikt mindre intressant att gå till en annan arbetsgivare).

I tillägg till att de förmodligen presterar bättre.

Jag har jobbat en hel del med att coacha chefer och stötta företag, bl.a. med personalmotivation och rekrytering. Och de forskningsrapporter och undersökningar som jag har läst i ämnet visar samstämmigt att människors främsta drivkrafter inte handlar om pengar. Det som istället motiverar oss är:

  1. Att få stora möjligheter till utbildning och personlig utveckling.
    Tänk på att människor alltid vill bli bättre, inte minst på sådant de är bra på. Kompetens kostar men inkompetens kostar ännu mer.
  2. Att verkligen bli sedd för de insatser man gör, ofta och på rätt sätt.
    Tänk på att det är ditt jobb som ledare att få varje anställd att känna sig värdefull för och delaktig i helheten. Ett sätt är att gå medarbetarronder varje dag. Ett annat är att systematisera berömmet. Beröm är helt gratis – och extremt motiverade om det används på rätt sätt!
  3. Att hitta en bra balans mellan yrkes- och privatliv.
    Tänk på att visa omtanke om individens förutsättningar för att prestera optimalt. Var uppmärksam på och använd din empati. Agera med ett anpassat beteende; en småbarnsförälder har helt andra behov som anställd än en person utan barn. Se till att det finns adekvata förmåner för att hantera alla livets skeenden.
  4. Att få intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter.
    Tänk på att hela tiden se till att arbetsuppgifterna är utmanande, inte för lätta men heller inte för svåra. Jag kallar det för Guldlocksuppgifter. Kommer du ihåg historien om Guldlock? Gröten fick inte vara för varm men inte heller för kall. Stolen fick inte vara för liten men inte heller för stor. Erbjud arbetsuppgifter som matchar personens livssituation.
  5. En fantastisk arbetsmiljö – eller möjlighet att arbeta var man vill.
    Tänk på att de bästa medarbetarna kanske bor långt bort och inte vill pendla. Amerikanska JetBlue låter de anställda arbeta hemifrån så att de kan bo kvar i sin hemstad. Det ger flexibilitet och chans att rekrytera de allra bästa utan hänsyn till var de bor. En positiv bieffekt är att det är bra för miljön. En annan positiv effekt är att vi människor känner oss tryggare om vi inte behöver flytta. Se bara på alla duktiga fotbollsspelare. Zlatan trivdes inte i Barcelona vilket i för sig är konstigt för det är en fantastisk stad men du förstår nog resonemanget.
  6. Etiska frågor. (Satsa på hållbarhet.)
    Tänk på att det är viktigt för de anställda att ha ett tydligt argument varför de ska komma till jobbet varje dag. Och med varför menar jag inte vad de skall göra eller att de skall göra det för att de själva eller företaget tjänar pengar på det. Jag tänker på ett större varför ­– vad bidrar de med genom sitt arbete, bortom de varor och/eller tjänster företaget erbjuder? Utan ett syfte tröttnar man snabbt på sitt jobb. Jag gillar det gamla indianordspråket: Varje beslut ska tas i beaktande av sju generationer.

I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål människor har och matcha dem genom att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär. Det gäller alltså att förstå både verksamhetens och varje individs varför. Det är nämligen vad vi tror på, alltså vad vi kan bidra med – vårt syfte, vårt existensberättigande – som är drivkraften, den inre motorn. Inte pengarna vi kan tjäna.

Chefer är generellt duktiga på att förklara vad som ska utföras på arbetsplatsen och hur det ska utföras. Det många chefer missar är varför arbetet ska utföras. Börja alltså alltid med varför – och du skall se att dina medarbetare vet både vad som behöver göras och hur de bäst skall göra det.

(Har du ännu inte sett Simon Sinek berätta om Den Gyllene Cirkeln, som förklarar hur vissa ledare lyckas inspirera människor och varför de flesta misslyckas, föreslår jag att du gör det vid tillfälle. Simon har f.ö. också skrivit en dryg handfull mycket läsvärda gästinlägg här på The Brand-Man; du hittar dem genom att klicka på ”Gästbloggare” högst upp och skrolla ner till presentationen av Simon.)

Mitt varför är enkelt. Jag drivs av att sprida kunskap om människans medfödda biologiska programvaror. Jag vet att det kan leda till fantastiska förbättringar i hur företag leds, hur människor motiveras och hur produkter säljs. Det är den drömmen som driver mig varje dag.

Vilket är ditt varför?

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook