Tag Archives: belöning

Woman looking at arrows on a wall

Pengar – det dyraste sättet att motivera människor?

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Hur tänker du om din egen lön? Är den t.ex. viktig för din prestation, skulle du arbeta bättre om du fick 10.000 kronor mer i månaden?

Många svarar nog spontant ja, men i verkligheten är det inte lika självklart. Kanske var det så en gång i tiden; mer pengar = mer prestation. Men i takt med att samhället har förändrats har också karaktären på vårt arbete förändrats. Det finns helt enkelt inte samma tydliga koppling mellan lön och prestation längre.

Men vänta lite, visst motiveras väl ändå t.ex. en säljare av att få mer i lön om hon eller han säljer mer?

Nej, inte om vi skall tro en omfattande undersökning genomförd i sju olika länder förra året (bl.a. Sverige, Storbritannien, USA och Australien). I den ingick 175.000 säljare som delades in i två grupper: De säljare (71%) som ville ha prestationsbaserad lön respektive de som drevs av s.k. inre motivation, t.ex. ”viktigt att vara bland de bästa”.

Resultatet var minst sagt intressant. Inte nog med att myten om pengar som motiverande faktor avlivades bortom allt tvivel, prestationsbaserad lön visade sig ha rakt motsatt effekt. De säljare som får lön efter prestation bryr sig mindre om företagets långsiktiga mål. De är heller inte särskilt intresserade av att vårda kundrelationer. Och dessutom kräver de mycket kontroll och ledning för att överhuvudtaget prestera. Kort sagt, den grupp i undersökningen som ville ha prestationslön var inte särskilt intresserade av jobbet, och de var heller inga bra representanter för företaget.

Visst, tänker du kanske, så säger en undersökning men verkligheten säger något helt annat.

Nej, faktiskt inte. Belöningsprincipen ”om du gör det där så får du det här” låter logisk och som sunt förnuft. Men som jag tidigare påpekat: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt. I vissa fall fungerar måhända belöningar (rutinjobb där man vet exakt vad som skall göras) men för så gott som alla uppgifter där ett problem behöver lösas leder belöningsprincipen inte till bättre prestationer – snarare till sämre. Och det är precis den sortens uppgifter som de flesta har i sitt dagliga arbete.

Pengar som motiverande drivkraft är alltså inte bara trubbigt, det har rakt motsatt effekt. Vilket Daniel Pink bland annat konstaterar i sitt mycket tänkvärda TED-tal nedan (baserat på Dan Arielys forskning):

Once a task calls for even rudimentary cognitive skills, a larger reward leads to a poorer performance.


_
Men om nu pengar inte motiverar oss, vad gör det istället?

Ett svar får du om du funderar på varför människor gör som de gör i DDB Stockholms och Volkswagens fantastiska The Fun Theory: Glädje. Att ha roligt på jobbet låter kanske banalt, och för somliga t.o.m. oseriöst, men är en märkligt underskattad drivkraft. Vi vet alla hur gärna vi gör det som är kul att göra, och att det är lätt att motivera sig själv att bli så bra som möjligt på det, men ändå hör jag ofta uttalanden som ”allt kan inte vara roligt” och ”det kallas jobb för att det är jobbigt”.

Tänk om det gick att omfördela en del av arbetsuppgifterna så att medarbetarna kunde få välja att göra det de tycker är roligt? Resultatet hade blivit ett Kinderegg: Tre överraskningar i en. Medarbetarna får viss kontroll (eftersom de kan välja sina arbetsuppgifter). De blir mer delaktiga i verksamheten (och därmed bl.a. bättre representanter för företaget). Och, sist men inte minst, de tycker att det är roligare att gå till jobbet (och sannolikt mindre intressant att gå till en annan arbetsgivare).

I tillägg till att de förmodligen presterar bättre.

Jag har jobbat en hel del med att coacha chefer och stötta företag, bl.a. med personalmotivation och rekrytering. Och de forskningsrapporter och undersökningar som jag har läst i ämnet visar samstämmigt att människors främsta drivkrafter inte handlar om pengar. Det som istället motiverar oss är:

  1. Att få stora möjligheter till utbildning och personlig utveckling.
    Tänk på att människor alltid vill bli bättre, inte minst på sådant de är bra på. Kompetens kostar men inkompetens kostar ännu mer.
  2. Att verkligen bli sedd för de insatser man gör, ofta och på rätt sätt.
    Tänk på att det är ditt jobb som ledare att få varje anställd att känna sig värdefull för och delaktig i helheten. Ett sätt är att gå medarbetarronder varje dag. Ett annat är att systematisera berömmet. Beröm är helt gratis – och extremt motiverade om det används på rätt sätt!
  3. Att hitta en bra balans mellan yrkes- och privatliv.
    Tänk på att visa omtanke om individens förutsättningar för att prestera optimalt. Var uppmärksam på och använd din empati. Agera med ett anpassat beteende; en småbarnsförälder har helt andra behov som anställd än en person utan barn. Se till att det finns adekvata förmåner för att hantera alla livets skeenden.
  4. Att få intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter.
    Tänk på att hela tiden se till att arbetsuppgifterna är utmanande, inte för lätta men heller inte för svåra. Jag kallar det för Guldlocksuppgifter. Kommer du ihåg historien om Guldlock? Gröten fick inte vara för varm men inte heller för kall. Stolen fick inte vara för liten men inte heller för stor. Erbjud arbetsuppgifter som matchar personens livssituation.
  5. En fantastisk arbetsmiljö – eller möjlighet att arbeta var man vill.
    Tänk på att de bästa medarbetarna kanske bor långt bort och inte vill pendla. Amerikanska JetBlue låter de anställda arbeta hemifrån så att de kan bo kvar i sin hemstad. Det ger flexibilitet och chans att rekrytera de allra bästa utan hänsyn till var de bor. En positiv bieffekt är att det är bra för miljön. En annan positiv effekt är att vi människor känner oss tryggare om vi inte behöver flytta. Se bara på alla duktiga fotbollsspelare. Zlatan trivdes inte i Barcelona vilket i för sig är konstigt för det är en fantastisk stad men du förstår nog resonemanget.
  6. Etiska frågor. (Satsa på hållbarhet.)
    Tänk på att det är viktigt för de anställda att ha ett tydligt argument varför de ska komma till jobbet varje dag. Och med varför menar jag inte vad de skall göra eller att de skall göra det för att de själva eller företaget tjänar pengar på det. Jag tänker på ett större varför ­– vad bidrar de med genom sitt arbete, bortom de varor och/eller tjänster företaget erbjuder? Utan ett syfte tröttnar man snabbt på sitt jobb. Jag gillar det gamla indianordspråket: Varje beslut ska tas i beaktande av sju generationer.

I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål människor har och matcha dem genom att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär. Det gäller alltså att förstå både verksamhetens och varje individs varför. Det är nämligen vad vi tror på, alltså vad vi kan bidra med – vårt syfte, vårt existensberättigande – som är drivkraften, den inre motorn. Inte pengarna vi kan tjäna.

Chefer är generellt duktiga på att förklara vad som ska utföras på arbetsplatsen och hur det ska utföras. Det många chefer missar är varför arbetet ska utföras. Börja alltså alltid med varför – och du skall se att dina medarbetare vet både vad som behöver göras och hur de bäst skall göra det.

(Har du ännu inte sett Simon Sinek berätta om Den Gyllene Cirkeln, som förklarar hur vissa ledare lyckas inspirera människor och varför de flesta misslyckas, föreslår jag att du gör det vid tillfälle. Simon har f.ö. också skrivit en dryg handfull mycket läsvärda gästinlägg här på The Brand-Man; du hittar dem genom att klicka på ”Gästbloggare” högst upp och skrolla ner till presentationen av Simon.)

Mitt varför är enkelt. Jag drivs av att sprida kunskap om människans medfödda biologiska programvaror. Jag vet att det kan leda till fantastiska förbättringar i hur företag leds, hur människor motiveras och hur produkter säljs. Det är den drömmen som driver mig varje dag.

Vilket är ditt varför?

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Öppet brev till alla som köper eller säljer reklam

Gästinlägg av Johan Östlund

I novembernumret av Campaign Asia-Pacific fanns en mycket viktig och intressant artikel om kund-byrå-relationen. Under titeln A Promiscuous Relationship (PDF) belyser den reklambranschens sätt att arbeta, vilket också Micco belyst bl.a. i inlägget Reklam, nej tack!, och innehåller en handfull intervjuer med tungviktare i branschen.

På flera marknader här i Asien finns en tydlig trend mot extremt kortsiktiga, transaktionsbaserade relationer mellan reklambyrå och uppdragsgivare. Det pitchas hejdlöst, utan egentlig eftertanke på vilka konsekvenser det här arbetssättet har för uppdragsgivarens varumärke och affär. Genomsnittsrelationen är t.ex. endast 3,6 år i Indien och 2,5 år i Kina, att jämföras med 6,8 år i Europa och USA.

Efter att ha fört en dialog med redaktionen för Campaign ombads jag att författa en kommentar till artikeln. Den bad jag DDB’s regionledning att läsa innan publicering.

DDB uttryckte önskemålet att mitt svar inte skulle publiceras i tidningen, och framför allt ville de att ett helt stycke skulle strykas. Därmed försvann dessvärre spänningen i min kommentar. Det jag skrev, i korta ordalag, var att reklambranschens extrema fokusering på belöning av den egna produkten kan vara kontraproduktiv för uppdragsgivarens affär, samt att byråer och deras anställda frestas att se uppdragsgivaren främst som ett verktyg för sin egen publicitet.

Men efter att ha fört en längre disskussion med Micco upplever vi att mitt resterande resonemang trots allt kan vara av intresse. Därför väljer vi att publicera svaret här, med förtydligandet att inlägget är mina personliga åsikter och speglar på intet sätt DDB’s officiella hållning.

Håll till godo.

_

It benefits neither the client nor the agency to have a short-term transactional view on the relationship. I neither agree nor understand that a changing environment and increasing pressures for speed, efficiency and effectiveness should mean that relationships should be more short-term and transactional in nature. And the notion that one can validate a “long-term marriage with a one-night stand” is absurd. 

The main reason, both for the client and the agency, to aim for long-term relationships is the classic experience curve. The longer you work with something, the better you get at doing it. It accumulates over time. And it flows in both ways. The natural consequence is added speed, efficiency and effectiveness.

Speed and efficiency come from how client and agency work together (operations and process) and effectiveness from the agencies degree of understanding of the clients’ ongoing business situation and hence their capability in advising the best solutions, which drives market results.

One good example actually comes from my native Sweden, between McDonald’s and DDB, which renegotiates the contract on an annual basis. McDonald’s involved DDB in the most critical business issues and invited the agency to work closely with them from day one. Thus, the learning curve dramatically improved over time.

The result? McDonald’s have been able to push for lower fees while DDB have been able to spend fewer hours for doing the same work. Simultaneously, DDB transformed McDonald’s into the most creatively awarded client in Sweden at the time and, above all, achieving record sales. This is value-for-money.

Of course DDB was not solely responsible for the record sales but it shows that in-depth involvement benefits both parties from multiple perspectives. Their relationship is now entering the 7th consecutive year on the Swedish market.

The above implies that ideally the client should open up and invite the agency to share the most sensitive business data. I’m aware that this is not the standard practice. But it should be. The more the agency understands about the critical business drivers – and has direct access to data – the better it is in creating effective advertising, which is the only way an agency can actively drive the business together with a client.

Unfortunately, this leads me to a point that might explain why too many advertising agencies are perceived to be disposable. They are simply not seen as strategically (i.e. long-term) important to many clients.

Why is that?

Firstly: One could argue that advertising agencies ironically need to be significantly more interested in driving the clients business regardless if this happens with advertising or not. This view might be controversial. But if advertising agencies are to deserve the long-term relationship with a client, they have to care about, be forever curious and understand the clients’ business situation better than the clients do themselves. There is a tendency to assume that the task of the advertising agency is to develop communication solutions – irrespective what the problem is behind the business problem. This is flawed and dangerous for the advertising industry.

Secondly: The problem might be that too many agencies are not fundamentally interested in solving the client’s problems unless this will happen with (creative) communication per se. Or to put it differently; maybe it is more important to sell the advertising product – regardless if it is relevant for the situation or not. Let’s for the sake of the argument assume that the actual problem behind the problem should be tackled in the short-term with a change in the call-center operations, the product line-up or with an improved distribution strategy, and not with communications. The advertising agency that identifies this as the real problem, and advices against a classic communication solution, will probably be seen as a genuine long-term strategic partner to the client – simply because the agency proves it understands the nature of the clients’ business. How many agencies are able and are willing to do that?

Thirdly: I am a passionate advocate in the belief that creativity is the most powerful force in business (e.g. IPA recently published a report that merged the Gunn Report with the IPA Effectiveness Awards and that overwhelmingly vindicates this belief). Any agency needs to be able to deliver at the basic request of creative ideas. But many agencies can deliver creative ideas in the field of advertising. So, ironically, creativity in advertising will not be differentiating for agencies. Differentiation follows, and the long-term relationship as a result, when an agency elevate the core competence of solving business problems (which it should fully understand better than the client) through creativity – in a way that sometimes even goes beyond advertising.

Finally, unfortunately the times have gone when the advertising agency was the natural strategic lead consultant for demand generation. Advertising is no longer always the natural answer on how demand is created and sustained in our complex world (but creativity always is). Hence, the structure from which the long-term relationship between the client and the agency is based upon will evolve accordingly.

If it does, the relationship will strengthen over time, which puts both parties at the winning end of the table.

_
Johan Östlund är Planning Director på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Han har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Johan har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Vi får det vi belönar.

Gästinlägg av Mats Lederhausen

En av de mest tragiska aspekterna av människlighetens utveckling är att de viktigaste lärdomarna kommer den hårda vägen. Eller som Will Rogers sa:

Bra omdöme kommer från erfarenhet, och erfarenhet kommer från dåligt omdöme.

Vi lever i en dramatisk tid just nu. Klassiska storföretag, varav vissa har funnits sedan slutet av 1800-talet, hotas av utförsäljning eller undergång.

När dammet väl har lagt sig kommer vi att försöka förstå vad som hände och varför. Vi kommer att studera vraken efter en gång så starka verksamheter, och med tiden kommer vi kanske att få klarhet i varför det blev som det blev. Och förhoppningsvis kan vi undvika att göra samma misstag en gång till.

Men en sak kan vara helt säkra på: Vi kommer att göra nya misstag. Sånt är livet. Och det är bra. För utan den ångest och skräck vi känner vid nedgång skulle vi inte kunna uppskatta upprymdheten när vi uppnår höjder som vi tidigare inte ens vågat drömma om.

Synd bara att smärtan i samband med fallet inte kan förhindras.

Men det som gör just den senaste krisen så oroväckande är den asymmetriska karaktären av smärtans fördelning.

Om man lägger ihop de senaste fem årens Wall Street-bonusar och andra former av finansiella belöningar är det uppenbart att de flesta chefer i den finansiella sektorn kommer att stå på ett plussaldo efter finanskrisen. Storleken på de ackumulerade vinsterna före krisen uppväger högst sannolikt den senaste tidens förluster. Både monetärt och emotionellt.

Så är det tyvärr inte för alla de andra – alla relativt oskyldiga investerare, husägare och företagare som har förlorat lejonparten av sin nettoförmögenhet.

Som entreprenör, företagsledare, styrelseledamot och investerare har jag under min karriär alltid varit fascinerad av den finansiella industrin. Kapitalmarknaderna spelar en central roll i vår moderna ekonomi. Tillgången till kapital är smörjmedlet, och utan det kommer vi inte framåt. Men vilket pris betalar vi för smörjningen?

Min erfarenhet kommer främst från restaurangbranschen. Mat, kan man tycka, är en minst lika viktig näring för oss människor som kapital är för ekonomisk välfärd. Men vi betalar inte restaurangägarna i närheten av de belopp vi betalar finansaktörerna.

I den här krisens efterdyningar borde vi ha en konstruktiv, offentlig diskussion om vilka insatser i samhället som förtjänar de högsta belöningarna. För att vara tydlig: det skall vara en diskussion, inget annat. Jag förespråkar nämligen inte förordningar eller utskott som skall bestämma vem som borde göra vad. Och jag är heller inte ute efter att fördela skuldbördan. Människor gör vad de gör, och samhället i stort tenderar att belöna företag, banker, myndigheter och media på basis av vad de gjort sig förtjänta av. Också det är en del av den krassa verkligheten.

Men det finns så många delar av samhället som är märkligt undervärderade. Varför betalar vi t.ex. så lite för bra lärare, trots att vi vet att en bättre utbildad framtida befolkning sannolikt skulle göra oss alla betydligt rikare? Varför använder vi en så försvinnande liten del av vår hälso- och sjukvårdsbudget till förebyggande åtgärder, trots att vi vet att 80 procent av våra kroniska sjukdomar (som står för en betydande andel av sjukvårdskostnaderna) skulle kunna undvikas? Varför investerar vi så lite i nya, smartare energilösningar, när vi vet att vårt beroende av olja gör oss extremt sårbara på sikt? Samma fråga kan så klart ställas om mycket annat.

Det vanligaste argumentet mot den här sortens frågeställningar är att vi måste låta marknaden bestämma. Men vem är marknaden? Är det inte vi som är marknaden?

I så fall finns bara en lösning; som Jerry Garcia så vackert uttryckte det:

Någon måste göra något, och det är otroligt patetiskt att det måste vara vi.

Vi – alla – måste engagera oss i och bry oss om vad vi gör med våra pengar, var vi handlar, vilka banker vi gör affärer med, vilka krav vi ställer på våra finansiella rådgivare och vad vi värderar som det viktigaste i våra liv. Objektivt sett är det ju smått bisarrt att vi kan vara nästintill besatta av att spara en tia eller två på saker vi köper varje vecka, men ignorerar helt de tiotusentals kronor som går upp i rök hos människor vi inte känner på banker och institutioner som vi inte besöker. För handen på hjärtat: När träffade du senast de människor som hanterar dina pensionsförsäkringar?

Jag har ingen konkret lösning på hur vi i framtiden bättre skall kunna belöna människor på basis av de insatser de gör för samhället. Men jag kan, som sagt, ta upp frågan till diskussion och hoppas på en konstruktiv dialog. Och till den debatten vill jag gärna bidra med två teman som jag tror starkt på – på ett av dem så starkt att jag har tillägnat större delen av min karriär till det.

Det första temat handlar om den tidshorisont vi har på våra finansiella förväntningar. Jag tror nämligen att ju längre horisonten är, desto färre blir problemen – inom rimlighetens gränser, så klart. Visst, det finns undantag, men oftast beundrar vi de människor mest som lagt ner mycket tid på att skapa något av stort och faktiskt värde. Jag lärde mig det här av en svensk fackförbundsledare för många år sedan när vi diskuterade välstånd. Han sa:

Jag har inga problem med att min granne har en mycket finare trädgård än jag, eftersom jag ser honom arbeta med den varje dag. Jag är inte avundsjuk. Jag är imponerad. Faktum är att han inspirerar mig att lägga ner mer tid på min egen trädgård.

Det här, tror jag, är en viktig lärdom för hela samhället. Alltså att belöna det som vi värderar mest. Det skulle skapa mindre friktion, mindre polarisering och mindre uppdelning.

Det andra temat handlar om syftet – ett syfte som är större än din produkt. Eller som min mentor och vän Charles Handy sa en gång:

Där det saknas vision finner du kortsiktighet, eftersom det inte finns några skäl att kompromissa idag för en okänd morgondag.

En möjlig utgångspunkt för självreflektion för människor i finansindustrin är att försöka identifiera deras syfte bortom årliga bonusar och förtjänster. Om finansinstituten skulle se sitt syfte t.ex. som att tillhandahålla bostäder, inte att låna ut pengar, skulle kanske många svenska företag och privatpersoner inte ha det så svårt just nu.

Det är inte fel att tjäna pengar. Men pengar är alltid ett resultat av vad du gör – inte enbart en inkomst. Men om vi fortsätter att belöna det vi får mer än det vi gör är jag tämligen säker på att vi inte kommer att uppskatta resultatet.

Författaren och kolumnisten Thomas Friedman skrev nyligen i The New York Times:

Vi har hamnat i en trend där vi stimulerar de bästa i vårt samhälle att bli finansiella ingenjörer i stället för riktiga ingenjörer. Dessa raketforskare har designat komplexa finansiella instrument som skapar pengar av pengar – i stället för att designa bilar, telefoner, datorer, utbildningsprogram, internetprogram och medicinsk utrustning som skulle kunna förbättra produktiviteten i samhället och livet för miljontals människor.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

(Baserat på ett inläggHow Online. Läs även Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt.)