Tag Archives: beteende

Persuation_House

Så får du ett »ja« (Cialdinis 6 principer för påverkan)

Från förhandling till förförelse, från föreläsning till försäljning, från föräldraskap till företagsledning – din förmåga att övertyga och påverka sätts på prov i fler situationer än du kanske tror. Och i många av dessa situationer vill någon annan att du istället skall tycka eller göra som hon eller han vill. Det kan alltså vara bra att känna till vilka omedvetna mekanismer som får oss människor att säga »ja« – oavsett om du vill påverka andra eller undvika att andra påverkar dig.

Robert Cialdini är Regents’ Professor Emeritus i psykologi och marknadsföring vid Arizona State University och en av världens främsta experter i konsten att påverka. I de tre böcker som han hittills har författat avslöjar han vad som får människor att säga »ja« och ger konkreta exempel på hur du kan använda den kunskapen i olika sammanhang, t.ex. när du vill få gehör för din åsikt på jobbet, när du skall marknadsföra eller sälja en produkt, eller när du skall rekrytera medlemmar till en organisation.

Drygt 30 års forskning och ett stort antal vetenskapliga försök har kokats ner till »Six Principles of Influence«. Dessa grundregler för påverkan gäller oberoende av ålder, kön och kulturell bakgrund. Däremot har de lite olika inverkan på oss beroende på bl.a. sammanhang och var i världen vi bor (jag återkommer med ett exempel i slutet av inlägget). Att de sex principerna fungerar på alla beror på att vi människor, precis som alla andra djur, har en uppsättning förprogrammerade beteenden som utvecklats under mycket lång tid i syfte att säkra artens överlevnad. De är grovt förenklat en fundamental del av vårt nedärvda och huvudsakligen omedvetna sociala regelverk som gör det möjligt för oss att överhuvudtaget leva tillsammans i grupp. De sex grundreglerna för påverkan är f.ö. mycket nära besläktade med beteendeekonomins (även kallad psykologisk ekonomi eller psykonomi) mentala tumregler (heuristics på engelska), vilka behandlats här på The Brand-Man i inläggen Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart och Därför är vi människor så dåliga på att hantera pengar.

När du vet vilka dessa beteendemönster är kan du också trigga dem med rätt slags stimuli. Du kan kort sagt öka chansen att du får ett »ja« till svar.

På gott och ont, skall tilläggas.

Cialdinis sex prinicper för påverkan är i korthet:

  1. Ömsesidighet — det beteende du ger är det beteende du får.
  2. Åtagande & konsekvens — vi tycker och gör som vi tidigare tyckt och gjort.
  3. Socialt bevis — vi gör som andra människor gör.
  4. Tycke — vi gillar att säga »ja« till människor som vi gillar.
  5. Auktoritet — vi förlitar oss på auktoriteter och experter.
  6. Sällsynthet — det vi värderar mest är det som är svårast att få.

Låt oss utforska dem i tur och ordning för att se varför de fungerar samt hur du kan använda dem till din fördel.

With great power comes great responsibility.

Farbror Ben till Peter Parker (Spindelmannen), av Stan Lee

_
1. Ömsesidighet (Reciprocation)

Om någon bjuder dig på middag vet du att det förväntas av dig att du återgäldar middagen – oavsett om det är muntligt överenskommet eller inte. Faktum är att alla kulturer som studerats präglas av samma outtalade tjänst-och-gentjänst-förpliktelse. Sociologer menar att den här egenskapen är ett slags socialt smörjmedel som är nödvändigt för att vi skall kunna skapa och odla relationer med andra människor.

Life cannot subsist in society but by reciprocal concessions.

Samuel Johnson

Det innebär att om du gör något för att hjälpa någon annan kommer hon eller han att känna en slags skuld till dig. Det förklarar varför det bästa sättet att sälja är att inte försöka sälja, utan att ärligt och uppriktigt försöka hjälpa kunden. Men också varför vi tenderar att föredra varumärken som vi upplever har gjort något meningsfullt för oss (eller för någon eller något som betyder mycket för oss).

Samma gäller om du ger bort något. Människans ömsesidighetskänsla är mycket stark och resulterar ofta i ojämna och irrationella utbyten. I ett experiment resulterade 5 dollar i samma kuvert som ett frågeformulär dubbelt så många inskickade svar än ett löfte om 50 dollar efter att formuläret fyllts i och skickats in.

I ett annat experiment jämfördes mängden dricks som servitörer fick beroende på hur många godisbitar de gav till restauranggästerna (och när godiset delades ut). I genomsnitt fick de servitörer som bjöd på en godisbit 3,3% mer i dricks än de som inte gav bort godis. Men de som bjöd på två godisbitar fick 14,1% mer i dricks. Inte nog med det, de servitörer som väntade en stund med att ge den andra godisbiten, och därigenom förstärkte »dubbelgåvan«, fick hela 23% mer i dricks.

Hälften av deltagarna i ett evenemang erbjöds en gratis läsk. Efter evenemanget fick försökspersonerna frågan om de ville köpa en lott för 25 cent. De som hade fått erbjudandet om en fri läsk köpte dubbelt så många lotter än de som inte erbjudits läsk – oberoende av om de tackat ja till läsken eller inte.

Ytterligare ett sätt att påverka människors känsla för ömsesidighet är att skapa en illusion av att du gör en eftergift. Eftergifter betraktar vi nämligen som abstrakta gåvor. Genom att först be om något stort eller komplext (alltså mer än du egentligen behöver) och sedan om något mindre eller enklare ökar sannolikheten med 300% att du får ett »ja« till svar, jämfört med om du bett om det lilla och enkla med en gång.

Översatt till försäljning innebär det att du förmodligen säljer mer om du börjar med att presentera lyxmodellen för att därefter låta kunden »välja ner« i pris, än om du lockar med den billigaste modellen i hopp om att få kunden att »välja upp« i pris (förutsatt att du har fler än tre modeller att välja mellan).

Alltså: Vill du ha något, ge något först.

2. Åtagande och konsekvens (Commitment and Consistency)
Så snart vi människor gjort ett val eller tagit ställning för (eller emot) något är vi programmerade att agera konsekvent i linje med vårt första åtagande. Dels rättfärdigar det vårt tidigare beslut eller beteende, dels upplever andra oss som pålitliga. Utan det här beteendemönstret hade människor haft svårt att lita på andra människor, eftersom förtroende i mångt och mycket grundar sig i en förväntan på en persons framtida beteende baserat på personens tidigare beteenden.

Att vara konsekvent är dessutom en bekväm mental genväg i de flesta beslutssituationer. Så länge du är konsekvent behöver din hjärna inte investera onödig energi på att göra (nya) djupgående analyser och (åter igen) väga för- mot nackdelar vid varje beslutstillfälle. Och med tanke på hur ofantligt många olika beslut vi människor fattar varje dag är den här principen sannolikt direkt nödvändig för att vi skall kunna hantera vardagen.

I sin enklaste form innebär det här beteendemönstret att om du lyckas få någon att verbalt åta sig en handling ökar sannolikheten betydligt att hon eller han faktiskt kommer att göra det. Du kan testa principen på nästa möte genom att i början av mötet be alla att säga att de lovar att hålla sig till agendan. Tycker du sedan att någon (mot förmodan) far iväg i sitt resonemang behöver du bara be henne eller honom att förklara hur resonemanget hänger ihop med den överenskomna agendan. Har du rätt, kommer hon eller han snabbt till ämnet igen.

It is easier to resist at the beginning than at the end.

Leonardo da Vinci

Att stimulera vår känsla för åtagande och konsekvens har exempelvis visat sig vara ett mycket effektivt sätt att få människor att lämna sofflocket och gå och rösta. I ett experiment, genomfört av Ohio State University, ringdes ett antal människor upp och tillfrågades om de tänkte rösta i kommande val. Eftersom människor i demokratiska länder känner att det förväntas av dem att de röstar svarade samtliga »ja« på frågan. Drygt 8 av 10 gick också till valurnan – medan endast 6 av 10 som inte fått frågan gjorde det.

Ett litet och till synes betydelselöst första åtagande kan få människor att i konsekvensens namn gå med på de mest märkliga saker. Ett antal människor i USA tillfrågades om de kunde tänka sig att klistra en dekal med texten »Be A Safe Driver« på bakrutan av bilen. Två veckor senare besöktes samtliga och fick frågan om de var villiga att upplåta sin tomt framför huset till en stor och ful tavla med texten »DRIVE CAREFULLY« skriven för hand. De som hade accepterat dekalen var 60% mer benägna att svara »ja« än de som tackat nej till dekalen.

Ett annat och något mer sofistikerat exempel är taktiken som används av ett antal leksakstillverkare (nej, jag tänker inte hänga ut dem). Före jul skapar de en hype kring en ny leksak, som sedan lagom till jul visar sig vara slutsåld i butikerna. Föräldrarna som under hypen lovat sina barn den nya leksaken köper ersättningsleksaker för minst samma värde, men i stor utsträckning också den hypade leksaken när den i januari dyker upp i butikerna igen.

Vi har alltså en benägenhet att tänka, tycka och göra i linje med det vi tänkt, tyckt och gjort tidigare – även när det inte gynnar oss. Varje gång du får någon att svara »ja«, hur trivial eller betydelselös frågan än kan tyckas vara, modifieras personens inställning till det sammanhang frågan ställs i. Den här taktiken används av vissa grupper som vill att du skriver under ett upprop för något som de flesta människor kan instämma i. Listan med namnunderskrifterna är i de fallen bara en skenmanöver för att få dig ett steg närmare t.ex. ett medlemskap eller någon form av handling, eftersom du omedvetet eftersträvar att agera konsekvent med dina tidigare åsikter, åtaganden och handlingar.

Men faktum är att du inte ens behöver ett »ja« för att det här beteendemönstret skall stimuleras, det kan räcka med att få människor att säga att de mår bra. Konsumentforskaren Daniel Howard genomförde ett försök där människor fick ett telefonsamtal med frågan om de accepterade att någon från Hunger Relief Committee besökte dem för att sälja kakor. Hälften av försökspersonerna fick standardsamtalet, det s.k. »standard solicitation approach«, och 18% svarade »ja«. Den andra hälften fick samma samtal, men med ett undantag: Samtalet inleddes med frågan »How are you feeling this evening?«. Föga överraskande svarande 90% i positiva ordalag – som »Fine«, »Good«, »Real well« – eftersom det är så vi människor förväntas och brukar svara på frågan hur vi mår. Betydligt mer överraskande var att hela 32%, alltså nästan dubbelt så många jämfört med kontrollgruppen, nu kunde tänka sig ett besök från kaksäljande ungdomar. Att vår vilja att säga »ja« ökar så pass markant efter att vi sagt att vi mår bra – även om det sägs av ren artighet – tros bero på att vi omedvetet vill vara konsekventa och därför inte känner oss bekväma med att inta en negativ hållning. Förresten uppfyllde de flesta också sitt åtagande; nästan alla som svarat »ja« när de blev uppringda köpte kakor, eller närmare bestämt 89%.

Alltså: Vill du få någon att göra något, be först om ett (litet) åtagande.

3. Socialt bevis (Social proof)
Vår känsla för vad som är rätt baseras på vad andra människor tycker är rätt. Den här principen gäller särskilt för vår uppfattning om vad som är ett korrekt beteende. Om alla andra beter sig på ett visst sätt utgår de flesta av oss att det är ett bra sätt att bete sig på. Kort sagt, vi fogar oss till mängden. Det är alltså det här beteendemönstret som förklarar många av de händelser, nutida och historiska, där stora grupper människor förenats i en åsikt eller handling, från skapandet av kulturer till masspsykoser.

»Ta seden dit man kommer« är ett sätt att passa in, att bli en del av den sociala gemenskapen. Och beteendet gäller i stort som smått, från t.ex. företagskulturer – när du kommer till en ny arbetsplats använder du personer i högre positioner och människor som arbetat länge på företaget som rättesnöre för ditt eget beteende – till hur fort du kör på motorvägen och vad du gör med den tomma popcornkartongen efter biofilmen.

Where all think alike, no one thinks very much.

Walter Lippman

Om situationen är okänd förstärks den här principen ytterligare. Vi letar omedvetet efter vägledning från andra människor, och vi anpassar oss lättast efter människor som vi kan identifiera oss med – alltså människor som är ungefär som vi själva. Ett konkret exempel är hur shoppingvagnen introducerades på 1940-talet. Kunderna var inledningsvis ovilliga att använda den tills företaget som uppfann shoppingvagnen anlitade falska shoppare som körde omkring med shoppingvagnar i butikerna. Ett annat exempel är vår vilja att bidra till välgörenhet. Ju längre listan av tidigare bidragsgivare är, alltså ju mer pengar som redan samlats in, desto mer villiga är vi att själva donera. Och om listan av tidigare givare dessutom innehåller människor som vi känner, t.ex. vänner och grannar, ökar vår vilja att donera ytterligare.

Ett antal människor utsattes för ett försök där de först, mycket snabbt, fick se en bild på en misstänkt brottsling och strax därefter bilder på fyra personer varav en var den misstänkte brottslingen. Uppgiften var att peka ut rätt person. Försökspersonerna ingick i en grupp om fyra personer, där de tre övriga i hemlighet var införstådda i experimentet. För hälften av försökspersonerna förklarades att testet var av yttersta vikt och skulle vara direkt avgörande för hur ögonvittnesskildringar kommer att betraktas av rättsväsendet framöver. För den andra hälften förklarades testet som mindre betydelsefullt; det var bara ett försök. De tre införstådda personerna fick genomgående först peka ut vem de trodde var den misstänkte brottslingen och de pekade ut samma, felaktiga person. Därefter ombads försökspersonen att identifiera den misstänkte brottslingen. I den grupp som trodde att testet var mycket viktigt pekade 51% av testpersonerna ut samma, felaktiga person som de införstådda hade pekat ut. I gruppen som »bara var med om ett försök« var motsvarande siffra 35%.

Principen om socialt bevis används också av klädmärket Abercrombie & Fitch. Företagets koncept kan förenklat beskrivas som »nattklubben möter klädbutiken« och exempelvis är det oftast kö utanför butikerna (oavsett om det är fullt eller tomt i butiken). En lång kö signalerar att många människor åtrår varumärkets produkter; kön är ett socialt bevis på att kläderna är »rätt«. På samma sätt stimuleras beteendemönstret med reklam som hävdar t.ex. »snabbast växande«, »miljoner sålda« och »störst på marknaden«.

Alltså: Vill du skapa en trend, visa att det redan är en trend.

4. Tycke (Liking)
När en person som du gillar ber dig om något vill du helst svara »ja«. Det beteendemönstret har sannolikt utvecklats genom – och möjliggjort – flock- och klanbildningar. Vi är vänligast och mest hjälpsamma mot de som står oss närmast och omvänt gäller att vi helst söker oss till människor som vi upplever är ungefär som vi själva, eftersom det ger oss en känsla av samhörighet och trygghet. Därför tenderar de personer som du gillar att ha liknande åsikter, bakgrund och livsstil som du själv.

Varför fungerar det klassiska »Tupperware Party«? Idén kläcktes i början av 1950-talet av säljaren Brownie Wise. Hon föreslog att Tupperwares säljare skulle be hemmafruar runt om i USA att bjuda hem sina väninnor för en liten sammankomst. När gästerna anlände delade Tupperware-säljaren ut små gåvor och lottade ut enklare priser (ömsesidighet). Därefter presenterade säljaren, tillsammans med värdinnan, de fantastiska produkterna och gästerna uppmanades att berätta vilka fördelar de kunde se med dem (åtagande och konsekvens). Värdinnan fick en liten provision på försäljningen vilket gjorde henne mer motiverad att både tala väl om produkterna och själv köpa dem. Vilket leder oss till det starkaste beteendemönstret bakom konceptets framgång, som enligt Robert Cialdini är principen om tycke. Gästerna ville helt enkelt inte lämna tillställningen utan att köpa något – men inte för att produkterna var så fantastiska eller för att säljaren var så duktig, utan för att de gillade värdinnan. Dessutom: Så snart ett par av gästerna köpt Tupperware-produkter smittade köpbeslutet av sig till resten av sällskapet (socialt bevis).

Men vänner behöver inte ens vara närvarande för att beteendemönstret skall stimuleras. The Shaklee Corporation är ett företag specialiserat på hemförsäljning av diverse hushållsprodukter. De tränar sina säljare i att använda »den eviga kedjan« för att hitta nya kunder. Så snart någon medger att hon eller han gillar en produkt kan personen lättare övertalas att uppge namn på vänner som hon eller han tror också skulle gilla produkten (åtagande och konsekvens). När dessa personer kontaktas inleder säljaren med: »Din vän si-och-så föreslog att jag skulle kontakta dig. Hon gillar den här produkten och trodde att du också skulle göra det.«

Att i det läget avvisa säljaren är mycket svårt – det känns nästan som att avvisa sin vän. Varje vän som kontaktas får så klart också frågan om de i sin tur har vänner som de tror skulle gilla produkten/produkterna. Och så fortsätter kedjan i all oändlighet.

I do not want people to be very agreeable, as it saves me the trouble of liking them a great deal.

Jane Austen

Principen om tycke gäller t.o.m. människor som du inte känner. Det räcker att du upplever någon form av samband med en människa för att du skall bli lite vänligare inställd. Till exempel tenderar vi att vara mer tillmötesgående mot människor som klär sig ungefär som vi själva, som har samma intressen eller t.o.m. liknande namn än mot människor som vi upplever som främmande eller annorlunda. Personer som du tror är lika dig själv känns kort sagt mer bekanta. Och bekantskap är, som jag skrev i inlägget om förtroende för ett tag sedan, en förutsättning för att vi skall kunna känna förtroende.

Kort sagt, vi är förprogrammerade att gilla människor som vi känner någon form av samhörighet med – vilket f.ö. också verkar gälla varumärken, om vi skall tro Michael F. Cramphorns forskning (som Dan Landin skrivit om i inlägget Om du fortfarande undrar hur reklam fungerar kan du sluta med det nu).

Men det är inte bara våra vänner eller de vi upplever är lika oss själva som vi utvecklar tycke för. Samma beteendemönster kan också stimuleras genom bl.a. attraktivitet, komplimanger och association.

Attraktivitet:
Vi har lättare att fatta tycke för fysiskt attraktiva människor (och saker). Vi verkar utgå från att snygga personer också besitter andra positiva karaktärsdrag, t.ex. talang, intelligens och ärlighet.

Komplimanger:
De flesta av oss är värnlösa offer för komplimanger – även när vi vet att komplimangen inte är sann. Ofta uppstår ett spontant tycke för personen som ger komplimangen.

Association:
En gemensam uppgift eller gemensam bakgrund är två exempel på associationer som kan skapa tycke – exempelvis när en säljare konstaterar att han kommer från samma stad som du. Ytterligare ett exempel på association är att vi verkar föredra varumärken som presenteras av människor som vi tycker om, t.ex. kändisar, eller i sammanhang som vi uppfattar som positiva.

Alltså: Vill du att människor skall gilla ditt budskap, välj en budbärare som de gillar.

5. Auktoritet (Authority)
Vi föds godtrogna och auktoritetstroende. Ur ett evolutionärt perspektiv har det varit en fördel för barn att okritiskt acceptera sina föräldrars påståenden och härma deras beteenden. Hos vuxna har acceptansen för auktoriteter – formella såväl som informella – varit en förutsättning för komplexa sociala strukturer, alltså det vi kallar civilisation. Utan auktoritetstro – anarki.

The wisest have the most authority.

Plato

Vår tillit till auktoriteter är så djupt rotad i oss att vi t.o.m. kan överge våra egna värderingar och vår känsla för vad som är rätt och fel. Det har bevisats bl.a. med det kontroversiella experimentet som genomfördes av Stanley Milgram på 1960-talet. En ”elev” sattes i ett rum för att svara på frågor. I ett annat rum, från vilken det inte gick att se men väl höra eleven, satt försökspersonen – ”läraren” – tillsammans med experimentledaren. För att öka auktoritetsintrycket agerade experimentledaren en sträng och stram biologiprofessor, klädd i vit labb-rock. När eleven svarade fel på en fråga instruerades försökspersonen/läraren att utsätta eleven för en elchock. Och för varje felaktigt svar ökades den elektriska spänningen, ända upp till 450 volt. Ju kraftigare elchock försökspersonen utdelade, desto mer högljudda och desperata blev elevens skrik. I verkligheten gavs naturligtvis inga elstötar och eleven som svarade på frågorna var en skådespelare insatt i försöket. Hela 65% av försökspersonerna fortsatte att ge stötar upp till maximala 450 volt, trots att de hade goda skäl att anta att elchocken kunde vara dödande. Samtliga försökspersoner fortsatte att dela ut stötar över 300-voltsnivån, trots mycket högljudda protester från eleverna. Inte en enda av de 35% som vägrade att utdela den slutliga, maximala stöten insisterade på att försöket skulle avbrytas – och ingen av dem lämnade rummet utan tillåtelse för att kontrollera hur eleven mådde.

Milgrams experiment har upprepats flera gånger runt om i världen med ungefär samma skrämmande resultat. I ett experiment som BBC dokumenterade år 2009 fortsatte 9 av 12 försökspersoner till den maximala stöten på 450 volt.

Kombinationen »professor« och den vita labb-rocken är två mycket starka auktoritetssignaler. Och just titlar och kläder är så tätt sammankopplade med auktoritet att vi sällan ifrågasätter om det verkligen finns substans bakom auktoriteten.

Det här förprogrammerade beteendemönstret har en lång historik. Titlar och kläder har, tillsammans med vissa dyra ägodelar (idag bilar), varit allmänt vedertagna symboler för auktoritet i de flesta kulturer. Och än idag verkar vi ha en benägenhet att – många gånger omedvetet – anpassa våra åsikter och vårt beteende efter personer som vi tror har auktoritet.

I en amerikansk studie lät forskare en 31-årig man gå mot röd gubbe på ett trafikerat övergångsställe. I hälften av fallen var han klädd i typiska arbetskläder, i andra hälften bar han en nypressad kostym och slips. Experimentet handlade om att räkna hur många människor som följde efter mannen över gatan. Experimentet genomfördes vid en mängd olika tillfällen men gav alltid samma resultat: Ungefär tre gånger så många följde efter kostymen än efter arbetskläderna.

Hur du klär dig inför t.ex. en presentation och vad du (eller helst någon annan med auktoritet) berättar om din bakgrund har m.a.o. stor betydelse. Samma gäller så klart vem som presenterar din vara, tjänst eller idé.

Alltså: Vill du få människor att göra det du vill, använd (rätt) auktoritet.

6. Sällsynthet (Scarcity)
Människan är en samlande art. Redan i tidig ålder börjar barn att samla, t.ex. på fotbollskort, klistermärken eller en viss sorts leksaker. I takt med att vi blir äldre, och vår köpkraft ökar, övergår samlandet till allt dyrare objekt, t.ex. antikviteter.

One cannot collect all the beautiful shells on the beach. One can collect only a few and they are more beautiful if they are a few.

Anne Morrow Lindbergh

I människans begynnelse var samlandet lika med överlevnad; det var det bästa sättet för oss att minimera risken att bli utan föda. Antropologerna tror att vi varit s.k. »jägare-samlare« i ca 1,8 miljoner år, att jämföras med de ca 10,000 år som vi brukat jorden och avlat boskap. Det är alltså inte så konstigt att beteendemönstret präglar oss än idag.

Vi har ärvt en intuitiv insikt i att det som är svårt att få också sannolikt är bättre för oss än det som är lätt att få. Alltså blir det mesta som det inte finns mycket av mer intressant för oss. Vi tilldelar det ett högre värde. Och det gäller inte bara varor och tjänster utan också t.ex. information och tid.

En köttimportör meddelade sina kunder – sanningsenligt – att väderprognosen i Australien sannolikt skulle leda till brist på australiensiskt kött. Beställningarna ökade med 200%. När han i nästa meddelande adderade att han fått informationen från en exklusiv källa på Australian National Weather Service ökade beställningarna med 600%.

Den andra aspekten av principen om sällsynthet är vår rädsla att bli av med något som vi (upplever) att vi tidigare har haft – till exempel en valmöjlighet. Vi hatar nämligen att bli av med möjligheten att välja något som vi tidigare har kunnat välja. Faktum är att vi värderar det vi förlorat, eller riskerar att förlora, dubbelt så högt jämfört med om vi inte förlorat det. (Läs mer i inlägget Därför är vi så dåliga på att hantera pengar.)

Alltså kommer blotta risken att inte kunna få något per automatik att få oss att vilja ha det ännu mer.

Den här principen känner nog alla tonårsföräldrar till; den dejt som mamma och pappa inte gillar blir mer intressant. Tonåringen är så klart inte medveten om att hon vill ha dejten mer, bara att hon vill ha honom/henne. Vilket i sin tur leder till att tonåringen börjar att både medvetet och omedvetet tilldela dejten nya positiva egenskaper.

På ungefär samma sätt reagerar vi på sällsynthet i alla andra sammanhang. Till exempel prövade Procter & Gamble att i norra delen av staten New York ersätta alla rabattkuponger med lägre priser. Experimentet ledde till en konsumentstorm, med klagomål, bojkotter och protester. Och det trots att Procter & Gamble kunde visa att endast 2% av rabattkupongerna faktiskt utnyttjades. Det Procter & Gamble förbisåg var att många konsumenter såg rabattkupongerna som en rättighet (till valfrihet) – och att den rättigheten värderades dubbelt så högt i samma stund den inte längre fanns.

En webbutik ville sätta det här beteendemönstret på prov. En relativt dyr DVD-box som trots ett antal kampanjer endast sålts i ett eller två exemplar per år blev försöksobjektet. Principen om sällsynthet tillämpades på två sätt, dels genom ett angivet och begränsat antal digitala rabattkuponger (rabatten var i paritet med butikens övriga kampanjer) och dels genom att webbutiken berättade om erbjudandet för olika kundgrupper i omgångar. Varje kundgrupp fick dessutom veta att andra snart skulle få samma erbjudande. Enbart under kampanjens första vecka såldes hela 11 DVD-boxar (därutöver beställde kunderna andra produkter när de ändå var i webbshopen).

Att ett erbjudande gäller för ett begränsat antal, under en kort tid (»Bara idag!«) eller att information endast är tillgänglig för en liten grupp människor stimulerar alltså samma känsla av sällsynthet som om varan eller tjänsten i sig är sällsynt. Det finns t.o.m. forskning som visar att du genom att begränsa tillgången till viss information inte bara får människor att i högre utsträckning vilja ta del av den, de blir dessutom mer positivt inställda till informationen.

Alltså: Vill du få någon att vilja ha något, berätta vad de riskerar att förlora.

Blir människan mer eller mindre automatisk?
De beslutsgenvägar som Cialdinis sex principer för påverkan beskriver, liksom andra mentala tumregler, aktiveras så snart hjärnan inte anser att det finns skäl, tid, energi eller kognitiva resurser för att analysera en situation eller en valmöjlighet. Bland annat när vi är stressade, osäkra, likgiltiga, distraherade eller trötta. Beslut under sådana omständigheter sker i princip alltid genom ett lika primitivt som effektivt angreppssätt: single-piece-of-good-evidence.

Trots att vi kanske önskar att vi skulle kunna göra övervägande genomtänkta och rationella val, berövar vi paradoxalt nog oss själva den möjligheten genom att skapa en allt mer komplex värld. Vi har t.ex. tillgång till hur mycket information som helst men vi har allt mindre tid till eftertanke. Det finns m.a.o. inget som tyder på att vi människor framöver skulle bli mindre beroende av beslutsgenvägarna och de mentala tumreglerna. Snarare tvärt om.

Men om lär oss mer om hur vi människor faktiskt fungerar – och vilka våra begränsningar är – kanske vi kan minimera antalet misstag vi gör. Stora som små. Därmed inte sagt att alla misstag skall undvikas.

Mistakes are the portals of discovery.

James Joyce

Avslutningsvis vill jag återkomma till exemplet som jag utlovade inledningsvis – alltså hur Cialdinis sex principer för påverkan kan ha lite olika inverkan på oss beroende på var i världen vi bor.

Citibank frågade chefer runt om i världen vad de skulle göra om en kollega kom till dem och bad om hjälp i ett projekt som krävde deras tid, energi och resurser men som inte hade med deras ansvarsområde att göra. Under vilka omständigheter skulle cheferna vara mest tillmötesgående och villiga att hjälpa till? Det visade sig att chefer i Asien är mest benägna att svara »ja« om projektet har kopplingar till deras chef (principen om auktoritet). I USA och England är det lättast att få chefer att svara »ja« om den som ställer frågan nyligen har gjort något för dem (principen om ömsesidighet). I medelhavsområdet hänger ett »ja« ihop med om personen som ställer frågan har goda relationer med en eller flera av chefens vänner (principen om tycke). Och här hemma i Skandinavien, samt i Tyskland, är det mest sannolikt att chefen svarar »ja« om det är verksamhetens officiella riktlinje att de skall hjälpa till (principen om åtagande och konsekvens).

Det handlar inte om att vi i Sverige inte vill hjälpa våra vänner eller att människor i USA saknar auktoritetstro, utan om att prioriteringen av de olika principerna varierar från sammanhang till sammanhang och från kultur till kultur.

Vill du veta mer om Robert Cialdinis idéer och insikter kan du se TV-programmet Just Say YesUR Play (tillgängligt t.o.m. 18 juni 2012).

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Neuromarketing – marknadsförarnas våta dröm!?

Gästinlägg av Katarina Graffman & Jacob Östberg

Efter att ha läst boken Buyology av Martin Lindström funderar vi över vad det är som gör den till en sådan succé. Vad är det egentligen boken avslöjar? Att man genom att mäta hjärnverksamhet kommit fram till att produktplacering i rätt sammanhang påverkar oss mer än traditionell tv-reklam? Att sublim reklam har större effekt på hur vår hjärna reagerar (eftersom vi sänker garden) jämfört med uppenbar reklam? Att den del av hjärnan som bearbetar belöningar stimuleras av att vi ser människor som ler?

Lindström menar att marknadsförare inte vet vad som driver konsumenter varför de fortsätter att genomföra mängder av traditionella undersökningar, kvantitativa och kvalitativa. Genom att ställa frågor till människor förväntar sig marknadsförarna få svar som förklarar konsumenternas irrationella beteende. Men vi människor gör inte som vi säger. I boken hävdar Martin Lindström att det beror på att 85 % av alla våra beteenden styrs av en hjärna som går på autopilot (dock ges inga referenser till denna siffra). Det innebär i sin tur, enligt Lindström, att: »If marketers want to know the naked thruth – the truth, unplugged and uncensored, about what causes us to buy – they have to interview the brains«.

Neuromarketing handlar alltså enligt Lindström om att avkoda »our Buyology« – det som redan finns i vår hjärna; det omedvetna som får oss att handla per automatik.

I boken ges flera exempel på experiment som visat att ju mer emotionellt engagerad en människa blir, desto troligare är det att de agerar på det omedelbara erbjudandet. Vi uppfattar att bokens egentliga budskap är att ju mer vi människor stimuleras emotionellt, desto mindre rationellt agerar vi. Och Lindström skriver: »Neuroscience revealed what I’d always believed: that brands are much more than just recognizable products wrapped in eye-catching designs«.

Det är ju fint att Lindström alltid trott att så var fallet. Hade han velat veta mer hade han dock inte behövt ägna sig åt hjärnscanningsexperiment. Istället kunde han läst någon av alla de böcker och forskningsrapporter som genom att ta ett kulturellt perspektiv på marknadsföring visat att varumärken är så otroligt mycket mer än »recognizable products wrapped in eye-catching designs« (här kan den hugade läsaren med fördel börja med någon av Douglas Holts böcker eller varför inte Bengtsson & Östbergs Märken och människor). Men är det något som Lindström är så är det en god retoriker, och som sådan vet han att man framstår som så mycket intelligentare och djupsinnigare om man väljer att blunda för allt klokt som andra kommit fram till tidigare.

För den som inte orkar läsa boken kanske det räcker med att titta på följande lilla filmsnutt för att få grepp om de argument som »the marketing expert« Lindström använder.

Bland annat berättar Lindström att han genomfört experiment där han låtit hjärnscanna människor som är »very religious« och för dem visat symboler som till exempel ett kors, en bibel, en bild på jungfru Maria. Samma experiment har också gjorts på människor som är »obsessed with brands«, till exempel Hello Kitty, Apple och Gunniess öl. Och, hör och häpna, samma områden i hjärnan aktiveras i båda grupperna. Detta förklarar Lindström med att religion traditionellt inneburit gemenskap för människor, ritualer, mystik och en gemensam fiende att förhålla sig till. Och detsamma återspeglas i varumärkenas värld: gemenskap, ritualer, »fiender«. Varumärken erbjuder en känsla av gemenskap och tillhörighet.

Men frågan är om man behöver scanna hjärnor för att konstatera det?

Så klart inte. Istället kan man, så som alla de forskare som bidragit till antologin Consumer Tribes, ägna sig åt kulturanalys. Vill man studera just gemenskap, ritualer och annat socialt är det nämligen i interaktionen mellan människor som det äger rum och därmed kan studeras. Givetvis arbetar hjärnan på helfart också när man är social, men för att förstå det sociala och de roller som produkter, varumärken och konsumtion kan spela i det sociala, är det mänsklig interaktion som måste ställas i fokus.

En fråga som vi ställer oss är följande: Vad skulle hända om man scannade ett antal svenskar då man visade bilder på jordgubbar och mjölk, en midsommarstång, en solig skärgårdsö? Att vi människor reagerar på sådant som skapar mening, ger oss minnen och väcker känslor brukar kallas klassisk betingning. Hjärnan reagerar på grund av en ständigt pågående kulturell socialisering. De saker som får oss att må bra (eller dåligt) gör att vi reagerar instinktivt. Det Lindström kallar »our Buyology« kallar vi »vår kultur«.

Har kanske neuromarketing blivit så populärt som det är för att man tror att det är det ultimata vetenskapliga sättet att förstå människans irrationella beteende? För inte ljuger väl röntgenbilder på hjärnan..?

För oss påminner alla de som entusiastiskt hyllar Lindströms bok om de konsumenter som blir övertygade om att ett schampo är bättre än ett annat för att män med rynkade pannor och iklädda vita rockar förklarar att ett vitamininstitut i Schweiz har visat det i vetenskapliga studier. Man förstår inte ett skvatt av vad som presenteras, men man litar blint på att det är sant.

För det har faktiskt vetenskapliga undersökningar visat!

Katarina Graffman är filosofie doktor i antropologi och grundare av företaget Inculture, samt partner i *UP There, Everywhere. Hon hjälper bl.a. Volvo Europe, IKEA, Sveriges Radio, Skanska och Procordia att förstå konsumentbeteenden, i syfte att förbättra produktutveckling och marknadsföring. Hon har tidigare bl.a. arbetat som seniorkonsult på Kairos Future och grundat Trendethnography. På den egna bloggen Inculture.com delar Katarina med sig av sina tankar, erfarenheter och spaningar och tillsammans med Jonas Söderström har hon skrivit boken Konsumentnära varumärkesutveckling: Effektivare varumärkesstrategi med kommersiell etnografi.

Jacob Östberg är docent i företagsekonomi och verksam som forskare och lärare på Centrum för Modevetenskap, Stockholms universitet. Jacob har skrivit boken Märken och Människor: om märkessymboler som kulturella resurser (med Anders Bengtsson).

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Dags att utveckla en egen mobilapp. Eller..?

Gästinlägg av Katarina Graffman

Under senare tid har intresset för mobilappar formligen exploderat; det är som om alla företag med någon form av webbambition vill ha en egen app. Men hur många har tänkt igenom vilken nytta användarna kommer att ha av appen – vad den är tänkt att tillföra för värde? Frågan fler företag kanske borde ställa sig är alltså om det verkligen är så viktigt att ha en egen app, bara för att alla andra har det.

Mina kollegor och jag har i flera etnografiska studier hjälpt företag att förstå hur människor – oftast av det lite yngre slaget – använder sina tekniska hjälpmedel, med fokus på främst mobiltelefonen och datorn.

Här får du en kortversion av vad vi hittills har observerat.

Mobiltelefonen förknippas självfallet i hög grad med mobilitet. Men det har samtidigt blivit allt tydligare att det numera också finns annat som associeras till mobiltelefonen, nämligen tillfredställelse av ett tillfälligt informationsbegär och eliminera otålighet.

Allt fler människor är idag benägna att »pausa«, att avbryta vad de håller på med oavsett var de befinner sig, så att de kan söka information de känner att de behöver här och nu. Några vanliga exempel på den här sortens här-och-nu-information är att söka efter sportresultat, slå upp ord eller begrepp man inte förstår, jämföra priser på varor och tjänster man är intresserad av, kolla buss- och tågtidtabeller, utforska TV-tablån samt hålla koll på sin träning. Vi har enkelt uttryckt utvecklat en stark tendens att vilja tillfredsställa vårt informationsbehov i samma stund behovet dyker upp. Vi vill eller kan helt enkelt inte vänta, och i dessa fall verkar mobiltelefonen ha en självklar plats som komplement till datorn.

Datorn, däremot, verkar fortfarande vara det tekniska hjälpmedel som oftast är förstahandsvalet om den finns i närheten. Det beror främst på att mobilskärmen många gånger upplevs som för liten men också på att apparna i mobilen sällan erbjuder samma möjligheter som webbplatsen i datorn. För sådant som kräver koncentration och en längre tids uppmärksamhet föredrar vi datorn. Eller uttryckt på ett annat sätt: Att spela Angry Birds på mobilen som en stunds förströelse när vi sitter på bussen går bra, men att spela poker för riktiga pengar fungerar inte alls.

Vår konklusion är att människors val av plattform för informationshämtning beror på kombinationen av:

  1. Styrkan på informationsbegäret, och
  2. Den relativa tillgängligheten till en informationsinhämtningsplattform.

Är det värt besväret att resa sig upp ur soffan eller stolen på verandan för att ägna tid och energi åt att hämta en laptop som ligger i väskan i hallen eller på ett bord i ett annat rum? Eller duger det att söka rätt på den information man behöver för stunden genom att bara plocka upp mobiltelefonen som man har i fickan eller som ligger på en armlängds avstånd?

Våra studier visar att om man befinner sig i samma rum som sin egen (eller någon kompis) dator, är dator också förstahandsvalet. Vanans makt är stark och det är svårt att bryta ett invant beteende. Är man hemma omgärdad av sin lägenhets eller sitt rums fyra väggar är det oftast datorn som används till inhämtning av information, trots att mobiltelefonen är minst lika tillgänglig.

Mobiltelefonen används när man är på gående fot, bl.a. i bilen, på tåget, i vänthallen, hos kompisar, på caféet, osv. Den ses som ett komplement till datorn. Mobiltelefonens möjligheter att surfa på nätet, svara på e-post och söka information upplevs fortfarande relativt sämre.

En annan aspekt värd att notera är de höga förväntningar som framförallt Facebook-appen har skapat bland de yngre användarna på hur alla appar borde fungera. Enkelheten, att med endast en knapptryckning »vara där« som de uttrycker det, har en klar inverkan på när och hur ofta appen används. Skulle dessa förväntningar inte tillfredsställas av andra appar, är användarna snabba med att dissa dem.

Dock visar studierna klart och tydligt att vi människor inte vill göra allt i mobiltelefonen. Och frågan är om mobiltelefonen någonsin kommer att bli den kompletta fickdatorn som utvecklare och mobiltillverkare vurmar för? Eller om mobilen kanske alltid kommer att fungera just som ett komplement till laptopen (eller kanske läsplattan)?

Båda plattformarna har sina fördelar. Men generellt föredrar människor enkel användning, och har svårt att acceptera ett sämre gränssnitt och färre användningsmöjligheter som utbyte mot att kunna bära tekniken med sig.

Våra observationer tyder alltså på att människor fortfarande i stor utsträckning känner att de får ett större utbyte av en väl fungerande webbsajt än av en mobilapp.

 

Katarina Graffman är filosofie doktor i antropologi och grundare av företaget Inculture, samt partner i *UP There, Everywhere. Hon hjälper bl.a. Volvo Europe, IKEA, Sveriges Radio, Skanska och Procordia att förstå konsumentbeteenden, i syfte att förbättra produktutveckling och marknadsföring. Hon har tidigare arbetat som seniorkonsult på Kairos Future och grundat Trendethnography. Tillsammans med Jonas Söderström har Katarina skrivit boken Konsumentnära varumärkesutveckling: Effektivare varumärkesstrategi med kommersiell etnografi och på den egna bloggen Inculture.com delar hon sporadiskt med sig av sina tankar, erfarenheter och spaningar.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

painting-colours

Så ger du liv åt ditt varumärke

För ett par månader sedan presenterade jag min modell för framgångsrikt varumärkesarbete, »Varumärkets 4S«. Inlägget fick fantastisk respons. Bland annat skrev Niklas Bondesson, doktor i marknadsföring, på Twitter att de 4S:en är »En sån där holistisk, intuitiv och användbar modell som man önskar man kommit på själv.«

Varumärkets 4S är en förenkling av en mer komplicerad modell som jag brukar presentera som »varumärkets sammanhang«. Den modellen har jag mycket goda erfarenheter av beträffande att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå både vidden av varumärkesarbetet och vilka steg som är nödvändiga för att skapa ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.

Eftersom den vanligaste frågan jag fått om Varumärkets 4S har handlat just om svårigheten att samla ledning och organisation kring varumärkesarbetet tänkte jag i det här inlägget presentera »varumärkets sammanhang« samt resonemanget bakom.

Låt oss börja med resonemanget.

Min uppfattning om ditt varumärke skapas av:

  1. Hur jag upplever varumärkets kommunikation, samt
  2. hur jag upplever varumärkets beteende.

Det ena handlar om allt som sägs, bl.a. reklam och PR. Det andra handlar om allt som görs, alltså både personalens och produktens beteende. (Med produktens beteende syftar jag på både det aktiva beteendet i termer av t.ex. funktion och prestanda och det passiva, alltså varans – och i vissa fall tjänstens – visuella och taktila uttryck.)

Det är summan av kommunikationen och beteendet, eller snarare samspelet mellan dem, som skapar ditt varumärke; det sammelsurium av kunskap, åsikter och känslor som till syvende och sist avgör bl.a. om jag vill köpa det, hur mycket jag är beredd att betala och om jag kan tänka mig att jobba för varumärket (som anställd eller ambassadör gentemot vänner och bekanta).

Den summan kallar jag varumärkesupplevelsen.

Traditionellt har varumärkesarbete utgått från att upplevelsen huvudsakligen skapas med kommunikation, från valet av namn och designen av logotyp till formuleringen av det viktigaste budskapet och kommunikationens tonalitet. Och så är det nog, men bara i undantagsfall. Nämligen de relativt fåtal varumärken som finns i kategorier där skillnaderna mellan produkternas funktionella, visuella och taktila egenskaper upplevs som betydelselösa och där dessutom organisationen bakom varumärket inte har direktkontakt med sina slutkunder, t.ex. Nike (sportskor), Absolut (vodka), Visa (kortkredit) och Ramlösa (mineralvatten).

Men i de allra flesta fallen – och undantagslöst när människorna bakom varumärket har direktkontakt med slutkunden – påverkar varumärkets beteende upplevelsen i betydligt högre utsträckning än varumärkets kommunikation. Eller uttryckt på ett annat sätt: Det spelar ingen roll hur bra reklamfilmen, webbsajten och annonsen är om produkten och personalen inte lever upp till samma nivå.

A.G. Lafley, den förre CEO’n på Procter & Gamble, myntade uttrycket »sanningens två ögonblick«:

Our goal at P&G is to delight consumers at two moments of truth: first, when they buy a product, and second, when they use it.

Alltså kommunicerar framgångsrika varumärken endast ett löfte som de vet att de kan hålla. Därför motsvarar varumärkets beteende alltid minst det jag förväntat mig, vilket gör mig till en nöjd och (sannolikt) lojal kund. Mindre framgångsrika varumärken försöker hålla det de lovat. De lever m.a.o. på gränsen till sin förmåga och riskerar konstant att underprestera mot förväntningarna, vilket leder till besvikelse, misstro och illojalitet. Och misslyckade varumärken lovar olika, irrelevanta eller orealistiska saker vilket upplevs som splittrat, ovidkommande eller opålitligt.

Kort sagt: Varumärkets beteende uppfattas som en kvittens på att de förväntningar kommunikationen skapat också uppfyllts.

Kärnan i samspelet mellan kommunikationen och beteendet är varumärkeslöftet: Den upplevelse varje person alltid har rätt att förvänta sig. Löftet skall alltså omfatta sanningens båda ögonblick: Förväntningarna före köp och upplevelsen (under och) efter köp.

Löftet är m.a.o. inte bara en slogan, payoff eller ett kommunikationstema (men kan också vara det). Det är en utfästelse, ibland sammanfattat i ett motto eller mantra, som måste genomsyra allt företaget säger och gör. Därför är löftet endast trovärdigt och möjligt om det utgår från både varumärkets (önskade) särprägel och de vägledande principer som präglar organisationen bakom varumärket.

Särprägeln är kortfattat det som gör varumärket och/eller företaget annorlunda än alla andra (inom samma kategori). Men tro inte att särprägeln måste vara kopplad till produkten eller produktens prestanda; den kan lika gärna handla om varumärkets attityd och personlighet, om människorna bakom varumärket eller t.o.m. om varumärkets och/eller företagets filosofi och syfte. Faktum är att i takt med att varor och tjänster blir allt mer lika, och köpprocessen allt mer global och transparent, ökar sannolikheten att den enda särprägeln som finns kvar är just människorna i företaget och deras förhållningssätt till varandra, kunderna, den vara, tjänst eller idé som de tillhandahåller, samt till omvärlden i stort. Alltså det som ibland lite slarvigt brukar kallas för »företagskulturen« (och som dessutom är mycket svårare för konkurrenterna att kopiera än en idé, produktegenskap, ett koncept eller patent).

Företagskulturen manifesteras genom de vägledande principer som påverkar alla handlingar och attityder i ett företag, från utvecklings- och designarbetet till kvalitetsfilosofin och serviceandan. Ibland är principerna uttalade och ibland outtalade. Men oavsett vilket har de alltid sitt ursprung i verksamhetens kärnvärden, som undantagslöst etableras uppifrån-och-ner. Främst genom grundarens, ägarens och/eller ledningens attityd och handlingar, vilka i sin tur speglar deras personliga värderingar.

Därför skall principerna formuleras som svar på frågan »Vilka kärnvärden bär vi inom oss och vill utveckla?« och inte som svar på frågan »Vilka kärnvärden borde vi ha?«. (Det är f.ö. olämpligt att formulera de vägledande principerna, eller företagets kärnvärden, med enbart ett eller flera adjektiv, t.ex. »innovativa«, »passionerade« och »kundfokuserade«, dels eftersom orden har olika betydelse för olika människor och dels för att de omöjligen kan beskriva alla nyanser i något så komplext som kärnvärden.)

Tillsammans definierar särprägeln och de vägledande principerna varumärkets riktning – en mer flexibel och uppdaterad variant av Al Ries och Jack Trouts »positionering«. Dilemmat med en tänkt, framtida position är nämligen både att den låser in varumärket till en objektiv oflexibel punkt och att den baseras på ett manipulativt inifrån-och-ut-tänkande. En riktning, däremot, är endast subjektivt sann och medvetet ofullständig, vilket lämnar utrymme och möjligheter för världen utanför varumärket och/eller företaget att bidra till dess utveckling.

I boken Branding enligt Forrest Gump beskriver Per Robert Öhlin varumärkets riktning ungefär så här:

En riktning innefattar positionen, men är samtidigt intuitiv och öppen. Den är något skapande, sökande, ständigt prövande, oavbrutet nyfiken. Men fortfarande fokuserad framåt. En position är rätt, men ökar risken att hamna fel. En riktning är lätt att ta ut och enkel att följa. En position på en karta tolkas lätt som en del av en marknad. Riktning vill sammanfatta hela marknaden, genom att på bästa sätt tolka kundens behov och önskan.

Coca-Colas »The Real Thing« indikerar riktning snarare än en möjlig framtida position, liksom Nikes »Just do it«, Procter & Gambles »Consumer is Boss«, Avis »We Try Harder« och Apples »Think different«.

Varumärkets riktning kan med fördel formuleras som ett manifest. Så här presenterade Tim Cook, Apples nye VD (dåvarande vice VD), företagets riktning i januari 2009, som svar på frågan hur han skulle leda bolaget:

We believe that we’re on the face of the earth to make great products and that’s not changing. We’re constantly focusing on innovating. We believe in the simple, not the complex.

We believe we should […] participate only in markets where we can make a significant contribution.

We believe in saying no to thousands of projects so that we can focus on the few that are meaningful to us. We believe in deep collaboration and cross pollination in order to innovate in a way others cannot.

We don’t settle for anything other than excellence in any group in the company, and we have the self-honesty to admit when we’re wrong and the courage to change.

Regardless of who is in what job, those values are so embedded in this company that Apple will do extremely well.

Vilket leder oss till syfte och vision.

Syftet är verksamhetens existensberättigande, bortom de varor och tjänster det tillhandahåller. Syftet är varför företaget finns, vad det bidrar med. Syftet är alltså inte »att tjäna pengar« eller »bidra till ägarnas förmögenhet«. (De är båda ett resultat, inte syftet i sig.)

Apples syfte, så som Steve Jobs formulerade det redan 1980, är:

To make a contribution to the world by making tools for the mind that advance humankind.

Google’s syfte är:

To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.

Och Disney’s syfte sammanfattas med tre ord:

Make people happy.

Syftet är kort sagt ett slags kitt som håller ihop varumärkets olika varor och tjänster, den grundidé som särprägeln, riktningen och de vägledande principerna vilar på. Dock behöver ett syfte inte nödvändigtvis vara unikt. Det är en motiverande faktor, inte en differentierande faktor.

Visionen beskriver vad verksamheten vill uppnå. Hur en vision skall formuleras, om den t.ex. skall vara möjlig att uppnå eller inte, råder det skilda meningar om. Min hållning är att om visionen är »det bästa möjliga utfallet« borde det också vara möjligt att uppnå den. Ett tydligt målsnöre är, menar jag, betydligt mer inspirerande för organisationen än en ogripbar och utopisk framtid.

Om syftet beskriver varför företaget finns definierar visionen, så enkelt och oreserverat som möjligt, vart det är på väg. Därmed definierar visionen verksamhetens strategiska vägval.

En vision kan t.ex. handla om marknadsandelar eller omsättning, som Wal-Mart’s från 1990:

Become a $125 billion company by the year 2000.

Den kan också fokusera på att vinna över en stark fiende, som den Honda’s motorcykeldivision formulerade på 1970-talet:

Yamaha Wo tsubusu! (Crush, squash, slaughter Yamaha!)

Och den kan baseras på en förebild, t.ex. Stanford University’s från 1940-talet:

Become the Harvard of the West.

För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt. Därför börjar arbetet längst till vänster i modellen ovan, med att förstå och formulera verksamhetens vision, syfte och kärnvärden. Och därefter se till att ledningssystem, interna styrmedel och incitament samt policies utgår från det företaget vill uppnå, varför det finns och hur det tänker och agerar.

Först då skapas ett beteende inom alla delar av organisationen som bekräftar – och därmed förstärker – varumärkesupplevelsen.

Actions speak louder than words.


Tack till Mats Rönne, Niklas Bondesson och Per Robert Öhlin för kloka synpunkter och bidrag. Vill du också ha tillgång till tre av Sveriges skarpaste hjärnor inom varumärkesarbete, följ dem på Twitter genom att klicka på deras namn.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Människor är inte intresserade av varumärken. Människor är intresserade av relationer med andra människor.

Gästinlägg av Katarina Graffman (författat med Jacob Östberg)

Vi upplever ofta att fokus i diskussioner om varumärkesutveckling stannar inom företaget, det vill säga hur ett företag internt har förmåga att fokusera på varumärkets värde, snarare än på enskilda produkter och hur dessa ska kommuniceras till önskad konsumentgrupp. Vilka beteenden och skeenden som pågår utanför företaget diskuteras inte lika flitigt, om ens alls.

Den sociala och kulturella aspekten i vilken varumärken konsumeras verkar kort sagt inte existera. Men för att citera Bernard Cova, en auktoritet på konsumentkulturteoriområdet:

The link is more important than the thing.

Cova menar, enkelt uttryckt, att det som är av vikt att förstå är de sociala värden som ett varumärke genererar och som diskuteras mellan konsumenter eller grupper av konsumenter. I många fall tar konsumenter helt över den meningsskapande rollen för varumärket. Företaget blir därmed alltmer fråntaget kontrollen över varumärkets värden.

Det Cova sätter fingret på med sitt citat är en korrigering av uppfattningen att konsumenter är intresserade av varumärken. För även om konsumenter verkar vara väldigt intresserade av varumärken, kanske till och med så intresserade att de vill ha någon form av relation med företagen bakom varumärkena, är intresset till viss del en chimär. Det konsumenter egentligen är intresserade av är relationer med andra människor. Det är endast när produkter eller varumärken kan spela en roll i att odla dessa relationer som de kan vara betydelsefulla. Och det är alltså i denna egenskap varumärken är viktiga, inte som självständiga objekt. Därav ”the link is more important than the thing”.

Om vi inte förstår den roll varumärken spelar som socialt smörjmedel så förstår vi sannolikt ganska lite om varför en konsument väljer att köpa ett visst varumärke framför ett annat. Den här sortens kunskap kan vi bara få om vi tillåter oss själva att följa hur varumärken används i konsumenternas vardag. Det är kunskap som varken vi som forskare och marknadsundersökare, eller för den delen konsumenterna själva, har direkt tillgång till. Ofta kan vi inte på ett enkelt sätt verbalisera varför vi föredrar ett märke framför ett annat. Om någon frågar oss kommer vi att ge svar. Det är så intervjusamhället ser ut. Och när vi svarar vill vi undvika att framstå som idioter som inte vet varför vi gör som vi gör. Alltså försöker vi formulera ett klokt, gärna rationellt, skäl. Därför skall du aldrig blanda ihop det faktum att du fått ett svar med att du har fått en förståelse.

Kort sagt: Svar är lätta att få, det är betydligt knepigare att faktiskt förstå någonting.

Därför behövs mer grundläggande kunskap om människan som konsument
Vi lever i ett samhälle där det finns en kult för den rationella förklaringen. Vi har från barnsben och upp genom skolgången lärt oss att det är bra att kunna verbalisera varför vi gör som vi gör. Att ge svar som bygger på vad man känner eller på magkänslor anses oseriöst. Men även rationella förklaringar har en symbolisk dimension, varför man aldrig ska underskatta det symboliska värdet i det funktionella. Genom att studera den roll som konsumtionen, eller specifika varumärken, spelar i vardagslivet kan vi komma mycket närmare en förståelse för den roll som konsumtionen spelar i det sociala livet.

Följande fiktiva dialog ger en illustration kring hur de symboliska aspekterna runt varumärken kan förstås, om man tar tillfället att gräva lite djupare i människors liv:
– Jaså, här har du tolv olika knivar från Global hängande i köket.
– Jepp, de är lätt de vassaste knivarna på marknaden, om du ursäktar att jag skojar till det.
– Jaha, så du tycker alltså att de är riktigt bra knivar?
– Ja, de har en lite annan stålsammansättning än de flesta europeiska knivar på marknaden. Håller skarpan längre.
– Okay, så det är viktigt med skarpa knivar?
– Ja, oskarpa knivar är faktiskt den främsta orsaken till att folk skär sig i köket.
– Jaså? Det är ju inte bra. Men du, varför behöver du tolv olika sorters knivar?
– De är till för olika saker. Knivarna håller längre om man använder rätt kniv för rätt ändamål, och det går mycket fortare om man använder en köttkniv för att skära köttet och en grönsakskniv för grönsakerna. Och så behöver man ju inte lämna in dem för slipning lika ofta, det är ju viktigt att eggen slipas med exakt 17 graders vinkel för den ultimata skärupplevelsen. Det finns ju en del som slarvar med det där.

Om vi tänker oss att en icke-antropologisk marknadsundersökare skulle ha stött på en dylik person, och det finns nog ett par hundra tusen sådana i Stockholms innerstad, så skulle en rimlig tolkning vara att hon eller han är en funktionellt motiverad, mycket kunnig konsument som är lojal mot märket Global för att det associeras med de rätta funktionella attributen. Marknadsundersökaren hade också placerat in vederbörande i en grupp av mycket kunniga konsumenter som vill ha en relation till märket.

Den marknadsundersökare som istället spenderar en längre sammanhängande tid med personen i fråga skulle kanske kunna förstå den roll som dessa knivar, och säkerligen många andra produkter i persons ägo, spelar i att berätta en historia för såväl personen själv som för andra om vem hon eller han här. Till exempel att man känner sig smart när man köper – nej, låt oss kalla det investerar – i dyra saker av god kvalitet. Det är dock inte riktigt samma skäl som att köpa sakerna för att de är av god kvalitet.

Subtila skillnader som den här är mycket svåra att snappa upp om man inte tillbringar längre tid med de människor man studerar.

Men det är de här skillnaderna som kan hjälpa dig att få grundläggande kunskap om människan som konsument. Och därmed insikt i produktens och varumärkets roll i människors vardag och relationer.

Katarina Graffman är filosofie doktor i antropologi och grundare av företaget Inculture, samt partner i *UP There, Everywhere. Hon hjälper bl.a. Volvo Europe, IKEA, Sveriges Radio, Skanska och Procordia att förstå konsumentbeteenden, i syfte att förbättra produktutveckling och marknadsföring. Hon har tidigare bl.a. arbetat som seniorkonsult på Kairos Future och grundat Trendethnography. På den egna bloggen Inculture.com delar Katarina med sig av sina tankar, erfarenheter och spaningar (om än sporadiskt) och tillsammans med Jonas Söderström har hon skrivit boken Konsumentnära varumärkesutveckling: Effektivare varumärkesstrategi med kommersiell etnografi.

Jacob Östberg är filosofie doktor i företagsekonomi och verksam som forskare och lärare på Centrum för Modevetenskap, Stockholms universitet. Jacob har skrivit boken Märken och Människor: om märkessymboler som kulturella resurser (med Anders Bengtsson).

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Case: Antropologisk analys av radion och kvinnorna

Gästinlägg av Katarina Graffman

Traditionella segmenteringsmodeller är ganska verklighetsfrånvända. På psykografiska parametrar sorteras konsumenter in i segment, vilka sedan blir grunden för både produktutveckling och kommunikationsinsatser. Men psykografiska parametrar är, i bästa fall, bara ett genomsitt av en ögonblicksbild av vad människor säger sig tycka om, vilja ha och behöva. Osäkerheten ligger dels i att människor ändrar attityd och preferens oftare än de traditionella modellerna tillåter, dels i att det människor säger är viktigt för dem och det som i verkligheten betyder något sällan är samma saker. Eller som jag brukar säga:

Människor säger inte vad de tänker, vet inte vad de känner och gör inte som de säger.

En betydligt mer verklighetsnära och effektiv segmentering menar jag är den antropologiska. Alltså att genom etnografiska fältstudier ta redan på de bakomliggande motiven till människors beteenden. (Läs mitt förra inlägg, Antropologi hjälper dig göra en meningsfull segmentering.)

Låt mig ge ett exempel.

SR (Sveriges Radio) ville veta mer om den yngre generationens mediebeteenden, 15-20 år. SR hade inga problem att förstå att vi som etnografer alltid utgår från en så bred frågeställning som möjligt (“Vad är radio?”), som så småningom formuleras i detaljerade insikter. Vi påbörjade rekryteringen av informanter, alltså de personer som vi ville studera, vilket är en mycket viktig del i varje projekt och ofta arbetsintensiv. Fältarbetet genomfördes under fyra månader med flera etnografer. De upptäckter som gjordes genom deltagande observation speglades i ett antal intervjuer efter fältperioden. Resultatet beskrev hur medieteknik och sociala medier används av och förändrar det vardagliga livet hos den yngre generationen.

Under presentationen, där generaliseringar kring resultaten redovisades, återkom hela tiden frågan från kunden: ”Men hur kan ni sitta och prata om ungdomar generellt när ni bara studerat så få?”. Är man van vid kvantitativa studier som antas vara statistiskt säkra är det svårt att plötsligt ställas inför en studie som kanske bara består av 6 till 10 personer. I det här fallet hade vi gjort fältstudier hos 22 personer och intervjuer med 15, vilket sett ur ett etnografiskt perspektiv är ett stort antal informanter. Även om man upplever djupet och bredden i en etnografisk studie är nog många fastlåsta i mantrat: ”Är det statistiskt säkerställt?”. Genom att slentrianmässigt ställa den frågan är det lätt att förkasta kvalitativa insikter som kanske är svåra att direkt relatera till – insikter som kanske också ställer gamla påståenden och föreställningar på ända.

För att undvika den här sortens ifrågasättande inledde vi nästkommande års arbete med att först göra en meningsbaserad segmentering av kvinnliga radiolyssnare (vilket var det årets frågeställning). Vi inledde studien av ”kvinnor 30-50 år” med att göra 15 långa intervjuer. I rekryteringen av lämpliga informanter ville vi ha både de som lyssnar på radio kontinuerligt, de som lyssnar sporadiskt och de som sa att de nästan aldrig lyssnar. Efter att ha intervjuat kvinnorna i deras hemmiljö och utan tidspress (intervjuerna varade mellan 4 och 6 timmar) var det möjligt att segmentera kvinnliga radiolyssnare på basis av deras meningsbetydelser kring radioanvändning istället för traditionella, demografiska faktorer:

1. EN GRUPP VILL HA PERSPEKTIV OCH KUNSKAP
Avstår från att lyssna, istället för lite blaj här och där, eller avstår helt för att de inte har den tid som de anser behövs för att lyssna koncentrerat.

2. EN GRUPP VILL FYLLA LIVET MED LIV
Väljer att lyssna på program som fyller tillvaron med ljud och liv; radion är som ”familjen”.

3. EN GRUPP VILL HA AVSLAPPNING OCH FRIHET
Väljer enbart program som inte tvingar till aktivt lyssnande. Radio är frihet och ska inte äga min koncentration.

Med den här grupperingen som grund, alltså en segmentering baserad på radions meningsbetydelse, valde SR att gå vidare och djupstudera grupp 2. Det var i den gruppen verksamheten ansåg sig ha störst möjlighet att nå fler lyssnare.

Många företag som jag kommit i kontakt med antyder en viss oro över att den etnografiska studien studerar människor som kanske inte helt passar in i de kvantitativa segmenten. När man rekryterar informanter är det så klart svårt att hitta individer som stämmer perfekt med en statistikgeneraliserad beskrivning (eftersom dessa generaliseringar ytterst sällan finns i verkligheten).

Därför är det viktigt att poängtera att vi antropologer inte försöker kartlägga den psykologiska motivationen. Snarare vill vi belysa de symboliska och kulturella praktiker som omger ett varumärke eller ett beteende. För att kunna få en mer holistisk bild av dessa praktiker behöver vi även förstå de människor som inte alls har en relation med ett varumärke, eller som inte beter sig som målgruppen. Faktum är att ifrågasättanden av olika varumärken och beteenden är en avgörande aspekt av den sociala dynamiken och därför ett viktigt inslag vid en analys av konsumentbeteenden.

Det är trots allt just meningsskiljaktigheterna och de olika synsätten som kan vara det mest effektiva och innovativa i en segmentering, och som kan leda till helt nya insikter och oanade affärsmöjligheter.

Katarina Graffman är filosofie doktor i antropologi och grundare av företaget Inculture, samt partner i *UP There, Everywhere. Hon hjälper bl.a. Volvo Europe, IKEA, Sveriges Radio, Skanska och Procordia att förstå konsumentbeteenden, i syfte att förbättra produktutveckling och marknadsföring. Hon har tidigare bl.a. arbetat som seniorkonsult på Kairos Future och grundat Trendethnography. På den egna bloggen Inculture.com delar hon med sig av sina tankar, erfarenheter och spaningar (om än sporadiskt) och tillsammans med Jonas Söderström har hon skrivit boken Konsumentnära varumärkesutveckling: Effektivare varumärkesstrategi med kommersiell etnografi.

 

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Antropologi hjälper dig göra en meningsfull segmentering

Gästinlägg av Katarina Graffman

Jag betraktar kommunikation och varumärkesutveckling från ett antropologiskt perspektiv. Genom att studera konsumenter i vardagssammanhang får jag en både djup och bred bild av vad olika produkter betyder för människor, ur ett meningsbaserat perspektiv.

Dessa fältstudier avslöjar beteenden som, från varumärkets synvinkel, borde skrämma den mest erfarne reklamkreatör. Det finns t.ex. ingen lojalitet vare sig till mediekanaler eller till etablerade varumärken. Den flyktighet som präglar framför allt de yngre konsumenterna är omedelbar. Och de individer som påverkar köpbeteenden, de som vi kallar fyrtornen, byts ut lika snabbt!

Väldigt många företag arbetar fortfarande med att segmentera konsumenterna baserat på behov, det vill säga med utgångspunkt i vilka produktegenskaper och -fördelar konsumenterna söker. Men eftersom marknaden blir allt mer flyktig, fragmenterad och erbjuder allt mer likvärdiga produkter, resulterar den här formen av indelning sällan i meningsfulla segment. Analysen kan helt enkelt inte omvandlas till effektiv strategi och taktik.

Om du istället försöker förstå människor på basis av bakomliggande motiv till köpet kan du skapa mycket väl definierade grupperingar, dels baserat på vad människor upplever som meningsfullt och dels baserat på vilka strategier de använder för identifikation. Alltså: Vad tänker, känner och gör konsumenterna med ditt varumärke; vad betyder det för i dem i deras liv, både praktiskt och symboliskt?

För att lyckas skapa ett varumärke som är omtyckt för rätt saker, och få den varumärkeslojalitet som därmed följer, krävs bred och djup insikt i konsumenternas liv och vardag. Etnografisk kunskap är följaktligen nödvändig, men det krävs också distinkta och konsumentnära strategier för hur varumärket ska nå de djupt bakomliggande behoven som styr konsumenternas liv.

Min övertygelse är att den bästa segmenteringen är den som baseras på identifikation och mening, och på förståelse för varumärkets roll i människors liv och vardag. Då kan meningsfull reklam skapas – reklam som tillåts få ett utrymme i människor liv.

Jag återkommer med konkreta exempel på hur det kan gå till.

Katarina Graffman är filosofie doktor i antropologi och grundare av företaget Inculture, samt partner i *UP There, Everywhere. Hon hjälper bl.a. Volvo Europe, IKEA, Sveriges Radio, Skanska och Procordia att förstå konsumentbeteenden, i syfte att förbättra produktutveckling och marknadsföring. Hon har tidigare bl.a. arbetat som seniorkonsult på Kairos Future och grundat Trendethnography. På den egna bloggen Inculture.com delar Katarina med sig av sina tankar, erfarenheter och spaningar (om än sporadiskt) och tillsammans med Jonas Söderström har hon skrivit boken Konsumentnära varumärkesutveckling: Effektivare varumärkesstrategi med kommersiell etnografi.

Katarinas favoritcitat om människan är: ”Människor säger inte vad de tänker, vet inte vad de känner och gör inte som de säger.”

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

concert-crowd

Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart

Gästinlägg av Johan Östlund

När jag antog utmaningen att flytta till DDB:s kontor i Tokyo, gjorde jag det plågsamt medveten om min bristande förståelse för det komplexa systemet av sociala koder som förklarar mycket av det vardagliga, mänskliga beteendet i Japan. Och med tanke på att jag, i rollen som Director of Behavior Planning, förväntas utveckla byråns och kundernas förmåga att mer effektivt påverka människors beteenden i önskad riktning, kan min placering tyckas vara nästintill paradoxal.

Samtidigt har den senaste tidens forskning lett till en smärre revolution för vår förståelse av det mänskliga beteendet – inte minst Daniel Kahneman och Amos Tversky’s arbete inom Behavioural Economics (översatt till Psykologisk Ekonomi). Till exempel vet vi numera att ditt och mitt beteende är precis lika förutsägbart, oavsett om du råkar vara japan och jag svensk.

Det finns m.a.o. hopp om att jag klarar av jobbet.

I det här inlägget vill jag sammanfatta mina viktigaste lärdomar från den psykologiska ekonomin, samt bidra med ett antal konkreta frågeställningar som du kan använda i ditt dagliga arbete för att påverka beteenden i rätt riktning för ditt varumärke.

Som Micco redan har lagt ut texten om vid ett antal tillfällen måste alla vi som arbetar med efterfrågeskapande aktiviteter tanka om – och tanka rätt – vad gäller hur människor de facto fungerar och fattar beslut. Dilemmat är att nationalekonomin under ett antal decennier, och mycket framgångsrikt, har sålt in idén (jag börjar osökt tänka på filmen Inception) om att människan är en rationell agent som fattar medvetna, strikt rationella beslut – givet att tillräcklig information finns tillhands – oavsett om vi handlar en bil, ett hus eller frukostflingor. En tankevärld som vi, bisarrt nog, fortfarande är fångade i. Senast i dag fick jag en uppdragsbrief från ett av världens största och mest sofistikerade konsumentvarumärken som helt och hållet utgick från tanken om den rationellt beslutande människan.

En ”sanning” som den psykologiska ekonomin alltså nu har skjutit i sank.

Miljoner år av darwinistisk evolution har programmerat vara hjärnor att arbeta så effektivt och resurssparande som möjligt. Och det bästa sättet att göra det är att handla via instinkter. Vi kallar dessa handlingsinstinkter för ”mentala tumregler”; Kahnemann och Tversky kallar dem ”heuritics”. Finessen med tumreglerna är att de förenklar kognitivt processtunga uppgifter, som t.ex. att köra bil, korsa en trafikerad väg och navigera genom ICA Maxi’s hyllmetrar. Vi behöver helt enkelt inte tänka aktivt. Utan dessa tumregler skulle många vardagssysslor sannolikt göra oss paralyserade.

Men den psykologiska ekonomin visar att de mentala tumreglerna också kommer med en oväntad baksida: De förvränger informationen för oss. Eller som den finansiella matematikern och författaren Nassim Taleb utryckte det under fjolårets DLD-konferens:

Du kan aldrig lita på människors förmåga att hantera information.

Av alla tumregler som sätter käppar i våra mentala hjul finns fem som är viktigare än de övriga. Det är dessa fem som gör det mänskliga beteendet förutsägbart, och som du kan utnyttja i ditt varumärkesarbete. På gott och ont, skall tilläggas.

1. ANCHORING
På samma sätt som gässlingen blir starkt fäst vid den första saken de ser i sin omgivning, klänger sig vår mänskliga hjärna fast vid godtyckliga (arbiträra) associationer – framför allt initiala associationer eller associationer som kommunicerats i media. Dessa formas snabbt och cementeras i vår uppfattningsvärld vilket innebär att vår första ”uppfattning” har en mycket stark påverkan på vårt beteende på både kort och lång sikt.

Anchoring förklarar bl.a. fenomen som att människor tror att det är mer sannolikt att de dör i en flygolycka än i andra och statistiskt mer riskabla aktiviteter, som t.ex. hejdlöst solande på utlandssemestern (hudcancer) eller på väg till flygplatsen (bilolycka). Flygkrascher rapporteras helt enkelt oftare i media.

Men också varför en person som flyttar till en ny stad bedömer bostadspriserna på basis av vad hon betalade för sin bostad på den föregående bostadsorten, även om genomsnittspriset för en bostad skiljer sig avsevärt mellan orterna.

Anchoring förklarar även effekten av detaljisternas stenhårda satsningar på ”rea”, ”gratis” och ”extra-” – signalerna fungerar nämligen som irrationella hot-buttons som får oss att glömma de finansiella minussidorna med köpbeslutet (hur ofta har man inte själv köpt den där extra skjortan bara för att den var på rea just nu?).

För att utnyttja anchoring i din affärsvardag, börja med följande fem frågeställningar:

  1. Vilka kraftfulla, nya associationer kan du skapa? (T.ex. Diamanter + Kärlek; Ost + Hamburgare)?
  2. Vilka mentala ankare är frånvarande i din produktkategori eller kundens beslutprocess?
  3. Vilka beteenden kan du adoptera från parallella produktkategorier för att utforma ett nytt ankare för just ditt varumärke?
  4. Vilka nya ritualer skulle ditt varumärke kunna starta – eller finns det befintliga ritualer som du kan förstärka?
  5. Vilket ankare gör det lättare för människor att föreställa sig konsekvenserna av köpbeslutet, alternativt påminna dem om de negativa konsekvenserna av tidigare beteenden som du vill ändra på?

2. FRAMING
Människan har en mental ”blind fläck”. För att kunna prioritera bland all information dechiffrerar vår hjärna betydelsen av våra intryck genom att göra relativa jämförelser. Det här resulterar i att sammanhanget och sättet som ett specifikt erbjudande presenteras har avgörande betydelse hur vårt beteende kommer att påverkas.

Framing förklarar bl.a. varför Rolls Royce säljer fler bilar efter båtmässor; köparen har nyss exponerats för kapitalvaror som kostar mellan fem och tio miljoner. Dryga miljonen för ett stycke brittisk premiumbil framstår m.a.o. som ett riktigt kap.

I den lite mindre skalan förklarar framing varför du med glädje betalar 35 kronor för en kopp kaffe på Waynes Coffee, eller 370 Yen på Starbucks i Hiroo där jag jobbar, trots att kaffet kostar dig maximalt en femma att dricka hemma. Konkurrenterna i omgivningen har helt enkelt motsvarande prissättning – vilket rättfärdigar din njutning till ett kraftigt prispremium.

För att dra nytta av framing i din affärsvardag, börja med följande fem frågeställningar:

  1. Vilket ”problem” kan du rama in på ett nytt satt (ändra referensramen)? T.ex. förändrade Dove referensramen för ”skönhet” med sin kampanj Real Beauty.
  2. Vilken ny referensram, kopplat till ett beteende, kan ditt varumärke skapa? T.ex. som när engelska bartenders frågar ”Still or Sparkling”, vilket markerar att kranvatten inte är en del av referensramen för ditt beslut.
  3. Hur kan ditt varumärke förändra referensramen kring ”upplevt värde”, för att stimulera ett trade-up beteende? (Läs mitt tidigare inlägg: Det räcker inte att ditt varumärke blir valt, det måste bli valt på rätt sätt.)
  4. Vad kan du göra för att rama in – och förstärka – dina varumärkesassociationer via media? T.ex. har Red Bull arbetat aktivt och konsekvent med sina associationer genom att sponsra extremsportsevenemang.
  5. Hur kan du förändra referensramen för människors köpbeslut i din kategori, på ett sätt som förenklar köpet/valet för dem?

3. LOSS AVERSION
Våra hjärnor är programmerade efter riskminimeringsprincipen. I korta drag innebär det att vi blir dubbelt så eländiga av att förlora något som vi blir lyckliga av att förvärva samma sak. Detta har visat sig ha två viktiga konsekvenser:

  • Vi ”utrustar” det vi innehar med en upplåst syn på dess värde.
  • Vi överdriver den upplevda risken för sådant vi inte haft en direkt erfarenhet av tidigare.

Loss Aversion förklarar varför ”pengarna tillbaka-garantier” och ”gratis introduktionsperioder” är effektiva; när du väl har något, är det mycket svårt att lämna tillbaka det (eller avstå från det). Det bästa sättet att få människor att pensionsspara – och samtidigt få dem att spara en högre summa – är att allokera en procent av deras framtida inkomstökningar, istället för en procent av vad de tjänar idag.

Loss aversion förklarar också varför människor tenderar att vara betydligt mer varumärkeslojala i s.k. högriskkategorier.

För att utnyttja den mentala tumregeln loss aversion, börja med följande tre frågeställningar:

  1. På vilket sätt kan ditt varumärke förebygga att förluster inträffar, alternativt eliminera upplevda framtida förluster?
  2. Hur kan du leverera ditt varumärke (din vara, tjänst, idé) till människor innan de börjar använda/köpa det ”på riktigt”?
  3. Hur kan du förstärka känslan ”jag vill inte missa tillfallet”?

4. IMMEDIACY BIAS
När vår stackars hjärna översköljs med information väljer den att prioritera det nya. Hur saker och ting känns just i detta nu är extremt viktigt för oss. Vad som är nytt blir viktigare än vad som egentligen kanske är viktigast på lång sikt. Konsekvensen är att vi fattar beslut som favoriserar det kortsiktigt lustfyllda, eller positivt stimulerande, framför långsiktiga belöningar eller eventuella (negativa/positiva) konsekvenser.

Immediacy bias förklarar varför människor är mer benägna att vräka ut pengar på lyxkonsumtion efter att de fått skatteåterbäringen, jämfort med om de har sparat ihop motsvarande summa.

Det förklarar också varför människor är mer benägna att teckna sig för en skadeförsäkring efter att en olycka har inträffat – även om det statistiska oddset för att en ny olycka skall inträffa förblir oförändrat.

Immediacy bias är även förklaringen till varför människor äter fet mat även när de försöker gå ner i vikt; vår hjärna är helt enkelt slav under den omedelbara belöningen.

Vill du utnyttja den här mentala tumregeln i din affärsvardag, börja med följande fyra frågeställningar:

  1. Vilken ny information skulle kunna förstärka eller uppmuntra ett omedelbart beteende?
  2. Hur kan du få en lång process att kännas kortare, eller rent av korta ner den totala beslutstiden?
  3. Hur kan du påvisa omedelbar effekt (alternativt hjälpa till att göra effekten mer konkret på kort sikt)?
  4. Hur kan du göra de små saker som knuffar beteendet i en viss riktning synliga, varje dag?

5. STATUS QUO BIAS
Som vi alla är varse från vår vardag är vi människor vanedjur. Men varför är vi det? Skälet är, som jag antydde tidigare, att vanorna underlättar livet för oss. Att ändra rutiner eller vanor innebär att vi måste tänka. Och ju mer vi repeterar en specifik vana, desto starkare blir dess ”autopilot” hos oss. Ofta är vi inte ens medvetna om vad vi gör. Vi handlar reflexmassigt, även om det ibland har (upprepade) negativa konsekvenser för oss.

Den här mentala tumregeln förklarar varför vi helt enkelt äter mer ju större tallriken är. Men också varför förhandsval har en mycket kraftig inverkan på vårt beteende.

Status quo bias förklarar även varför upp till 80% av bilförsäkringarna är förnyade hos samma företag (åtminstone här i Japan), trots att det sker till kraftigt ökade premier.

För att dra nytta av status quo bias i din affärsvardag, börja med följande fyra frågeställningar:

  1. Vilka automatiska beteenden kan du starta eller förlänga genom förhandsalternativ?
  2. Hur kan du förstärka ritualer (t.ex. genom ljud, doft), som påminner människor om ett visst beteende?
  3. Hur kan du minska ansträngningen för människor att anamma ett visst beteende?
  4. Hur kan du lyfta fram hur jobbigt och onödigt det är att ändra beteende, t.ex. att byta leverantör, för att på satt blockera dina konkurrenter?

Förhoppningsvis kan den här korta (nåja) och kraftigt förenklade sammanfattningen av den psykologiska ekonomin bidra med matnyttiga tankar och idéer. Kanske har du rent av lärt dig något nytt? Och om ämnet var bekant sedan tidigare, hoppas jag att mina exempel och frågeställningar kan bidra till ditt dagliga arbete.

Rubriken på inlägget kommer förresten från ett Business Paper som jag precis har börjat författa. Min ambition är att visa att japaner är precis lika förutsägbara i sitt beteende som alla andra dödliga – vilket alltså den psykologiska ekonomin hävdar. Bara vi gräver tillräckligt djupt.

Och det är där varumärkesarbetet måste börja: På djupet.

Vi måste alla bli bättre på att förstå hur vi människor fungerar. Åtminstone om vi på allvar vill bli bättre på att förändra beteenden i en viss, önskad riktning.

Jag hoppas få anledning att återkomma om sisådär 10 veckor när den lilla pamfletten är färdigskriven. Kanhända finns det en del intressant från den att berätta för dig – om du vill, vill säga.

Sayonara.

Johan Östlund är Director of Behavior Planning på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Johan har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Han har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

small twitter_logo Micco på Twitter

Varför skall jag lyssna på dig?

Favorit i Repris 32 | Inlägget publicerades den 11 januari 2010 | 14 kommentarer

Att förändra en annan människas åsikt är mycket, mycket svårt. Särskilt om hon inte känner dig personligen.

Vi människor är nämligen av naturen skeptiska mot alla som inte tillhör vår egen sociala grupp. Vi tror ogärna på vad främlingar säger – särskilt om det de påstår strider mot vår befintliga uppfattning.

Men vi tror på vad våra vänner säger. Och mest av allt på vad vi själva säger.

Anta till exempel att jag anser mig vara totalt oförmögen att laga mat. Och anta att du, av en eller annan anledning, vill att jag ska börja laga mat. Hur göra?

Att erbjuda mig en instruktionsbok i matlagning kommer inte att förändra min uppfattning. Förmodligen inte ens Rikard Nilssons fantastiska böcker om molekylär gastronomi.

Kort sagt, mer information om att alla kan laga mat kommer inte att hjälpa. Än mindre fler beskrivningar på hur man lagar mat.

Men tyvärr är det precis så som många marknadsförare och reklamare försöker få människor att ändra sin åsikt (eller sitt beteende). Vare sig det handlar om att byta underleverantör, bilmärke eller politisk tillhörighet.

Det som däremot kan få mig att ändra uppfattning är om du lyckas motivera mig att vilja lära, locka mig att pröva och ingjuta mod i mig att våga. (Framför allt att våga göra fel.) Alltså att ge mig personliga och sociala skäl att skaffa mig nya och egna upplevser av matlagning, eventuellt i nya sammanhang eller på ett nytt sätt.

Och den mest effektiva metoden är att få min sociala grupp att göra jobbet. I samma stund mina vänner berättar för mig hur roligt och givande det är att laga mat – och så småningom hur duktig jag blivit på det – är du på god väg att lyckats. Jag är beredd att ändra mitt beteende, och kanhända t.o.m. ompröva min uppfattning.

Men för att nå dit, måste du först bli en del av min sociala grupp. Du måste få gruppens (och därmed min) outtalade acceptens att bidra till vår gemenskap. Och enda sättet att bli – och förbli – en del av gruppen är att, precis som i alla sociala relationer, bidra med något som gruppen behöver eller vill ha.

Du måste kort sagt anpassa dig efter oss, inte tro att vi anpassar oss efter dig.

Och vem vet, kanske blir du till slut en vän. Någon – inte något – vars tankar, idéer och åsikter jag gärna lyssnar på.

(För övrigt är jag en jäkel på matlagning.)

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Vanans makt kan vara minst lika stark som känslornas

Gästinlägg av Johan Östlund

choice_exit

Jag snubblade in på den här eminenta bloggen efter tips av Dan Landin på Åkestam Holst. I vanliga fall brukar jag varken följa svenska bloggar eller bidra med något i eventuella debatter. Mitt lilla bidrag till den såkallade bloggsfären har begränsats till den pågående Guldäggsbloggen. Men där är det inte mycket till innehåll eller debatt, dessvärre.

När jag läste Miccos utsökta och pedagogiska inlägg “Vad är produkten och vad är varumärket?” kände jag dock att det förtjänade en reaktion. Om inte annat, så som tack för att Micco tar sig tiden att författa tankar som många kan lära sig mycket av. Ämnet är viktigt, eftersom den generella kompetensnivån i dessa frågor är rent ut sagt usel på många håll.

Det Micco skriver i inlägget håller jag med om i allt väsentligt. Jag vill alltså inte gå i polemik med det sagda, utan snarare försöka nyansera bilden litegrann.

Det är väldigt få – med betoning på väldigt få – varumärken som inte har ett så kallat beteendeöverskott. Men det finns också väldigt få varumärken – med betoning på väldigt få – som har ett så kallat attitydöverskott. Det handlar inte om att de över tiden har arbetat fel med sina verksamheter. Även om vi människor i grunden drivs av känslor innebar det inte att vi alltid har starka åsikter, värderingar eller känslor kring många saker. Tvärtom, vi hyser starka känslor för väldigt saker. Framförallt för väldigt få kommersiella varumarken. Det gör inte arbetet med att försöka förflytta sig uppåt i värdekedjan så som Micco beskriver mindre betydelsefullt. Absolut inte. Men Miccos resonemangs praktiska realitet är kraftigt modererat av kategorikontexten. Jag tycker att det är viktigt att det kommer fram.

Jag arbetar dagligen med ett av världens största varumärken som förvisso ständigt kämpar med att ha en starkare emotionell koppling till människor. Men samtidigt visar samma varumärke att om du uppnår en given storlek över en viss brytningspunkt – genom att vara funktionellt differentierande under lång tid – träder krafter in som är intressanta att studera.

Under en längre studie följde vi människors faktiska köpbeteenden där de även förde dagbok över sina val. Respondenterna valdes ut på basis av de attityder de hade inför olika varumarken. (Har går det i och för sig att argumentera att vad folk säger att de känner och tycker inte är samma sak som det de faktiskt känner och tycker.) Däribland min uppdragsgivares varumärke.

Baserat på den emotionella kopplingen till de olika varumärkena, definierat som vilka de faktiskt gillade mest (varumärkespreferens för att använda en branschterm), så borde deras beteende ha sett annorlunda ut. Samtliga respondenter som hävdade att deras preferens var riktad mot någon konkurrent besökte nämligen i verkligheten min uppdragsgivare 3 till 6 gånger oftare än de besökte konkurrenterna (detta är en bransch präglad av hög besöksfrekvens). Och samma mönster går igen på flertalet av de marknader där jag arbetar.

Daniel Kahneman, som år 2002 belönades med Riksbankens ekonomipris till Alfred Nobels minne, visade inte bara att vi människor är känslomässiga djur, utan också att vi människor är vanedjur. Vi ändrar inte på våra beteenden lättvindligt. I boken “Nudge”, av Thaler och Sunstein, finns också ett underbart stycke om Status Quo och varför vi människor alltid tenderar att återgå till eller stanna i detta upplevda normalläge. Vi är kort sagt bekväma. Det här beteendet här uppenbart sammankopplat med orsakerna till varför min uppdragsgivares varumärke konsekvent fortsätter att dominera kundernas beteende, trots alltså en svagare emotionell koppling jämfört med konkurrenterna.

Inom den kategori som ovanstående utspelar sig upplevs nämligen valet av varumärke inte som särskilt viktigt. Kunden väljer vad kunden alltid har gjort (det funkar ju okay), eller på basis av vad som råkade vara mest bekvämt för stunden. Att förtroendet för varumarket – det är inte busenkelt att definiera vad förtroende egentligen bestar av – är lägre än förtroendet för konkurrenterna verkar spela mindre roll. Det räcker med att förtroendet är tillrackligt bra.

När vi talar om relationen till ett varumärke måste vi m.a.o. lyfta in den kategorikontexten. Det är ytterst få varumärken som människor har eller önskar sig ha en djupare relation till. Det går alltså att vara en urstark marknadsledare utan att ha en djupare relation med sin kundbas. En funktionell relation tillsammans med en given storlek – vilket bl.a. kan skapas genom funktionell differentiering över tid genom standardiserat produktutbud och lågt pris – över brytningspunkten, kombinerat med en kategori där valen inte upplevs vara viktiga, verkar i en hel del konsumentkategorier många gånger vara ett vinnande recept.

Den sista meningen är givetvis något raljerande, men du som läser förstår säkert min poäng.

Alltså missförstå mig inte, Miccos inlägg är utsökt och viktigt på många sätt. Min ambition har som sagt varit att nyansera bilden en aning.

Johan Östlund är Planning Director på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Johan har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Han har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter