The Brand-Man

Favorit i Repris 25 | Inlägget publicerades den 27 maj 2009 | 13 kommentarer

Branding, alltså varumärkesutveckling, håller på att förändras i grunden. Nya teknologier och mediekanaler har flyttat samhället från mass production till mass contribution.

Vi står, kort sagt, mitt i en omvälvning av hur varumärken skapas, utvecklas och – inte minst – ägs.

På 1950-talet lanserade Rosser Reeves USP:n, Unique Selling Proposition. Idén var enkel: Varje produkt har någonting som gör den unik, och det är den uniciteten som måste göras kristallklar för målgrupperna.

På 1960-talet kom ESP, Emotional Selling Proposition. Produkternas unika egenskaper och fördelar blev allt mer sällsynta, och istället skapades differentiering med emotionella argument. Pepsi och Coca-Cola var tidigt ute, och idén var att välja en emotionell samhörighet med varumärket snarare än den faktiska produkten.

På 1980-talet fanns en del marknadsförare som ansåg att framgång hängde samman med en stark OSP, Organizational Selling Proposition. Resonemanget bygger i korthet på att det är organisationens, eller företagets, framtoning och filosofi som är den viktigaste, särskiljande faktorn. Nike tillämpade OSP både internt och externt, och ”Just do it” blev ett mantra för både de anställda och de mest hängivna kunderna.

På 1990-talet hade många varumärken utvecklats bortom konkreta produkter eller organisationer. BSP:n föddes, Brand Selling Proposition. Harry Potter är ett konkret exempel. Liksom Disney, Pokemon och M&M. Varumärket var kort sagt starkare än den faktiska nyttan hos en specifik produkt, och kunde användas för att skapa preferens för allt från lakan och tandborstar till tapeter och kosmetikprodukter. (Läs mer om s.k. brand extension här.)

Innan vi går vidare vill jag poängtera att jag egentligen är en motståndare till alla avarter av begreppet USP. Jag tycker personligen att ”unique” räcker gott och väl för att fånga vilken form av särprägel det än må gälla: “Emotional”, “Organizational” eller “Brand”. (Läs mer här.)

Men det intressanta med omvälvningen just nu är alltså det drastiskt förändrade medielandskapet. Den klassiska relationen mellan säljare och köpare är inte länge självklar, och det gäller i lika stor omfattning b2b, business-to-business, som b2c, business-to-consumner. Faktum är, att t.o.m. dessa två fundamentala begrepp, som alltså skiljer köp- och säljprocesserna åt, också kan ifrågasättas. Inte som principer, men som allenarådande alternativ för kommunikations- och distributionsvägar.

I takt med att de sociala mediernas inflytande ökar över hur köpare väljer och hur säljare säljer, är det högst sannolikt att också kommunikationsvägarna mellan alla affärsroller – kund, anställd, företag, arbetsgivare, osv. – kommer att förändras. Och därmed det som styr köp- och säljprocessen.

Interaktionen (eller konversationen, om du så vill) mellan den som representerar säljaren och den som ser sig som köparen bli en allt viktigare katalysator i varumärkesarbetet. Möjligheten för alla inblandade att här och nu delta i allt som sägs, tycks och tänks om ett varumärke tvingar även 60-talister som mig själv att tänka om vad gäller varumärkeskommunikation. Ett konkret exempel är möjligheten att själv bestämma hur jeansen skall se ut hos t.ex. Levi’s, eller hur skorna ska se ut hos bl.a. Nike och Adidas. Ett annat exempel är möjligheten för vem som helst att delta i Dells produktutveckling, på www.ideastorm.com, vilket också många gör (s.k. crowdsourcing).

Och kanske måste jag omvärdera även min motvilja mot avarter av begreppet USP. Vi står trots allt mitt i en ny form av kommunikation mellan köpare och säljare. En kommunikation som allt mer handlar om konversation – om att skapa en relation mellan den som köper och den som säljer som motiveras av helt andra faktorer än produktens egenskaper eller det rationella värdet som produkten erbjuder. Och det helt oberoende av om köparen är ett företag eller en privatperson.

Tillhörighet, social gemenskap, syfte och något att innerligt tro på håller snabbt på att bli de selling propositions som skiljer framgångsrika varumärken från resten. I mångt och mycket känns dessa ”erbjudanden” igen – de är alla karakteristiska för t.ex. religioner och fotbollslag. Alltså bör varumärkesbyggande handla allt mer om att beröra människor på flera plan; att tillgodose världsliga behov samtidigt som själsliga önskemål uppfylls.

De varumärken som har de mest engagerade och lojala kunderna (eller anhängarna, om du så vill) agerar följaktligen på många plan. De bjuder in, deltar och delar med sig. De konverserar med sin omvärld på många olika sätt. De har en tydlig och stark identitet som skiljer dem från alla andra i sin kategori. Och de uttrycker sin karaktär på ett konsekvent sätt i varje sammanhang, i varje symbol, i varje ritual och i varje tradition. Alltså precis som t.ex. fotbollslag och religioner gör.

Att varumärkets roll håller på att förändras är m.a.o. uppenbart.

Men innebär det att principen bakom ”Unique Selling Proposition” är förlegad?

You tell me.

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Gästinlägg av Johan Östlund

Efter att ha läst Miccos inlägg om betalningsviljan inom business-to-business, Vad är kunden beredd att betala, diskuterade vi möjligheten att överföra resonemanget till en konsumentmarknad. Alltså: Vilka faktorer påverkar våra val – och framför allt vår betalningsvilja – som konsumenter?

Ytterst handlar det så klart om att ett varumärke måste erbjuda någon form av upplevt värde, och att detta värde på något sätt måste vara värderat.

När dessa två kriterier är uppfyllda, menar jag – baserat på både forskning och fallstudier – att det är fullt möjligt att sammanfatta vår betalningsvilja (P) med tre relativt enkla riktlinjer:

(B) Graden av betydelse som människor fäster vid typen av produkt (vara eller tjänst).
(F) Graden av funktionella, emotionella och sociala fördelar produkten/varumärket erbjuder inom ramen för produktens sammanhang (kontext).
(S) Graden av skäl (eller mängden anledningar) varför människor skall värdera produkten/varumärket högre än alternativen.

_

_
Kort: Ju viktigare en viss typ av produkt är för oss, t.ex. bilar jämfört med toalettpapper, desto större är vår betalningsvilja. Ju fler funktionella, emotionella och sociala fördelar varumärket erbjuder oss i ett visst sammanhang, desto mer är vi villiga att betala. Och ju fler och/eller bättre skäl det finns för oss att därefter värdera varumärket högre än liknande produkter från andra varumärken, desto högre pris kan vi acceptera.

Ovanstående är alltså nära sammankopplat med det resonemang Micco förde om förväntat värde och upplevd risk. Riskminimering kan nämligen för konsumenter beskrivas som en stark emotionell fördel (F), t.ex. i form av upplevd trygghet genom igenkänning.

Men för konsumentmarknader vill jag introducera ytterligare tre begrepp – dessvärre på engelska – som handlar om de högst påtagliga, praktiska konsekvenserna för ett varumärke inom ramen för värde och värderat:

1. Traded-down (vald till ett lägre pris),
2. Traded-up (vald till ett högre pris) och
3. Traded-out (väljs bort).

Enkelt uttryckt beskriver dessa begrepp hur vi konsumenter väljer, i relation till vår betalningsvilja. Jag tänker i det här inlägget fokusera på de två förstnämnda, men alla finns utförligt beskrivna i boken Treasure Hunt av Michael Silverstein och John Butman.

För att förstå dessa tre vägvals påverkan på ett givet varumärke är kunskapen om varumärkets position, inom sin produktkategori och vid varje given köpsituation, naturligtvis helt avgörande (som alltid).

Och för att illustrera mitt resonemang kommer jag att hämta ett exempel från min egen vardag här i sydöstra Asien (jag finns på DDB Worldwide i Hong Kong) – och därmed förhoppningsvis kunna författa ett någorlunda praktiskt orienterat inlägg; vilket jag ofta beskylls för att inte vara kapabel att göra. Så låt oss se om jag lyckas.

Jag hämtar mitt exempel från en av mina kunder som finns inom kategorin QSR, Quick Service Restaurants. I den här kategorin präglas spelplanen i mångt och mycket av ett köpbeteende som skiftar märkbart över dygnet, vilket följaktligen innebär att relationen mellan varumärket (löftet) och kunderna (behovstillstånd och förväntningar) också skiftar i samma takt.

En risk för varumärken i den här kategorin, liksom för företag i andra branscher som har en bred och framför allt djup produktportfölj som täcker ett prisindex på mellan 10 och 100, är att kunderna tenderar att välja ett trading-down-beteende. Varumärket kan öka sina marknadsandelar men ändå se försäljningen minska (alltså även utan aggressiv prissättning). Uttryckt på ett annat sätt: Varumärket fortsätter att upplevas som relevant för kunderna och blir valt vid fler tillfällen (alternativt oftare vid samma antal tillfällen), men kunderna köper de billigare produkterna.

Den här utvecklingen är given på sikt om produktportföljen är skevt uppbyggd, eller för de företag vars s.k. värdekorridor – alltså hur det upplevda värdet genom portföljens olika prissegment – förändras asymmetriskt och negativt över tid (se modellen nedan för en överblick). Enkelt utryckt handlar en värdekorridor om två saker: Vad kunden betalar och vad kunden upplever att hon får. Detta kan tyckas vara en självklarhet, men men i praktiken är det dagliga arbetet med portföljhanteringen långt ifrån enkelt. Tvärt om. Och framför allt inte inom en produktkategori som i grunden är en trading-down-kategori; låga relativa priser är normen vilket gör att kunderna, redan när de kliver in i kategorin, inte är villiga att betala särskilt mycket. (Se t.ex. vad som hänt i tidningsbranschen vars värdekorridor sakta men säkert dränerats sedan början av 1990-talet, varför tidningarna idag har svårt att motivera att nyheter skall kosta pengar.)

Om vi i den här sortens bransch applicerar riktlinjen att du ”måste ge skäl till varför människor skall värdera din produkt/ditt varumärke högre än alternativen” blir implikationerna tydliga. Det finns, trots allt, i princip alltid ett konstant tryck på att stimulera kundernas betalningsvilja, framförallt för det övre prisskiktet av portföljen, inte minst genom produktinnovationer. Dock uppstår här en intressant utmaning. Innovationerna, vilka ofta är triviala i grunden, stimulerar i och för sig intresset för varumärket, vilket har en stark korrelation till köpbeteende (alltså att varumärket väljs),  men ett ökat intresse för varumärket innebär inte per automatik att produktinnovationen upplevs motivera ett högre pris än de befintliga alternativen. I många fall väljs istället ett billigare alternativ som upplevs vara tillräckligt bra.

Det här beteendet är ett extra stort problem i branscher där de lägre segmenten är aggressivt prissatta. Jag menar alltså att just det här problemet är vanligast i de kategorier som karakteriseras av trade-down, eftersom den nödvändiga bulkvolymen alltid finns i de lägre prissegmenten. I jakten på kortsiktiga volymer krävs m.a.o. både disciplin och kunskap för att på sikt undvika en alltför aggressiv prissättning inom segmentet. En relativt liten beteendeförändring kan, kort sagt, innebära ett klart försämrat kassaflöde.

Tillbaka till kategorin QSR. Som jag nämnde förändras spelplanen och dess förutsättningar över dygnet, och därmed relationen mellan köpare och varumärken. Det här beteendet är direkt sammankopplat med riktlinjen att varumärket måste erbjuda ”funktionella, emotionella och sociala fördelar inom ramen för produktens sammanhang”.  Alltså, hur mycket en kund är villig att betala för samma produkt från samma varumärke skiftar beroende på vilken situation kunden befinner sig i.

För enkelhetens skull, låt oss säga att det inom QSR finns tre olika situationer/tillfällen under dygnet: morgon, lunch och kväll. En färsk studie som vi lät genomföra för uppdragsgivarens räkning visade nämligen att exakt samma produkt, till exakt samma pris, visade extrem skillnad i upplevt värde beroende på om sammanhanget var lunch eller kväll. Förklaringen är att referensramen (alltså relationen mellan varumärkets löfte, kundernas behovstillstånd och förväntningar, samt konkurrenssituationen) för vad som är värde och värderat förändras beroende på om det handlar om lunch eller middag.

Det här kan kanske tyckas vara en självklar insikt inom just QSR, men tro mig – det är den inte. Och jag är tämligen övertygad om att samma köpbeteende går att finna också i andra konsumentkategorier, där förståelsen för den här sortens beteendeskiften i stort sett är obefintlig.

Intressant nog finns det också situationer/tillfällen när min uppdragsgivares varumärke inte bara är ytterst relevant och valbar, utan där kunderna – i princip alltid – uppvisar ett trading-up-beteende. Dessa situationer inträffar inte på morgonen, inte lunchen och heller inte på kvällen. Det sker på natten. Närmare bestämt, när kunden – ensam eller i grupp – är på väg hem efter en sväng på stan – låt oss kalla företeelsen för ”en klassisk vickning”. Det intressanta är att det inte är varumärkets relevans som ökar nattetid (då är läge och top-of-mind direkt avgörande), det är kundens allmänna betalningsvilja. Dels är kunden beredd att betala ett prispremium för att slippa ödsla tankekraft på att välja (de flesta är redan trötta nog), dels sätter köparen ett extra värde på produkten i fråga eftersom de emotionella fördelarna i det här sammanhanget – njutningslystnad – helt enkelt motiverar ett högre pris. Det går i och för sig att spekulera i att dessa två faktorer samspelar, vilket driver trading-up-beteendet. Men i praktiken innebär situationen/tillfället att kunderna kommer att köpa i princip vad som helst som ställs framför dem och att de kommer att betala det pris som begärs för produkten – allt inom ramen för det sammanhang (den kontext) i vilket kunderna gör detta med en hög grad av tillfredsställelse.

Alltså: Som varumärke, givet att det har en tillräcklig storlek, kommer du långt med att kunderna väljer dig av bekvämlighet och gammal vana (vilket jag också resonerade kring i mitt förra gästinlägg, Vanans makt kan vara lika stark som känslornas). Men det innebär inte att kunderna alltid värderar de produkter de väljer lika högt.

Från ett försäljnings- och lönsamhetsperspektiv räcker det m.a.o. inte att bli vald, åtminstone inte för min uppdragsgivare. Lika viktigt är att blir vald på rätt sätt. Därför måste företag i kategorier som riskerar ett trading-down-beteende konstant arbeta med värdekorridoren i produktportföljen, d.v.s. se till att varje produkt i de olika prissegmenten verkligen levererar skäl som motiverar priset, samt säkerställa att kunderna har rätt förväntningar på varumärket beroende på i vilket sammanhang kunden befinner sig i.

Lyckas du med det, har du också en chans att påverka kundens betalningsvilja.

Avslutningsvis några tips på vägen:

1. Kunskap ger insikt (“Utan spaning, ingen aning.”)
A. Utan förståelse för hur spelplanen är uppbyggd, kommer du att gå vilse. Börja alltså alltid med att skaffa dig förståelse på djupet om vad som driver kundernas upplevelse av värde och hur denna upplevelse förändras över tid och i olika sammanhang.
B. Investera i ett Balanced Scorecard-system för att följa hur ditt varumärkes värde och värderingsgrad utvecklas över tid och i olika sammanhang, jämfört med konkurrenterna. Även om det inte finns budget för att investera i ett sofistikerat mätsystem, måste du följa utvecklingen över tid. Endast då kan du vara med och påverka den

2. Är du relevant och differentierad blir du värderad därefter
A. Givet att du lyckats identifiera vad som driver värde över tid och i olika sammanhang, kommer du att få en klar bild över de referensramar som du måste förhålla dig till. Närmare bestämt, var du bör söka efter differentiering för att det värde du erbjuder även skall bli värderat. Detta är dock betydligt lättare sagt en gjort.

3. Se till att inte slarva med värdekorridoren
A. De produkter (givet att du har en portfölj) som driver majoriteten av din volymförsäljning måste, i princip, alltid befinna sig inom värdekorridoren för att långsiktig, hälsosam tillväxt skall ske.
B. Att frångå ovanstående princip måste vila på en sund strategisk anledning. På kort sikt kan du stimulera en extrem kundökningstillväxt genom att t.ex. sänka priset på en hjälteprodukt. Vi har alla besökt mellandagsrean… Det finns så klart fler strategiska anledningar, men oavsett varför du frångår principen är det ytterst viktigt att vara klar över varför.

Lycka till!

Johan Östlund är Planning Director på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Johan har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Han har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

• Vad är kunden beredd att betala?
• Du har ingen aning om varför dina kunder köper
• Vad är produkten och vad är varumärket?
• Varumärken är förväntningar
• Köparens paradox

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter.

Gästinlägg av Johan Östlund

Jag snubblade in på den här eminenta bloggen efter tips av Dan Landin på Åkestam Holst. I vanliga fall brukar jag varken följa svenska bloggar eller bidra med något i eventuella debatter. Mitt lilla bidrag till den såkallade bloggsfären har begränsats till den pågående Guldäggsbloggen. Men där är det inte mycket till innehåll eller debatt, dessvärre.

När jag läste Miccos utsökta och pedagogiska inlägg “Vad är produkten och vad är varumärket?” kände jag dock att det förtjänade en reaktion. Om inte annat, så som tack för att Micco tar sig tiden att författa tankar som många kan lära sig mycket av. Ämnet är viktigt, eftersom den generella kompetensnivån i dessa frågor är rent ut sagt usel på många håll.

Det Micco skriver i inlägget håller jag med om i allt väsentligt. Jag vill alltså inte gå i polemik med det sagda, utan snarare försöka nyansera bilden litegrann.

Det är väldigt få – med betoning på väldigt få – varumärken som inte har ett så kallat beteendeöverskott. Men det finns också väldigt få varumärken – med betoning på väldigt få – som har ett så kallat attitydöverskott. Det handlar inte om att de över tiden har arbetat fel med sina verksamheter. Även om vi människor i grunden drivs av känslor innebar det inte att vi alltid har starka åsikter, värderingar eller känslor kring många saker. Tvärtom, vi hyser starka känslor för väldigt få saker. Framförallt för väldigt få kommersiella varumarken. Det gör inte arbetet med att försöka förflytta sig uppåt i värdekedjan så som Micco beskriver mindre betydelsefullt. Absolut inte. Men Miccos resonemangs praktiska realitet är kraftigt modererat av kategorikontexten. Jag tycker att det är viktigt att det kommer fram.

Jag arbetar dagligen med ett av världens största varumärken som förvisso ständigt kämpar med att ha en starkare emotionell koppling till människor. Men samtidigt visar samma varumärke att om du uppnår en given storlek över en viss brytningspunkt – genom att vara funktionellt differentierande under lång tid – träder krafter in som är intressanta att studera.

Under en längre studie följde vi människors faktiska köpbeteenden där de även förde dagbok över sina val. Respondenterna valdes ut på basis av de attityder de hade inför olika varumarken. (Har går det i och för sig att argumentera att vad folk säger att de känner och tycker inte är samma sak som det de faktiskt känner och tycker.) Däribland min uppdragsgivares varumärke.

Baserat på den emotionella kopplingen till de olika varumärkena, definierat som vilka de faktiskt gillade mest (varumärkespreferens för att använda en branschterm), så borde deras beteende ha sett annorlunda ut. Samtliga respondenter som hävdade att deras preferens var riktad mot någon konkurrent besökte nämligen i verkligheten min uppdragsgivare 3 till 6 gånger oftare än de besökte konkurrenterna (detta är en bransch präglad av hög besöksfrekvens). Och samma mönster går igen på flertalet av de marknader där jag arbetar.

Daniel Kahneman, som år 2002 belönades med Riksbankens ekonomipris till Alfred Nobels minne, visade inte bara att vi människor är känslomässiga djur, utan också att vi människor är vanedjur. Vi ändrar inte på våra beteenden lättvindligt. I boken “Nudge”, av Thaler och Sunstein, finns också ett underbart stycke om Status Quo och varför vi människor alltid tenderar att återgå till eller stanna i detta upplevda normalläge. Vi är kort sagt bekväma. Det här beteendet här uppenbart sammankopplat med orsakerna till varför min uppdragsgivares varumärke konsekvent fortsätter att dominera kundernas beteende, trots alltså en svagare emotionell koppling jämfört med konkurrenterna.

Inom den kategori som ovanstående utspelar sig upplevs nämligen valet av varumärke inte som särskilt viktigt. Kunden väljer vad kunden alltid har gjort (det funkar ju okay), eller på basis av vad som råkade vara mest bekvämt för stunden. Att förtroendet för varumarket – det är inte busenkelt att definiera vad förtroende egentligen bestar av – är lägre än förtroendet för konkurrenterna verkar spela mindre roll. Det räcker med att förtroendet är tillrackligt bra.

När vi talar om relationen till ett varumärke måste vi m.a.o. lyfta in den kategorikontexten. Det är ytterst få varumärken som människor har eller önskar sig ha en djupare relation till. Det går alltså att vara en urstark marknadsledare utan att ha en djupare relation med sin kundbas. En funktionell relation tillsammans med en given storlek – vilket bl.a. kan skapas genom funktionell differentiering över tid genom standardiserat produktutbud och lågt pris – över brytningspunkten, kombinerat med en kategori där valen inte upplevs vara viktiga, verkar i en hel del konsumentkategorier många gånger vara ett vinnande recept.

Den sista meningen är givetvis något raljerande, men du som läser förstår säkert min poäng.

Alltså missförstå mig inte, Miccos inlägg är utsökt och viktigt på många sätt. Min ambition har som sagt varit att nyansera bilden en aning.

Johan Östlund är Planning Director på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Johan har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Han har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

• Vad är produkten och vad är varumärket?
• Varumärket är förväntningar
• Vanans makt: Tänk att jag inte lär mig av mina misstag…
• På vilken nivå är ditt varumärke förankrat? | Av Mats Rönne
• Intuition är implicit kunskap | Av Peter Gärdenfors

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

De flesta marknadsplaner innehåller en SWOT-analys; en kartläggning av företagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Syftet med analysen är att dels identifiera hur företaget skall göra lönsamma affärer den närmaste framtiden, dels förstå vilka inre och yttre faktorer som kan påverka lönsamheten på sikt.

Låt oss den här gången glömma det långsiktiga och mer spekulativa perspektivet, alltså hoten och möjligheterna. (Vill du inte det, läs det här.)

Vad är bäst för affärerna på kort sikt, att utveckla företagets styrkor eller att åtgärda svagheterna?

De flesta företagsledare håller nog med om att det är viktigt att bygga vidare på det som gör företaget starkt. Ytterst få tror jag anser att styrkorna kan ignoreras, och att allt arbete skall fokuseras på att fixa svagheterna.

Logiken är enkel. Det vi gör bra är uppenbarligen viktigt för kunderna. Det vi är sämre på verkar inte ha någon större betydelse (undantaget de företag vars svagheter bevisligen hotar deras existens.)

Problemet är dock att många försöker göra både och.

Även om taktiken att samtidigt försöka bli bättre på det man redan är bra på och försöka bli mindre dålig på det man inte är bra på kan tyckas vara förnuftig, är den i praktiken dömd att misslyckas.

De företag som fokuserar på ett specifikt område – en specifik kundnytta, idé, tanke, attityd – kommer nämligen nästan alltid att vinna över de företag som försöker göra många saker samtidigt.

Eller som marknadsföringstänkaren Seth Godin beskriver det i blogginlägget Competing with the singleminded:

When you have someone who is willing to accomplish A without worrying about B and C, they will almost always defeat you in accomplishing A. […] In the short run, the singleminded have a fantastic advantage. And sometimes, their singleminded focus on accomplishing just that one thing (whatever it is) pushes them through the Dip far ahead of you and then yes, they make a ton of money and you’ve lost forever.

Att fokus på styrkorna ger effekt stöds även av en studie gjord av American Evaluation Society år 2007. Den visar nämligen att företag som kontinuerligt förbättrar det de redan är bra på ökar sin prestation med i genomsnitt 68%, medan prestationen på företag som fokuserar på att åtgärda fel och brister minskar med hela 81%. (Notera att arten av ”prestation” varierar från företag till företag, beroende på vad respektive företag valt att mäta.)

Positivt fokus ger positiv energi. Och positiv energi leder till positiva resultat.

Strunta alltså dina svagheter. Glöm också dina mindre starka styrkor. Identifiera den för kunderna viktigaste, särskiljande faktorn som du kan bli riktigt, riktigt bra på. Och fokusera sedan maniskt på att göra den ännu bättre.

Då kommer du också att vinna.

_

Relaterade inlägg:

• Är du räv eller igelkott?
• Den viktigaste marknadsföringsstrategin
• Marknadsförarens 12 viktigaste frågor

Följ mig på Twitter

Favorit i Repris 8 | Ursprungligen publicerad den 10 juni 2009

Räven behärskar många saker, men igelkotten behärskar en stor sak.

Det här citatet är hämtat från en vers av den grekiske poeten Archilochos, och är grundtesen i Isaiah Berlins essä “The Hedgehog and the Fox“. Berlin menar att alla människor är antingen Rävar eller Igelkottar. Jag menar att samma gäller alla företag (och varumärken).

Isaiah Berlins essä kan sammanfattas så här;

Räven är ett listigt djur som kan hitta på en myriad komplexa strategier för att jaga Igelkotten. Dag ut och dag in smyger den kring Igelkottens bo, i väntan på det perfekta anfallsögonblicket. Rävens attribut – snabbhet, smidighet, rörlighet och intelligens – gör den till den självklare vinnaren. Igelkotten, däremot, är en sjaskig liten varelse som ser ut som en genetisk cocktail. Den vaggar fram genom sitt enkla liv, oftast sökandes efter lunch eller pysslandes med sitt bo.

Räven väntar tyst bakom en sten nära Igelkottens morgonrunda. Igelkotten, djupt försjunken i sina egna tankar, anar inget och går rakt in i fällan. ”Ha! Nu har jag dig!” tänker Räven. Han hoppar fram och rusar mot Igelkotten med blixtens hastighet. Den lille Igelkotten, som nu känner faran, ser upp mot Räven och tänker: ”Jaha. Så var det dags igen. Lär han sig aldrig?”. Igelkotten kurar ihop sig till en perfekt liten boll och spänner ut sina vassa taggar åt alla håll. Räven, som bara är ett halvt kliv från Igelkotten, uppfattar i sista ögonblicket faran, och avbryter sitt anfall. Men redan under reträtten tillbaka till sin lya börjar Räven smida på en ny anfallsplan.

Och så här håller det på, dag ut och dag in. Slaget mellan Räven och Igelkotten upprepas om och om igen, och trots att Räven är det listigare djuret vinner Igelkotten varje gång.

Isaiah Berlin använde den här fabeln för att dela in människor i två gruppar: Rävar och Igelkottar.

Rävar strävar efter många mål samtidigt, och ser världen i all dess komplexitet. De är ”splittrade och utspridda och rör sig på många plan samtidigt”, enligt Isaiah Berlin, och de integrerar aldrig sitt tänkande till ett övergripande koncept – en förenande vision.

Igelkottar strävar istället efter att förenkla en komplex värld till en enda idé – en grundprincip eller ett koncept som förenar och vägleder allt. Det spelar ingen roll hur komplex världen är, Igelkottar reducerar alla utmaningar och problem till enkla – nästan alltför förenklade – idéer. Och allt som på något sätt inte går att relatera till Igelkottsidén saknar relevans.

Princetonprofessorn Marvin Bressler har exemplifierat Isaiah Berlins tes:

Vet du vad som skiljer de människor som har haft störst inverkan på mänsklighetens utveckling från alla andra som var precis lika smarta? De var Igelkottar. Freud och det omedvetna. Darwin och det naturliga urvalet. Marx och klasskampen. Einstein och relativiteten. De förenklade en komplex värld.

Och samtidens Rävar stod vid sidan om och konstaterade: “Bra idé, men du tog den för långt.”

Samma princip gäller alltså även företag och varumärken. Organisationer som innerligt och passionerat delar ett syfte, och som har en insikt i vad de kan bli bäst i världen på – och vad de inte kan bli bäst på – har också insett att de inte kan vara allt för alla. Dessa företag vet, kort sagt, vad deras fokus är – de har identifierat en Igelkottsidé.

Jim Collins, som bl.a. skrivit boken GOOD TO GREAT: Hur vanliga företag tar språnget till mästarklass, använder Isaiah Berlins tes som kärna i sina teorier kring varför vissa företag lyckas medan andra inte gör det. Baserat på mycket omfattande forskning konstaterar han bl.a. att i tider av snabba förändringar, är fokus på en tydlig igelkottsidé mer viktigt än någonsin:

In this era of dramatic change, we’re hit from all sides with lopsided perspectives that urge us to hold nothing sacred, to “re-engineer” and dynamite everything, to fight chaos with chaos, to battle a crazy world with total, unfettered craziness. Everybody knows that the transformations facing us — social, political, technological, economic — render obsolete the lessons of the past. Well, I submit that “everybody” is wrong. The real question is, what is the proper response to change? We certainly need new and improved business practices and organizational forms, but in a turbulent era like ours, attention to timeless fundamentals is even more important than it is in stable times.

Eller som positioneringens fader Al Ries uttryckt det:

In everything from campaigns for peanuts to campaigns for presidents, focus wins.

Avslutningsvis: Låt mig få klargöra att Igelkottar på intet sätt är dumma, om nu någon skulle tro det. Tvärt om. Igelkottar förstår att den viktigaste och djupaste insikten är enkelhet. Igelkottar ser vad som är viktigt, alltså det som faktiskt betyder något, och struntar i resten. Och det är alltså den insikten som gör Igelkottar till vinnare.

Vad är ditt företag, Räv eller Igelkott?

Branding, alltså varumärkesutveckling, håller på att förändras i grunden. Nya teknologier och mediekanaler har flyttat samhället från ”mass production” till ”mass contribution”.

Vi står, kort sagt, mitt i en omvälvning av hur varumärken skapas, utvecklas och – ägs.

På 1950-talet lanserade Rosser Reeves USP:n, Unique Selling Proposition. Idén var enkel: Varje produkt har någonting som gör den unik, och det är den uniciteten som måste göras kristallklar för målgrupperna.

På 1960-talet kom ESP, Emotional Selling Proposition. Produkternas unika egenskaper och fördelar blev allt mer sällsynta, och istället skapades differentiering med emotionella argument. Pepsi och Coca-Cola var tidigt ute, och idén var att välja en emotionell samhörighet med varumärket snarare än den faktiska produkten.

På 1980-talet fanns en del marknadsförare som ansåg att framgång hängde samman med en stark OSP, Organizational Selling Proposition. Resonemanget bygger i korthet på att det är organisationens, eller företagets, framtoning och filosofi som är den viktigaste, särskiljande faktorn. Nike tillämpade OSP både internt och externt, och ”Just do it” blev ett mantra för både de anställda och de mest hängivna kunderna.

På 1990-talet hade många varumärken utvecklats bortom konkreta produkter eller organisationer. BSP:n föddes, Brand Selling Proposition. Harry Potter är ett konkret exempel. Liksom Disney, Pokemon och M&M. Varumärket var kort sagt starkare än den faktiska nyttan hos en specifik produkt, och kunde användas för att skapa preferens för allt från lakan och tandborstar till tapeter och kosmetikprodukter. (Läs mer om s.k. brand extension här.)

Innan vi går vidare vill jag poängtera att jag egentligen är en motståndare till alla avarter av begreppet USP. Jag tycker personligen att ”unique” räcker gott och väl för att fånga vilken form av särprägel det än må gälla: “Emotional”, “Organizational” eller “Brand”. (Läs mer här.)

Men det intressanta med omvälvningen just nu är alltså det drastiskt förändrade medielandskapet. Den klassiska relationen mellan säljare och köpare är inte länge självklar, och det gäller i lika stor omfattning b2b, business-to-business, som b2c, business-to-consumner. Faktum är, att t.o.m. dessa två fundamentala begrepp, som alltså skiljer köp- och säljprocesserna åt, också kan ifrågasättas. Inte som principer, men som allenarådande alternativ för kommunikations- och distributionsvägar.

I takt med att de sociala mediernas inflytande ökar över hur köpare väljer och hur säljare säljer, är det högst sannolikt att också kommunikationsvägarna mellan alla affärsroller – kund, anställd, företag, arbetsgivare, osv. – kommer att förändras. Och därmed det som styr köp- och säljprocessen.

(Daniel Nüüd på Mindpark har skrivit ett intressant och läsvärt inlägg i ämnet, i vilket han resonerar kring c2c, consumer-to-consumer, c2b, consumer-to-business, c2e samt e2c, consumer-to-employee och vice versa, e2e respektive b2e och e2b, d.v.s. employer-to-employer, business-to-employer och employer-to-business. Läs mer här, det är värt tiden.)

Interaktionen (eller konversationen, om du så vill) mellan den som representerar säljaren och den som ser sig som köparen bli en allt viktigare katalysator i varumärkesarbetet. Möjligheten för alla inblandade att här och nu delta i allt som sägs, tycks och tänks om ett varumärke tvingar även 60-talister som mig själv att tänka om vad gäller varumärkeskommunikation. Ett konkret exempel är möjligheten att själv bestämma hur jeansen skall se ut hos t.ex. Levi’s, eller hur skorna ska se ut hos bl.a. Nike och Adidas. Ett annat exempel är möjligheten för vem som helst att delta i Dells produktutveckling, på www.ideastorm.com, vilket också många gör (s.k. crowdsourcing).

Och kanske måste jag omvärdera även min motvilja mot avarter av begreppet USP. Vi står trots allt mitt i en ny form av kommunikation mellan köpare och säljare. En kommunikation som allt mer handlar om konversation – om att skapa en relation mellan den som köper och den som säljer som motiveras av helt andra faktorer än produktens egenskaper eller den rationella nytta som produkten erbjuder. Och det helt oberoende av om köparen är ett företag eller en privatperson.

Tillhörighet, social gemenskap, syfte och något att innerligt tro på håller snabbt på att bli de ”selling propositions” som skiljer framgångsrika varumärken från resten. I mångt och mycket känns dessa ”erbjudanden” igen – de är alla karakteristiska för t.ex. religioner och fotbollslag. Alltså bör varumärkesbyggande handla allt mer om att beröra människor på flera plan; att tillgodose världsliga behov samtidigt som själsliga önskemål uppfylls.

De varumärken som har de mest engagerade och lojala anhängarna (eller medlemmarna, om du så vill) agerar följaktligen på många plan. De bjuder in, deltar och delar med sig. De konverserar med sin omvärld på många olika sätt. De har en tydlig och stark identitet som skiljer dem från alla andra i sin kategori. Och de uttrycker sin personlighet (eller karaktär, om du så vill) på ett konsekvent sätt i varje sammanhang, i varje symbol, i varje ritual och i varje tradition. Alltså precis som t.ex. fotbollslag och religioner gör.

Att varumärkets roll håller på att förändras är m.a.o. uppenbart.

Men innebär det att principen bakom ”Unique Selling Proposition” är förlegad?

You tell me.

_
Tillägg den 27 augusti 2009: Jag har tänkt vidare, dels i inlägget Tankar om framtidens medielandskap och marknadsföring, som finns här, och dels i ett blogginlägg på Mindpark, som du hittar här.

_

Relaterade inlägg: Marknadsföring i sociala medier | Lista på företag som deltar i sociala medier | Är ett öppet Internet ett hot mot marknadsekonomin?
Fotografiet kommer från Live 8 (klicka på bilden för att länka dit). Modellen är inte min, men jag minns tyvärr inte var jag hittat den.

Positionering är den viktigaste marknadsförings- och försäljningsstrategin. Den utgör skillnaden mellan att upplevas som unik och att vara en i mängden. Den kan motivera högre pris, stimulera till lojalitet bortom det förnuftiga och locka till mer frekventa återköp. Positionering sätter kursen för varumärket och dikterar vad företaget skall och inte skall göra.

Positionering handlar om att i kundernas medvetande skapa associationer till ditt varumärke som skiljer det från alla andra varumärken i din bransch – alltså särskilja det. Det är nämligen på basis av positioner som kunderna väljer varumärke. Mentalt sorterar vi alla varor och tjänster i olika kategorier, t.ex. ”öl”, ”bilar”, ”flygbolag”, ”mobiltelefoner”, osv. Till varje kategori kopplar hjärnan de varumärken vi känner till och som vi uppfattar erbjuder just den varan eller tjänsten, tillsammans med vår samlade kunskap, våra åsikter och känslor om respektive varumärke.

Ditt varumärke har m.a.o. redan en position i huvudet på de som känner till det, vare sig den är ett resultat av en medveten strategi från din sida eller inte. Den positionen är en konsekvens av allt ditt företag har gjort, från produktens och personalens beteende till marknadskommunikationen. Du har, kort sagt, de kunder du förtjänar.

Positionering är en medveten strategi för att förstärka eller förändra den befintliga positionen. Kortfattat handlar det om att skapa en tydlig bild av:

1. Inom vilken produktkategori ditt varumärke agerar (eller vill agera), och
2. Vad som skiljer varumärket från alla andra inom den kategorin.

En vanlig missuppfattning är att en stark position kan skapas genom att varumärket framställs som ”bättre” (eller ”bäst”). Men ”bättre” fungerar sällan i längden, eftersom det är en högst subjektiv åsikt som dessutom omvärderas ofta.

Marknadsföringstänkaren Seth Godin beskrev den här missuppfattningen träffsäkert i ett blogginlägg för någon vecka sedan. Han berättade att han i åratal ansett att jeans med blixtlås var bättre än jeans med knappar. Blixtlåset är snabbare, enklare och smidigare – en fantastisk uppfinning. Sedan köpte han, mest på skoj, ett par jeans med knappar. Och nu är jeans med knappar det enda han köper, eftersom han tycker att jeans med knappar är snyggare.

This is a hard lesson for marketers, particularly technical marketers, to learn. You don’t get to decide what’s better. I do.

Det som däremot fungerar inom positionering är att vara annorlunda. (Det kallas t.o.m. för differentiering, från engelskans ”different”.) Det är nämligen endast när ditt varumärke upplevs som annorlunda som ditt erbjudande – i huvudet på köparna – kan ”blockeras” mot konkurrenterna för en lång tid framöver.

Barack Obamas presidentkampanj, där han tog ägarskap över ordet ”Change”, är ett lysande exempel på framgångsrik positionering (läs mer här). Den är också ett skolboksexempel på varför positioneringen skall vara enkel, naken och osminkad. Det är nämligen viktigt att inse att positionering inte sker i ledningsgruppen, marknadsföringsorganisationen eller på reklambyrån. Positionering sker i huvudet på kunderna, varför positioneringen måste utgå från kundernas behov, önskemål och – inte minst viktigt – kundernas sätt att uttrycka sig.

Allt för ofta har kloka positioneringsstrategier misslyckats av det enkla skälet att reklambyrån varit överkreativ, eller att kunden inte vågat köpa en enkel idé. Den tänka positioneringen har drunknat i ett budskap som är så fyndigt och listigt att endast de insatta begriper det. Alternativt att budskapet helt saknat relevans för målgruppen.

För att lyckas med din positionering, börja med att ställa dig själv följande frågor:

• Vilken position, om någon, har ditt varumärke idag i huvudet på kunder och prospekts?
  Svaret får du från marknaden, inte marknadschefen.
  
• Vilken position skulle du vilja att varumärket hade?
  Här gäller det att ha fingertoppskänsla och välja en position som är mest gynnsam för ditt varumärke på lång sikt.
• Vilka andra varumärken måste du slåss med för att erövra den positionen?
  Undvik positionen som upptas av marknadsledaren. Men utmana gärna genom att ta en ny position som ingen annan gjort anspråk på. Det är bättre att gå runt hindret än över det.
• Har du tillräckligt med pengar för att erövra och försvara positionen?
  Det kostar pengar att skapa önskvärda associationer till ditt varumärke. Och det kostar pengar att försvara en stark position.
• Har du modet och uthålligheten att stå fast vid positioneringen?
  Hur träffsäker din positionering än må vara kommer du att möta tillfälliga motgångar. Då gäller det att ha modet att stå fast vid positioneringen. Nya trender och nya konkurrenter kommer också att pröva din målmedvetenhet och uthållighet. Det tar tid att bygga en stark position.
• Matchar de kreativa lösningarna positioneringsstrategin?
  Kreatörer är många gånger mer fokuserade på att kommunicera än att positionera. Men målet är vare sig kommunikation eller kreativitet. Målet är att skapa en attraktiv, stark och långsiktig position.

Och avslutningsvis, när du väl har identifierat och formulerat din önskade position, testa den mot följande fem kriterier:

1. Positionen måste vara relevant – den måste erbjuda kunderna en viktig emotionell och/eller rationell nytta. Att t.ex. säga att Ericsson är världens äldsta telekomföretag är en positionering som de flesta kunder förmodligen inte skulle värdera särskilt högt.
2. Den måste vara ledig – att välja en position som redan upptas av någon annan misslyckas i 99 fall av 100.
3. Den måste vara möjlig – vilken önskad position du än väljer måste du kunna leva upp till den. Dina kunder kommer att kräva bevis på att du förtjänar den positionen.
4. Den måste vara hållbar – ditt bevis måste hålla över tiden och inte vara baserad på någon tillfällig produktfördel.
5. Den måste vara trolig – den måste kort sagt ligga i linje med vad dina kunder anser om dig idag. Allt för omfattande positionsförflyttningar misslyckas ofta. Xerox lyckades inte med sin datorlansering i slutet av 1970-talet och IBM misslyckades med sin lansering av kopiatorer . (Däremot har IBM lyckats med en sällsynt framgångsrik positionsförflyttning från hårdvaruföretag till IT- och affärskonsult, men det har tagit tid och kostat stora summor.)

I boken Positionering: Kampen om ditt medvetande, av Al Ries och Jack Trout (Studentlitteratur, 1985), finns mer att läsa. Du kan beställa den här.

Lycka till!

_

Relaterade inlägg: Hjärnan gillar slogans | Den största dagen i marknadsföringens historia

I ett tidigare inlägg ställde jag frågan om bra underhållning per automatik också är bra reklam.

Min poäng är att det vanligaste misstaget många reklammakare begår är att de fokuserar allt för mycket på att kommunicera och allt för lite på att positionera. Resultatet blir kanske roligt att se på eller läsa, men allt för ofta bidrar kommunikationen inte till att särskilja varumärket från alla andra inom samma produktkategori.

Positionering handlar om att i huvudet på köparna särskilja ett varumärke från alla andra inom samma produktkategori. Det är en strategi som syftar till att skapa en tydlig bild av:

1. Inom vilken produktkategori varumärket agerar (eller vill agera), och
2. Vad som skiljer varumärket från alla andra inom den kategorin.

Se på den här reklamfilmen, bedöm den på basis av de två frågorna ovan och låt mig få veta vad du tycker.

Filmen är gjord av byrån Cliff Freeman & Partners i New York, tillsammans med produktionsbolaget Traktor.

Gästinlägg av Mats Lederhausen

Jag har tillbringat större delen av min karriär som en sorts affärsfilosof. Jag har funderat mycket på vilket syfte olika företag har med sin existens, och på vilka sätt det syftet är viktigt för företagets målgrupper.

Så som jag ser det, var det aldrig kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten. Inte dess målsättning. Som så många andra institutioner i vår historia så förväxlades mål och medel. Som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, därför blir ofta pengar måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Händelser som kommunismens fall, den ökade transparensen i de globala kapitalmarknaderna och inflytandet från ekonomer som Milton Friedman har bidragit till att forma en uppfattning om att affärsverksamhet enbart handlar om att göra affärer. Men jag tvivlar på att entreprenörer som startar nya bolag får sin kreativitet, inspiration och passion enbart från lusten att tjäna mycket pengar. Drömmen behöver helt enkelt vara mycket större än så. I många fall större än livet självt.

Jag ser tre skäl för ett företag att ha ett syfte som är större än produkten.

För det första: Syftet är kärnan i vem företaget är och det är den kärnan som skapar karaktär och särprägel inom företagets kategori. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som en i mängden.

För det andra: Källan till vår mänskliga energi kommer oftast från idéer mycket större än oss själva. Det är kraften i våra drömmar som får fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda. Och det är dessa människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.

För det tredje: Vi vill att alla institutioner i samhället tar ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag. Bryr du bara om dig själv kommer ingen till slut att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Den vanligaste frågan jag brukar få vad gäller ett företags syfte bortom produkten är: Kommer vi att tjäna pengar om vi gör så?

Det är naturligtvis en relevant fråga. I dagens företagsklimat, där en vd:s förväntade livslängd är kortare än tiden mellan politiska val, är det förståeligt att vd:ar känner ett tryck att producera kortsiktiga resultat, så att de kan förlänga sina mandat och samtidigt förhoppningsvis förbättra framtidsutsikterna för bolagen de leder.

Men dold i den ångestladdade frågan om syftet är lönsamt gömmer sig en intressant paradox.

Vi är skolade i ett mekaniskt, linjärt tankesätt och egentligen inte utrustade för att möta den värld av mångfald vi nu lever i. En värld där det finns kopplingar bortom vår fantasi, och där ordning och kaos ligger närmare varandra än många av oss vill inse. Vi har fått lära oss att “kavla upp ärmarna”. Vi har lärt oss att om vi är flitiga kommer också belöningen. Och naturligtvis är detta sant – på en allmän nivå. Ansträngning har betydelse. Men vi måste välja vad vi fokuserar på. I en värld av bonusar och belöningar måste vi fokusera på vad vi gör, inte på vad vi får.

De bästa resultaten är nämligen sällan frukten av fokusering på enbart resultatet. Ta kärlek som ett exempel. Vi upplever inte kärlek genom att fokusera på att bli älskade. Samma gäller idrott. Om en atlet enbart fokuserar på att vinna istället för att fokusera på varje slag, skott, steg, sväng, eller vad det än må gälla, kommer han sannolikt att förlora.

Och det samma gäller företag. Så länge du fokuserar på hur företaget på bästa sätt skall tillgodose målgruppernas behov och önskemål kommer vinsten sannolikt att öka. Men företag och människor som enbart jagar pengar får sällan några. Peter F. Drucker brukade säga:

De flesta aktie-analytiker förstår sig inte på företag. De tror att företag gör pengar. Men företag gör inte pengar. De gör skor.

Det här är både problemet med och kraften i syfet. Om du bestämmer dig för att ha ett syfte som väger tyngre än din produkt enbart för att tjäna pengar kommer du att bli besviken. Det kommer inte att fungera. Men om du är äkta. Om du är ärlig, öppen och passionerad beträffande vad ditt företag kan bidra med för att förbättra livet för dina målgrupper, kommer du att bygga starkare relationer, bemötas med större lojalitet och – i slutändan – glädjas åt högre vinst.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE som hjälper företag att identifiera ett syfte som väger tyngre än deras produkt. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

_

Det här inlägget baseras dels på ett inlägg på min egen blogg, dels på ett inlägg på How Online.

Vad är ditt uppdrag – egentligen? Är det att utveckla företaget eller att utveckla varumärket?

Det spontana svaret är förstås både och.

Just det tudelade uppdraget har också de flesta marknadschefer. Och det är så många byråer argumenterar: Genom att bygga ett starkt varumärke kommer du också att bygga ett starkt företag.

Det låter logiskt. Men är det verkligen sant?

Jag hävdar att företagsbyggandet i många fall kan skada varumärkesbyggandet. Likaväl som varumärkesbyggandet i vissa fall inte alls bidrar till företagsbyggandet.

Låt oss börja med att reflektera över hur världens idag mest framgångsrika varumärken en gång i tiden vann mark. Den gemensamma nämnaren är att de var mycket fokuserade och förmedlade en tydlig idé, en särskiljande egenskap eller nytta. BMW:s starka position på bilmarknaden grundlades på 1970-talet när de tog ägarskap över ”Driving”. På 1980-talet särskiljde sig Apple genom att erbjuda ”great (user) experience”. Och på 1990-talet blev Nokia varumärket som förknippas med ”Connecting People”. Alla tre är mycket enkla idéer, tydligt formulerade och med uppenbar relevans inom sina respektive kategorier.

Dessa tre varumärkesförebilder lever än idag efter samma enkla, tydliga och starka idé. Och den idén känns igen i allt företagen gör, från produktutveckling till marknadskommunikation.
Knepet är förstås att identifiera och formulera en positionering som kan vägleda företaget under lång tid framöver. Och ha modet att hålla fast vid den. Men också att våga motstå frestelserna att expandera till områden som kan skada varumärkets särprägel.

Idén, eller den särskiljande nyttan om du så vill, behöver dock inte begränsa verksamheten till en specifik produktkategori. Det är främst Apple ett lysande exempel på. Fokus handlar om vad varumärket står för, inte vad företaget tillverkar. Och det Apple står för upplevs av många människor som både annorlunda och tilltalande. Därför är det möjligt för Apple att lansera en annorlunda MP3-spelare, en annorlunda musikbutik och t.o.m. en helt annorlunda mobiltelefon – och ro hem det affärsmässigt.

Betänk att Apple för bara två år sedan över huvud taget inte fanns på mobilmarknaden. Trots det kunde Apples iPhone under tredje kvartalet 2008 erövra 6:e platsen på världsmarknaden, räknat i volym, med en marknadsandel på 2,3%. Inom segmenten ”smartphones” och ”mobileOS” var iPhone 2:a, efter Nokia, med en marknadsandel på hela 17,3%. Även i ren vinst slår Apples iPhone-affär alla utom Nokia på fingrarna, eftersom Apple har ett betydande intäktsflöde från användandet av telefonerna. (Siffrorna hittar du bl.a. här och här).

Precis som Apple började också Dell fokuserat. Det var ett utpräglat business-to-business-företag fokuserat på direktförsäljning av PC’s. Dell tog kort sagt ägarskapet över ”Direct”. (Grundaren Michael Dells bok heter f.ö. ”Direct from Dell”.) Och i början av 2001 hade Dell blivit klar världsledare inom persondatorer – inte bara räknat i marknadsandelar utan också i vinst.

Det som sedan hände var att Dell tappade fokus på vad varumärket stod för och började istället fokusera mer på att utveckla företaget (tveklöst baserat på ett antal mycket välgrundade strategier). Dell gav sig in på konsumentmarknaden, vilket sänkte trovärdigheten som ”the business PC specialist”. Därefter var det dags att erövra konsumentelektronikmarknaden, vilket sänkte trovärdigheten som ”PC-specialist”. Dells produkter började t.o.m. säljas via återförsäljare, vilket slutligen dödade ”Direct”. Och år 2003 ändrade bolaget även namn, från Dell Computer Inc. till Dell Inc.

Hur lyckades då företagsbyggandet? Jodå, klart godkänt. Omsättningen fördubblades mellan 2000 och 2007, från $31,9 miljarder till $61,1 miljarder.

Hur gick det för varumärket? Tja, inte lika bra. Medan försäljningen gick upp, tappade varumärket mark. Från att ha varit klart världsledande inom persondatorer är Dell idag med nöd och näppe 2:a (14,3%), efter HP (18,2%). Och vinstmarginalen har sjunkit från 6,8% år 2000 till 4,8% 2007.

Kort sagt: Företagsbyggandet skadade varumärket.

Nonsens, tänker du kanske. Dell är väl ändå ett globalt välkänt varumärke. Visst, men att vara välkänd är inte det samma som att ha ett starkt varumärke.

Ett starkt varumärke kännetecknas av hög preferens och lojalitet bortom det rationella. Huruvida varumärket finns på BusinessWeeks/Interbrands lista ”The world’s best brands” eller inte spelar mindre roll. Den listan indikerar nämligen inte mycket mer än graden av kändisskap. (Dessutom är metodiken som används för att upprätta listan minst sagt tveksam.)

Välj i stället en mycket enklare och mer pålitlig källa: varumärkets marknadsandel. De starkaste varumärkena är nämligen också de som dominerar sina kategorier.

Tillbaka till Apple. Bolaget dominerar MP3-spelarmarknaden (iPod har 70% marknadsandel i USA). Och iTunes är världens största musikaffär. Att Apples datorer endast har knappa 10% av totalmarknaden spelar ingen roll. Apple som varumärke dominerar tveklöst ”great (user) experience”. Och den som dominerar är också den som gör bäst affärer. Dessa varumärken har nämligen nästan alltid bättre marginaler än konkurrenterna. Jämför Nokia med t.ex. Sony Ericsson och Motorola, eller Intel med Advanced Micro Devices.

Kort sagt: När ditt varumärke dominerar en kategori, tjänar du också pengar. Men för att dominera måste varumärket stå för något annorlunda och specifikt. Det måste vara fokuserat.

Bygga ett företag eller bygga ett varumärke? Det är den viktigaste frågan inom marknadsföring.

(Inspiration och fakta till det här inlägget har jag bl.a. hämtat från en krönika av Al Ries, Advertising Age, publicerad den 5 januari 2009. Har du tid, läs även John Quelch’s inlägg “How General Motors Violated Your Trust” här.)