Tag Archives: effektivitet

19_century_millworker

Fuck Taylor!

Frederick Winslow Taylor var massproduktionens fader och hans korståg mot ineffektivitet började i mars år 1899 på ett fabriksgolv i Bethlehem, Pennsylvania. Målet var att bevisa att fabriksarbetare kunde vara betydligt mer effektiva än vad som hävdades – inte minst av fabriksarbetarna själva. Det enda som behövdes, menade Taylor, var ett vetenskapligt angreppssätt på fabriksarbete och ett väl fungerande tidtagarur.

Hans första experiment var att ta reda på hur många ton järn en fabriksarbetare kan bära på en dag. Han valde ut de till synes tio starkaste arbetarna och bad dem att utföra uppgiften, men de vägrade att delta under Taylors premisser. Alla tio fick sparken. Resterande arbetare fick löfte om högre lön om de anmälde sig för jobbet, vilket resulterade i 40 frivilliga. Men redan två månader in i experimentet konstaterade Taylor att det bland dessa 40 endast fanns tre någorlunda dugliga individer, men att två av dem bara klarade av att följa Taylors schema under exakt 42 % av dagen innan de blev för utmattade.

Kvar blev Henry Noll (eller Knolle). Han var den ende som orkade bära de 49 ton järn per dag som Taylor hade satt som mål. Därmed blev han Taylors mönsterarbetare. Noll kallades sedermera för Schmidt i Taylors texter och beskrevs som idealarbetaren eftersom han var »a stupid and phlegmatic ox«.

Noll blev alltså Taylors genombrott. Ingenjören Taylor var nämligen övertygad om att arbetare i största allmänhet medvetet dolde för sina arbetsgivare hur hårt de egentligen kunde arbeta. Han hävdade bl.a. att:

Hardly a competent workman can be found who does not devote a considerably amount of time to studying just how slowly he can work and convince his employer that he is going at a good price.

Tack vare Noll hade Taylor nu lyckats bevisa vad den mänskliga kroppen klarade av och kunde räkna ut hur mycket järn varje arbetare var kapabel att bära på en dag, och vad det innebar i arbete per timme och minut. Den ökade arbetsbördan motiverades med högre lön, baserat på prestation.

Två år senare hanterade arbetarna på fabriken i Bethlehem tre gånger så mycket gods och tjänade 60 % mer i lön. Och arbetskraften på fabriken hade effektiviserats från 500 till 140 anställda.

Ändå fick Taylor sparken. Trots markant ökad effektivitet och lönsamhet i produktionen var ledningen missnöjd över att de förlorat nästan lika mycket i intäkter, då antalet hyresgäster i bolagets arbetarbostäder minskat med 360 familjer.

Det var sista gången Frederick Winslow Taylor arbetade i en fabrik. Han sadlade om och blev världens första managementkonsult.

Taylors idéer om effektivisering, vilka han sammanfattade i boken The Principles of Scientific Management, förändrade världen. Till exempel har Peter F. Drucker hävdat att Frederick Winslow Taylor haft ett minst lika stort inflytande på 1900-talet som Freud och Darwin, t.o.m. större än Marx.

Men trots att Taylor regelmässigt stödde sig på vad han kallade vetenskap var vetenskapen minst sagt illa underbyggd. Under ett samtal med min vän Alf Rehn, professor på Åbo Akademi och en av världens främsta ledarskapstänkare, konstaterar han bl.a. att:

Taylor fuskade en hel del. När han valde sina »helt vanliga arbetare« tog han bara de bästa och starkaste. Inte undra på att han fick goda resultat. Han verkar ha missat allt som tydde på att hans principer inte fungerade och övertolkat allt som stödde principerna. Han var alltså mer konsult än vetenskapsman.

Alf har forskat i Taylor och hans idéer (taylorism). Han är noga med att understryka att Frederick Winslow Taylor, trots hans bristfälliga vetenskap, också gjorde mycket gott för arbetarnas villkor i början av 1900-talet. Och att många på den tiden betraktade Taylor mer som en socialistisk farsot än som en kapitalismens förkämpe.

Alf Rehn förklarar:

Taylors progressiva idéer handlade inte bara om effektivisering utan också om att hjälpa arbetare som utsattes för ett icke-systematiskt ledarskap och svårgreppbara krav. Han ville hitta ett system där varje anställd var på rätt plats och där arbetarna skulle veta vad som krävdes av dem. Han ville att arbetare skulle få en vettig lön och ha rätt till pauser under arbetsdagen. Många positiva aspekter av taylorismen tar vi för givet idag, bl.a. arbetshälsovård, ergonomi, utvecklingsmöjligheter och plattare organisationer. Men han var, som sagt, en usel vetenskapsman.

Taylorismen utvecklades till en världssuccé. Scientific Management (vetenskaplig arbetsdelning) blev – paradoxalt nog – ledstjärnan för såväl den amerikanska konsumtionsapparaten och Mussolinis industrialisering av Italien som arbetsplaneringen i Nazitysklands koncentrationsläger och den sovjetiska planekonomin. Enligt historikern John Ralston Saul skrevs t.o.m. de första ryska femårsplanerna av amerikanska taylorister, och självaste Lenin höll Taylor som en av sina förebilder. År 1918 skrev Lenin i Pravda:

We must introduce in Russia the study and the teaching of the Taylor system, and its systematic trial and adaption.

Men Taylor och taylorismen har också mött kritik. Bland annat gjorde Charlie Chaplin satir på taylorismen i den klassiska filmen Modern Times (år 1936) och dåtidens fackförbund betraktade Taylor som en slavdrivare. Arbetsgivarna såg honom som en excentriker som höjde löner och styrde verkstadsgolvet med ett tidtagarur. Och den amerikanska kongressen förbjöd år 1915 Taylors tidsstudier i alla statligt ägda fabriker (förbudet avskaffades dock år 1949).

Chaplin_ModernTimes

Själv ansåg sig Frederick Winslow Taylor vara en missförstådd visionär som, under vetenskapens fana, kunde skapa välfärd och eliminera gamla klassmotsättningar.

Min övertygelse är att han egentligen bara ville väl. Och kanske ledde taylorismen till mer gott än ont, åtminstone under delar av 1900-talet. Men samtidigt som Sovjetunionen kollapsade, kollapsade också taylorismen. Trots allt, Taylors fyra principer känns minst sagt bakåtsträvande idag (fritt översatt):

  1. Ersätt gamla tumregler för hur arbetet skall göras med metoder baserade på vetenskapliga studier av varje arbetsmoment.
  2. Välj ut, träna och utveckla arbetare baserat på vetenskap istället för att låta dem träna och utveckla sig själva.
  3. Utarbeta detaljerade instruktioner för vad varje arbetare skall göra och prestera, samt hur deras arbete skall övervakas.
  4. Dela upp arbetet lika mellan ledning och arbetare så att ledningen tillämpar scientific management på all arbetsplanering och att arbetare faktiskt gör det de blir tillsagda.

Med tanke på vad vi numera tror oss veta om drivkrafterna bakom motivation och prestation är det märkligt hur vitt utbredd taylorismen fortfarande är. Många företag tillämpar än idag, medvetet eller av tradition, Taylors principer – i större eller mindre utsträckning.

Kanske beror taylorismens popularitet och seglivade natur på de till synes sunt förnuftiga principerna, på det påstått vetenskapliga tillvägagångssättet och på den tilltalande ambitionen att skapa ordning och reda i fabriken. Men den värld vi lever i är inte samma värld som för 100 år sedan. De flesta av dagens yrken och arbetsuppgifter fanns trots allt inte på Taylors tid – dessutom har automatiserade robotar i stor utsträckning ersatt människan i den industrialiserade världens fabriker. En stor del av arbetet består numera inte av förutsägbara, återkommande och enkla rutinsysslor (algorithmic work) utan av komplexa, konceptuella och kreativa utmaningar (heuristic work). Och jag misstänker att t.o.m. självaste Frederick Winslow Taylor, sin progressiva anda trogen, skulle ha utbrustit i ett ”Fuck Taylor!” om han sett hur hans principer fortfarande tillämpas av större organisationer i en värld som han varken kunde förutse eller ha med i sina beräkningar.

Det är m.a.o. dags att tänka om och tänka nytt. Det är hög tid att skrota taylorismen som ledarskapsideal. Eller som den amerikanske ledarskapstänkaren Gary Hamel konstaterar i blogginlägget Three Forces Disrupting Management, om skillnaden mellan Taylors tid och vår tid:

This transition from an agrarian and craft-based society to an industrial economy required an epical re-socialization of the work force. Unruly and independent-minded farmers, artisans and day laborers had to be transformed into rule-following, forelock-tugging employees. And 100 years on, this work continues, with organizations around the world still working hard to strap rancorous and free-thinking human beings into the strait-jacket of institutionalized obedience, conformance, and discipline.

Om vi leker med tanken att ledarskap är en slags teknologi, är den teknologi som vi använder idag från början av 1900-talet. Det är Taylors teknologi och den eftersträvar två saker: kontroll och lydnad. Det finns ytterst få andra teknologier som vi använder som är lika gamla. Och hur mycket vi än förfinar den gamla teknologin handlar den fortfarande om att kontrollera individer och få dem att göra som de blir tillsagda.

Men om alla lyder utan att ifrågasätta kommer vi att fortsätta att göra som vi alltid har gjort. Vi slutar att utvecklas som individer och som samhälle.

Människor är inte maskiner.

Alltså: Fuck Taylor!


Köp en t-shirt, förändra världen
Fram till den 30 september kan du köpa t-shirten »Fuck Taylor«. Idén till trycket föddes under ett samtal mellan Jocke Jardenberg och mig, i samband med en workshop om Helsingborgs vision. Jocke hade under sitt framförande tagit upp några av de negativa konsekvenserna av industrialismen i allmänhet och Frederick Winslow Taylors idéer i synnerhet (du kan läsa mer om Jockes tankar på Jardenberg unedited), och i pausen sammanfattade vi vår gemensamma aversion med just »Fuck Taylor!«. Navid Modiri, som höll i workshopen tillsammans med mig, berättade att han kände ett par kreativa själar som nog skulle kunna vara intresserade av att göra en t-shirt på temat.

T-shirten tillverkas av fantastiska I’m With Friends, vars koncept är att varje månad ge ut en ny t-shirt (i 100 % ekologisk bomull) skapad av »inspirerande människor«. Företaget drivs av Anna Lindh och Viktor Bijlenga

Du kan beställa t-shirten på webben för det facila priset 299 kronor. (Jocke och jag får dela på 20 kronor för varje såld t-shirt och vi kommer att skänka vår andel till Kiva.)

Tillägg den 19 september 2012: I’m With Friends har på grund av oklarheter gällande ursprunget på tryckets design valt att skapa en ny design, som inom kort finns att köpa på webben.

_
Läs Jocke Jardenbergs tänkvärda inlägg Fuck Taylor – Nu gäller 100 % människa. Du kan också läsa en intervju med Jocke och mig angående Fuck Taylor-konceptet och lyssna på oss i Anna&Viktors podcast. Jag har även blivit intervjuad om Taylor och taylorismen av Sara Andersson, grundare av Search Integration, på No Ketchup.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Det du förmodligen tror är bra reklam är inte så bra som du tror

När jag började min reklambana i slutet av 1980-talet funderades, diskuterades och skrevs det en hel del om hur reklam (och annan masskommunikation) egentligen fungerar. Idag diskuteras och skrivs det mest om hur olika mediekanaler fungerar, med fokus på allt som är digitalt och socialt. Och det är kanske inte så konstigt. Reklamens grundläggande principer anser vi oss ha fått rätt så bra kläm på. Vi vet på det stora hela vad som är bra och vad som är dålig reklam.

Men tänk om vi har fel?

I artikeln »The dangers of common sense« konstaterar Les Binet, chef for DDB Matrix, att:

There are fundamental flaws in the assumptions that most marketing people work by.

Artikeln, som publicerats av Warc, baseras på data från nästan 1.000 kampanjer inskickade till IPA Effectiveness Awards. Kampanjerna har analyserats uteslutande med fokus på vad som driver försäljning och vinst, inte vilken reklam som belönats. Resultatet slaktar många av de myter och antaganden om hur reklam fungerar som åtminstone jag fått mig itutat sedan jag började som copywriter på en liten göteborgsbyrå för sisådär 25 år sedan.

Warc har gett mig tillstånd att återge artikeln här på The Brand-Man, men också att låta bloggens läsare ladda hem en PDF av Les Binets originaltext (som egentligen är tillgänglig endast för Warcs medlemmar).

För att förstå vad branschen tycker är bra reklam analyserade Les Binet, tillsammans med Peter Field, hur marknadsförare och reklambyråer brukar planera och utvärdera reklamaktiviteter. Med den insikten som grund skapade Binet och Field »The Common Sense Model«, alltså en slags förklaringsmodell för hur vi tror att reklam fungerar.

Därefter analyserade de vilken reklam som faktiskt fungerar, alltså vilken sorts reklam som korrelerar med positiva affärsresultat.

Slutsatsen var att många av de vanligaste reklamstrategierna var de minst effektiva. Eller uttryckt på ett annat sätt: Det branschen gör och det som fungerar är olika saker. Faktum är att vart och ett av antagandena i »The Common Sense Model« visade sig vara mer eller mindre felaktigt.

_
Myt #1: Reklam fungerar genom att öka försäljningen
Marknadsförare utgår från att målet med reklam är att på något sätt öka försäljningen. Men Binets och Fields analys visar att säljfokuserad reklam är långt ifrån den effektivaste. Den relativa lönsamheten blir betydligt högre om reklamen istället fokuserar på att öka människors pristolerans. Endast 20% av den reklam som fokuserar på ökad försäljning resulterar i betydande vinstökning, jämfört med 37% för den reklam som fokuserar på priskänslighet.

Utöver »öka försäljning« och »minska priskänslighet« analyserades också reklam med målet att »försvara marknadsandelar« samt »öka marknadsandelar«, vilka i 20% respektive 26% av fallen genererade betydande vinstökning.

Det är alltså, statistiskt sett, nästan dubbelt så lönsamt att göra reklam som minskar människors priskänslighet än att göra reklam som försöker sälja mer. Men ytterst få marknadsförare har fattat det: Endast 4% av de analyserade kampanjerna fokuserade på priskänslighet.

_
Myt #2: Reklam fungerar genom att öka varumärkeslojaliteten
Ett varumärke kan växa på två sätt: Öka penetrationen (nå fler) eller öka lojaliteten. Det sunda förnuftet, och en betydande del av varumärkeslitteraturen, förespråkar det senare framför det förra. Det återspeglas också i den reklam som Les Binet och Peter Field analyserat: Antalet kampanjer som fokuserar på lojalitet är ungefär dubbelt så många som antalet kampanjer som försöker nå fram till nya målgrupper.

Men analysen av vilken reklam som de facto fungerar bäst pekar på det rakt motsatta. Kampanjer med målet att öka penetrationen är tre gånger så effektiva som kampanjer som vill öka lojaliteten. Dessutom: De flesta lojalitetskampanjer som resulterade i stor eller mycket stor vinstökning gjorde det för att de ökade penetrationen, inte för att de ökade kundernas lojalitet.

Att lojalitetskampanjer är ineffektiv reklam kan förklaras med att vi människor sällan är benägna att ifrågasätta vår varumärkeslojalitet. Att de är så pass vanliga kan förklaras med att den finansiella logiken bakom lojalitetshöjande reklam är klanderfri. Den här paradoxen belyser Les Binet mycket träffande i sin artikel:

If you could increase brand loyalty, then you would indeed make a lot of money. But that’s a bit like saying that you would make a lot of money if you could turn lead into gold. It’s true, but it’s not a very practical strategy.

_
Myt #3: Kännedom och image är nycklarna till ett starkt varumärke
Enligt analysen är kännedom – »brand awareness« – och image de KPI:er som oftast mäts av marknadsförare och reklambyråer. Och visst finns det en korrelation mellan kännedom om ett varumärke samt vad vi tycker och tänker om det och positiva affärsresultat. Men sambandet är svagt. Det är faktiskt så svagt att av alla varumärkesmätetal som finns har kännedom och image den svagaste kopplingen till effektivitet.

Den starkaste kopplingen är »fame«.

Ett varumärkes berömmelse, ryktbarhet, kändisskap är så mycket mer än bara kännedom och image. Kändisskap har varumärket uppnått när människor aktivt tänker på det och tycker om att tala om det; när varumärket har blivit en del av människors liv och därmed av vår kultur.

Binets och Fields analys visar att »fame« är en nyckelfaktor för ökad lönsamhet, och särskilt om kändisskapet genererar »word of mouth«. I varje enskilt mätområde genererar kampanjer som får människor att tala om varumärket överlägset bättre affärsresultat än all annan slags reklam – de är uppemot dubbelt så lönsamma. Och skälet till att de är så lönsamma är att den sortens reklam verkar minska människors priskänslighet.

Vi betalar helt enkelt mer för de varumärken vi snackar om.

_
Myt #4: Reklam fungerar genom att kommunicera ett relevant budskap
Den här myten verkar vara den mest utbredda men också den mest felaktiga. Det är myten om det relevanta budskapet som får oss som arbetar med marknadsföring och reklam att göra vårt största misstag.

Analysen visar nämligen, i motsats till hur de flesta kampanjer utformas, att den mest effektiva reklamen inte har något som helst varumärkesrelaterat budskap. Reklam vars innehåll enbart syftar till att väcka känslor visar sig vara dubbelt så lönsam som reklam med någon form av rationellt erbjudande. Och ju mer det emotionella får råda över det rationella, desto mer lönsam verkar reklamen vara.

Konklusionen är kanhända att det är känslorna som är budskapet, inte budskapet i sig. Och att reklam kanske inte alls är lämpat för att sprida idéer, men väl för att väcka känslor.

Kort sagt, reklam verkar inte påverka oss främst genom att få oss att tänka utan genom att få oss att känna.

_
Myt #5: Reklam måste väcka uppmärksamhet för att fungera
Det låter logiskt att reklam, för att fungera överhuvudtaget, först måste locka till sig uppmärksamhet. (Den logiken ligger bakom det lika vanligt förekommande som värdelösa OBS-värdet.)

Och även här finns en viss korrelation till affärsresultat. Och även här är sambandet minst sagt svagt. Att reklamen väcker uppmärksamhet, att den kommunicerar och att den övertygar har ytterst lite att göra med hur effektiv den är.

Det som enligt IPA-databasen istället påverkar lönsamheten mest är i vilken grad människor gillar reklamen. Den slutsatsen ligger helt i linje med forskning genomförd av bl.a. Advertising Research Foundation (Eagleson & Rossiter, 1994) och Michael F Cramphorn (Cramphorns »The Gear Model« har Dan Landin skrivit om här på The Brand-Man).

Cramphorn konstaterar bl.a. att den mest effektiva reklamen är den som bäst stärker människors känsla av relation till varumärket, vilket i sin tur skapas genom reklamens »watchability« (sevärdhet).

Bra reklam verkar m.a.o. inte handla om att locka till sig människors odelade uppmärksamhet utan kort och gott om att skapa en skön känsla.

 

_
Allt du vet om reklam är fel
Det ser alltså ut som om det mesta vi tror oss veta om hur reklam fungerar är fel. Eller så är Les Binets och Peter Fields analys är galen (alternativt att det finns allvarliga brister i datat som de analyserat).

Men oavsett om du väljer att tro på deras analys eller inte, är det inte fel att fundera över hur du vet det du tror dig veta om reklam. Är det på basis av kloka teorier och snygga modeller? Eller baserar du din kunskap på att du faktiskt mätt din reklam – kopplat till vad som faktiskt driver försäljning och generar vinst, inte till hur mycket reklamen syns, i vilken utsträckning den förstås eller hur många som kommer ihåg den?

Som avslutning vill jag visa Binets och Fields analys av förtester, som antyder att reklam som inte testats är betydligt mer effektiv än den som testats. Kanske för att tester stimulerar rationalitet och därmed minskar utrymmet för känslor i reklamen?

Reklam skapas med kreativitet.

Och den bästa reklamen, har vi nu fått lära oss, är inte den reklam som vi oftast skapar.

_
Not. Les Binet och Peter Field har skrivit boken »Marketing in the Era of Accountability«. Les Binet är chef för DDB Matrix och har arbetat med varumärken som Unilever, Heinz, Nestlé, Volkswagen, Kraft, Sony, AXA and Anheuser Busch. Peter Fields har under många år basat över planningavdelningarna på både Bates och Grey, men är idag fristående konsult och rådgivare. Han ansvarade för arbetet med att skapa IPA:s reklam-databank.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Om konsten att presentera kommunikationens effekt effektivt

Gästinlägg av Mats Rönne

Om några veckor är det deadline för inlämning av årets bidrag till reklamtävlingen 100-wattaren. Därefter kommer ett antal kloka marknadsförare i de olika juryerna att försöka bedöma hur framgångsrika olika annonsörer – och deras byråer – har varit i att skapa effektiv kommunikation som genererat resultat. Jag tänkte inte diskutera bedömningskriterierna här, eller hur olika effektmått kan ställas mot varandra (det fanns en utmärkt diskussion om reklameffektmätningar och -bedömning i samband med 100-wattaren 2009 som tar upp ämnet). Däremot tänkte jag belysa ett dilemma som de flesta juryer som ska bedöma mer än enbart det kreativa uttrycket står inför – och som jag själv har upplevt de gånger jag har haft äran att ingå i såväl 100-wattarens som andra liknande reklamtävlingars jury.

En tävling som 100-wattaren bygger på att det finns en skriven presentation av kampanjens resultat och (helst) bevis på att det är just kommunikationsinsatsen som åstadkommit det. Tyvärr är min erfarenhet att det är väldigt få bidrag som lyckas åstadkomma en tydlig och lättförståelig presentation av vad kampanjen genererat. Det här är något som inte bara har bäring för 100-wattaren. Många marknadsförare ifrågasätts i sina organisationer; ”Använder vi verkligen marknadsföringsbudgeten på rätt sätt?” och ”Vad har marknadsföringen egentligen åstadkommit för företaget?” är två exempel på vanligt förekommande frågor från ledningsgrupp och styrelse. Och trots att det sedan ett tag har funnits en bra guide från Sveriges Annonsörer på hur man skriver en kampanjpresentation som undviker de vanligaste misstagen, är det frapperande hur vanliga dessa fel fortfarande är:

  • Svårläst presentation (i vissa fall nästintill oläsbar). Visst är det mycket fakta som ska struktureras och ibland komplexa strategier som ska presenteras på ett komprimerat sätt, men förvånande många kampanjpresentationer verkar vara skrivna utan tanke på att någon som inte är insatt i branschens specifika förutsättningar inte bara ska kunna läsa presentationen utan förhoppningsvis också bli imponerad av den. Basala skrivregler som meningsbyggnad, syftningar och läsbarhet ignoreras. En ursäkt kan vara att många byråer skriver sina bidrag under tidspress inför inlämningen, men en enkel regel borde vara att åtminstone en person som inte har arbetat med uppdraget läser igenom bidraget innan det lämnas in. En högst personlig synpunkt är att detta kan vara en betydande del av förklaringen till varför vissa större byråer är mer framgångsrika i 100-wattaren (och liknande tävlingar) än de flesta andra. Dessa byråers framgång i tävlingar har kanske inte huvudsakligen att göra med att de oftare har personer som sitter i olika reklamtävlingsjuryer, vilket belackarna gärna hävdar. Jag tror att framgångsreceptet i högre grad handlar om den stora mängd tävlingsbidrag de lämnar in varje år, vilket gett dem större kompetens i att skriva och presentera sina kampanjer på ett mer relevant och säljande sätt än de byråer som bara lämnar in enstaka bidrag per år.
  • Viktig information saknas. Förvånansvärt många av de bidrag jag läst under årens lopp (inte bara i 100-wattaren) bygger argumentationen på subjektiva uttalanden som ”säljarna gillade kampanjen”, alternativt endast på (i sammanhanget) irrelevanta objektiva mätningar som t.ex. obs-värden. Alltför sällan redovisas ett ”balanced scorecard” som inkluderar fler parametrar (i form av både indata och utfall), som t.ex. ”share of voice” (andel av reklaminvesteringar), ”share of shelf” (exponering i butik), ”share of mind” (erinran/preferens), promotion-insatser, kundnöjdhet, prissättning, antal leads/provköp/återköp, osv. Och alltför ofta baseras utfallet på hur mycket bättre resultatet var än målsättningen, istället för att jämföra med t.ex. resultatet samma period föregående år, resultatet i andra regioner utan kampanj, eller konkurrenternas resultat under kampanjperioden.
  • Fokus på fel siffror. Det kan ofta vara svårt är härleda affärsmässiga effekter som t.ex. försäljningsökning, prispremier, återköpsfrekvens och liknande till en reklaminsats. I många branscher finns det inte data med tillräckligt noggranna och/eller frekventa mätpunkter. Eller så kan det röra sig om affärsmässiga effekter som utvecklas under en längre tid och därmed är svårare att bevisa kortsiktigt. Men bara för att något är svårt innebär det inte att man inte ska försöka.
  • Orsaksanalysen saknas. Även riktigt duktiga byråer missar ofta den här punkten. Det är en sak att visa vilka effekter som skapats och vilken lysande strategi och briljant kreativitet som ligger bakom utfallet. Det är en helt annan sak att visa att det enbart var den lysande strategin och briljanta kreativiteten som orsakade effekten, och inte andra faktorer som t.ex. produktutveckling, säljtävlingar, ändrat pris, lägre ränta eller bättre väder.

Att skriva en bra kampanjredovisning efter genomförd aktivitet borde vara lika viktigt som att göra en bra kampanjpresentation för att få kunden att godkänna och genomföra aktiviteten. Men hittills har jag inte sett att detta är en prioriterad fråga för t.ex. Berghs och de andra skolorna som utbildar framtidens marknadsförare. (Men det kanske är något att hoppas på inför stundande läsår?)

För säkerhets skull tänkte jag därför avsluta med en enkel lathund på sex punkter som bör besvaras i en kampanjredovisning, vare sig det gäller ett bidrag till 100-wattaren eller en presentation för företagsledningen.

  1. Vad var problemet som gav anledning till insatsen? (Vilket var syftet och målsättningen?)
  2. Vilka insikter och strategiska val utgjorde grunden till kampanjen?
  3. Vad var den bärande idén/det centrala kommunikationskonceptet?
  4. Fakta om kampanjen; media/kanaler, timing, investering, etc. (jämfört med konkurrenter och föregående period)?
  5. Resultat/utfall; i form av kännedoms-, attityd-, beteende- och ekonomiska effekter. Hur har dessa mätts och hur skiljer sig utfallet mot tidigare perioder och mot konkurrenterna?
  6. Hur vet vi att det var just kampanjen/kommunikationsinsatserna som orsakade detta, och inte något annat?

Lycka till inför årets 100-wattare!

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Öppet brev till alla som köper eller säljer reklam

Gästinlägg av Johan Östlund

I novembernumret av Campaign Asia-Pacific fanns en mycket viktig och intressant artikel om kund-byrå-relationen. Under titeln A Promiscuous Relationship (PDF) belyser den reklambranschens sätt att arbeta, vilket också Micco belyst bl.a. i inlägget Reklam, nej tack!, och innehåller en handfull intervjuer med tungviktare i branschen.

På flera marknader här i Asien finns en tydlig trend mot extremt kortsiktiga, transaktionsbaserade relationer mellan reklambyrå och uppdragsgivare. Det pitchas hejdlöst, utan egentlig eftertanke på vilka konsekvenser det här arbetssättet har för uppdragsgivarens varumärke och affär. Genomsnittsrelationen är t.ex. endast 3,6 år i Indien och 2,5 år i Kina, att jämföras med 6,8 år i Europa och USA.

Efter att ha fört en dialog med redaktionen för Campaign ombads jag att författa en kommentar till artikeln. Den bad jag DDB’s regionledning att läsa innan publicering.

DDB uttryckte önskemålet att mitt svar inte skulle publiceras i tidningen, och framför allt ville de att ett helt stycke skulle strykas. Därmed försvann dessvärre spänningen i min kommentar. Det jag skrev, i korta ordalag, var att reklambranschens extrema fokusering på belöning av den egna produkten kan vara kontraproduktiv för uppdragsgivarens affär, samt att byråer och deras anställda frestas att se uppdragsgivaren främst som ett verktyg för sin egen publicitet.

Men efter att ha fört en längre disskussion med Micco upplever vi att mitt resterande resonemang trots allt kan vara av intresse. Därför väljer vi att publicera svaret här, med förtydligandet att inlägget är mina personliga åsikter och speglar på intet sätt DDB’s officiella hållning.

Håll till godo.

_

It benefits neither the client nor the agency to have a short-term transactional view on the relationship. I neither agree nor understand that a changing environment and increasing pressures for speed, efficiency and effectiveness should mean that relationships should be more short-term and transactional in nature. And the notion that one can validate a “long-term marriage with a one-night stand” is absurd. 

The main reason, both for the client and the agency, to aim for long-term relationships is the classic experience curve. The longer you work with something, the better you get at doing it. It accumulates over time. And it flows in both ways. The natural consequence is added speed, efficiency and effectiveness.

Speed and efficiency come from how client and agency work together (operations and process) and effectiveness from the agencies degree of understanding of the clients’ ongoing business situation and hence their capability in advising the best solutions, which drives market results.

One good example actually comes from my native Sweden, between McDonald’s and DDB, which renegotiates the contract on an annual basis. McDonald’s involved DDB in the most critical business issues and invited the agency to work closely with them from day one. Thus, the learning curve dramatically improved over time.

The result? McDonald’s have been able to push for lower fees while DDB have been able to spend fewer hours for doing the same work. Simultaneously, DDB transformed McDonald’s into the most creatively awarded client in Sweden at the time and, above all, achieving record sales. This is value-for-money.

Of course DDB was not solely responsible for the record sales but it shows that in-depth involvement benefits both parties from multiple perspectives. Their relationship is now entering the 7th consecutive year on the Swedish market.

The above implies that ideally the client should open up and invite the agency to share the most sensitive business data. I’m aware that this is not the standard practice. But it should be. The more the agency understands about the critical business drivers – and has direct access to data – the better it is in creating effective advertising, which is the only way an agency can actively drive the business together with a client.

Unfortunately, this leads me to a point that might explain why too many advertising agencies are perceived to be disposable. They are simply not seen as strategically (i.e. long-term) important to many clients.

Why is that?

Firstly: One could argue that advertising agencies ironically need to be significantly more interested in driving the clients business regardless if this happens with advertising or not. This view might be controversial. But if advertising agencies are to deserve the long-term relationship with a client, they have to care about, be forever curious and understand the clients’ business situation better than the clients do themselves. There is a tendency to assume that the task of the advertising agency is to develop communication solutions – irrespective what the problem is behind the business problem. This is flawed and dangerous for the advertising industry.

Secondly: The problem might be that too many agencies are not fundamentally interested in solving the client’s problems unless this will happen with (creative) communication per se. Or to put it differently; maybe it is more important to sell the advertising product – regardless if it is relevant for the situation or not. Let’s for the sake of the argument assume that the actual problem behind the problem should be tackled in the short-term with a change in the call-center operations, the product line-up or with an improved distribution strategy, and not with communications. The advertising agency that identifies this as the real problem, and advices against a classic communication solution, will probably be seen as a genuine long-term strategic partner to the client – simply because the agency proves it understands the nature of the clients’ business. How many agencies are able and are willing to do that?

Thirdly: I am a passionate advocate in the belief that creativity is the most powerful force in business (e.g. IPA recently published a report that merged the Gunn Report with the IPA Effectiveness Awards and that overwhelmingly vindicates this belief). Any agency needs to be able to deliver at the basic request of creative ideas. But many agencies can deliver creative ideas in the field of advertising. So, ironically, creativity in advertising will not be differentiating for agencies. Differentiation follows, and the long-term relationship as a result, when an agency elevate the core competence of solving business problems (which it should fully understand better than the client) through creativity – in a way that sometimes even goes beyond advertising.

Finally, unfortunately the times have gone when the advertising agency was the natural strategic lead consultant for demand generation. Advertising is no longer always the natural answer on how demand is created and sustained in our complex world (but creativity always is). Hence, the structure from which the long-term relationship between the client and the agency is based upon will evolve accordingly.

If it does, the relationship will strengthen over time, which puts both parties at the winning end of the table.

_
Johan Östlund är Planning Director på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Han har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Johan har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

go_ad_1

Om du fortfarande undrar hur reklam fungerar kan du sluta med det nu

Gästinlägg av Dan Landin

När jag först började skriva det här gästinlägget var jag på krigsstigen. Yxan var uppgrävd, fingerfärgen framme och jag hade hittat ett ämne som jag tyckte var som klippt och skuret för en “vi-som-verkligen-fattar-vs-det-bakåtsträvande-byket”-text. Något om boxare i olika ringhörnor, flugviktare mot tungviktare och en snabb, elak knock. Jag kände mig nöjd.

Ända tills jag kom på att det hade blivit precis lika pubertalt som det låter. Och att om det är något bloggosfären behöver kanske det inte är ytterligare en indignerad smocka, allra minst på den här hedersknyffelbloggen.

Så istället vill jag dela med mig av ett stycke lycka. Ämnet är fortfarande detsamma, bara uttryckt en aning mjukare:

Jag är kär.

I en skäggig australiensare som heter Spike.

Egentligen heter han inte Spike utan Michael. Men det var kärlek vid första ögonkastet, det lovar jag. Vid andra daten föll jag pladask och tredje gången var jag fullkomligt förlorad. För det var då han fullbordade ett crescendo av förförelse med “The Gear Model of Advertising – Modelling Human Response to Advertising Stimuli” (International Journal of Market Research, 2009, 51:3).

En nördig sorts kärlek, jag vet.

Michael F. Cramphorn är något så ovanligt som en praktiker med ena hjärnhalvan fast rotad i forskningen. Han är en marknadsundersökare som, märkligt nog till skillnad från de flesta andra marknadsundersökare, tycker att det kan vara viktigt att förstå hur människor faktiskt fungerar och, i en förlängning, påverkas av yttre stimuli som reklam.

Så medan vi andra har lallat runt på våra byråer, marknadsavdelningar, ryggdunkarjippon, trendseminarier, bloggar och twitterfeeds med våra oneliners och från-höften-åsikter har han publicerat en rad artiklar i Journal of Advertising Research och International Journal of Market Research som borde vara obligatorisk läsning för alla som arbetar med reklam i någon form. Det nyss nämna alstret, “The Gear Model”, är kronan på verket.

Till att börja med baserar han inte sina slutsatser på vilka knattedata som helst. Spana in den här uppställningen:

  • 113 018 respondenter i
  • 48 länder som har svarat på frågor om över
  • 50 aspekter på reklam för
  • 350 varumärken inom
  • 150 typer av produkter och tjänster och
  • alltihop insamlat sedan 1991 till idag.

Denna mustiga mylla av data kör han sedan genom faktoranalys, regressionsanalys och strukturella ekvationer – vilket på ren svenska betyder att slutsatserna är att lita på. Resultatet är robust och hederligt. Det är kunskap, inte tyckande. Det är också helt i linje med det man nu vet om känslolivets och det undermedvetnas betydelse för vårt beslutsfattande. Och det är inte några trappor, spindlar eller heatmaps så långt ett fuktigt öga når. Ut kommer istället “the Generalised Advertising Response (Gear) model”, en modell som till stor del förklarar hur reklam påverkar människors köpintention och som gäller i stort sett all reklam oavsett varumärke, bransch och genre (jodå, han har testat det också).

“Ajabaja”, vreser då den rättrådige, “vad folk säger att de ska göra är minsann inte detsamma som vad de sedan gör!”. Men Cramphorn är ingen dumskalle. Han är väl införstådd med invändningen men motiverar ändå valet av köpintention som beroende variabel på två sätt. För det första är forskningen tudelad i dagsläget vad gäller korrelationen mellan köpintention och faktisk försäljning. För det andra, och av större intresse, menar han att det bästa och egentligen enda effektivitetskravet man kan ställa på reklamen i sig, är att den ska få människor att vilja köpa varumärket i fråga. Huruvida de sedan faktiskt gör det påverkas av en lång rad faktorer som ligger bortom reklamens kontroll och realistiska uppgift, det vet vi alla.

Så vad kommer han fram till?

Det enda som egentligen gör Cramphorns arbete rättvisa är att läsa artikeln själv, men de viktigaste sammanfattande punkterna skulle kunna lyda så här:

  • Myten om AIDA(S) och andra beslutshierarkimodeller avlivas en gång för alla, medelst hänsynslösa fakta på bordet. Det finns ingen hierarki; saker händer samtidigt i hjärnan.
  • Faktabudskap och nyheter i reklamen driver i sig varken uppmärksamhet eller köpintention.
  • Helt avgörande för huruvida reklamen ska öka människors köpintention, d.v.s. vara effektiv i Cramphorns mening, är att den förstärker varumärkesrelationen (“the brand-person relationship”), alltså den känslomässiga närhet man känner till varumärket. Med andra ord påverkar reklamen sällan köpintentionen direkt utan tar vägen via varumärket; en till synes lika självklar som viktig iakttagelse som nästan alla ändå tycks glömma bort där ute i “verkligheten”.
  • Den absolut viktigaste drivkraften bakom en eventuell förstärkning av varumärkesrelationen är i sin tur reklamens sevärdhet (“watchability”), som beror på tre saker: människorna i reklamen, hur underhållande reklamen är och, då det är aktuellt, vilken musik som används.
  • En persons nuvarande varumärkesrelation och användning av varumärket har stor betydelse för hur påverkad hon blir av reklamen. Användare är t.ex. mer positiva och lättpåverkade än icke-användare.
  • En ökning i köpintentionen stärker i sin tur varumärkesrelationen och skapar därmed en positiv spiral mellan varumärkesrelation och köpintention.
  • Tråkig, icke sevärd reklam påverkar inte varumärkesrelationen negativt; det är “bara” pengar i sjön.

Jaha?

Visst, för den här bloggens läsare ter sig nog de flesta punkterna som självklarheter eller åtminstone intuitivt riktiga. Och visst, många på reklambyråer, t.ex. där jag själv jobbar, skulle säga att de alltid vetat och arbetat efter mycket av det här. Men jag tycker ändå att det finns tre viktiga lärdomar att göra som jag tänkte avrunda med, assisterad av några kända röster.

  1. “Sunt förnuft är de fördomar vi samlat på oss vid 18 års ålder.” — A. Einstein
    Alltför många som köper, skapar och mäter reklam gör det utifrån förlegade mytbildningar om hur reklam och människor fungerar. De tror att det de gör är sunt förnuft och att det inte bygger på någon modell. Men som Paul Feldwick så riktigt påpekar i “Exploding The Message Myth” så har människor alltid en modell till grund för vad de gör, oavsett om de tror det eller ej, och de som inte vet vad den är förblir slavar åt den.
  2. “Schack är det största slöseriet med mänsklig intelligens som försigår utanför en reklambyrås väggar.” — R. Chandler
    Cramphorn visar att vi kan sluta tro att reklam skulle vara för svårt att kartlägga med akademiska metoder, att varje kampanj, bransch och utmaning är unik och att reklam är konst som till varje pris inte får fjättras i analysbojor. Jo, reklam är en skapande aktivitet besläktad med konst. Jo, det finns en x-faktor. Men. Generaliserbarheten i The Gear Model är imponerande och visar att det faktiskt går att ackumulera kunskap på ett vetenskapligt sätt även inom vårt gebit, precis som inom de flesta andra yrken. Så låt oss visa att R. Chandler hade fel.
  3. “Varje morgon när jag stiger upp slits jag mellan en lust att förändra världen och en lust att njuta av världen. Det gör det svårt att planera dagen.” — E. B. White
    Sist men inte minst, konsekvenserna. De insikter som neurologi och psykologi har givit oss de senaste decennierna om hur viktiga känslorna och det undermedvetna är för hur vi fattar beslut och påverkas av reklam är i och med Cramphorns arbete (och flera andras) empiriskt bevisade på ett sätt som är svårt att förneka. Då borde det rimligen få en hel drös konsekvenser för hur reklam planeras, skapas, testas, köps och utvärderas. Huruvida det faktiskt händer återstår emellertid att se; förändring är ju krävande. Allt jag vet är att ingen annan kommer att göra det åt oss. Så innan vi går ut och förändrar världen, låt oss njuta av den än en gång såsom den ter sig genom Cramphorns stålbågade glasögon – The Gear Model i all sin prakt med kausaliteter, vikter och hela baletten.

That’s love.

_
P.S. Bento-lådorna är gjorda av Sakurako Kitsa.

Efter 18 år i reklambranschen, de senaste som delägare på reklambyrån Åkestam Holst, arbetar Dan sedan hösten 2011 som Strategic Director & Planner på Coop. Ett jobb han aldrig trodde han skulle ta men är glad att han gjorde. Och ett jobb där det inte saknas utmaningar, kan man lugnt påstå. Dan söker sanningen om allt och skäms inte för det.

_

Relaterat:

Storebror gör bättre reklam

Gästinlägg av Mats Rönne

Förra veckan hade Dagens Media en viktig belysning av reklamens roll i samhället, och framför allt hur våra politiker ser på reklam. Ungefär samtidigt startade Premier League. Två parallella och tillsynes orelaterade händelser som tillsammans inspirerat till detta blogginlägg.

De flesta av våra riksdagspolitiker verkar inte ha speciellt mycket till övers för reklam. Trots det lägger deras partier ett par hundra miljoner kronor på marknadsföringsinsatser inför det stundande valet. Lägg till detta de hundratals reklammiljoner varje år, för de myndigheter och andra offentliga instanser som staten ansvarar för, i syfte att påverka oss medborgare att tycka olika saker och bete oss på ett visst sätt – eller för att infomera oss om myndigheternas verksamhet och hur vi medborgare ska använda oss av deras tjänster.

Huruvida de politiska partiernas, myndigheternas och offentliga instansernas reklam är effektiv eller inte, tänkte jag lämna därhän. Istället vill jag resonera kring deras förmåga (och kompetens) att köpa kommunikationstjänster.

Å ena sidan måste myndigheter och övrig offentlig sektor tillämpa lagen om offentlig upphandling. Å andra sidan har det riktats en hel del kritik mot hur detta tillvägagångssätt fungerar (se till exempel här och här). Dilemmat är att det är stor skillnad på att köpa konsulttjänster – där leveransen och innehållet i tjänsten skall skapas för varje enskilt projekt – och på att köpa t.ex. en städentreprenad – där tjänsten skall utföras enligt ett fastlagd schema med tydlig arbetsbeskrivning. I många fall verkar det dessutom vara otydligt om det är inköps- eller kommunikationsavdelningen som skall göra utvärderingen. Och än värre blir det när huvudkriteriet vid valet av kommunikationspartner verkar vara respektive byrås timpriser, inte deras kompetens, kvalitet och prisvärdhet.

Så finns det en lösning?

Det är här Premier League-premiären kommer in. Jag är nämligen anglofil av stora mått. Jag attraheras av allt från ljummen, överjäst öl med lagom lite kolsyra och vinägersmakande pommes frites, till de mer eller mindre udda bollsporterna där landskamperna kan pågå i flera dagar. Jag fascineras av varje idyllisk TV-serie-landsbygd i vilken medborgarna dör i rask takt, lika mycket som jag beundrar britternas självregleringssystem för reklambranchen, med ASA (Advertising Standards Authority) som främsta exempel.

Och ytterligare ett av alla intressanta engelska fenomen, som dock tyvärr är i det närmaste okänt här hemma, är deras intelligenta system för att hantera reklam- och kommunikationsbehoven inom offentlig sektor.

The Central Office of Information (COI) är ”the Government’s centre of excellence for marketing and communications”. Namnet till trots är COI så långt från Orwells centralstyrda storebrorssamhälle man kan komma. COI är inte bara en upphandlingsmyndighet, utan framför allt något så spännande som en riktigt vass strategisk resurs för de myndigheter som behöver kommunicera med medborgarna. Och att vara VD för COI är ett av de mest eftertraktade och prestigefyllda uppdragen en engelsk kommunikationsexpert kan få. Nuvarande VD heter Mark Lund, tidigare bl.a. VD och grundare av Delaney Lund Knox Warren (DLKW) och dessutom tidigare ordförande för engelska reklamförbundet. Och trots att den ekonomiska krisen har lett till nedskärningar även inom COI har Mark Lund idag ansvaret för en konsultverksamhet med närmare 500 medarbetare som arbetar inom ett antal olika områden, där några av de viktigaste är:

  1. Att skriva ramavtal med byråer och andra konsulter för myndigheternas räkning. Med totala reklaminvesteringar på över £200 miljoner är det klart att det handlar om många olika byråer inom alla kommunikationsdiscipliner, men framför allt handlar det om en upphandling som utvärderar byråer efter kompetens, inte bara efter pris.
  2. Att hjälpa myndigheterna att skapa effektiv kommunikation. Det gör COI främst genom att vara en strategisk resurs i arbetet med att skapa en bra uppdragsbrief, men också genom att tillhandahålla hög kompetens om hur man påverkar medborgarnas attityder och beteende.
  3. Att producera aktiviteter på egen hand för myndigheternas räkning. Det gäller inte minst PR och online-aktiviteter.
  4. Att skapa relevanta sätt att mäta och utvärdera kommunikationsinsatserna. Och därmed höja effektiviteten i det som produceras.

Den senaste årsrapporten från COI visar bl.a. att verksamheten under de senaste fem åren skapat effektiviseringsvinster för engelska myndigheter på mellan 3,5% och 10% per år. Men än mer intressant är den samlade kunskap som COI besitter om attitydpåverkan, beteendeförändring och kommunikationseffektivitet; versamheten har publicerat ett stort antal högintressanta rapporter (se t.ex. den här och den här).

Vore det för mycket att önska att en liknande enhet också fanns i Sverige?

Då skulle vi kanske slippa debatten varje gång en myndighet gör en upphandling och skriver avtal med konsulter baserat på en (orimligt) låg timtaxa. Och kanske skulle vi också skulle få några fler politiker som faktiskt inser vikten av marknadsföring och reklam, för den offentliga sektorn såväl som för företag, och den samhällsnytta kommunikation (och vi som köper och producerar dessa tjänster) uträttar.

Oavsett vem som vinner valet om några veckor.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat:

small twitter_logo Micco på Twitter

Mäter och redovisar vi reklamens effekter på ett effektivt sätt?

Gästinlägg av Mats Rönne

I dagarna har det kommit en ny rapport som visar att börsbolagen är dåliga på att mäta effekterna av sina reklaminvesteringar. Visserligen är ”börsbolag” ett ganska dåligt urvalskriterium, eftersom många av de största annonsörerna inte är listade på stockholmsbörsen. Men jag tror samtidigt att det finns omständigheter som t.o.m. förvärrar resultatet.

Effekt eller effektivitet?
Det finns väl ingen marknadsavdelning idag som inte har frågan om resultat och ”Return on Marketing Investment” på sin dagordning. Men risken är stor att man i sin iver att visa sig viktig i företaget lägger mycket tid och resurser på att mäta och redovisa vad man åstadkommit, men kanske inte alltid redovisar rätt saker. Min känsla är nämligen att mycket av de interna rapporterna handlar om aspekter som OBS-värden och reklamerinran, eller antal besök på sajten och vilken CTR (click-through rate) och CPC (cost per click) man har. Och visst är alla dessa saker viktiga att mäta, men de mäter inte reklamens effekter utan (i bästa fall) reklamens effektivitet.

Effekter handlar om att påverka mitt företags affärer och lönsamhet (”att göra rätt saker”), medan effektivitet handlar om att använda de resurser som finns på ett bra sätt (”att göra saker rätt”). Att dessutom OBS-värden och reklamerinran är ganska meningslösa mått på hur bra reklamen fungerar är värt en separat diskussion – och kanske något för ett framtida gästinlägg.

vw_the_beetles
The Beetles: Effekt eller effektivitet?

Nej, ska vi prata om reklamens effekt så måste vi titta på vad syftet med att göra reklam egentligen är. Många säger naturligtvis att syftet med att göra reklam är att sälja mer. Jag vill hävda att detta är fel målsättning. Syftet med att göra reklam måste vara att sälja lönsammare. Om ett företag vill sälja mer är det oftast enklast och effektivast att fokusera på promotions och säljaktiviteter som kan ge snabb och kortsiktig säljökning, men som samtidigt kan vara förödande för den långsiktiga lönsamheten. Målet bör i stället vara att fokusera på att sälja med god marginal och låg priskänslighet. Boken ”Marketing in the Era of Accountability”, av Les Binet och Peter Field, innehåller en sammanställning av alla de närmare 1 000 bidrag som tävlat i Advertising Effectiveness Award, och lyfter fram vad det är som gör att vissa bidrag är mer framgångsrika än andra. (Betänk att alla analyserade bidrag är sådana som de ansvariga tyckte var värda att skicka in till tävlingen, så redan detta gör att de med all sannolikhet är bättre än ”genomsnittskampanjen”.) Två av slutsatserna är att:

  1. Ju ”hårdare” ekonomiska mål – dvs. hellre vinstmarginal än marknadsandel eller försäljningsökning – desto bättre effekt.
  2. Ju fler mål – ekonomiska såväl som kommunikativa – som mäts och följs upp, desto bättre effekt.

Men samtidigt var det bara 4 % av alla analyserade kampanjer som hade just vinstmarginal som ett viktigt mål. Frågan är då varför vi så sällan mäter det som är mest värdefullt att mäta, och lägger så mycket tid och energi på att mäta sånt som knappt ens är relevant.

Jag tror att det finns två huvudsakliga skäl.

  • Vi mäter det som är lätt att mäta, hellre än det som är rätt att mäta. Det är en sak att titta på bruttomarginalen och hur den förändras kvartal för kvartal, men en helt annan att bevisa att det var reklamen som påverkade detta. Det finns naturligtvis massor med olika variabler som kan påverka lönsamheten, så utmaningen handlar om att isolera variablerna och skapa kontrollgrupper. Samtidigt behöver man inte analysera varenda kampanjenhet i detalj; kanske finns det möjlighet att jämföra t.ex. säljutfall och marginal i regioner med högre reklaminvesteringar mot de där investeringarna var på en lägre nivå. Men ofta kräver detta en hel del analyser och tankearbete, och kanske också tillgång till data i många olika system. Då är det mycket enklare att titta på de OSB-värden och reklamerinransmätningar som vartenda undersökningsföretag har i sin portfölj, och där det finns referensvärden och normer som gör att man internt kan visa att reklamen (förhoppningsvis) står sig bra jämfört med andra kampanjer.
  • Om vi mäter mycket ger det åtminstone sken av att vi är duktiga på att redovisa resultat och effekter, eftersom det ger möjlighet att visa i siffror och diagram hur reklamen står sig gentemot konkurrenter och branschnormer. Och eftersom chansen är stor att övriga i ledningsgruppen inte är särskilt insatta i reklameffekter och inte ifrågasätter redovisningen kan vi leva kvar i den villfarelsen, trots att det i praktiken blir en fråga om att visa på effektivitet snarare än på effekter för företaget.

rosser-reevesRosser Reeves-effekten
Ett av de vanligaste felen i alla effektredovisningar är att man missar kausalitetssambandet, d.v.s. vad som orsakar vad. Ett klassikt sätt att visa på reklamens effekter är att jämföra attityder och preferens hos de som säger sig ha sett reklamen med de som inte gjort det. Ofta ligger varumärket väsentligt bättre till i attityd- och preferensvärden hos de som sett reklamen, och både reklambyrå och marknadschef visar stolt dessa siffror som bevis på hur bra kampanjen är. Men då har de glömt Rosser Reeves och effekten som bär hans namn. I korthet innebär den att om jag gillar ett varumärke är jag mer benägen att uppmärksamma reklam för just det varumärket.

Således finns det ett starkt samband mellan reklamerinran och varumärkespreferens, men det är varumärkespreferensen som orsakar reklamerinran och inte tvärtom. Lösningen här är naturligtvis att visa på skillnaden i attityd/preferens före och efter man exponerats för reklamen, snarare än skillnaden mellan de som säger sig ha sett den och de som inte har gjort det.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat inlägg: Svenska företag har ingen aning om vad deras varumärken är värda