Tag Archives: employer branding

Vet du hur din reklam påverkar dina anställda?

Gästinlägg av Niklas Bondesson och Sara Rosengren

När företag investerar i reklam är målgruppen vanligtvis konsumenter, men en ofta förbisedd effekt är hur befintliga och potentiella anställda påverkas. Här menar vi varken internkommunikation som riktar sig till anställda eller reklam med specifikt syfte att locka nya medarbetare (dvs. det som vanligtvis ryms inom området employer branding), utan den reklam som i huvudsak riktar sig till konsumenter. Och hur den ”spiller över” och påverkar anställda. Detta tycks förvånansvärt nog vara en närmast förbisedd fråga, i praktik såväl som teori.

Praktiskt märks det inte minst i reklam där medarbetare på olika sätt visas vara tråkiga, skämmas för sin arbetsplats eller be om förlåtelse för något de gjort fel.


Konsumentreklamens bortglömda effekt på anställda är anledningen till att vi alldeles nyligen startat upp ett nytt forskningsprojekt med fokus på just detta. I det här blogginlägget vill vi göra skamlös reklam för projektet – och samtidigt presentera två rykande färska, egna studier av hur befintliga respektive potentiella medarbetare kan påverkas av konsumentreklam. Allt i hopp om intressanta reflektioner och uppslag från dig som läser.

Studie 1: befintliga anställda
Den första studien handlar om befintliga anställda, och mer specifikt om anställda på ett företag som kan sägas vara en av Sveriges allra tyngsta reklaminvesterare. Med hjälp av en enkätundersökning kunde vi mäta hur lojala de anställda kände sig mot företaget och i vilken grad de kände sig motiverade att jobba mer än de behöver för att företaget ska nå framgång. Samt hur de trodde att företaget uppfattas av konsumenter, inklusive frågan om de trodde att konsumenter gillar företagets reklam.

Resultaten visade tydligt att de anställda som trodde att konsumenter gillade företagets reklam var betydligt mer lojala och motiverade än de (ganska många anställda) som inte trodde det. Många andra uppfattningar var mindre viktiga, som till exempel huruvida de anställda trodde att företaget uppfattas bidra positivt till samhället eller inte. Visserligen kan vi inte säga något bestämt om kausaliteten ännu, men det råder inget tvivel om att det finns ett samband mellan företagets reklam och de anställdas lojalitet.

Studie 2: potentiella anställda
Den andra studien lägger en första pusselbit när det gäller att förstå hur potentiella anställda påverkas av reklam riktad till konsumenter. Mer specifikt ville vi förstå om människor hellre jobbar på ett företag som gör kreativ reklam än på ett som gör icke kreativ reklam. För detta ändamål designade vi ett traditionellt experiment, med två grupper av ekonomistudenter som försökspersoner.

En mycket välkänd detaljhandelskedja fick agera testobjekt och vi letade fram två printannonser för kedjan: en mindre kreativ och en mer kreativ. Den förstnämnda var en generisk utbudsannons medan den sistnämnda var en mer unik annons som dessutom belönats för kreativitet i en reklamtävling (naturligtvis säkerställde vi också att det fanns en uppfattad skillnad i kreativitet bland studenterna). Den ena gruppen fick först se den mer kreativa annonsen och sedan svara på enkätfrågor om vad de tyckte om annonsen, företaget och framförallt hur sannolikt de skulle söka jobb respektive tacka ja till ett (relevant) jobberbjudande från företaget. Den andra gruppen fick istället se den mindre kreativa annonsen och sedan svara på exakt samma frågor. Själva analysen bestod av att jämföra svaren på frågorna i de båda grupperna för att se om det fanns skillnader som därmed kunde härledas till annonsernas kreativitet. Notera att vi inte frågade rakt ut hur man påverkas av reklamen eller hur viktig reklamen sägs vara för viljan att jobba på företaget ­– sådana frågor är aldrig en bra idé.

Resultatet är otvetydigt: den kreativa reklamen ökar sannolikheten för att de potentiella anställda ska söka jobb på företaget, samt tacka ja till ett erbjudande att jobba för företaget. Dessutom får den kreativa reklamen företaget att framstå som smartare, mer innovativt och bättre på produktutveckling, samt mer generöst när det gäller förmåner och utvecklingsmöjligheter.

Vi vill inte dra alltför stora växlar på våra första och tämligen småskaliga studier, men resultaten pekar på att företag definitivt bör ha i åtanke hur konsumentreklam spiller över och påverkar befintliga och potentiella anställda. Att bara stirra sig blind på konsumentmålgruppen kan uppenbarligen få allvarliga konsekvenser. Risken finns att de egna anställda blir mindre lojala och motiverade, samt att det blir svårare att rekrytera kompetenta och talangfulla medarbetare.


Naturligtvis väcks också en mängd följdfrågor. Vad det är det till exempel för typ av reklam som får de anställda att känna sig stolta, lojala och motiverade att arbeta för sitt företags bästa? Att reklamen ger en positiv bild av de anställda är en intuitiv gissning, men det borde finnas andra aspekter som spelar roll. Kanske hur kreativ eller dyr reklamen uppfattas vara, eller hur effektiv de anställda tror att reklamen är? Och finns det andra reklam-aspekter än kreativitet som lockar människor att jobba på ett företag? Spelar måhända mängden reklam roll, eller hur omtalad företagets reklam är?

Här finns utan tvivel många frågetecken, vilka vi hoppas kunna räta ut framöver.

Avslutningsvis två frågor till dig:

  1. Vad tror du om reklamens effekter på befintliga och potentiella anställda, och
  2. Vilka av ovanstående frågor (eller andra) är mest viktiga att få svar på?

_

Niklas Bondesson (f.d. Persson) är Doktor i Marknadsföring och verksam vid Lund Brand Management Group, Lunds Universitet. Dessutom arbetar Niklas som konsult, specialiserad på varumärkesanalys, i sitt egna företag Substance som har några av Sveriges största varumärken på kundlistan.

Sara Rosengren är Docent i Marknadsföring och verksam vid Centrum för konsumentmarknadsföring (CCM) på Handelshögskolan i Stockholm. Sara har, tillsammans med Henrik Sjödin, skrivit den nyligen utkomna boken ”Reklam: förståelse och förnyelse”.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Den interna förankringens fallgropar

Gästinlägg av Tommy Falonius

Det interna varumärkesarbetet handlar om att få med sig människorna i organisationen. Och just för att det är människors attityder, känslor och engagemang som du arbetar med blir processen svår att detaljplanera i förväg. I alla förankringsprocesser bör det finnas utrymme för kontinuerliga justeringar och anpassningar. Det betyder dock inte att du inte behöver ha en genomtänkt övergripande plan. Som i alla andra situationer gäller att ju bättre förberedd du är, desto större är chansen att du uppnår det du föresatt dig.

Det mest praktiska sättet att undvika felsteg, fällor och fallgropar brukar vara att lära av andras misstag. Här följer sju exempel på fallgropar som, enligt min erfarenhet, är mycket vanliga och som fördröjer eller rent av omöjliggör förankringsprocessen.

1. Improvisation och ad hoc-anda i stället för planering
Förankringen sträcker sig normalt över lång tid och griper dessutom in i medarbetarnas vardag på ett påtagligt sätt. Misstaget som en del företag gör är att tro att förankringen är en enkel åtgärd som inte behöver planeras. Attityden är ungefär: ”Vi kör på och ser vad som händer …”

Ett mycket vanligt feltänk är till exempel att efter det förberedande varumärkesarbetet producera en liten trycksak som innehåller visionen och de nya kärnvärdena, distribuera den till samtliga medarbetare med uppmaningen ”Läs igenom och ta till dig det här” och sedan tro att förankringen är klar. Gör absolut inte så. En genomtänkt ”master plan” för processen är ett måste om du vill uppnå framgång.

2. Dåliga svar på frågan ”Varför?”
Timingen är ibland oerhört viktig för en lyckad förankring. De absolut bästa förutsättningarna är när organisationen upplever ett starkt behov av vision, syfte, värderingar, osv. Då är halva arbetet gjort – nästan. Typiska sådana situationer är när två företag går ihop, när verksamheten får en ny ledning, när det sker en ompositionering på marknaden, när de strategiska målen förändras och liknande.

Om företaget startar ett internt varumärkesarbete utan att det existerar några tydliga behov internt blir det nödvändigt att presentera ett pedagogiskt och trovärdigt skäl till varför arbetet görs. Om jag som medarbetare inte känner att processen angår mig och om jag inte förstår varför den pågår blir naturligtvis resultatet därefter.

Många offentliga förvaltningar och verk – Skatteverket, Polisen med flera – har på senare tid sjösatt ambitiösa projekt för att ta fram en så kallad värdegrund. I de flesta fall är arbetet förmodligen väl motiverat och välkommet internt, men i något fall har jag fått intrycket att man gör det mestadels ”för att alla andra gör det”; ett av de sämsta skälen jag kan komma på. Troligen resulterar det också i en trög och, framför allt, föga framgångsrik förankringsprocess.

3. Bristande uthållighet
Det kan inte nog poängteras att förankringen måste få ta tid. I ett medelstort företag behöver man avsätta minst ett år för förankringsprocessen, även om intensiteten i arbetet varierar över tiden. Människor behöver tid för att ta till sig och framför allt integrera tänkesätt och rutiner i sin vardag, och det måste du ha respekt för.

Misströsta därför inte om det känns trögt ibland, och ge framför allt inte upp efter ett tag. Med regelbundna insatser, mätningar och uppföljningar kommer resultaten så småningom. Förankringen handlar oftast om att förändra attityder, och det sker inte i en handvändning. För det krävs uthållighet, konsekvens och tålamod.

4. Informationsvakuum
Starten på ett internt varumärkesarbete är ofta spektakulär. Med kick-offer, personalkonferenser och buller och bång lanseras ledningens intentioner att bygga ett starkt varumärke. Inget fel i det – en intern storlansering visar att företagsledningen tar varumärkesfrågan på allvar och är beredd att satsa ordentligt. Men om det sedan blir tyst uppstår ofta en känsla av uppgivenhet i organisationen: ”Det var väl det vi trodde … ännu ett storslaget projekt som inte kom ur startgroparna.”

Lösningen stavas regelbunden information. Det är naturligt att vissa faser av varumärkes- och förankringsarbetet sker i det tysta, till exempel planeringen av förankringen och avstämningar med lednings- och projektgrupper. Beroende på hur företaget och affärssituationen ser ut för ögonblicket kan de här faserna dra ut på tiden, och då är det av avgörande betydelse att informationen når ut till alla om vad som sker och hur varumärkesarbetet fortskrider.

Alla tillgängliga kanaler bör användas för att informera om arbetet: intranät, interntidning, stormöten, avdelningschefer och så vidare. Huvudsaken är att det aldrig blir helt tyst kring varumärkesarbetet.

5. Ryktesspridning
Ryktesspridning är en naturlig följd av föregående punkt. I brist på relevant information uppstår alltid rykten – det är naturligt. Vi vill veta vad som händer. Enligt min erfarenhet kretsar ryktena nästan alltid kring påståenden som att varumärkesarbetet har lagts ner av kostnadsskäl eller prioriterats bort på grund av pressad lönsamhet.

Ryktesspridning kan undvikas genom framför allt relevant, kontinuerlig information och en realistisk tidsplan. I ett logistikföretag som jag arbetade med gick det ett helt år från det att förankringen planerades till dess att de specialutbildade ambassadörerna kom ut i organisationen och träffade sina arbetskamrater. Efter så lång tid hade medarbetarna på lokalkontoren glömt bort hela saken och blev ytterligt överraskade när ambassadörerna dök upp. I brist på information hade alla utgått från att hela projektet var nerlagt.

6. Blind tillit till intranätet, filmer och personaltidningar
I en del företag förekommer uppfattningen att intranätet löser alla informationsproblem. Självklart finns det exempel på organisationer där intranätet fungerar precis så som det var tänkt, men enligt min erfarenhet är detta sällsynt. I större företag blir ibland intranätet näst intill oöverskådligt och därmed svåranvänt. Trots att hanteringen och underhållet av intranätet kostar både tid och pengar liknar det många gånger mest en avskrädeshög för allsköns bråte, med allt från utdaterade brevmallar till fem år gamla pressreleaser (inte sällan under rubriken ”Aktuellt”).

Strukturen i sig kan också vara ett problem. Ett IT-konsultföretag hade tidigare ett centralt intranät, men fem av de tio dotterbolagen hade därutöver egna intranät. Förutom att mycket av informationen på de olika intranäten var direkt motsägelsefull, eftersom ingen hade total överblick, hade konsulterna aldrig tid att logga in och kontrollera både det egna och det centrala intranätet.

Ett välskött och fungerande intranät är naturligtvis en oerhört stark tillgång i förankringsarbetet, men det löser aldrig hela informationsfrågan. Detsamma gäller för interntidningar, CD-skivor och filmer som skickas ut i organisationen – de är alla utmärkta kanaler men är endast ett komplement till det personliga engagemanget från företagsledningen.

7. Oengagerad företagsledning
En företagsledning som inte visar ett personligt intresse för det interna varumärkesarbetet är det säkraste sättet att döda medarbetarnas engagemang. I mitt arbete vill jag alltid ha ett uttalat åtagande från företagsledningen innan vi startar ett internt projekt, för annars har förankringen mycket små chanser att lyckas.

Medarbetarna gör som cheferna gör, och om inte cheferna fungerar som levande förebilder svalnar snart intresset hos övriga.

Om företagsledningen i stället visar ett stort personligt engagemang kan det ha en stark turboeffekt på förankringsarbetet. I ett internationellt logistikföretag, med huvudkontor i Sverige, meddelade VD samtliga medarbetare och aktieägare att han ansåg den interna förankringen av varumärket vara den absolut viktigaste framgångsfaktorn för företagets framtida tillväxt. Vid varje internkonferens och chefsmöte upprepade han sin åsikt och rapporterade kontinuerligt för samtliga avdelningar hur arbetet fortgick och vilka resultat han förväntade sig.

Resultatet av hans personliga engagemang blev att alla medarbetare, från chefer till servicepersonal, uppfattade det interna varumärkesarbetet som nyckeln till en ljus framtid för företaget och såg därmed sitt eget engagemang som en självklarhet.

Tommy Falonius är varumärkesstrateg och författare, bland annat till böckerna Varumärket inifrån och ut (utsedd till Årets Marknadsföringsbok 2010) samt 100 sanningar och en lögn om varumärkesarbetet (nominerad till Årets Marknadsföringsbok 2011). Han har en bakgrund som copywriter på både svenska och internationella byråer men arbetar numera som varumärkeskonsult och strategisk rådgivare, främst för B2B-företag. Tommy var med och startade utbildningen Strategic Brand Management på IHM i Göteborg och grundade även Göteborgs Reklambyråskola.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Hur du lyckas med det interna varumärkesarbetet

Gästinlägg av Tommy Falonius

I förra inlägget skriver Micco under rubriken ”Så ger du liv åt ditt varumärke” bland annat att ”För att skapa ett levande och starkt varumärke räcker det alltså inte bara med att kommunicera ett tydligt löfte till kunderna. Varumärkesarbetet handlar minst lika mycket om att skapa varumärket internt.” Ett sant och insiktsfullt konstaterande. Här kommer några reflektioner kring det interna varumärkesarbetet, föranledda av Miccos blogginlägg.

För företag och organisationer där medarbetarna har många direktkontakter med kunderna kan medarbetarna antingen vara en enorm tillgång i varumärkesbyggandet eller en katastrof för kundernas upplevelse av varumärket. När medarbetarna vet exakt vilken kundupplevelse de förväntas leverera är varumärket i goda händer. Det är detta det interna varumärkesarbetet handlar om: att få varje medarbetare att förstå och engagera sig i varumärket och få varumärkeslöftet att bli verklighet för kunderna.

En sak förtjänar att betonas: den interna förankringen måste få ta tid. Företag med starka, varumärkesorienterade kulturer (Ikea, McDonald’s, Amazon.com med flera) skapades inte över natten utan är resultatet av ett långsiktigt, konsekvent internt arbete. Förankringsaktiviteterna handlar därför inte om jippon, konferenser, t-shirts, nya kaffemuggar eller affischer utan om att skapa insikter, förståelse och motivation hos medarbetarna. Varumärket handlar inte om logotypen eller företagsfärgen utan om attityder och beteenden.

 

För att medarbetaren ska nå målet att ”leva varumärket” (se figuren) behöver hon eller han gå igenom tre huvudstadier, från att bara känna till varumärket och vad det står för (”Höra det-fasen”) till att förstå sin egen roll när det gäller att leverera varumärkeslöftet (”Tro på det-fasen”) och slutligen bli personligt engagerad och en passionerad förespråkare för varumärket (”Leva det-fasen”).

En framgångsrik förankring får också andra positiva effekter, förutom att på sikt bygga en bred bas av nöjda, lojala kunder. En varumärkesorienterad organisation med en tydlig vision och starka värderingar tenderar att attrahera duktiga medarbetare. Inom IT-branschen, till exempel, där konsultföretagens varumärken i stort sett skapas av medarbetarnas attityder och kompetens, har de företag som står för ett tydligt varumärkeslöfte betydligt lättare att rekrytera duktiga konsulter än andra bolag. I en undersökning publicerad i Svenska Dagbladet med unga ekonomer, ingenjörer och IT-utbildade hamnar företag som Ikea, H&M och Google i topp. Samtliga är företag som medvetet och fokuserat arbetar med sina värderingar och varumärken. Inom industrin ligger Volvo och SonyEricsson bra till, liksom Vattenfall, som arbetat hårt med att kommunicera vad de står för som arbetsgivare, så kallad employer branding.

Fyra synsätt på förankringen
Om man är systematiskt lagd kan man har identifiera fyra olika förhållningssätt när det gäller att engagera medarbetarna i ett internt förankringsarbete. Vi kan kalla dem: ”tala om, sälja in, involvering, medskapande”. Varje förhållningssätt har sina för- och nackdelar och är mer eller mindre effektivt i olika situationer.

1. Tala om för de många vad bestämts av ett fåtal
Ett illustrativt exempel på det första förhållningssättet är när ett företag ska ta fram en ny vision. Ledningsgruppen arbetar fram en vision, får godkänt av styrelsen och presenterar sedan visionen med pompa och ståt vid nästa kick-off. Det kan liknas vid magikern som trollar fram en vit kanin ur hatten.

Här är medarbetarna inte alls engagerade i arbetet, men metoden kan ändå vara berättigad ibland, som till exempel i en krissituation. En del företag har dessutom en kultur som bygger på det här synsättet; medarbetarna förväntar sig att bli meddelade vad som gäller och blir mest osäkra av andra beteenden från ledningen. En god vän som under en tid var VD för ett svenskt bolag i Tyskland försökte i början involvera medarbetarna i viktiga beslut men fick till svar: ”Du ska tala om för oss vad vi ska göra. Det är det du har betalt för.” Punkt slut. I min erfarenhet av att arbeta med förankringsprocesser i de flesta branscher och organisationer är den här arbetsmodellen emellertid oerhört ineffektiv när det gäller att skapa engagemang, och de kulturer som föder synsättet känns ganska osympatiska.

2. Sälja in till de många vad bestämts av ett fåtal
Den interna lanseringen av en ny värdegrund brukar följa samma mönster: presentation av värdegrunden vid en kick-off, utdelning av en broschyr, t-shirt eller annan give-away, följt av en road show till de olika kontoren eller avdelningarna. Det kan vara en bra början, men om den verkliga förankringen sedan inte startar direkt avtar snabbt effekten av aktiviteterna. Efter ståhejet vid lanseringen återgår allt till det normala. Det här arbetssättet kan fungera i liknande situationer som den förra, men där medarbetarna inte automatiskt tar till sig direktiven från ledningen utan behöver entusiasmeras, åtminstone för tillfället.

Flera organisationer jag arbetat med har gjort missbedömningen att en intern kampanj är synonymt med förankring, att kommunikation får saker att hända av sig själva. Det här synsättet är väldigt vanligt förekommande i näringslivet och visar på en god vilja att engagera medarbetarna. Problemet är för det mesta brist på uthållighet och en underskattning av tidsfaktorns betydelse för resultatet.

3. Involvering: se medarbetarna som individer
Train-the-trainer och olika kaskadmodeller är exempel på förfaringssätt där man involverar medarbetarna på individnivå. Varje enskild medarbetare i organisationen får tillfälle att åtminstone någon gång göra sina personliga reflektioner och få sina frågor besvarade i en förändrings- eller förankringsprocess. I just varumärkesförankringen är involvering en absolut förutsättning eftersom resultatet är beroende av att varje enskild individ kan omvandla strategin till rutiner och beteenden i sitt dagliga arbete. I bästa fall ger synsättet engagerade medarbetare som förstår varför förändringar måste till och som dessutom känner att de vill vara med och bidra till förändringen. Volvo var tidigt ute i sin bransch när det gällde att engagera medarbetarna i förändringar: de genomförde framgångsrikt en genomgripande förändring av produktionen med hjälp av medarbetarna när bytte ut det löpande bandet mot arbetslag och självstyrande produktionsenheter.

Involvering av individerna i någon form har varit en framgångsfaktor i alla lyckade förankringsprojekt jag medverkat i. Det här är ett ganska självklart förhållningssätt, kan man tycka, och man kan fråga sig varför inte alla företag involverar sina medarbetare i förändringsprocesser. Svaret är ofta enkelt: det beror på tidsbrist. Snävt tilltagna tidsplaner innebär ofta – framför allt i större organisationer – att involveringsmetoden får stryka på foten. Dessutom saknas ibland kunskap om hur man går till väga, vilka rutiner, verktyg och aktiviteter som ska till för att engagera individerna i företaget. Jag har vid några tillfällen blivit kontaktad för att hjälpa till att lösa upp förankringsprocesser som avstannat eller misslyckats. Erfarenheterna från sådana projekt kan sammanfattas med: Starta aldrig ett involveringsprojekt om du inte kan slutföra det! Det är sju gånger värre att starta något som inte slutförs än att inte göra någonting alls. Besvikelserna, frustrationerna, det onödiga arbetet, ”Vad var det vi sa?”-kommentarerna – allt detta riskerar att haverera hela strategiarbetet och gör det dubbelt så svårt att komma tillbaka igen nästa gång.

4. Medskapande: ta med alla i processen som tillför värde, oavsett funktion och position
Det fjärde förhållningssättet kan jag rekommendera som arbetsmodell särskilt i två fall:

  • När den projektansvarige är övertygad om att förankringen kan göras ännu bättre men själv inte har lösningen utan måste fråga andra.
  • När den ansvarige har en lösning men känner att den behöver ”ägas” av dem som ska genomföra förändringen.

I ett mindre fastighetsbolag lät vi samtliga fastighetsskötare och lokalvårdare delta i gruppdiskussioner och komma med förslag på åtgärder för att kärnvärdena och varumärkeslöftet skulle bli verklighet. Förslagen dokumenterades och presenterades för företagsledningen som omgående beslöt att i princip samtliga åtgärder skulle genomföras. Varje enskild fastighetsskötare och lokalvårdare kände sig personligt ansvarig för de beslutade åtgärderna och gjorde också sitt yttersta för att genomföra dem i sitt arbete. De var helt enkelt medskapande och därmed personligt engagerade.

En annan metod som jag dessvärre sett otaliga exempel på i verkligheten kan vi kalla Delegeringsmetoden. Den går ut på att man helt enkelt ber någon annan fixa problemet – en inte särskilt effektiv metod för att skapa engagemang.

Frågan om vilken förankringsmetod som är bäst kan verka rak och enkel. Svaret är däremot långt ifrån rakt och enkelt. Frågan om den bästa förankringsmetoden är föremål för ständiga diskussioner i företag, organisationer och konsultbolag. Olika beslutsfattare har sina speciella käpphästar, konsulter rekommenderar mer eller mindre beprövade metoder och andra hittar på egna modeller. Det mest realistiska – och lite nedslående – svaret på frågan om vilken metod som är bäst är: Det beror på.

En sak är emellertid helt klar. De företag som varit framgångsrika i sina förankringsprocesser har lyckats ena och engagera människorna i organisationen och dessutom skapat interna processer och verktyg för varumärkesarbetet. Den kritiska framgångsfaktorn och den gemensamma nämnaren i alla lyckade förankringsprocesser är alltså den enskilda medarbetaren. Detta är ett axiom.
_

Tillägg den 22 september 2011: Läs även Den interna förankringens fallgropar.

Tommy Falonius är varumärkesstrateg och författare, bland annat till böckerna Varumärket inifrån och ut (utsedd till Årets Marknadsföringsbok 2010) samt 100 sanningar och en lögn om varumärkesarbetet (nominerad till Årets Marknadsföringsbok 2011). Han har arbetat som copywriter på både svenska och internationella byråer. Idag är Tommy varumärkeskonsult och strategisk rådgivare åt B2B-företag. Tommy var med och startade utbildningen Strategic Brand Management på IHM i Göteborg och grundade även Göteborgs Reklambyråskola.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Employer Branding: Bli en attraktiv arbetsgivare

Favorit i Repris 9 | Ursprungligen publicerad den 26 maj 2009

Ikea

Att hamna högt på listorna över de mest populära arbetsgivarna blir allt viktigare. Befolkningen blir äldre, samtidigt som företag behöver attrahera allt mer specialiserade kompetenser för att kunna hävda sig i den allt mer globala konkurrensen. Redan idag (och sannolikt i ännu högre utsträckning framöver) är arbetsgivarnas kamp om de bästa kandidaterna både mer internationell och mer transparent än någonsin tidigare, helt enkelt för att dessa kandidater blir allt mer kräsna beträffande vilket företag de vill arbeta för.

Varumärkesarbetet må oftast anses vara synonymt med ett företags strävan efter att skapa lönsamma och lojala kunder. Men det är minst lika viktigt i personalarbetet för att rekrytera och behålla de mest begåvade talangerna.

Fördelarna med ett starkt arbetsgivarvarumärke
Employer branding handlar inte om att investera stora summor i tevereklam, annonsering och allmänt varumärkesbyggande. Det handlar istället om att konsekvent agera och kommunicera på ett sätt som dels är tilltalande – i termer av vilka drömmar eller visioner företaget har, vilket företagets syfte är och vilka värderingar organisationen lever efter – dels att göra det på ett sätt som uppfattas som ansvarstagande och förtroendeingivande.

Varumärken som lyckas kommer att ha lättare att locka till sig medarbetare som:

  • Bidrar till att ytterligare stärka arbetsgivarens attraktionskraft gentemot de mest begåvade kandidaterna; kaka söker maka.
  • Stärker arbetsgivarens attraktionskraft gentemot de befintliga anställda; lägre personalomsättning och mer balanserad löneutveckling är två konkreta följder.
  • Med stor sannolikhet är mer effektiva; valet av arbetsgivare är mer emotionellt, vilket innebär ett ökat engagemang, vilket i sin tur ökar effektiviteten.
  • Stärker varumärkets attraktionskraft gentemot kunder och potentiella kunder; ett starkt varumärke innebär bättre lönsamhet.
  • Sammantaget spenderar mindre tid, kraft och pengar på rekrytering.

Eller som en god vän till mig konstaterade:

Varje gång jag träffar en IKEA-anställd, och det har hänt många gånger, får jag höra samma saker: “En suverän arbetplats”, “superkul”, “massor med karriärmöjligheter”, “börja hos oss du också”, osv, osv. Kan inte minnas att jag hört något negativt alls, faktiskt. Och efter ett tag verkar det till och med som att folk tycker att det är helt okej att pendla mellan Malmö och Älmhult.

Hur du stärker ditt arbetsgivarvarumärke
Som jag skrev inledningsvis kan samma prinicper som tillämpas för att skapa lönsamma och lojala kunder också tillämpas för employer branding:

  1. Förstå dina kunder, och passionerat tillgodose deras behov och önskemål.
    Varumärken skapas och lever i huvudet på kunderna. Det är alltså respektive individs samlade associationer om ditt varumärke som utgör den sanna bilden av det. Därför måste du förstå vad de befintliga och potentiella medarbetarna vet om ditt varumärke samt vad de tror, tycker och känner om det. Du behöver definiera den ideala medarbetaren och förstå vilka faktorer som motiverar henne i valet av arbetsgivare. Och tänk på att människor i allt högre utsträckning söker en balans mellan arbetsliv och privatliv, personlig utveckling och företag med ärliga, etiska ambitioner, t.ex. Corporate Social Responsibilty, CSR. (Besök gärna den utmärkta affärstidningen CSRiPraktiken.)
  2. Var konsekvent – alltid.
    Employer branding handlar om både de befintliga och potentiella medarbetarnas associationer och upplevelser. För att skapa och bibehålla en positiv och attraktiv bild av ditt varumärke som arbetsgivare, måste allt företaget säger och gör – vilket inkluderar företagets representanter – vara konsekvent. Motstridiga budskap och beteenden, t.ex. om det som hävdas på företagets hemsida inte överensstämmer med hur de anställda behandlas i verkligheten, raserar varumärkets förtroendekapital, och därmed dess attraktionskraft som arbetsgivare.
  3. Var kreativ och våga vara annorlunda.
    Det behöver inte kosta stora summor att skapa ett framgångsrikt varumärke. Kreativitet i kombination med modet att våga pröva nya vägar kan många gånger räcka långt. Bluetooth är ett konkret exempel. Varumärket är idag ett av de snabbast växande och mest utbredda teknologivarumärken någonsin, med ca tre miljarder inbyggda enheter. Den sammanlagda marknadskommunikationsbudgeten under de 10 år Bluetooth har funnits (totalt ca 7,5 miljoner US dollar) är en bråkdel av vad t.ex. Sony Ericsson spenderar på ett år (ca 200 miljoner US dollar).
  4. Fokusera på rätt lockbete.
    Undersökningar genomförda av bl.a. Chartered Institute of Personnel and Development och Gallup visar att kandidater motiveras mindre av lönenivån och mer av bl.a.:
    > Möjlighet till utbildning och personlig utveckling
    > En bra balans mellan yrkes- och privatliv
    > Intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter
    > En bra arbetsmiljö
    > Etiska frågor
    I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål de har och matcha dem genom att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär.
  5. Skapa positiva människor med en organisation som har ett tydligt syfte.
    De anställdas drivkraft är ytterst sällan att generera bättre vinstmarginaler, högre avkastning till aktieägarna eller bättre bonusar till cheferna. En positiv organisation drivs av en kultur och värderingar som engagerar och ett syfte som motiverar. Och, som jag nämnt tidigare, en engagerad och motiverad organisation attraherar.

Att mäta effekterna av employer branding
Det anses vara svårt att mäta ROI av employer branding. Här finns m.a.o. möjligheter till utveckling. Vi kan – och vi borde – trots allt kunna utvärdera insatserna bortom kostnaden för personalomsättning i relation till nettointäkten. T.ex. kan vi mäta på trafiken till rekryteringssidan på webbsajten, kvaliteten på de sökande till kvalificerade tjänster, kostnadsutvecklingen för att behålla önskvärd personal, den totala rekryteringskostnaden samt de anställdas nöjdhetsgrad.

En annan möjlighet skulle kunna vara att mäta personalens effektivitet i relation till investeringarna i employer branding.

Men oavsett vad eller hur du vill mäta effekterna av employer branding, kan du vara säker på en sak: Det lönar sig.

Revolutionen börjar med språket

kr_recruitment

Jag har tidigare skrivit om vikten av att göra varumärket till en attraktiv arbetsgivare (employer branding) och om vikten av att vinna de anställdas hjärtan och hjärnor (employee branding).

Kevin Roberts, CEO på Saatchi & Saatchi och pappa till begreppet Lovemarks, skrev nyligen ett mycket tänkvärt blogginlägg på samma tema. Hans poäng är att den ekonomiska krisen förändrat spelreglerna så till den milda grad, att företag måste omvärdera synen på personal. Och den förändringen, menar Kevin Roberts, börjar med språket.

Så här skriver han:

Revolution starts with language. Once we get through this credit crisis, the revolution we will be facing is a revolution of confidence. As head counts are cut, jobs eliminated, and offices closed, we will still be faced with running the business and winning. To do this, it will be vital to recruit and inspire talent in new ways. The days of fat and surplus will disappear. Entitlement will disappear. We will move into an age of performance with inspiration, where working together will be what makes the difference, not personal gain. In this environment we must think about re-inventing. Human resource departments around the world will have to reconfigure, regroup, and rethink.

Jag kan inte annat än instämma. Anställda får inte sin drivkraft från ökat aktieägarvärde, och heller inte från bonusprogram eller andra incentives. Den äkta inspirationen och motivationen kommer av att få vara del i ett sammanhang som har ett tydligt och tilltalande syfte – ett syfte som är större och viktigare än produkterna företaget levererar. (Läs mer här.)

De bästa idéerna, de största visionerna och de mest framgångsrika företagen är inte ett resultat av att någon velat bli snuskigt rik. De uppstår ur en innerlig önskan att kunna uppnå något utöver det vanliga. Och den viljan, alltså att få uppfylla en dröm eller lösa ett problem, är grunden för en organisations motivation och engagemang.

Kevin Roberts fortsätter:

I have always hated the name ‘Human Resources’. I don’t view people as a resource, I view them as the very essence of progress. Maybe the simplest solution of all is to call HR ‘The People Group’? Or maybe ‘Talent’ is the key word. If anyone out there has got a good idea, I’d love to hear it.

Once the language changes, then outlook, behaviors, priorities will follow.
We’re moving into an age where inspiring talent to deliver great results and operate at peak every day is the name of the game.

Det är trots allt rätt så enkelt att kopiera en produkt eller ett koncept. Men att kopiera en engagerad och motiverad personal, som självmant gör allt för att leverera över förväntan, är mycket, mycket svårt.

Om revolutionen beträffande synen på personal verkligen börjar med språket får framtiden utvisa.

Oavsett är jag är helt övertygad om att personalens uppriktiga motivation och engagemang kommer att vara den viktigaste framgångsfaktorn.

_
Bilden har jag lånat från Kevin Roberts blogginlägg.

Employer branding: Gör ditt varumärke till en attraktiv arbetsgivare.

För ett tag sedan skrev jag ett inlägg om employee branding, alltså hur de anställda kan göras mer motiverade och engagerade att förmedla varumärkets positionering.

Erik kommenterade inlägget:

Varje gång jag träffar en IKEA-anställd, och det har hänt många gånger, får jag höra samma saker: “En suverän arbetplats”, “superkul”, “massor med karriärmöjligheter”, “börja hos oss du också”, osv, osv. Kan inte minnas att jag hört något negativt alls, faktiskt. Och efter ett tag verkar det till och med som att folk tycker att det är helt okej att dagspendla mellan Malmö och Älmhult.

Det Erik belyser (jag delar f.ö. hans erfarehet vad gäller IKEA-anställda), är den andra sidan av myntet: Employer branding.

frigatebird

Employer branding handlar i korthet om arbetet att göra varumärket (företaget) till en intressant och attraktiv arbetsplats. Och att hamna högt på listorna över de mest populära arbetsgivarna blir allt viktigare. Befolkningen blir äldre, samtidigt som företag behöver attrahera allt mer specialiserade kompetenser för att kunna hävda sig i den allt mer globala konkurrensen. Redan idag (och sannolikt i ännu högre utsträckning framöver) är arbetsgivarnas kamp om de bästa kandidaterna både mer internationell och mer transparent än någonsin tidigare, helt enkelt för att dessa kandidater blir allt mer kräsna beträffande hos vem de vill arbeta.

Varumärkesarbetet må oftast anses vara synonymt med ett företags strävan efter att skapa lönsamma och lojala kunder. Men exakt samma principer kan faktiskt användas för att rekrytera och behålla de mest begåvade talangerna.

Fördelarna med ett starkt arbetsgivarvarumärke
Employer branding handlar inte om att investera stora summor i tevereklam, annonsering och allmänt varumärkesbyggande. Det handlar istället om att konsekvent agera och kommunicera på ett sätt som dels är tilltalande – i termer av vilka drömmar eller visioner företaget har, vilket företagets syfte är och vilka värderingar organisationen lever efter – dels att göra det på ett sätt som uppfattas som ansvarstagande och förtroendeingivande.

Varumärken som lyckas kommer att ha lättare att locka till sig medarbetare som:

  • Bidrar till att ytterligare stärka arbetsgivarens attraktionskraft gentemot de mest begåvade kandidaterna; kaka söker maka.
  • Stärker arbetsgivarens attraktionskraft gentemot de befintliga anställda; lägre personalomsättning och mer balanserad löneutveckling är två konkreta följder.
  • Med stor sannolikhet är mer effektiva; valet av arbetsgivare är mer emotionellt, vilket innebär ett ökat engagemang, vilket i sin tur ökar effektiviteten.
  • Stärker varumärkets attraktionskraft gentemot kunder och potentiella kunder; ett starkt varumärke innebär bättre lönsamhet (läs mer här).
  • Sammantaget spenderar mindre tid, kraft och pengar på rekrytering.

Hur du stärker ditt arbetsgivarvarumärke
Som jag skrev inledningsvis kan samma prinicper som tillämpas för att skapa lönsamma och lojala kunder också tillämpas för employer branding:

  1. Förstå dina kunder, och passionerat tillgodose deras behov och önskemål.
    Varumärken skapas och lever i huvudet på kunderna (läs mer här). Det är alltså respektive individs samlade associationer om ditt varumärke som utgör den sanna bilden av det. Därför måste du förstå vad de befintliga och potentiella medarbetarna vet om ditt varumärke samt vad de tror, tycker och känner om det. Du behöver definiera den ideala medarbetaren och förstå vilka faktorer som motiverar henne i valet av arbetsgivare. Och tänk på att människor i allt högre utsträckning söker en balans mellan arbetsliv och privatliv, personlig utveckling och företag med ärliga, etiska ambitioner, t.ex. Corporate Social Responsibilty, CSR (läs mer här).
  2. Var konsekvent – alltid.
    Employer branding handlar om både de befintliga och potentiella medarbetarnas associationer och upplevelser. För att skapa och bibehålla en positiv och attraktiv bild av ditt varumärke som arbetsgivare, måste allt företaget säger och gör – vilket inkluderar företagets representanter – vara konsekvent. Motstridiga budskap och beteenden, t.ex. om det som hävdas på företagets hemsida inte överensstämmer med hur de anställda behandlas i verkligheten, raserar varumärkets förtroendekapital, och därmed dess attraktionskraft som arbetsgivare.
  3. Var kreativ och våga vara annorlunda.
    Det behöver inte kosta stora summor att skapa ett framgångsrikt varumärke. Kreativitet i kombination med modet att våga pröva nya vägar kan många gånger räcka långt. Bluetooth är ett konkret exempel. Varumärket är idag ett av de snabbast växande och mest utbredda teknologivarumärken någonsin, med ca tre miljarder inbyggda enheter. Den sammanlagda marknadskommunikationsbudgeten under de 10 år Bluetooth har funnits (totalt ca 7,5 miljoner US dollar) är en bråkdel av vad t.ex. Sony Ericsson spenderar på ett år (ca 200 miljoner US dollar).
  4. Fokusera på rätt lockbete.
    Undersökningar genomförda av bl.a. Chartered Institute of Personnel and Development och Gallup visar att kandidater motiveras mindre av lönenivån och mer av bl.a.:
    > Möjlighet till utbildning och personlig utveckling
    > En bra balans mellan yrkes- och privatliv
    > Intressanta och meningsfulla arbetsuppgifter
    > En bra arbetsmiljö
    > Etiska frågor
    I konkurrensen om de bästa talangerna gäller det alltså att agna betet rätt – att verkligen förstå vilka behov och önskemål de har och matcha dem genom att skapa en organisation som konsekvent och tydligt lever som den lär.
  5. Skapa positiva människor med en organisation som har ett tydligt syfte.
    De anställdas drivkraft är ytterst sällan att generera bättre vinstmarginaler, högre avkastning till aktieägarna eller bättre bonusar till cheferna. En positiv organisation drivs av en kultur och värderingar som engagerar och ett syfte som motiverar (läs mer här och här). Och, som jag nämnt tidigare, en engagerad och motiverad organisation attraherar.

Att mäta effekterna av employer branding
Det anses vara svårt att mäta ROI av employer branding. Här finns m.a.o. möjligheter till utveckling. Vi kan – och vi borde – trots allt kunna utvärdera insatserna bortom kostnaden för personalomsättning i relation till nettointäkten. T.ex. kan vi mäta på trafiken till rekryteringssidan på webbsajten, kvaliteten på de sökande till kvalificerade tjänster, kostnadsutvecklingen för att behålla önskvärd personal, den totala rekryteringskostnaden samt de anställdas nöjdhetsgrad.

En annan möjlighet skulle kunna vara att mäta personalens effektivitet i relation till investeringarna i employer branding.

Bl.a. har Hay Group genomfört en studie bland företag inom serviceindustrin som visar att “mycket engagerad” personal är upp till 43% mer effektiv än personal som inte känner ett personligt engagemang för företaget. En liknande studie, genomförd av Watson Wyatt, visar ännu större effektivitetsvinster. Enligt undersökningen genererar organisationer med hög grad av engagemang, s.k. employee engagement, i genomsnitt 47,6% högre vinst per anställd än organisationer med lågt engagemang. Watson Wyatt har f.ö. också visat att det finns ett starkt samband mellan graden av engagemang och förtroendet för företaget och ledningen, s.k. employee trust. Företag med högt förtroende har i genomsnitt har 186% högre aktieavkastning än företag med lågt förtroende (mer om att förtjäna förtroende finns här och här.)

Välkommen att bidra med dina insikter och åsikter.

Not. Enligt Företagsbarometern håller ekonomistuderande i Sverige IKEA som sin arbetsgivarfavorit, teknologerna samt data/IT-studenterna drömmer om ett jobb på Google, medan juridikstudenterna helst vill arbeta för Utrikesdepartementet.

_

Relaterade inlägg: Några rader om employee branding | Den viktigaste marknadsföringsstrategin