Tag Archives: engagemang

Den interna förankringens fallgropar

Gästinlägg av Tommy Falonius

Det interna varumärkesarbetet handlar om att få med sig människorna i organisationen. Och just för att det är människors attityder, känslor och engagemang som du arbetar med blir processen svår att detaljplanera i förväg. I alla förankringsprocesser bör det finnas utrymme för kontinuerliga justeringar och anpassningar. Det betyder dock inte att du inte behöver ha en genomtänkt övergripande plan. Som i alla andra situationer gäller att ju bättre förberedd du är, desto större är chansen att du uppnår det du föresatt dig.

Det mest praktiska sättet att undvika felsteg, fällor och fallgropar brukar vara att lära av andras misstag. Här följer sju exempel på fallgropar som, enligt min erfarenhet, är mycket vanliga och som fördröjer eller rent av omöjliggör förankringsprocessen.

1. Improvisation och ad hoc-anda i stället för planering
Förankringen sträcker sig normalt över lång tid och griper dessutom in i medarbetarnas vardag på ett påtagligt sätt. Misstaget som en del företag gör är att tro att förankringen är en enkel åtgärd som inte behöver planeras. Attityden är ungefär: ”Vi kör på och ser vad som händer …”

Ett mycket vanligt feltänk är till exempel att efter det förberedande varumärkesarbetet producera en liten trycksak som innehåller visionen och de nya kärnvärdena, distribuera den till samtliga medarbetare med uppmaningen ”Läs igenom och ta till dig det här” och sedan tro att förankringen är klar. Gör absolut inte så. En genomtänkt ”master plan” för processen är ett måste om du vill uppnå framgång.

2. Dåliga svar på frågan ”Varför?”
Timingen är ibland oerhört viktig för en lyckad förankring. De absolut bästa förutsättningarna är när organisationen upplever ett starkt behov av vision, syfte, värderingar, osv. Då är halva arbetet gjort – nästan. Typiska sådana situationer är när två företag går ihop, när verksamheten får en ny ledning, när det sker en ompositionering på marknaden, när de strategiska målen förändras och liknande.

Om företaget startar ett internt varumärkesarbete utan att det existerar några tydliga behov internt blir det nödvändigt att presentera ett pedagogiskt och trovärdigt skäl till varför arbetet görs. Om jag som medarbetare inte känner att processen angår mig och om jag inte förstår varför den pågår blir naturligtvis resultatet därefter.

Många offentliga förvaltningar och verk – Skatteverket, Polisen med flera – har på senare tid sjösatt ambitiösa projekt för att ta fram en så kallad värdegrund. I de flesta fall är arbetet förmodligen väl motiverat och välkommet internt, men i något fall har jag fått intrycket att man gör det mestadels ”för att alla andra gör det”; ett av de sämsta skälen jag kan komma på. Troligen resulterar det också i en trög och, framför allt, föga framgångsrik förankringsprocess.

3. Bristande uthållighet
Det kan inte nog poängteras att förankringen måste få ta tid. I ett medelstort företag behöver man avsätta minst ett år för förankringsprocessen, även om intensiteten i arbetet varierar över tiden. Människor behöver tid för att ta till sig och framför allt integrera tänkesätt och rutiner i sin vardag, och det måste du ha respekt för.

Misströsta därför inte om det känns trögt ibland, och ge framför allt inte upp efter ett tag. Med regelbundna insatser, mätningar och uppföljningar kommer resultaten så småningom. Förankringen handlar oftast om att förändra attityder, och det sker inte i en handvändning. För det krävs uthållighet, konsekvens och tålamod.

4. Informationsvakuum
Starten på ett internt varumärkesarbete är ofta spektakulär. Med kick-offer, personalkonferenser och buller och bång lanseras ledningens intentioner att bygga ett starkt varumärke. Inget fel i det – en intern storlansering visar att företagsledningen tar varumärkesfrågan på allvar och är beredd att satsa ordentligt. Men om det sedan blir tyst uppstår ofta en känsla av uppgivenhet i organisationen: ”Det var väl det vi trodde … ännu ett storslaget projekt som inte kom ur startgroparna.”

Lösningen stavas regelbunden information. Det är naturligt att vissa faser av varumärkes- och förankringsarbetet sker i det tysta, till exempel planeringen av förankringen och avstämningar med lednings- och projektgrupper. Beroende på hur företaget och affärssituationen ser ut för ögonblicket kan de här faserna dra ut på tiden, och då är det av avgörande betydelse att informationen når ut till alla om vad som sker och hur varumärkesarbetet fortskrider.

Alla tillgängliga kanaler bör användas för att informera om arbetet: intranät, interntidning, stormöten, avdelningschefer och så vidare. Huvudsaken är att det aldrig blir helt tyst kring varumärkesarbetet.

5. Ryktesspridning
Ryktesspridning är en naturlig följd av föregående punkt. I brist på relevant information uppstår alltid rykten – det är naturligt. Vi vill veta vad som händer. Enligt min erfarenhet kretsar ryktena nästan alltid kring påståenden som att varumärkesarbetet har lagts ner av kostnadsskäl eller prioriterats bort på grund av pressad lönsamhet.

Ryktesspridning kan undvikas genom framför allt relevant, kontinuerlig information och en realistisk tidsplan. I ett logistikföretag som jag arbetade med gick det ett helt år från det att förankringen planerades till dess att de specialutbildade ambassadörerna kom ut i organisationen och träffade sina arbetskamrater. Efter så lång tid hade medarbetarna på lokalkontoren glömt bort hela saken och blev ytterligt överraskade när ambassadörerna dök upp. I brist på information hade alla utgått från att hela projektet var nerlagt.

6. Blind tillit till intranätet, filmer och personaltidningar
I en del företag förekommer uppfattningen att intranätet löser alla informationsproblem. Självklart finns det exempel på organisationer där intranätet fungerar precis så som det var tänkt, men enligt min erfarenhet är detta sällsynt. I större företag blir ibland intranätet näst intill oöverskådligt och därmed svåranvänt. Trots att hanteringen och underhållet av intranätet kostar både tid och pengar liknar det många gånger mest en avskrädeshög för allsköns bråte, med allt från utdaterade brevmallar till fem år gamla pressreleaser (inte sällan under rubriken ”Aktuellt”).

Strukturen i sig kan också vara ett problem. Ett IT-konsultföretag hade tidigare ett centralt intranät, men fem av de tio dotterbolagen hade därutöver egna intranät. Förutom att mycket av informationen på de olika intranäten var direkt motsägelsefull, eftersom ingen hade total överblick, hade konsulterna aldrig tid att logga in och kontrollera både det egna och det centrala intranätet.

Ett välskött och fungerande intranät är naturligtvis en oerhört stark tillgång i förankringsarbetet, men det löser aldrig hela informationsfrågan. Detsamma gäller för interntidningar, CD-skivor och filmer som skickas ut i organisationen – de är alla utmärkta kanaler men är endast ett komplement till det personliga engagemanget från företagsledningen.

7. Oengagerad företagsledning
En företagsledning som inte visar ett personligt intresse för det interna varumärkesarbetet är det säkraste sättet att döda medarbetarnas engagemang. I mitt arbete vill jag alltid ha ett uttalat åtagande från företagsledningen innan vi startar ett internt projekt, för annars har förankringen mycket små chanser att lyckas.

Medarbetarna gör som cheferna gör, och om inte cheferna fungerar som levande förebilder svalnar snart intresset hos övriga.

Om företagsledningen i stället visar ett stort personligt engagemang kan det ha en stark turboeffekt på förankringsarbetet. I ett internationellt logistikföretag, med huvudkontor i Sverige, meddelade VD samtliga medarbetare och aktieägare att han ansåg den interna förankringen av varumärket vara den absolut viktigaste framgångsfaktorn för företagets framtida tillväxt. Vid varje internkonferens och chefsmöte upprepade han sin åsikt och rapporterade kontinuerligt för samtliga avdelningar hur arbetet fortgick och vilka resultat han förväntade sig.

Resultatet av hans personliga engagemang blev att alla medarbetare, från chefer till servicepersonal, uppfattade det interna varumärkesarbetet som nyckeln till en ljus framtid för företaget och såg därmed sitt eget engagemang som en självklarhet.

Tommy Falonius är varumärkesstrateg och författare, bland annat till böckerna Varumärket inifrån och ut (utsedd till Årets Marknadsföringsbok 2010) samt 100 sanningar och en lögn om varumärkesarbetet (nominerad till Årets Marknadsföringsbok 2011). Han har en bakgrund som copywriter på både svenska och internationella byråer men arbetar numera som varumärkeskonsult och strategisk rådgivare, främst för B2B-företag. Tommy var med och startade utbildningen Strategic Brand Management på IHM i Göteborg och grundade även Göteborgs Reklambyråskola.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Gorillaperioden är över

Gästinlägg av Staffan Ehde

Jag hävdar att många företagsledningar mörkar det egentliga syftet med sin verksamhet.

Många företagsledare och chefer känner intuitivt att om syftet är tydligt så har de bakbundit sin egen frihet. På IKEA – och för Ingvar Kamprad – är syftet personifierat, men Kamprad är också bakbunden i allt han gör då han lever ut ”respekten för pengar”, och skapar därmed legender kring sin person. Det är lätt för den limousineåkande direktören att påstå att det är oekonomiskt av Ingvar Kamprad att ta bussen i London, men då beaktar han inte att IKEA har det lägsta svinnet i handeln bland de företag jag undersökt i samband med en motivationsfilm om internt svinn. IKEA’s vision innehåller f.ö. också ett tydligt syfte: Att skapa en bättre vardag för de många människorna.

Syfte är ett krävande ord, men potentialen ligger i att det inte är den som har flest hjärnor som vinner, det är den som har flest hjärnor som tänker åt samma håll som tar hem segern.

När filmaren och äventyraren Peter Degerfeldt beskriver den första svenska Mount Everest-expeditionen, påstår han att den misslyckades för att det gemensamma syftet inte var helt tydligt. Eller som han uttrycker det på sitt Skelleftemål:

– Första expeditionen handlade bara om att vi hade samma färg på jackorna.

Allt för ofta är vi enbart våra egna syften, vi tänker inte på att lyfta syftet utanför oss själva. Och eftersom företagare lätt blir sitt eget syfte, faller syftet bort med företagarens bortgång. Arvingarna eller köparna står ganska förvirrade och undrar varför problemen tornar upp sig.

När jag för ett tag sedan hjälpte en företagare att lägga syftet utanför sig själv började plötsligt företagets anställda att tänka och vara kreativa. De visste vad de hade att förhålla sig till. Men, som sagt, att lägga syftet utanför sig själv är jobbigt om man vill ha total frihet. Som ägare eller ledare kan du inte längre peka åt olika håll, nu blir verksamhetens syfte ett måttband som alla kan mäta mig mot. Det är svårt att förklara varför expeditionen investerat i flytvästar om den skall bestiga Kebnekaise.

Känns det som att jag tjatar om syftet? Anledningen är att även om jag kanske får dig att nicka medhållande är risken stor att du, när du väl går tillbaka till de dagliga problemen, kanske glömmer att ett så enkelt ord kan lösa många av dina problem.

Ett tydligt syfte vägleder nämligen i alla beslut. Här följer tre bra exempel:

Läkemedelsindustriföreningens webbsida FASS har syftet För patientens säkerhet. Det betyder att allt som utförs skall leda till just patientens säkerhet, även om vissa läkare inte tycker om att all information läggs ut.

Roslagens Sparbank har följande syfte: Främja nyetablering av tillväxtföretag i Norrtälje kommun genom att tillhandahålla riskvilligt kapital. Lite långt, kanske, men det finns en tydlig avgränsning och sparbankerna agerar verkligen lokalt på alla sätt.

Amazon har syftet För kundens bästa. Det låter som en klyscha, men vad om företaget verkligen menar det? I Amazons fall var man först med att låta kunder recensera böcker. Förlagen höll på att gå i taket, de försökte övertyga Amazons ägare att idén var idiotisk eftersom någon kunde skriva ner en bok och då skulle försäljningen dyka. Men på frågan om det var det bästa för kunden kunde ingen förneka styrkan i funktionen. Och så har Amazon fortsatt; deras kreativitet rör sig just kring syftet.

Och ett attraktivt syfte engagerar. Men tyvärr är personalens känslomässiga engagemang något som en del chefer fruktar. En känslomässigt engagerad medarbetare kan nämligen vara ganska bångstyrig. Som ledare vill du kanske använda uttrycket ”Ta det inte personligt, det är en sakfråga”. Problemet med kreativitet är att den uppstår ur ett känslomässigt engagemang; kreativitet är personligt. Den som tagit problemet till sig lever med det. Den som kommer med ett förslag kan ha tillbringat timmar i sängen utan att somna. Det finns kort sagt en personlig investering bakom känslan som måste beaktas.

Låt oss titta på motsatsen.

På tok för många anställda ”leker kontor” på sitt arbete. Det betyder att man gör saker utan att riktigt förstå sammanhanget. I leken låtsas man göra viktiga saker men egentligen har man ingen aning om varför man gör det man gör. Vi lyder order. I det verkliga livet är många medarbetare ”kuggar” i ett maskineri och förväntas inte tänka mer än det som ryms inom den egna ”boxen”. Men för att kunna vara kreativ måste en förståelse för helheten och visionen vara närvarande.

Att ställa om visionen och syftet kan kännas jobbigt för den oinvigde, men jag kan försäkra att organisationen får en vitaminkick. Plötsligt är det tillåtet att ställa dumma frågor, plötsligt händer saker som är väsentliga, plötsligt förstår jag vad vi gör och varför vi gör det. Visst finns det många som är motsträviga inför förändringar, men kanhända beror det på de många omorganisationerna som ingen fattar.

– Jaha, vi skall skyffla åt vänster istället, ja, ja. För nästa VD blir det nog att skyffla rakt fram…

Visionens innehåll är viktig, den talar om vart vi skall, men ännu viktigare är hur den kom till. De flesta känner på sig att den borde ha kommit någonstans ifrån …men var?

Låt mig provocera dig innan jag lämnar visionen: Jag tror att nästa gång ni utformar visionen så sitter ni där igen:

– Vi skall bli ledande inom Europa genom att… bla bla bla.

Och sen gömmer ni den där visionen i en textgödslad PowerPoint.

Jag har många gånger sett visions- och missionsarbete som enbart handlar om att pinka in revir. Det ett gorillabeteende som funnits länge i företagens strategi: Alfahannen som skall ha en flyglinje mellan Berlin och London, sedan skall han erövra alla europeiska huvudstäder. ”Vi skall bli bäst inom vårt område…”.

Men vad är det för en bergstopp att bestiga? Hur hög är den? Är vi själva redan där? Och vem avgör vem som är bäst?

Min övertygelse är att Gorillaperioden är över. Nu handlar det inte om att visa muskler längre. Ett litet nätverk kan hota en hel institution. Ett helt operativsystem kan uppstå med frivilliga krafter utan kontor, receptionist och geografiska begränsningar.

Idag handlar det inte om att erövra marknader.

Det handlar om att förföra människor.

_

År 2003 hade en marknadschef på ett stort industriföretag behov av en akut insats. Marknadschefen tänkte att en filmproducent nog borde vara kapabel att leverera en given produkt inom en given tid och budget. Han valde Staffan Ehde efter att sett en kreativ film producerad av honom.

Efter 25 år som filmproducent är Staffan Ehde idag en ofrivillig konsult på kommunikationsföretaget Xpdition, och arbetar huvudsakligen med innovationsprocesser. Dessutom föreläser Staffan ett par, tre gånger i veckan på uppdrag genom bl.a. Talarforum.

I februari i år gav han ut boken Chokladfontänen, ur vilken inlägget är extraherat. Det är en bok om innovationsprocesser, om den rädsla och de drivkrafter som finns hos människor som vågat pröva en helt ny marknad, samt om de mekanismer som både möjliggör och hindrar oss att tänka annorlunda.

(Photo CC Paveita.)

_

Relaterat:

Micco på Twitter

Employee Branding: Skapa en hängiven organisation

Favorit i Repris 10 | Ursprungligen publicerad den 12 april 2009

Climber

I många fall, och särskilt för företag som har direktkontakt med sina kunder, är personalen den enskilt viktigaste varumärkesbäraren. Hur de anställda bemöter och hanterar kunderna har m.a.o. större påverkan på uppfattningen om varumärket än t.ex. annonskampanjerna och webbsajten. Och om de anställda inte agerar i enlighet med vad varumärket står för, blir alla andra varumärkesinsatser tämligen meningslösa.

Alltså: Innan du ger järnet för att vinna kundernas hjärtan och hjärnor, se till att du redan vunnit dina anställdas.

Vad är employee branding?
Det interna varumärkesarbetet kallas på engelska allt oftare för employee branding, och handlar om hur företagets anställda kan påverka associationerna till varumärket. (I mer sällsynta fall används begreppet employee branding också för att beskriva kommunikationsaktiviteter, t.ex. annonser och reklamfilmer, i vilka anställda lyfts fram för att representera företaget/varumärket.)

Det handlar alltså om beteende. Men att påverka hur vuxna människor skall – och inte skall – bete sig är både svårt och känsligt. Arbetetet tangerar psykologi, och kräver mycket mer än en varumärkeshandbok och en PowerPoint-presentation. Eller som Catherine Salway, varumärkesansvarig på Virgin, förklarar det (fritt översatt):

Du kan inte bara säga till människor: Här är det externa varumärket, här är det interna och så här påverkar varumärket hur du skall bete dig på jobbet. Du måste vara försiktig eftersom människor är individer. Beteendet får aldrig bli falskt. Men kan du hålla personalen glad och ge dem utrymme att ta med sig sin egen personlighet till jobbet, då ökar också sannolikheten för att du skall lyckas.

Kommunikationen skall baseras på beteendet – inte tvärt om
Det är m.a.o. lönlöst att bara säga: Här har du en uppsättning värderingar och vi förväntar oss att du uppträder i enlighet med dem. Du måste förklara varför beteendet är viktigt och visa hur den enskilde individen kan påverka affären. Hur kommer de anställdas beteende att påverka lönsamheten? Hur kommer de att kunna bidra till att företaget blir framgångsrikt?

Låter kanske självklart, men hur ofta görs det? Har du gjort det?

Utgångspunkten för beteendearbetet är företagets eller varumärkets kultur och värderingar (eller kärnvärden om du så vill). Det är dock viktigt att komma ihåg att dessa inte är något som går att påtvinga människor. Folk förändrar inte sitt beteendemönster bara för att du har fått en spännande idé. De är vilka de är och kommer att fortsätta att vara det.

Den rätta frågan är alltså inte: Vilka värderingar skall vi ha? Den rätta frågan är: Vilka värderingar bär vi inom oss idag? Det är de du skall identifiera och sedan kultivera. Och det är de som skall vägleda hur din organisation, din produkt och ditt varumärke skall bete sig.

Föregå med gott exempel
Den överlägset bästa formen av employee branding är att föregå med gott exempel. Om inte cheferna agerar i enlighet med värderingarna, varför skulle personalen göra det? Och om inte cheferna uppmärksammar och belönar idéer och insatser som ligger i linje med vad varumärket står för, varför bry sig?

Eftersom employee branding handlar om beteende bör också processen handla mer om att agera än att kommunicera. Och den bästa förebilden är alltid vd.

Det lönar sig
Motiverad personal arbetar effektivare och är mer villig att göra det där lilla extra. Och när det sker, kommer också lönsamheten.

Hay Group genomförde en studie för något år sedan bland företag inom serviceindustrin som visar att engagerad personal är upp till 43% mer effektiv. En liknande studie, genomförd av Watson Wyatt år 2000, pekar på ännu större effektivitetsvinster. Den visar nämligen att organisationer med hög grad av engagemang, s.k. employee engagement, genererar i genomsnitt 47,6% högre vinst per anställd än organisationer med lågt engagemang.

Watson Wyatt har också visat att det finns ett starkt samband mellan graden av engagemang och förtroendet för företaget och ledningen, s.k. employee trust. Och att företag med högt förtroende i genomsnitt har 186% högre aktieavkastning än företag med lågt förtroende.

Kort sagt: Att vinna de anställdas hjärtan och hjärnor är en bra affär.