Etikettarkiv: exempel

Case: Bringing Big Mac to the table in Hong Kong

Gästinlägg av Johan Östlund

Under den tid jag var i Asien (Hong Kong, Japan och Kina) återkom en och samma problemställning: att stärka den lokala relevansen for globala, ledande varumärken. Mina huvudsakliga uppdragsgivare under dessa år var McDonald’s och Coca-Cola – två mycket stora aktörer med lite olika utmaningar. Dock med det gemensamt att de strategiska antaganden som baserats på västerländska, mogna marknader inte alltid var giltiga på de asiatiska marknaderna.

Ur ett planningperspektiv var så klart dissonansen mellan den västerländska strategin och asiatiska verkligheten både utmanande och stimulerande. Inte minst för att den gjorde det ännu viktigare att ställa rätt frågor för att lösa affärsproblemet. Eller som filosofen Jown Dewey så elegant uttryckte det:

A problem well-stated is a problem half-solved.

Ett konkret exempel är det första uppdraget jag fick när jag år 2009 landade i Hong Kong, nämligen att tackla det lokala problemet med Big Mac – världens mest sålda hamburgare, alla kategorier. Här fanns en global ikon som på den lokala Hong Kong-marknaden var i stort sett betydelselös. Big Macs bidrag till försäljningen och lönsamheten var minst sagt blygsam. Det var naturligtvis inte acceptabelt.

Hur vi löste problemet hade jag förmånen att få författa en fallstudie om till boken Strategic Brand Management: European Edition, av Kevin Lane Keller, Tony Aperia och Mats Georgsson (2011).

Och till min (och Miccos) stora glädje kan vi nu erbjuda läsarna av The Brand-Man möjligheten att ta del av fallstudien från boken. Ambitionen med caset var att förenkla och göra historien intressant, levande och lättförståelig. Texten nedan är dessutom ytterligare något omarbetad från bokversionen och du kan även ladda ner och läsa den kreativa briefen (under avsnittet ”Solution”).

Trevlig läsning.



In 2009 McDonald’s served over 60 million customers daily. Few brands on a global scale have such massive influence in the everyday lives of people throughout the world. A defining part of McDonald’s is their global product brands – Big Mac, Quarter Pounder, French Fries, Egg McMuffin and Happy Meal – which are recognised, familiar and appreciated by customers in every age group around the globe. To customers, these products are the core of the brand. Not surprisingly, their relative sales contribution to total sales is consistently very high. This notion was the main reason behind McDonald’s global strategic direction back in 2008 to focus energy and efforts to these brands and leverage their equity to achieve the company’s growth targets.

Among these brands is the world’s most famous and illustrious hamburger, the unrivaled leader of the pack, the number one of all hamburgers globally – the Big Mac. Since its introduction to the world around 40 years ago, with its unique seven layers and special sauce, it has been the benchmark for every hamburger ever since. Indeed, The Economist even created the Big Mac index as a founding base for their theory of purchasing-power parity (i.e. the notion that a dollar should buy the same amount in all countries). This is the true vindication of Big Mac’s global stature.

This stature is both captured and mirrored in the global brand promise of Big Mac: “The One- and-Only Taste Sensation”. Even though it is not explicit why Big Mac should be the one and only it makes intuitive sense for customers. They get it. After all, it is the famous Big Mac making this promise. This iconic status was underpinning every communication and promotion strategy in every market around the world when McDonald’s started implementing the strategic direction that was set out in 2008. For example, the famous “Big Mac Chant” was used when Big Mac was re-launched in the US. And the proposition was simple: “You know you so want one”.

The established brand-customer relationship was already there from the start and no functional claims were needed. Indeed, the same type of strategies was used across Europe in markets like Germany, United Kingdom and Sweden.

However, even for the world’s most famous burger, the situation can change and get complicated. And this was what Big Mac faced when its re-launch was due in the single most penetrated McDonald’s market in the world – Hong Kong.

The relationship between McDonald’s and the people of Hong Kong had been solid for years. With the brand being tightly embed into the fast-paced and busy everyday life of Hong Kong its market share in the QSR-category (Quick Service Restaurants) is stable around 50 %. Unsurprisingly, the market has consistently been viewed as one of the golden performers globally.

However, the consumption patterns are very different from the US and the big European markets. The specific global assumptions behind Big Mac did not hold true and, despite customers’ high awareness of the Big Mac, were not translated into strong favorable perceptions. Indeed, the sales contribution from Big Mac was considerably lower than what could be expected. In order for the product to perform according to its global stature more people had to choose it more often. Thus both consideration and preference had to increase.

When McDonald’s and its advertising agency DDB conducted the analysis, based on both quantitative and qualitative research methods, they identified the problem behind the problem. People did not have anything actively against Big Mac. In fact, it was not really present in their minds at all. Moreover the lack of marketing activity (the Hong Kong market had successfully chosen to prioritise other products previously) for Big Mac had made it rather uninteresting. Despite knowing about it customers felt indifferent towards it. Far from being the famous icon, Big Mac was merely perceived as a boring beef in Hong Kong. In addition, specifically being a boring beef is not an envious position since beef – although growing steadily, is still the smallest protein category on the market. The consumption patterns suggested that fish, pork and chicken were all preferred to beef. Yes, people were definitely eating beef. There were simply more restrictive because too much beef consumption was perceived to make you feel too “heaty”, which is a state-of-being that is hard to truly understand for a non-local. However, too much consumption of beef is not good for your psychical and mental balance. From a behaviour change perspective this was both a challenge and an opportunity. After all, a feeling of indifference can be changed. At the same time the attention could only be focused on the group of people that currently were positively evaluating the beef category as a whole. Even a stronger Big Mac was not going to drive the category as a whole in the short term. Consequently, the hypothesis was that it would be possible to inject energy in Big Mac, by giving people who currently rated beef positively, reasons-to-care and reasons-to-consider the product again.

The question was how these reasons were going to be created. The major issue was to make the global brand promise – “The One-and-Only Taste Sensation” meaningful, motivating and differentiating within a local Hong Kong context. Simply put; what is the promise actually implying? This needed to be identified. And it had to be tangible and believable.

To make the promise meaningful and motivating in Hong Kong meant that in-depth consumer insights had to be extracted. Careful observations of the behaviour displayed during eating occasions showed that people often order multiple dishes together and share, or just cherry pick from each other. Either way, the attitude symbolises a desire for more. It is a desire for more taste in every meal. Essentially, people in Hong Kong are greedy for taste. Hence, getting more taste in every meal would be a highly motivating proposition.

Obviously this proposition is something that many different products and brands would claim to offer. However, when McDonald’s and DDB interpreted what “The-One-and-Only Taste Sensation” actually meant from a tangible standpoint it became obvious that the fit between Big Mac and the people of Hong Kong was perfect.

Big Mac has a unique build – it has seven layers; and its combination of ingredients is complex compared with other burgers. Taste in hamburgers is usually one-dimensional (one or two things make all the difference). Big Mac is the opposite. Its taste is actually multidimensional. These attributes are the essence for its taste profile. Importantly, what everything eventually boiled down to was enabling the global brand promise to be expressed into a tangible proposition that was highly motivating for Hong Kong: Big Mac gives you more taste in every bite. And more importantly it gives you more taste in every bite than anyone else (click here if you wish to download the creative brief).

Clearly the local insights and the subsequent localised proposition indicated that Big Mac would have a potential influence on the Hong Kong market. Promising “more taste in every bite” seemed to be a good enough reason for people to at least give it a chance.

Interestingly the local proposition illustrated that the market situation in Hong Kong needed a different strategic approach compared with the other main global markets. When the conventional global approach was to focus on the “one-and-only” aspect to leverage the brand equity, the Hong Kong market decided to focus on the “taste sensation” aspect because it needed to build equity for Big Mac, not leverage it. To achieve this, the foremost task was to increase consideration and trial of Big Mac. The establishment of the basic taste credentials became critical. The communication direction therefore was geared towards an explicit taste approach.

The main objectives of the communication planning were to generate interesting reasons for people to connect with Big Mac, i.e. nudging and incentivising them.

Nudging people to consider Big Mac was driven by generating awareness of the local brand promise: More taste in every bite. TV has always been the consistently strongest media channel in terms of RROI (Revenue return on investments) for McDonald’s because of the customer purchase decision process in the QSR-category – salience is of paramount important. Hence, the role for TV was to generate awareness and provide reasons for people to think and feel about Big Mac. Media with close proximity to the restaurant and transforming actual restaurants into branded theme stores was used as mediums to visually making the brand promise coming alive. In addition, the social media arena was utilised to allow people to interact with the promise even outside the physical restaurant experience.

Incentivising people to try Big Mac was done with discount prices and bundled menu offers. These offers were all restricted by a time limit – across different day-parts – to stimulate the immediacy bias (Note 5) of people. The discount prices were obviously a key factor since consideration and trial were the main behaviour objectives. If the customers liked Big Mac then frequency of repeat purchase would follow at a standard price.

The creative idea that was developed by DDB followed the explicit taste approach which had been strategically outlined. The rationale behind the idea was that “The seven layers of ingredients gives you a taste journey with more taste in every bite”. It was this underlying rationale that was consistently communicated and displayed, in various ways, throughout the campaign.

And the people responded. The re-launch generated a tremendous momentum. The sales of Big Mac skyrocketed with over 150% and the ripple effect clearly came into place. When people are eating something around you, then you are more likely to eat that as well. Furthermore, the event illustrates the importance of being interesting to be present in the minds of customers. In a world of oversupply it is not enough to be relevant and different – you have to be interesting. This was a big explanation behind the success for Big Mac in Hong Kong. The re-launch simply gave people reasons to feel and think about it in an interesting way. This, in itself, was a strong nudge. And often we only need a gentle nudge to change our behaviour in one direction. This is particularly true in low-involvement purchase contexts such as the QSR-category where McDonald’s operates.

More than anything the case shows that even one of the strongest individual product brands on a global scale sometimes have to change its game in order to connect with customers within a given local context.

This is what Big Mac did. And as a consequence, it is now firmly placed on the tables in Hong Kong.

Johan Östlund har under de senaste åren snubblat över kulturella trösklar i Hong Kong, Japan och Kina. Han förbryllas ständigt över hur förbaskat svårt det verkar vara att förstå oss människor. Och vårt beteende. Just nu kämpar han med det i rollen som Chief Planning Officer på Leo Burnett i Shanghai. Dessförinnan har han arbetat inom DDB-nätverket på olika platser runtom i världen, samt även på SEB Kort.



The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Därför är vi människor så dåliga på att hantera pengar

Dan Ariely är en av mina husgudar. Han är professor i psykologi och Behavioral Economics (kallas allt från beteendeekonomi och ekonomisk psykologi till psykologisk ekonomi och psykonomi på svenska) på Duke University samt författare till »Predictably Irrational« och »The Upside of Irrationality«.

Ett ämne som Dan ofta återkommer till är pengar, och särskilt vår oförmåga att hantera pengar på ett rationellt sätt. Det gäller så klart individer såväl som företag, eftersom de som hanterar pengar på företag också är människor.

Alltså, när du läser resten av inlägget, tänk inte bara som privatperson utan tillämpa exemplen också på ditt företag och på dina kunder.

Vi begriper inte konceptet
Vi fattar en mängd ekonomiska beslut varje dag. Vi gör det så ofta att vi betraktar pengar som en naturlig del av livet. Men hur praktiskt användbart pengar än må vara, bl.a. för att själv slippa mjölka kor på morgonen och baka bröd på eftermiddagen, är konceptet onaturligt och, ur ett evolutionärt perspektiv, nytt för oss människor. Därför är våra beslut när det kommer till pengar allt utom intuitiva och enkla.

Dan Ariely ger följande exempel:

Anta att du är trött, irriterad och sugen på en kopp kaffe. Tvärs över gatan finns två ställen som säljer kaffe, McDonald’s och en kaffespecialist som du vet tar det här med kaffe på största allvar. Du vet också att kaffespecialisten tar 15 kronor mer för kaffet än McDonald’s. Hur går du tillväga för att avgöra om nyttan av det nymalda, specialistbryggda kaffet är värt prisskillnaden?

För att göra ett strikt rationellt val måste du först överväga alla andra saker du skulle kunna köpa för 15 kronor och vilket värde de har för dig. Först därefter har du möjligheten att bedöma om skillnaden mellan att dricka en kopp designerkaffe och att dricka en kopp kaffe från McDonald’s är värt mer än alla de andra njutningarna.

En sådan beslutsprocess hade så klart tagit dig timmar, och frågan är om du ens känner till alla alternativa köp som du borde överväga.

För att människan var och varannan minut inte skall fasta i überrationella och extremt tids- och energikrävande val har vår hjärna lyckligtvis utvecklat förmågan att skapa en slags genvägar i beslutsprocessen. Dessa kallar vetenskapen för heuristics, eller »mentala tumregler« på svenska. Enkelt uttryckt hjälper de oss att göra snabba, förenklade och omedvetna analyser på om konsekvensen av ett val är gynnsamt eller ogynnsamt.

We are all far less rational in our decision-making than standard economic theory assumes. Our irrational behaviors are neither random nor senseless: they are systematic and predictable. We all make the same types of mistakes over and over, because of the basic wiring of our brains.

Dan Ariely

Det finns ett stort antal mentala tumregler och de har ursprungligen utvecklats för att hjälpa oss att tackla helt andra utmaningar än ekonomiska överväganden. Under människans utveckling har vår förmåga att snabbt fatta beslut sannolikt räddat oss mer än en gång; hade mänskligheten varit begränsad till strikt rationella beslut hade vi nog slutat som sabeltandad tiger-föda, om vi ens klättrat ner från träden.

Enligt Daniel Kahneman, 2002 års nobelpristagare i ekonomi, uppstår tumreglerna genom s.k. attribute substitution och träder i kraft så snart vi saknar förmågan att intuitivt förstå det vi skall ta ställning till eller besluta om. För att spara tid och energi väljer hjärnan att ersätta det komplexa attributet – d.v.s. föremålet för valet eller frågan – med något som vi spontant begriper. Vilket alltså är genvägen till beslutet.

Tillsammans med professor Shane Frederick har han listat tre förutsättningar för att så skall ske (fritt översatt):

Attributet är oåtkomligt
Vi ersätter inte attributet när vi svarar på direkta, faktabaserade frågor som vi snabbt kan hämta från minnet, t.ex. ”När är du född?” och ”Är du hungrig?”. Men så snart vi inte snabbt och intuitivt kan hitta svaret är chansen stor att vi ersätter attributet med något som är mer lättåtkomligt.
Ett närliggande attribut är mycket lättåtkomligt

Hjärnan verkar föredra minsta motståndets lag och gör automatiskt kopplingar till det som vi snabbast kan hämta från minnet. Sådant som vi ofta tänker på, eller som vi tänkt på senast, har m.a.o. en slags VIP-kö i de mentala processerna.
Vi upptäcker inte attributet (och kan inte korrigera felet med det s.k. reflektiva systemet)

Ett bra exempel är räkneövningen som Thomas Lundqvist presenterar i inlägget »Använder du sunt förnuft? Sluta med det«: Ett slagträ och en boll kostar 110 kronor tillsammans. Slagträet kostar 100 kronor mer än bollen. Hur mycket kostar bollen? De flesta svarar 10 kronor, vilket alltså är fel. Felet uppstår dels för att vi inte upptäcker attributet (siffrorna vi hör eller ser vilseleder oss) och dels för att vi missar att matematiskt (alltså rationellt) reflektera över svaret.

När det handlar om pengar och ekonomiska beslut ställer följande tre mentala tumregler ofta till det för oss:

  1. Vi tenderar att fortsätta att välja så som vi tidigare har valt, s.k. Status Quo Bias.
  2. Vi gör relativa jämförelser mellan olika alternativ, s.k. Framing.
  3. Vi hatar att förlora pengar mer än vi gillar att tjäna pengar, s.k. Loss Aversion.

1. Vi väljer på basis av tidigare val

Låt oss återgå till Dan Ariely’s exempel med valet av kaffet.

Innan du gör ditt val söker ditt minne snabbt och omedvetet genom tidigare val av kaffeställe och konklusionen blir att om du har valt A oftare än B måste det betyda att du föredrar A framför B. Alltså väljer du A.

Det här kan kanske tyckas vara en förnuftig taktik; det som varit rätt för dig förr borde rimligtvis vara rätt för dig igen. Problemet är dock att den här tumregeln har minst två avigsidor.

Den första är att ett fåtal ogynnsamma val lätt blir till en (o)vana. Du riskerar m.a.o. att upprepa dina misstag. I fallet med valet av kaffe kan tre på varandra följande besök hos kaffespecialisten utvecklas till en mental tumregel. Du fortsätter att välja designerkaffet utan att framöver överväga om den summa du under ett år spenderar på kaffet verkligen motsvarar vad du egentligen anser dig vara beredd att betala för ett års kaffekonsumtion.

Den andra avigsidan är att trots att världen förändras kommer du förmodligen inte att ompröva din taktik. Låt oss säga att prisskillnaden mellan designerkaffet och McDonald’s-kaffet inledningsvis var 5 kronor, men att designerkaffet under åren blivit dyrare medan priset på McDonald’s fortsatt vara detsamma. Den mentala tumregeln kommer fortsättningsvis få dig att välja designerkaffet, trots att de premisser som gällde när du gjorde ditt ursprungliga val alltså inte längre gäller.

Den här tumregeln kan vara bra att ha i åtanke t.ex. när du ska göra besparingar, i privatekonomin såväl som i företagets budget. Så snart du inser att dina vanor inte är en garanti för klok ekonomisk planering, utan snarare och betydligt mer sannolikt det rakt motsatta, kan du börja fundera över hur du mest effektivt kan använda dina tillgångar.

Du skall alltså börja med att nagelfara dina vanor, inte din budget, och ifrågasätta om vanorna verkligen ger dig den effekt du tror – i förhållande till vad alternativa utgifter kan ge. Lyckas du med den övningen (det är ingen lätt uppgift!) är sannolikheten stor att du kan ersätta dåliga vanor med goda vanor. Vanor som du kan ha nytta av under lång tid framöver.

Satt i ett större sammanhang antyder status quo bias att det många gånger är vårt beteende som styr våra attityder och inte tvärt om. Och sett ur säljarens perspektiv, alltså varumärkets, förklarar status quo bias varför de varor och tjänster som köps ofta och av många har ett slags dopat, mentalt försprång gentemot de som är små eller nya på en marknad – ett fenomen som f.ö. kallas Double Jeopardy och som har tänkvärda beröringspunkter med Mats Rönnes gästinlägg »Medelmåttans mästerskap (eller när bra är bättre än bäst)«.

I artikeln Repeat Buying, från 1988, uttryckte Andrew Ehrenberg det ungefär så här:

Av de tusen och en variabler som kan påverka ett köpbeteende har det visat sig att niohundra nittionio oftast saknar betydelse. Många aspekter av köpbeteendet kan förutses enbart genom ett varumärkes penetration och återköpsfrekvens, och dessa två variabler är dessutom tätt sammanlänkade.

Kort sagt: Vill du förutspå ditt beteende i morgon, fundera över hur du gjorde i går.

2. Pengars värde är relativt

I vilket sammanhang vi köper en vara eller tjänst, och hur erbjudandet är presenterat, påverkar hur vi väljer. I praktiken innebär det att den som säljer varan eller tjänsten i förväg kan påverka hur du skall välja.

Ett lysande exempel, hämtat från Dan Ariely’s bok »Predictably Irrational«, är de tre olika abonnemang som under en tid fanns på tidningen The Economists webbsajt.

Vilket av dem skulle du väja?

A. Webbabonnemang
Ett års abonnemang på, inklusive tillgång till alla artiklar sedan 1997: USD 59.00
B. Tidningsabonnemang

Ett års abonnemang på den tryckta tidningen The Economist: USD 125.00
C. Webb- och tidningsabonnemang

Ett års abonnemang på tidningen The Economist och, inklusive tillgång till alla artiklar sedan 1997: USD 125.00

Valet står mellan A och C, eller hur? För vem skulle välja att bara teckna tidningsabonnemanget när allt-i-ett-abonnemanget har samma pris?

Frågan är om B-alternativet var ett misstag, om det var någon på The Economist som inte hade tänkt efter.

Dan Ariely lät göra ett försök där han presenterade de tre alternativen för 100 studenter på MIT Sloan School of Management. Så här valde de:

  • Webbabonnemanget för USD 59.00: 16 %.
  • Tidningsabonnemanget för USD 125.00: 0 %.
  • Webb- och tidningsabonnemanget för USD 125.00: 84 %.

Det visade sig att B-alternativet, som alltså strikt rationellt kan tyckas vara idiotiskt, inte alls var så tokigt. Det ramar nämligen in C-alternativet som mer gynnsamt. Eller uttryckt på ett annat sätt: Nonsensalternativet innebär att värdet av det abonnemang som The Economist helst ville att läsarna skulle teckna upplevdes som högre.

Att framing fungerar beror på att vi har en mental »blind fläck« som tvingar oss att göra relativa jämförelser, bl.a. när vi hanterar pengar, istället för absoluta beräkningar. Vi väljer alltså inte på basis av en logisk, kalkylerad beräkning utan på vad vi upplever är mest värt relativt andra, liknande alternativ.

Så hur mycket påverkade B-alternativet beslutsprocessen?

Dan Ariely lät genomföra ytterligare ett försök i vilket han lät 100 andra studenter välja abonnemang, men uteslöt det till synen meningslösa nonsensalternativet. Så här valde studenterna:

  • Webbabonnemanget för USD 59.00: 68%.
  • Webb- och tidningsabonnemanget för USD 125.00: 32 %.

Den nya inramningen innebar alltså att fler valde det billigare webbabonnemanget och färre tyckte att det dyrare allt-i-ett-abonnemanget var det mest fördelaktiga. Och om vi för skoj skull omvandlar 100 studenter till 10.000 abonnenter, innebär The Economists irrationella B-alternativ en merintäkt på USD 342.200 (drygt 2,3 miljoner kronor).

Den här tumregeln kan m.a.o. vara bra att ha i åtanke varje gång du gör ett val där olika paketlösningar presenteras. Men den kan också vara bra att reflektera över beroende på i vilket sammanhang du förväntas välja. Som Johan Östlund berättar i det mycket läsvärda gästinlägget »Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, vi är alla lika förutsägbara« säljer Rolls Royce fler bilar efter båtmässor. Köparen har nyss exponerats för kapitalvaror som kostar uppemot tio eller tjugo miljoner, och plötsligt känns någon enstaka miljon för ett stycke brittisk premiumbil som ett riktigt kap.

När vi inte kan göra absoluta jämförelser kan vi heller inte omvandla kostnaden för en vara eller tjänst till alla de alternativa njutningar som vi måste försumma. Ett konkret exempel är när Dan Ariely frågade människor utanför en Toyota-handlare vad de inte kommer att kunna göra i framtiden som ett resultat av att de investerar i bilen. Det var ytterst få som lyckades formulera ett svar, och det fåtal som svarade sa något i stil med: »Om jag köper den här Toyotan kan jag inte köpa en Honda«.

Att vi saknar förmågan att intuitivt ersätta kostnaden för en vara eller tjänst med värdet på alternativa inköp innebär att vi ger pengar ett relativt värde för varje köptillfälle. Pengar är alltså olika mycket värda för oss beroende på vad vi köper och köpets sammanhang, trots att värdet på pengar egentligen är absolut (om vi bortser från inflation o.dyl.). För att hjälpa oss att hantera det dilemmat har Dan Ariely låtit utveckla appen Oranges2Apples. Vad den kortfattat gör är att omvandla varje köp till allt annat du måste undvara istället. Du talar om för appen vad du tycker om i olika prisklasser (än så länge tyvärr bara i USD), och nästa gång du skall köpa något berättar appen för dig hur mycket av dessa det motsvarar. Det gör pengarna som du är i färd med att spendera något mer konkreta.

Vår oförmåga att betrakta värdet på pengar i absoluta termer blir heller inte bättre av att vi människor existerar i två vitt skilda, mentala tillstånd, vars konsekvenser på våra beslut vi ytterst sällan reflekterar över. Dels i ett s.k. cold state (eller cool state) då vi resonerar och planerar logiskt och rationellt, oftast hypotetiskt och långsiktigt. Och dels i ett s.k. hot state då våra instinkter eller känslor tar över och vi blir impulsiva, ofta drivna av en lust efter snabb emotionell belöning och tillfredsställelse. Poängen är att vårt hot state inte bryr sig det minsta om hur vi resonerade i cold state. Det förklarar en mängd mänskliga beteenden som vi rationellt förstår är skadliga, felaktiga eller ogynnsamma – t.ex. rökning, mobbning och oskyddad sex, men också alla de där impulsköpen som känns så rätt när de görs men som vi i efterhand resonerar oss till kanske inte var så kloka när allt kommer omkring – men som vi fortsätter med ändå.

Alltså, när det kommer till beslut i allmänhet och pengar i synnerhet tänk på att vi människor är betydligt mer lika Dr. Jekyll och Mr. Hyde än vi tror.

3. Pengar som vi riskerar att förlora får det dubbla värdet

Vi människor tycker att det är betydligt jobbigare att förlora en viss summa pengar än det är lustfyllt att tjäna samma summa. Har du en aktieportfölj vet du precis vad jag menar; går värdet på portföljen ner med 10 % blir du mer arg, irriterad och kanske stressad än du blir glad och lättad om den går upp med 10 %. Faktiskt dubbelt så arg, om vi ska tro Daniel Kahneman och hans forskarkollega Amos Tversky.

Det här lilla experimentet har jag lånat från Laurie Santos TED-tal ovan;

Du får 1.000 kronor av mig och du kan välja att göra precis vad du vill med pengarna. Nu får du ett val. Risk-alternativet innebär att vi spelar krona eller klave – gissar du rätt får du ytterligare 1.000 kronor men gissar du fel förlorar du dina 1.000 kronor. Säkerhets-alternativet innebär att du får ytterligare 500 kronor av mig, rätt ner i fickan. Hur väljer du?

Om du intuitivt känner att säkerhets-alternativet är det klokaste tillhör du den absoluta majoriteten av de människor som svarat på frågan. Varför ta risken när du kan vara säker på att få 500 kronor mer än du hade från början?

Men vad händer om vi ställer frågan så här istället;

Du får 2.000 kronor av mig och du kan välja att göra precis vad du vill med pengarna. Nu får du ett val. Risk-alternativet innebär att vi spelar krona eller klave – gissar du fel förlorar du 1.000 kronor men gissar du rätt får du behålla pengarna. Säkerhets-alternativet innebär att du ger tillbaka 500 kronor till mig. Vad väljer du nu?

Det visar sig i experiment efter experiment att de flesta tenderar att istället välja risk-alternativet – vilket är helt irrationellt, eftersom valet i båda exemplen står mellan exakt samma alternativ. Antingen A) en 50/50 chans att tjäna 2.000 kronor eller B) 1.500 kronor garanterat i fickan. Men i det första fallet bedömer vi sannolikheten för en vinst, i det senare sannolikheten för en förlust. Det som lurar oss är vår intuitiva känsla av vad vi hade från början.

I hate losing more than I love winning.

Jimmy Connors

Det faktum att vi tycker att det är dubbelt så jobbigt att förlora pengar än det är lustfyllt att tjäna samma summa förklarar bl.a. varför husägare gärna väntar med att sälja sitt hus om marknadspriserna börjat falla. Liksom att börsmäklare tenderar att ta större risker ju sämre deras placeringar utvecklas. Men också, till viss del, den s.k. speldjävulen.

Vi tenderar kort sagt att ta oproportionerliga risker om vi tror att det finns den minsta lilla möjlighet att vår förlust kan bli noll.

Den här tumregeln är, som jag antytt, bra att ha i åtanke vid alla slags finansiella beslut. Särskilt om de har effekt över längre tid, t.ex. vilka aktier du skall sälja, hur ditt pensionssparande ser ut och när du byter upp dig från bostadsrätt till villa. Visst svider varje förlust, men för att en förlust inte skall bli ohanterbar är det viktigt att du försöker se helheten. En liten förlust idag kan trots allt innebära att du har möjlighet att göra en större förtjänst i morgon. Och tänker vi efter: Att sälja det som gått upp i värde och behålla det som gått ner är nog inte alltid så klokt – åtminstone inte om du vill öka det sammanlagda värdet över tid.

Loss aversion påverkar oss också i mer vardagliga sammanhang. Till exempel när du lägger ner sex timmar och massor av energi på ringande och mejlande för att få tillbaka de där 150 kronorna som du tycker att den där butiken har blåst dig på (om jag hade bett dig att jobba för mig för 25 kronor i timmen, 150/6, hade du förmodligen bett mig fara år pipsvängen). Men Loss aversion påverkar också vår bedömning av vårt yrke eller vår arbetsplats – och våra relationer. Vi stannar i ett jobb som vi inte gillar, eller på en arbetsplats som vi inte trivs på, för att vi värderar det vi kan förlora dubbelt så högt jämfört med vad vi skulle värdera att få samma jobb.

In everything one thing is impossible: rationality.

Friedrich Nietzsche

Avslutningsvis: Jag brukar ofta påpeka att »värde är en känsla, inte en kalkyl«. Jag brukar också poängtera att priset många gånger är betydligt mindre viktigt för kunden än företag, och särskilt säljare, gärna vill göra gällande. Om Ariely, Kahneman, Tversky, m.fl. har rätt i att vi inte gör strikt intellektuella överväganden, att vårt sätt att välja styrs av helt andra faktorer än logiskt snusförnuftiga beräkningar, innebär det att pengar kanske inte alls har så mycket med värde att göra som många tror.

Och kanske är det just den missuppfattningen – alltså att pengar skulle representera ett absolut värde – som är kärnan i varför vi människor har så svårt att hantera pengar?

Med den frågeställningen lämnar jag över till en cape-klädd Dan Ariely och hans TEDx-tal om gåvor, social interaktion och hur »Money Changes Everything«.




The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Använder du sunt förnuft? Sluta med det.

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Förr tyckte jag att sunt förnuft var underskattat och saknades i många sammanhang. Som företagsledare ville jag att medarbetarna skulle använda mer sunt förnuft, för då skulle vi få betydligt färre problem att lösa. Oftast blev det precis tvärtom.

Jag började undersöka varför. Jag ville förstå hur vi människor egentligen fungerar vilket, för att göra en lång historia kort, ledde in mig på biologin och våra medfödda operativsystem.

Vi kan jämföra med hur vi betraktar datorn. Oftast känner du att du förstår den, att du vet hur du kan få olika saker att hända. Men låt oss anta att datorn trilskas lite. Kanske hänger den sig gång på gång eller kanske får du inte ut dokumenten till skrivaren som du vill. Du blir irriterad, eller t.o.m. förbannad, och tänker onda tankar om datorn. Efter ett par misslyckade försök att lösa problemet frågar du någon som vet mer om datorer, och får svaret att det enda som behövs är lite sunt förnuft. Hon eller han trycker på några tangenter och vips fungerar allt som det skall.

Om du tror att det var det sunda förnuftet som löste problemet har du fel. Det som löste problemet var kunskap om hur datorns operativsystem fungerar.

Kompetens kostar men inkompetens kostar än mer.

Tänk om det är precis likadant med oss människor? Alltså att vi genom en större förståelse för hur människans operativsystem fungerar skulle agera helt annorlunda i många situationer och kunna lösa gamla problem på ett helt nya sätt?

Jag är övertygad om att det är så.

Vi människor har trots allt en mängd medfödd programvara som styr hur vi agerar och tänker. Dessa program har sannolikt uppstått för att hjälpa oss överleva i en helt annan miljö än den vi lever i idag, varför de med jämna mellanrum vilseleder oss (läs gärna Johan Östlunds lysande inlägg: Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart). Hur kloka vi än tror att vi är, hur sunt förnuftigt vi än anser att vi tänker, blir resultatet allt för ofta galet.

Men vad är då sunt förnuft?

Det vi normalt kallar sunt förnuft är, något förenklat, egentligen våra erfarenheter av hur saker fungerar omkring oss, finslipade sedan födseln. Så länge det vi skall betrakta eller bedöma finns i eller nära vår erfarenhetsbank, kan det sunda förnuftet fungera. Men så snart det ligger utanför våra tidigare erfarenheter har vi ingen nytta av det – tvärtom skapar det sunda förnuftet istället problem, eftersom det motsäger hur det verkligen är. Det är därför sunt förnuft leder till bekymmer i så många situationer. Vi tror att vi vet hur det borde vara, eftersom det vi tror att vi vet är det enda förnuftiga.

Låt mig ge ett par enkla exempel. Det första är en mycket enkel räkneövning:

Ett slagträ och en boll kostar 110 kronor tillsammans. Slagträet kostar 100 kronor mer än bollen. Hur mycket kostar bollen?

Det finns inget trick gömt i frågan. Det är bara enkel lågstadiematematik. Ändå svarar de allra flesta att bollen kostar 10 kronor, vilket alltså är fel. Rätt svar är så klart 5 kronor (slagträet kostar 105 kronor, vilket ger prisskillnaden på 100 kronor).

Skälet till varför flertalet svarar fel är att de använder det sunda förnuftet, istället för att räkna.

Och än värre blir det när vi inte har tidigare erfarenhet av det problem vi skall lösa. Då tvivlar vi t.o.m. när vårt sunda förnuft har motbevisats:

Anta att du har ett långt rep som du spänner runt jorden så att det ligger tätt mot marken. För enkelhetens skull kan vi säga att repet blir exakt 40 000 kilometer långt. Lek nu med tanken att du skarvar repet så att det blir exakt 3 meter längre. Hur högt över jordytan tror du repet kommer att hamna (runt hela jorden)?

Tar du fram miniräknaren får du snabbt fram svaret. Men om du istället försöker dig på en gissning, om du använder ditt sunda förnuft, vad svarar du då? Att repet svävar knappt märkbart över jordytan? En halv millimeter, kanske en eller två?

Det rätta svaret är att repet kommer att hamna nästan en halv meter över jordytan runt hela jorden. Eller något mer exakt: 48 centimeter.

Tvivlar du på det?

Vad var det jag sa.

Men om jag utvecklar svaret: Det spelar ingen roll om du lägger till tre meter till en omkrets på fyrtio tusen kilometer eller till en omkrets på fyrtio centimeter, skillnaden i radie blir alltid densamma.

Tvivlar du fortfarande på det? Räkna själv: 3 delat med 2 gånger pi.

(Eller, om du hellre vill, skillnaden mellan 40 000 000 meter delat med 2 gånger pi och 40 000 003 meter delat med 2 gånger pi.)

Till och med efter noggrann matematik är det som sagt svårt att tro på svaret. Och jag klandrar dig inte. Svaret motsäger allt sunt förnuft.

Dessa två teoretiska exempel visar hur lätt det sunda förnuftet lurar oss. I den verkliga världen förs vi bakom ljuset minst lika lätt och oftare än vi är medvetna om. Vi gör bedömningar, uppskattningar och antaganden som förnuftsmässigt känns sannolika, eller t.o.m. sanna, men som baseras på erfarenheter som många gånger inte är relevanta för den nya situationen.

För ett trettiotal år sedan förändrades snart sagt alla kostråd och allmänheten uppmanades att sluta äta fet mat. Uppmaningen var sunt förnuftig: mindre fett i maten borde rimligtvis göra oss mindre feta. Vi baserade alltså vår bedömning kort och gott på vår tidigare kunskap om vad orden ”fet” och ”fett” betyder, inte på den roll som fett har för oss biologiskt. Light och fettsnålt blev inneord som lever kvar än idag.

För några år sedan lyckades forskare bevisa att antagandet var fel. Nya beräkningar och nya kunskaper om hur vår kropp fungerar visar på den raka motsatsen: Mindre fett gör oss fetare. Men trots stöd från vetenskapen svartmålas fortfarande läkare som förmedlar den här nya kunskapen – bl.a. genom att idiotförklaras i media. Alltså på samma sätt och grunder som Galileo Galilei idiotförklarades av den katolska kyrkan för drygt 400 år sedan (att jorden är alltets medelpunkt som himlakropparna kretsar kring är sunt förnuft – det kan vem som helst som betraktar himlen se).

Ett annat exempel från verkligheten är min förra arbetsplats, Junibacken i Stockholm. När attraktionen skulle byggas gjordes en marknadsanalys i syfte att uppskatta antalet möjliga besökare per år. Junibacken ligger på Djurgården som med sina 15 miljoner besökare årligen är världens sjunde största turistdestination. (Vad säger förresten ditt sunda förnuft om det?) Runt Junibacken finns bl.a. Gröna Lund med 1,5 miljoner årliga besökare, Skansen med 1,3 miljoner och Vasamuséet med 1 miljon. Med lite sunt förnuft är det lätt att komma fram till att Junibacken borde kunna attrahera 800 000 besökare, eller åtminstone 600 000. Så låt oss räkna lågt; varför överdriva i en marknadsanalys? 600 000 besökare är knappt hälften av Skansens och en tredjedel av Gröna Lunds, som dessutom bara har öppet halva året. Bättre att ligga lågt och bli positivt överraskad, tänkte man.

När jag år 2000, fyra år efter invigningen, tillträdde som VD för Junibacken hade vi 200 000 årliga besökare. Tror du att det sågs som ett problem att utfallet låg så pass mycket lägre än prognosen?

Idag är Junibacken en välmående attraktion med omkring 400 000 besök varje år. Men utan framförallt Peder Wallenbergs fantastiska engagemang hade nog Junibacken inte funnits idag.

Jag slutade där för ett drygt år sedan och lever nu ett nomadliknande liv som föreläsare och författare. När jag träffar olika slags företag ser jag människor och organisationer som möter samma sorts problematik som jag har mött. Jag ser bl.a. hur en sunt förnuftig marknadsanalys går stick i stäv med verkligheten; Lidl och Mediamarkt har till exempel förlorat ett par miljarder hittills, och fler miljarder lär det nog bli.

Den bästa försäkringen mot den här sortens misstag – vare sig det handlar om marknadsanalyser eller andra uppskattningar, antaganden och bedömningar – är att sluta använda sunt förnuft. Använd istället pålitliga undersökningar och fakta, eller varför inte en miniräknare.

Avslutningsvis, här är tre konkreta tips på hur du kan motverka sunt förnuft:

  • Sök klarhet. Om något är oklart kan du inte avgöra om det är korrekt eller relevant. Du kan m.a.o. inte säga något om det eftersom du faktiskt inte förstår det. Våga ställa frågor som: Kan du förklara närmare? Kan du ge ett exempel?
  • Fråga efter korrekthet och beräkningar. Ställ frågor som: Är det verkligen sant? Är det verkligen praktiskt möjligt? Hur kan jag kontrollera det?
  • Ifrågasätt relevansen. Antaganden, beräkningar och uttalanden kan vara klara, korrekta och precisa, men helt irrelevanta. Dock har irrelevant information, särskilt om den är ny, en tendens att få våra tankar att spåra ur. Ställ därför frågor som: Hur hänger det ihop? Vad har det med saken att göra?

Och framförallt, glöm aldrig: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt.

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.



Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

50 år efter den kreativa revolutionen: Vad händer nu?

År 1959 ville Volkswagen introducera Bubblan (Beetle) på den amerikanska marknaden. Förutsättningarna kunde ha varit bättre. Det hade bara gått 15 år sedan andra världskriget – tyska produkter stod m.a.o. inte särskilt högt i kurs hos amerikaner. Till råga på allt byggdes Bubblan i en fabrik som i sin tur byggts av nazister. Dessutom baserades den mestadels på gammal teknik från slutet av 1930-talet. Och i diametral motsats till de allt större amerikanska bilarna, som skulle tilltala de allt ivrigare konsumerande baby boomers, var Bubblan liten, trång och rent ut sagt ful.

Vem i hela fridens namn skulle vilja köpa den?

Det var den här till synes omöjliga utmaningen som resulterade i den första framgångsrika bilexporten till USA. Till största delen, sägs det, tack vare en av världens bästa reklamkampanjer någonsin. En kampanj som förändrade både reklamen och sättet på vilket reklambyråer arbetar. Och vars effekter vi lever med än idag.

Fram till omkring 1960 gick reklamen i sina barnskor, för att citera Leon Nordin, och kännetecknades av strikt rationell information, överdrivna fantasier fjärran från verkligheten eller korta påståenden som repeterades ofta.

Det som reklambyrån Doyle Dane Bernbach (DDB) gjorde för Volkswagen var banbrytande – och kom sedermera att utpekas som startskottet för den s.k. kreativa revolutionen.

Begreppet kreativa revolutionen är förresten intressant eftersom det antyder att konstnärliga uttryck gavs större vikt än strategisk analys. Och visst, DDB var först med att sätta samman art directorn och copywritern till en kreativ arbetsgrupp. Och visst har Bernbach sagt:

Logic and over-analysis can immobilize and sterilize an idea. It’s like love – the more you analyze it, the faster it disappears.

Men faktum är att Bernbach hade ett i högsta grad strategiskt angreppssätt till reklam. Bland annat insisterade han på att börja varje samarbete med att förstå vilken relation uppdragsgivarens vara eller tjänst hade med slutkunden. Han förstod kort sagt att människor inte köper av strikt rationella skäl, utan också av emotionella, sociala och/eller kulturella. Han insåg också att det krävdes helt nya grepp för att tilltala de allt mer reklammogna amerikanska konsumenterna. Han förstod att den gamla reklamen på sin höjd kunde erbjuda en färdig, kulturell mall för konsumenter att anpassa sig till, och att varumärken skulle bli betydligt mer uppskattade om de erbjöd en social och kulturell resurs som konsumenten kunde utnyttja för att definiera sin egen personlighet och plats i samhället. Gärna kryddat med humor.

To my nephew, Harold, who ofttimes said: ”A penny saved is a penny earned – and it sure pays to own a Volkswagen”, I leave my entire fortune of one hundred billion dollars.

Nyckeln till framgång var att få varumärket att upplevas som äkta. Och med äkta menar jag trovärdigt och accepterat för det som varumärket representerar socialt eller kulturellt.

I den insiktens kölvatten uppstod en intressant paradox: Varumärket behövde distanseras från den företagsekonomiska agendan. För att ett varumärke skulle upplevas som äkta fick det helt enkelt inte kopplas samman med de intressen som i första hand eftersträvade högre intäkter och bättre lönsamhet, eftersom dessa intressen rimmar illa med konsumentens vilja att uttrycka sin personlighet genom de varor och tjänster som hon köper.

Varumärkets roll blev att skapa något större än företaget eller produkten – ett band mellan konsumenten och varumärket baserat på en känsla av samhörighet.

Det var alltså det här angreppssättet som introducerades på allvar i reklamen för Volkswagen från början av 1960-talet. Under ledning av Bill Bernbach skapade DDB’s Julian Koenig och Helmut Krone kommunikation som präglades av en helt ny, ödmjuk framtoning – som samtalade med konsumenten på ett intelligent och nästan vänskapligt sätt. Reklamen framställde produkten naket, ärligt och allt utom översäljande. Och med självironi skojade Volkswagen med det egna varumärket.

Reklamen blev kort sagt mänskligare och roligare.

Think small.

Our little car isn’t so much of a novelty any more.
A couple of dozen collage kids don’t try to squeeze inside it.

The guy at the gas station doesn’t ask where the gas goes.

Nobody even stares at our shape.

In fact, some people who drive our little flivver don’t even think 32 miles to the gallon is going any great guns.

Or using five pints of oil instead of five quarts.

Or never needing anti-freeze.

Or rocking up 40,000 miles on a set of tires.

That’s because once you get used to some of our economies, you don’t event hink about them any more.

Except when you squeeze into a small parking spot. Or renew your small insurance. Or pay a small repair bill. Or trade in your old VW for a new one.
Think it over.

Den nya reklamen blev snabbt mode på Madison Avenue, liksom konceptet med en kreativ arbetsgrupp och synen på varumärkets roll relativt produktens.

Och när Avis något år senare knackade på Bernbachs dörr levde han som han lärde. Under tre månader tillbringade DDB’s arbetsgrupp en stor del av tiden med Avis för att förstå företaget och kunderna. Bernbach kom fram till att Avis måste se över sin kundservice innan företaget började annonsera:

It’s always a mistake to make good advertising for a bad product.

Alltså reste hela Avis ledning till varje kontor i USA för att träffa varenda anställd och förklara varför företagets framtid hängde på att var och en av dem utnyttjade varje tillfälle de fick att ge kunden fantastisk service. Kort sagt: Att alltid, alltid, alltid försöka lite mer för att göra kunden riktigt nöjd.

Resultatet lät inte vänta på sig. Före den klassiska ”We try harder”-kampanjen omsatte Avis 34 miljoner dollar och gjorde (för 13:e året i rad) en förlust på 3,2 miljoner dollar. Ett år senare omsatte företaget 38 miljoner dollar och gjorde en vinst på 1,2 miljoner. Mellan 1962 och 1966 ökade Avis marknadsandel i USA från 11 till smått otroliga 35 procent.

Bernbachs insikter blev som sagt stilbildande. På 1980-talet använde bl.a. Nike i stort sätt samma grepp genom att associera varumärket till positiva förändringar i människors liv – den spirande träningskulturen – och inte till försäljning av sportskor. Och på 1990-talet blev det mer regel än undantag att varumärkesbyggandet baserades på reklam som inte översålde produkten och dess egenskaper, utan som istället presenterade varumärket i ett kulturellt och/eller socialt sammanhang.

Byråer som Chiat Day i Los Angeles och Wieden+Kennedy i Portland tog över efter 1960-talets reklaminnovatörer. Med Apples ”Think Different”-kampanj ifrågasattes inte bara datorernas komplexitet, alla och envar uppmanades att tänka större än så: Att utöva kommersiellt eller socialt konstnärskap, utveckla sig själv och bidra till en bättre värld. Det Apple och TWBA\Chiat\Day gjorde, var att skapa och driva en ny kultur kopplad till Apples varumärke. Apple blev ett kulturellt epicentrum, och tog därmed över stafettpinnen som stilbildare för det socialt- och/eller kulturellt förankrade varumärkesbyggandet.

Efterhand har greppen blivit allt djärvare. Varumärken kopplas allt oftare och allt närmare samman med företeelser i samhället, på senare tid också på nätet. De placeras i sammanhang där kopplingen till produkten ibland är i det närmaste obefintlig (jag tänker på bl.a. DDB Stockholms fantastiska Rolighetsteorin), men som anses vara fördelaktiga sociala eller kulturella resurser för att uttrycka varumärkets personlighet och/eller särprägel.

Än idag, 50 år efter den kreativa revolutionen, håller många den mänskliga, humoristiska, självironiska och icke-översäljande reklamen som riktmärke.

Och kanske är den sortens reklam fortfarande den bästa.

Men i takt med att reklamen tävlar om att vara mest ironisk, mest humoristisk, mest äkta, mest mänsklig eller minst översäljande är risken uppenbar att vi konsumenter kommer att betrakta också de greppen som krasst kommersiella. Och frågan är hur långt reklamen kan gå – vad är i så fall nästa steg? På senare tid har jag t.ex. tyckt mig se allt mer reklam som inte bara driver med det egna varumärket, utan också med sättet på vilket andra i branschen brukar göra reklam.



Frågan är alltså: Hur länge fungerar den kreativa revolutionen?

Min gissning är att reklam framöver inte kommer att kunna förminska eller dölja varumärkets kommersiella motiv. De flesta konsumenter vet redan idag att varumärken per definition är kommersiella, och förmodligen också att allt som ett varumärke gör har ett kommersiellt motiv. Distansering från den företagsekonomiska agendan kommer m.a.o. inte att bidra till varumärkets äkthet, snarare tvärt om.

Istället tror jag att varumärken måste hitta en faktisk och meningsfull social eller kulturell roll. Jag tror att konsumenter kommer att söka sig till – och vilja associeras med – de varumärken som konkret bidrar till att göra livet och världen lite roligare, sundare, vänligare, smartare, rättvisare. Kort sagt: Varumärken som skapar mening i våra liv – i ordets vidaste betydelse och inte bara genom varan eller tjänsten.

Har jag rätt, blir utrymmet för starka varumärken ännu mindre än det är idag.

Vissa varumärken kommer att lyckas skapa sig en roll som lite slarvigt kan liknas vid den som filmstjärnor och musikidoler har idag (vilka paradoxalt nog allt oftare ses som varumärken). De kommer att erbjuda en sorts verklighetsflykt som tilltalar vår fantasi. De kommer att inspirera oss att delta i varumärkets utveckling – att bli ”fans”. De kommer att utmana oss att på egen hand, eller tillsammans med våra vänner, utveckla varumärket vidare och underlätta vår möjlighet att dela med oss av vårt varumärke till ännu fler. Kanhända kommer vi t.o.m. att erbjudas ett formellt (och kommersiellt) delägarskap, baserat på vårt bidrag?

Men många varumärken kommer förmodligen att bli betraktade ungefär som medelmåttiga teveserier; vi kommer att konsumera dem i brist på annat och bara när det passar oss, och endast så länge alternativen inte känns mer attraktiva. I praktiken blir dessa varumärken betydelselösa, utöver den nytta som varan eller tjänsten i sig erbjuder.

Blir det så, kommer konsumenter sannolikt att skilja varumärken åt på basis av hur de vill utnyttja dem i sina egna liv. I den ena änden av spektret kommer vi att vilja sitta i förarsätet vad gäller varumärkets innehåll och mening, och därmed bli en aktiv och drivande del av varumärket som sådant. I den andra kommer vi att vilja distansera oss från allt som har med varumärken att göra, och istället använda oss av andra sociala och kulturella sammanhang för att uttrycka vem vi är, t.ex. genom religion, konst, arbete och etnicitet.

De allra flesta av oss kommer förmodligen att vara lite av både det ena och det andra.

Men var på skalan vi än kommer att finnas, kommer vi inte att känna starkast för de varumärken som gör de bästa annonserna, reklamfilmerna eller webbsajterna.

Vi kommer, tror jag, att föredra de bästa människorna.



Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Gorillaperioden är över

Gästinlägg av Staffan Ehde

Jag hävdar att många företagsledningar mörkar det egentliga syftet med sin verksamhet.

Många företagsledare och chefer känner intuitivt att om syftet är tydligt så har de bakbundit sin egen frihet. På IKEA – och för Ingvar Kamprad – är syftet personifierat, men Kamprad är också bakbunden i allt han gör då han lever ut ”respekten för pengar”, och skapar därmed legender kring sin person. Det är lätt för den limousineåkande direktören att påstå att det är oekonomiskt av Ingvar Kamprad att ta bussen i London, men då beaktar han inte att IKEA har det lägsta svinnet i handeln bland de företag jag undersökt i samband med en motivationsfilm om internt svinn. IKEA’s vision innehåller f.ö. också ett tydligt syfte: Att skapa en bättre vardag för de många människorna.

Syfte är ett krävande ord, men potentialen ligger i att det inte är den som har flest hjärnor som vinner, det är den som har flest hjärnor som tänker åt samma håll som tar hem segern.

När filmaren och äventyraren Peter Degerfeldt beskriver den första svenska Mount Everest-expeditionen, påstår han att den misslyckades för att det gemensamma syftet inte var helt tydligt. Eller som han uttrycker det på sitt Skelleftemål:

– Första expeditionen handlade bara om att vi hade samma färg på jackorna.

Allt för ofta är vi enbart våra egna syften, vi tänker inte på att lyfta syftet utanför oss själva. Och eftersom företagare lätt blir sitt eget syfte, faller syftet bort med företagarens bortgång. Arvingarna eller köparna står ganska förvirrade och undrar varför problemen tornar upp sig.

När jag för ett tag sedan hjälpte en företagare att lägga syftet utanför sig själv började plötsligt företagets anställda att tänka och vara kreativa. De visste vad de hade att förhålla sig till. Men, som sagt, att lägga syftet utanför sig själv är jobbigt om man vill ha total frihet. Som ägare eller ledare kan du inte längre peka åt olika håll, nu blir verksamhetens syfte ett måttband som alla kan mäta mig mot. Det är svårt att förklara varför expeditionen investerat i flytvästar om den skall bestiga Kebnekaise.

Känns det som att jag tjatar om syftet? Anledningen är att även om jag kanske får dig att nicka medhållande är risken stor att du, när du väl går tillbaka till de dagliga problemen, kanske glömmer att ett så enkelt ord kan lösa många av dina problem.

Ett tydligt syfte vägleder nämligen i alla beslut. Här följer tre bra exempel:

Läkemedelsindustriföreningens webbsida FASS har syftet För patientens säkerhet. Det betyder att allt som utförs skall leda till just patientens säkerhet, även om vissa läkare inte tycker om att all information läggs ut.

Roslagens Sparbank har följande syfte: Främja nyetablering av tillväxtföretag i Norrtälje kommun genom att tillhandahålla riskvilligt kapital. Lite långt, kanske, men det finns en tydlig avgränsning och sparbankerna agerar verkligen lokalt på alla sätt.

Amazon har syftet För kundens bästa. Det låter som en klyscha, men vad om företaget verkligen menar det? I Amazons fall var man först med att låta kunder recensera böcker. Förlagen höll på att gå i taket, de försökte övertyga Amazons ägare att idén var idiotisk eftersom någon kunde skriva ner en bok och då skulle försäljningen dyka. Men på frågan om det var det bästa för kunden kunde ingen förneka styrkan i funktionen. Och så har Amazon fortsatt; deras kreativitet rör sig just kring syftet.

Och ett attraktivt syfte engagerar. Men tyvärr är personalens känslomässiga engagemang något som en del chefer fruktar. En känslomässigt engagerad medarbetare kan nämligen vara ganska bångstyrig. Som ledare vill du kanske använda uttrycket ”Ta det inte personligt, det är en sakfråga”. Problemet med kreativitet är att den uppstår ur ett känslomässigt engagemang; kreativitet är personligt. Den som tagit problemet till sig lever med det. Den som kommer med ett förslag kan ha tillbringat timmar i sängen utan att somna. Det finns kort sagt en personlig investering bakom känslan som måste beaktas.

Låt oss titta på motsatsen.

På tok för många anställda ”leker kontor” på sitt arbete. Det betyder att man gör saker utan att riktigt förstå sammanhanget. I leken låtsas man göra viktiga saker men egentligen har man ingen aning om varför man gör det man gör. Vi lyder order. I det verkliga livet är många medarbetare ”kuggar” i ett maskineri och förväntas inte tänka mer än det som ryms inom den egna ”boxen”. Men för att kunna vara kreativ måste en förståelse för helheten och visionen vara närvarande.

Att ställa om visionen och syftet kan kännas jobbigt för den oinvigde, men jag kan försäkra att organisationen får en vitaminkick. Plötsligt är det tillåtet att ställa dumma frågor, plötsligt händer saker som är väsentliga, plötsligt förstår jag vad vi gör och varför vi gör det. Visst finns det många som är motsträviga inför förändringar, men kanhända beror det på de många omorganisationerna som ingen fattar.

– Jaha, vi skall skyffla åt vänster istället, ja, ja. För nästa VD blir det nog att skyffla rakt fram…

Visionens innehåll är viktig, den talar om vart vi skall, men ännu viktigare är hur den kom till. De flesta känner på sig att den borde ha kommit någonstans ifrån …men var?

Låt mig provocera dig innan jag lämnar visionen: Jag tror att nästa gång ni utformar visionen så sitter ni där igen:

– Vi skall bli ledande inom Europa genom att… bla bla bla.

Och sen gömmer ni den där visionen i en textgödslad PowerPoint.

Jag har många gånger sett visions- och missionsarbete som enbart handlar om att pinka in revir. Det ett gorillabeteende som funnits länge i företagens strategi: Alfahannen som skall ha en flyglinje mellan Berlin och London, sedan skall han erövra alla europeiska huvudstäder. ”Vi skall bli bäst inom vårt område…”.

Men vad är det för en bergstopp att bestiga? Hur hög är den? Är vi själva redan där? Och vem avgör vem som är bäst?

Min övertygelse är att Gorillaperioden är över. Nu handlar det inte om att visa muskler längre. Ett litet nätverk kan hota en hel institution. Ett helt operativsystem kan uppstå med frivilliga krafter utan kontor, receptionist och geografiska begränsningar.

Idag handlar det inte om att erövra marknader.

Det handlar om att förföra människor.


År 2003 hade en marknadschef på ett stort industriföretag behov av en akut insats. Marknadschefen tänkte att en filmproducent nog borde vara kapabel att leverera en given produkt inom en given tid och budget. Han valde Staffan Ehde efter att sett en kreativ film producerad av honom.

Efter 25 år som filmproducent är Staffan Ehde idag en ofrivillig konsult på kommunikationsföretaget Xpdition, och arbetar huvudsakligen med innovationsprocesser. Dessutom föreläser Staffan ett par, tre gånger i veckan på uppdrag genom bl.a. Talarforum.

I februari i år gav han ut boken Chokladfontänen, ur vilken inlägget är extraherat. Det är en bok om innovationsprocesser, om den rädsla och de drivkrafter som finns hos människor som vågat pröva en helt ny marknad, samt om de mekanismer som både möjliggör och hindrar oss att tänka annorlunda.

(Photo CC Paveita.)



Micco på Twitter

Hjärnan gillar slogans

Favorit i Repris 34 | Inlägget publicerades den 30 januari 2009 | 18 kommentarer

Minns du Canons slogan ”Kan nån, kan Canon”?

Trots att det snart är 20 år sedan den användes minns många den än idag. Precis som IKEAs ”Inte för de rika – men för de kloka”.

Vilka slogans minns du?

Förmodligen kan du koppla ihop nedanstående slogans med rätt varumärke. Men vilket år tror du att respektive slogan lanserades? (Rätt svar hittar du i slutet på inlägget.)

  • Think different
  • Just do it
  • Don’t leave home without it
  • Probably the best beer in the world
  • Because I’m worth it

Jag erkänner villigt att jag länge ansåg slogans vara något töntigt, något som förringade varumärket eller företaget. Kanske berodde det på att jag i början av min reklambana ofta fick höra kommentaren ”Jaså, du jobbar med reklam; då skriver du slogans och sånt”. Jag tyckte då att det förringade mitt arbete som copywriter.

Idag vet jag bättre. En slogan som fastnar i hjärnan är förmodligen det bästa vapnet i reklamens positioneringsarsenal. Och med ”fastnar” syftar jag inte på att människor bara minns en slogan, utan att den etsas in – ”hårdkodas” – i minnescellerna. För när det har skett, finns den nämligen kvar där för alltid.

Låt mig ge ett exempel. Vi tror att den franska revolutionen enades kring stridsropet ”Liberté, égalité, fraternité”. Faktum är att det vid tiden för revolutionen fanns ett stort antal olika stridsrop. Det var inte förrän i mitten på 1800-talet, alltså långt efter revolutionen, som ”Liberté, égalité, fraternité” blev en officiell slogan. Det var det enda stridsropet som fastnade. Därför är det också den enda slogan vi idag förknippar med franska revolutionen. (Ordet slogan härstammar f.ö. från Gaelliskans sluagh-ghairm, som betyder armé eller strid och rop eller skrik – alltså ”stridsrop”.)

Gerry Spence, den kanske mest framgångsrike brottmålsadvokaten någonsin, lär ska ha fått frågan hur det kom sig att han inte förlorat en enda rättegång på 41 år. ”Jag bestämmer mig inte för att ta mig an en klient förrän jag formulerat ett slagord som jag kan upprepa under hela rättegången, och som jag kan sammanfatta min slutplädering med” påstås han ha svarat. Han hade lärt sig vilket genomslag en stark slogan kan ha. En slogan som sammanfattar hela storyn i ett enda huvudargument.

Vid ett av hans omtalade fall berättade han en historia om en man som köpte och tog hem ett lejon. Djuret rymde och anföll grannen, som skadades mycket svårt. Den storyn symboliserade, menade han, vad företaget Kerr-McGee gjort sig skyldigt till genom att lagra farliga kemikalier på sin mark. ”If the lion gets away, Kerr-McGee must pay”. Och så blev det. Samma strategi användes f.ö. av Johnnie Cochran i O.J. Simpson-fallet: ”If it doesn’t fit, you must acquit”.

Den här formen av ”klistriga” slogans bygger på alliteration – t.ex. Lexus ”The passionate pursuit of perfection”. En annan klistrig form är dubbelbetydelser. Min absoluta favorit i kategorin är den slogan som Saatchi & Saatchi kläckte för Conservative Party inför det brittiska valet 1979: ”Labour isn’t working”. Margaret Thatcher vann valet. Och så har vi Fresh Direct, ett amerikanskt företag som levererar mat hem till dörren: ”Our food is fresh. Our customers are spoiled”. En tredje form av slogans är motsatsalternativ. ”To be or not to be: that is the question” är förmodligen det mest kända exemplet inom litteraturen. Hotellkedjan Holiday Inn använde länge ”The best surprise is no surprise”.

Men den sannolikt viktigaste framgångsfaktorn är repetition och uthållighet. Neuroforskarna Giep Franzen och Margot Bouwman menar t.ex. att hårdkodning i hjärnan tar minst två år av frekvent repeterad stimuli. Och i dagens mediebrus, där repetitionen riskerar att drunkna i alla andra budskap, krävs förmodligen betydligt längre tid. Dessutom: ju mer sällan du repeterar, desto längre tid tar det.

Alltså fastnar heller inte de slogans som byts ut i samma takt som reklambyrån eller marknadschefen byts ut.

Ha gärna dessa råd och exempel i minnet när du ska formulera en slogan. Men glöm inte att den måste ha en enkel och tydlig koppling till produktens idé, viktigaste nytta eller egenskap. Och att den måste vara mer emotionell än rationell samt skriven på målgruppens språk. Annars accepteras den helt enkelt inte av målgruppens hjärnor.

Läs även om hur Barack Obama framgångsrikt utnyttjade slagordet ”change” under presidentvalskampanjen.

Läs också den fristående fortsättningen på det här inlägget: Hjärnan, varumärket och reklamen.

Think different, Apple, 1997 | Just do it, Nike, 1988 | Don’t leave home without it, American Express, 1975 | Probably the best beer in the world, Carlsberg, 1973 | Because I’m worth it, L’Oreal, 1967 | Inspiration finns även att hämta i Advertising Slogan Hall of Fame.



small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Varifrån kommer alla bra namn?

Favorit i Repris 13 | Ursprungligen publicerad den 11 februari 2009 | 5 kommentarer


Har du någon gång funderat över varför företag och produkter heter som de gör? Och vad namnen kommer ifrån?

I många fall finns det en både underhållande och inspirerande historia bakom företags- och produktnamn. Jag tänkte roa dig med 30 av dem.

  1. Adidas – Från grundaren Adolf (Adi) Dassler.
  2. Apple – Sägs vara Steve Jobs favoritfrukt. Men det var också ett sätt att särskilja bolaget från andra datortillverkare, som på den tiden hette bl.a. IBM, DEC, Cincom och Tesseract. (Namnet Macintosh kommer f.ö. från äpplesorten McIntosh Red, ofta förkortat till Mac.)
  3. ASICSAkronym för den latinska frasen Anima Sana In Corpore Sano (en välmående själ i en välmående kropp).
  4. Audi – Grundaren August Horch efternamn översatt till latin (på svenska ”Hör!”).
  5. BenQ – Sammanskrivning av Bringing Enjoyment and Quality to Life.
  6. Blaupunkt – Namnet Blaupunkt (blå prick) skapades faktiskt av kunderna. Bolaget grundades 1923 under namnet Ideal och tillverkade då hörlurar. När ett par hörlurar klarade kvalitetstestet märktes de med ett runt, blått klistermärke. Hörlurarna blev snabbt kända som blaue Punkte-lurar. Och 1938 bytte företaget namn till Blaupunkt.
  7. Canon – Grundades 1933 under namnet Precision Optical Instruments Laboratory. Bytte namn till Canon två år senare. Namnet kommer från företagets första kamera, Kwanon, som i sin tur fick sitt namn från det japanska namnet på Buddhismens barmhärtighets-bodhisattva.
  8. Ecco – Grundaren Karl Toosbury vlle ha ett enkelt namn och valde att laborera med bokstäverna i Coke. Han fastnade för Ecko, men bytte ut K mot ett C för att göra namnet snyggare.
  9. Epson – Från Son of Electronic Printer (Epson ansågs klinga bättre än Sonep).
  10. Google – En felstavning av talet googol (10 upphöjt till 100). Termen googol uppfanns redan 1938 av nioårige Milton Sirotta, brorson till matematikern Edward Kasner. Bolaget valde namnet som metafor för sitt syfte: Att hålla ordning på den enorma mängd information som finns på Internet.
  11. Häagen-Dazs – Ett påhittat namn utan betydelse. Bolaget grundades i Bronx av Reuben och Rose Mattus. De ville ha ett namn ”som förmedlade en aura av den gamla världens traditioner och hantverk”.
  12. Intel – Gordon Moore och Robert Noyce fick förslaget att de skulle döpa sitt bolag till Moore Noyce Electronics. Det klingade illa (”more noise”), varför de kastade om bokstäverna och grundade N M Electronics. Några år senare ville de byta namn till Integrated Electronics, men det var redan upptaget. Istället fick de inledande stavelserna skapa namnet.
  13. Kodak – Namnet på kameran och företaget är påhittat av grundaren George Eastman. Hans favoritbokstav var K, och han prövade många olika varianter tills han fastnade för Kodak. Han ansåg nämligen att namnet hade stark varumärkeskaraktär, uppenbar särprägel och var dessutom lätt att uttala.
  14. Lego – En sammanskrivning av danskans leg godt (alltså lek väl). Lego betyder också ”jag sätter samman” på latin, men enligt Lego Group är den betydelsen ett rent sammanträffande.
  15. Lucent Technologies – Lucent betyder lysande och valdes som metafor för företagets visionära tankesätt och affärsfilosofi.
  16. Microsoft – Skapat av Bill Gates från microcomputer software.
  17. Mitsubishi – Från japanskans mitsu, som betyder 3, och hishi, som betyder diamant (den geometriska formen, inte ädelstenen).
  18. Motorola – Grundades som Galvin Manufacturing Company. När bolaget började tillverka bilradioapparater döptes produkten till Motorola: Motor efter bil och ola efter radio. På den tiden hade nämligen många radio- och ljudföretag suffixet ola i sitt namn. Idén bakom namnet var att det skulle förmedla rörelse och ljud. Det blev så uppskattat att det sedermera fick bli företagsnamnet.
  19. Nero – Nero Burning ROM kommer, tro det eller ej, från ”Nero burning Rome”.
  20. Nokia – Från början ett trämassaföretag som expanderade verksamheten att också omfatta gummiprodukter. Dessa tillverkades då i den finska orten Nokia.
  21. Oracle – Grundarna Larry Ellison, Ed Oates och Bob Miner arbetade med ett konsultprojekt för underrättelseorganet CIA. Projektet fick kodnamnet Oracle, eftersom CIA ansåg att systemet hade potential att kunna ge svar på många frågor.
  22. Pepsi – Från matsmältningsenzymet pepsin.
  23. Psion – Datorföretaget är döpt efter grundaren David Potter, men med en kul twist: Potter Scientific Instruments Or Nothing.
  24. Reebok – En alternativ stavning av rhebok, en afrikansk antilop.
  25. Smart – Akronym för Swatch + Mercedes + Art.
  26. Sony – Från det latinska ordet sonus, som betyder ljud, och det amerikanska slanguttrycket sonny, som syftar på en smart yngling. Eller som en av grundarna, Akio Morita, uttryckte det: ”Since we were sonny boys working in sound and vision”.
  27. Starbucks – Döpt efter en karaktär, förstestyrman Starbuck, i Herman Melvilles roman Moby-Dick.
  28. Twitter – Betyder på engelska högt, darrande fågelläte, eller kort och gott kvitter.
  29. Virgin – När Richard Branson började sälja skivor på postorder fick han namnförslaget från en av de anställda: ”What about Virgin? We’re complete virgins at business”.
  30. Yahoo! – Ordet yahoo skapades av författaren Jonathan Swift, och i hans bok Gullivers resor beskrivs en yahoo som en motbjudande och knappt mänsklig varelse. Grundarna David Filo och Jerry Yang betraktade på skoj sig själva som två yahoos.

Efter den här odyssén i mer eller mindre kreativ namngivning vill jag poängtera att namngivningsarbetet inte skall ses som ett kreativt projekt. Namnet är nämligen brännpunkten i ett företags eller en produkts framtoning. Vilken sorts namn som bäst förmedlar de önskvärda associationerna bör m.a.o. betraktas som ett strategiskt arbete, eftersom karaktären på namnet sänder ut en stor mängd medvetna och undermedvetna signaler om bl.a. affärskategori, storlek, verksamhetsfilosofi, ambitioner, osv.

Namnvalet kan t.o.m. påverka ett företags värdering. Karpoff och Rankine genomförde för drygt tio år sedan en studie bland aktieanalytiker i USA beträffande namnets betydelse på bolagsvärdering. Majoriteten av de tillfrågade, närmare bestämt 54%, ansåg att företagsnamnet påverkar P/E-talet, men också att ett företags sätt att välja namn ger viktig information om bolagets ledning och framtidspotential.

Alltså handlar framgångsrik namngivning om betydligt mycket mer än subjektiva åsikter om vad som låter och känns bra eller inte. Namngivning handlar om att lyfta företaget ett snäpp, sätta ambitiösa mål och behålla flexibilitet inför framtiden.

Läs den fristående fortsättningen på det här resonemanget i inlägget Konsten att döpa företag är inte konst, det är strategi.


Fler favoriter:

small twitter_logo Konversera med mig på Twitter

På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?

Gästinlägg av Mats Rönne

Brand extension, varumärkesutvidgning, är ett ämne som gett upphov till mycket diskussioner. En del, bl.a. Al Ries och Jack Trout, hävdar att om varumärket sprids över för många produkter blir konsumenten förvirrad. Om Colgate nu är en tandkräm, men sen också kanske används för tandborstar, munvatten – för att inte tala om alla olika smakvarianter på tandkräm – vad är då Colgate egentligen? För att inte tala om Pierre Cardin, som licensierades till kreti och pleti, från parfymer till plastpennor, tills det tappade all status och trovärdighet.

Men det finns andra som menar att om vi nu har ett starkt varumärke, varför inte utnyttja det inom de områden där det kan tillföra värde? Och bevisligen finns en del varumärken som lyckats. Apple är t.ex. framgångsrikt som producent av såväl datorer och mobiltelefoner som musikbutik och mp3-spelare, och Armani är starkt inom såväl kläder som parfym, för att nämna två exempel.

Varför lyckas då en del varumärken med brand extension, men inte andra?


Jag tror att en stor del av förklaringen ligger i på vilken nivå varumärket är förankrat. Och med förankrat menar jag både inom företaget och i huvudet på köparna.

Merparten av alla varumärken är renodlade produkt- eller tjänstevarumärken, d.v.s. de representerar en specifik produkt eller tjänst (inklusive minde sortimentsvariationer). Här finns de flesta konsumentprodukter, men också många större företag. Det är klassisk FMCG-strategi (Fast Moving Consumer Goods): Yes, Pampers, Head & Shoulders, Fanta, Pripps Blå – det finns hur många exempel som helst. Men det är också den vanligaste varumärkesstrategin inom tjänster och företagsvarumärken. Max, Willys, Taxi Stockholm och Bredbandsbolaget är några exempel.

En del varumärken har istället sin bas i en kategori snarare än en enskild produkt. Många bilmärken har en bred portfölj, men med en gemensam profil inom kategorin. BMW är ”körglädje” vare sig det gäller en liten sportbil eller en stor SUV, medan Toyota är ”hållbart” och Volvo är ”säkert”. Det finns många andra exempel där kategorin i sig definierar varumärkets bas: Handelsbanken är finansiella tjänster, Dove är fuktbevarande hudvård för naturlig skönhet, Abba är fiskkonserver, Zeta är italienska (eller kanske medelhavsbaserade) matprodukter, AGA är gas och McKinsey & Co är managamentkonsulttjänster och ledningsstöd.

Det finns även varumärken vars bas är en viss kompetens eller teknik som kan tillämpas över många olika produkter eller tjänsteområden. Framgångarna för Apple ligger i deras kompetens att göra funktionella och attraktiva designlösningar med eleganta användargränssnitt för olika teknikprylar, och IKEA är inte bara möbler utan även heminredning och accessoarer men alltid med den gemensammma nämnaren ”lågprisfiffighet” (inte bara platta paket utan effektiv logistik, flärdfria kontor, etc.).

Till sist, och även minst till antalet, finns det några varumärken som representerar en attityd snarare än en enskild kategori eller kompetens. Det i mitt tycke bästa exemplet är Virgin, som visserligen började som en skivbutik men som även används (eller har använts) för flyg, mobiltelefoni, läsk, brudkläder och tåg – bara för att bara nämna några exempel. Den gemensamma nämnaren är att Virgin alltid utmanar en marknadsledare som upplevs som mätt och trött. En del modehus vill nog gärna hävda att de finns i den här gruppen, liksom designstudios. Och tveklöst har t.ex. Porsche Design framgångsrikt formgivit en mängd olika produkter utifrån en tysk, minimalistisk ingenjörsestetik, och Ralph Lauren har varit en bra symbol för klassisk New England-stil.


Det är naturligtvis inga vattentäta skott mellan de fyra nivåerna: produkt, kategori, kompetens och attityd/roll. I många fall finns det en definitionsproblematik; vad är egentligen en kategori och vad är ett kompetensområde? Nike representerar t.ex. en tydlig attityd som används inom ett stort antal olika sportprodukter och kläder, men är basketskor en kategori och fotbollsshorts en annan kategori, eller är båda exempel på sportsaker?

Många produktvarumärken hävdar säkert att de har både kompetens och attityd som gör att de borde kunna utvidga sitt varumärke. Men riktigt så enkelt är det inte. Och det är heller inte säkert att livet är bättre högre upp i pyramiden. Har du en tydlig och attraktiv produktfördel, eller t.ex. en stark historia, kan det vara väl så effektivt och lönsamt att slå vakt om specialistrollen. Coca-Cola är sannolikt tidernas bästa exempel på just den strategin.

Tänk på att ju högre upp i pyramiden du vill vara, desto större blir kravet på konsekvent beteende och innehåll i alla led. Alltså inte bara i produktens eller tjänstens funktion, utan också i distributionen, ledarskapet, marknadsstrategin, personalpolitiken och, sist men inte minst, i din ”storytelling”.

Och häri ligger den stora utmaningen. Många varumärken styrs på produktchefsnivå, vilket gör att fokus ligger på produkten och hur dess egenskaper ska kommuniceras, och alltså inte på varumärkets utvidgningspotential. Kort sagt: Skall varumärket högre upp i pyramiden måste ansvaret för varumärkesarbetet högre upp i företagets beslutshierarki.

Den fråga du alltså bör ställa dig är inte om du kan utvidga varumärket till andra kategorier, utan på vilken nivå du vill att varumärket ska vara förankrat. Och om du har organiserat företaget därefter.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.


Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ Micco på Twitter


Ett varumärkesfall

Gästinlägg av Sten Jansson


Den amerikanska bilen Packard är under mellankrigsperioden den finaste bilen i världen. Direktörer väljer märket, kungligheter likaså.

Den belgiske kungen Leopold kör en solig söndagsmorgon i augusti 1935 av vägen utanför Küssnacht i Schweiz i just en Packard. Vid sin sida har han sin 30-åriga maka, drottning Astrid, svensk prinsessa. Båda slungas ut ur den kungliga cabrioleten. Astrid krossar huvudet mot ett träd.

Drottning Astrid, ack så ung, är död. Nyheten sprids under dagen. Tårar rinner nedför kvinnors kinder i såväl slott som koja.

Det är också en Packard som den fjortonårige armeniske invandrarpojken Aram, vid ungefär samma tid, rekommenderar indianhövdingen Lokomotiv 38 av Ojibwaystammen att köpa.

Hövdingen har just fått sin åsna överkörd av en spårvagn på Tulare Street i Los Angeles. Han låter åsnan ligga kvar på gatan och går in på en glassbar där han träffar Aram. De två börjar prata.

Lokomotiv 38 ber Aram köpa en bil åt honom. Han är övertygad om att pojken, som alla amerikanska pojkar, kan köra en bil. Aram skjuter skålen med resterna av sin Banana Split åt sidan och tittar upp på hövdingen på andra sidan bordet.

”Vilket märke tycker du vi ska köpa”, undrar hövdingen.
”En Ford kanske”, föreslår pojken.
”Är det den bästa?”
”Vill ni ha den bästa?” Aram förstår att han måste välja, Cadillac eller Packard.
”Vad kostar en Packard”, frågar indianen.
”Tre tusen dollar ungefär”, svarar pojken.

Lokomotiv 38 köper en Packard kontant och tar med sig Aram upp i bergen för att fiska. Och ja visst, pojken kan köra bil…men inte fiska. (Dialogen är hämtad från William Saroyans novell Lokomotiv 38, i samlingen Jag heter Aram.)

Packards direktörer gläder sig över försäljningsframgångarna, både i USA och i Europa. Om det nu är så att folk med pengar tycker att vår bil är den bästa, varför då inte göra en mindre modell som alla har råd med.

En stor bil för rikt folk, och en liten bil… ja, för dig och mig.

Sagt och gjort, man börjar tillverka en Lillpackard. Men när den mindre modellen kommer ut på marknaden vill de rika inte längre ha den stora fina Packarden.

Varumärket bleknar. Försäljningen sjunker. Efter några år går Packard i konkurs – ett märke som haft både kungar och indianhövdingar som kunder.

Något att tänka på för kinesiska Geely, som ska ta över Volvo, och likaledes för kinesiska BAIC, som ska hjälpa till att putsa emblemet på Saab.

Sten Jansson har varit projektledare och VD för flera reklambyråer, bl a b2b-byrån Anderson & Lembke i Göteborg. För drygt tjugo år sedan skrev han “Första boken – 19 snabblektioner i reklam och marknadsföring”. Boken såldes på några år i närmare 40.000 exemplar, något av ett rekord för marknadsföringslitteratur i Sverige.



small twitter_logo Följ mig på Twitter

Omformateringarnas sandsäck roar


Kartlägga otydligheternas samband: Om ledarskribent Lasse målar skivomslagen, revolterar säljarna låtarna.

Nej, meningen som du nyss läste har ingen vettig betydelse. Den är ett angram som jag pusslat ihop av följande bokstäver och tecken;

Jag älskar anagram: Alltså ord eller meningar vars bokstäver kastas om, så att helt nya ord eller meningar bildas.

Däremot har Christan Bok och Micah Lexier lyckats skapa ett anagram-konstverk som imponerar på mig mer för varje gång jag ser på det: De två tavlorna högst upp. Jag hittade det på Tobias Gärders blogg Hello Robot, tack vare ett tips från Maria Gustafsson.

Och via ett inlägg på bloggen The Jennie hittade jag fler underhållande anagram. Bland annat det här citatet av författaren och konstnären Kurt Vonnegut:

Just because some of us can read and write and do a little math, that doesn’t mean we deserve to conquer the universe.

Som efter bearbetning av Cory Calhoun blev:

A masquerade can cover a sense of what is real to deceive us; to be unjaded and not lost, we must, then, determine truth.

Eller det här, hämtat från Sagan om Ringen:

In the land of Mordor, where the shadows lie,
One Ring to rule them all,
One Ring to find them,
One Ring to bring them all,
And in the darkness, bind them.

Som efter bearbetning av Michael J. Mateyka blev:

Who fears Nine Morgul men,
A lot of bandit demons,
The gathering torrent,
And Him, one Dark Lord
Sheltered within His hell?
Men, blind to the One Ring.

Eller Niel Armstrongs klassiska:

That’s one small step for a man, one giant leap for mankind.

Som Steve Krakowski fick till:

A thin man ran; makes a large stride; left planet, pins flag on moon! On to Mars!

Några av de kortare anagrammen som jag fastnat för är:

Mother In Law = Woman Hitler
Clint Eastwood = Old West Action
Circumstantial evidence = Can ruin a selected victim
Males never ask for directions = Keen crisis of men’s road travel
Osama Bin Laden = An Islam bad one

Vill du själv skapa anagram finns en bra generator här. Och när du är klar, kan du testa anagrammet här. Posta det sedan som en kommentar till det här inlägget, är du snäll (det skulle vara kul med några riktigt bra anagram på svenska).

Lycka till!

PS. Rubriken på det här inlägget är förresten ett anagram av ”Anagram är ordkonst som fascinerar”.


Mer eller mindre relaterat:

small twitter_logo Följ mig på Twitter