Tag Archives: förändringsprocess

5 tips för bättre kriskommunikation

Gästinlägg av Jeanette Fors-Andrée

Att bristande kommunikation i krissituationer leder till ett skadat varumärke är ingen nyhet. Vad företaget säger, eller undanhåller, påverkar andras uppfattningar och därmed också situationens och varumärkets utveckling. Trots det brister många företag i sin kriskommunikation.

I snart sju år har jag forskat kring ämnet och baserat på min forskning har jag tagit fram fem handfasta tips för bättre kriskommunikation; tips som kan hjälpa företag (och personer) att minimera krisens negativa konsekvenser.

1. Planen
Majoriteten av våra svenska företag använder idag en princip som liknar den här:

Upprätta en kommunikationsplan.
Beskriv ansvarsfördelningen för vem som skall säga vad, när och på vilket sätt. Vilka kanaler är mest effektiva: sociala medier, traditionella medier eller både och?

Självklart ska företag upprätta en kommunikationsplan och självklart skall våra företag också fortsätta med (och bli bättre på) det. Men, det har visat sig att en riktlinje i den formen hämmar en positiv utveckling. Istället är det effektivare att formulera riktlinjen på det här sättet:

Upprätta en åtgärdsplan.
Visa att du gör något. Förändra den faktiska situationen genom att vidta interna och/eller externa åtgärder.

Det som händer i praktiken när fokus ligger på kommunikationsplanen är att ledningen, kommunikatören eller presschefen snackar för mycket utan att vidta konkreta åtgärder. Man pratar med media och man besvarar frågor – men vad händer med de faktiska insatserna?

En kris medför ofta stora förändringsprocesser; för att komma över den kritiska perioden måste organisationen ta sig från ett tillstånd till ett annat. Omvärlden vill kort sagt se att du gör något, omvärlden vill se aktiva insatser. Om du inte är öppen med dina åtgärder förlorar både personal, kunder och leverantörer förtroendet för dig och ditt varumärke. Du framstår inte som trovärdig. Din image kommer att påverkas negativt och din position på marknaden kommer att ta stryk.

Den ena riktlinjen utesluter inte den andra. Kanske sitter du och tänker “men självklart upprättar alla företag en åtgärdsplan”. Men så är inte fallet. Åtgärderna kommer ofta för sent eftersom fokuset inte ligger på handling. När kommunikatörerna ställer frågor om konkreta åtgärder får de sällan fullt stöd från ledningen. Från ledningens perspektiv kostar snack mindre än aktiva handlingar. Dessutom: Vad har man annars en informations- eller presschef till?

2. Tiden
De flesta använder idag en princip som liknar den här:

Ta reda på fakta innan du kommunicerar.
Känn att du har all fakta på bordet och att du har kontroll över läget. Bilda dig en uppfattning om vad som har hänt och hur det ligger till.

Självklart skall ledningen, presschefen eller informationschefen bilda sig en uppfattning om vad som har hänt. Dock har jag i min forskning sett att en riktlinje i stil med ovanstående riskerar att skada ett varumärke på djupet och leda till allvarliga konsekvenser, bl.a. minskat förtroende, utbredda spekulationer och allmän ryktesspridning. Otillfredsställda kunder och leverantörer kan straffa dig genom sociala påtryckningar, tillbakadragande, sanktioner för framtida affärer, och sämre renommé och prestige. Men de här reaktionerna kan du undvika om du istället formulerar riktlinjen på det här sättet:

Vänta aldrig – säg att du inte vet.
Kommunicera alltid. Kommunicera även när information inte är tillgänglig. Säg att du inte vet mer just nu men att du återkommer så snart det finns mer information. Undanhåll aldrig information utan att kommentera varför informationen undanhålls.

De riktlinjer som idag är kutym – alltså att först ta reda på fakta och därefter kommunicera – speglar ett naturligt beteende, hur vi människor är förprogrammerade att agera. Det är ett invant mönster som vi inte reflekterar över, som känns klokt och förnuftigt och som vi inte ifrågasätter. Det ligger kort sagt i människans natur att dra sig tillbaka i kristider. Att bli introvert. Vi vill vänta och bilda oss en helhetsbild innan vi uttalar oss. Och vi vill undvika konfrontationer och situationer där utfallet eller resultatet är okänt eller osäkert; vi blir rädda för att säga fel saker vid fel tillfällen och därför väntar vi med att kommunicera tills vi tror att vi har läget under kontroll.

Dilemmat är att det här beteendet skapar mer problem än lösningar. Det är nämligen just precis när osäkerhet råder som det är som viktigast att snabbt använda tillgängliga verktyg för att påverka andras åsikter och attityder. Det mest utmanande i det här sammanhanget är att förstå att ditt naturliga beteende som ledare eller kommunikatör måste förändras i samband med krisen. Ditt naturliga beteende är inte på något sätt nyttigt, snarare är det skadligt.

Självklart skall du ha belägg för det du säger och naturligtvis skall du ta reda på fakta. Det är viktigt att bilda sig en helhetsuppfattning. Jag säger inte att det är fel. Men konsekvensen av det naturliga beteendet blir att vi inte säger något alls. Och det är alltså här faran ligger.

3. Budskapet
Majoriteten använder idag en princip som liknar den här:

Minimera krisens proportioner.
En kris skall inte göras större än vad den är. Man måste lugna ner de som är berörda. Säkerställa att de inte känner någon oro.

En princip i den här stilen låter väldigt klok. Nästan självklar. Men det som händer i praktiken är att företag i kris inte upplevs ta händelsen på största allvar. Det minskar omvärldens och personalens förtroende. En ledning som inte visar känslor, som inte visar sig berörd eller orolig, framstår inte som trovärdig. Och därför fortsätter reaktionerna från de som är berörda att eskalera. En riktlinje formulerad på det här sättet skulle vara mer lämplig:

Visa att du tar problemet på största allvar.
Erkänn att det är en kris. Minimera inte krisens betydelse. Minimera istället krisens konsekvenser.

Markera att det är andra tider. Markera att det är något viktigt, kanske avgörande, som skett eller håller på att ske. Kommunikationsflödet måste få en annan karaktär, ett annat innehåll.

För något år sedan tvingades Toyota återkalla över åtta miljoner bilar från marknaden. Ett fel i gaspedalen, som orsakade en dödsolycka, hade nämligen upptäckts. Ledningen förstod att det handlade om en förtroendekris, men minimerade inte krisens proportioner genom att förneka kopplingen mellan olyckan och ett eventuellt fel i bilen – eller genom att skylla på en tillfällighet. Det skevs och berättades om gaspedalsproblemet i media, men den allmänna känslan var nog att Toyota erkände krisens allvar och verkligen gjorde sitt yttersta för att minimera dess konsekvenser.

Liseberg gjorde tvärt om. I juli 2008 rasade åkattraktionen Rainbow och 18 personer, varav 3 med allvarliga skador, fördes till sjukhus. Medierna var snabba med att uppmärksamma händelsen, samtidigt som nöjesparkens budskap var allt utom förtroendeingivande. En orolig och rädd allmänhet, som sökte information på Lisebergs hemsida, möttes av glada bilder och icke aktuell kommunikation. Händelsen som av så många personer upplevdes som en kris bemöttes inte. Istället för att ta ansvar, beklaga det inträffade och visa hänsyn för de drabbade uttalade sig en driftschef om tekniska frågor.

Visa att du tar händelsen på största allvar. Minimera inte krisens betydelse. Minimera krisens konsekvenser.

4. Verksamheten
De flesta använder en princip som liknar den här:

Säkerställ “Business as usual”.
Se till att affärerna rullar på som vanligt. I första hand måste verksamheten fungera som den ska. Även om det är en kris så är det viktigt att inte låta det gå ut över hela verksamheten, annars finns risken att krisen blir ännu större. Vi måste vara säkra på att vi inte lider någon större skada, produktionen måste fortsätta som tidigare.

Att ha en sådan attityd i en krissituation gör ingen nytta, tvärtom. Internt i företaget kan den t.o.m. kännas förlamande; personalen förväntas sköta den dagliga verksamheten samtidigt som större delen av resurserna läggs på krishantering. De anställda uppmanas att arbeta med kärnverksamheten men kan inte göra det i praktiken. Resultatet blir negativ stress och upplevd arbetsbelastning, vilket i sin tur försvårar krishanteringen. Externa aktörer, som kunder, leverantörer och media, tror att du inte gör något aktivt åt problemet – de får nämligen intrycket att du inte tar händelsen på största allvar eftersom fokus ligger på annat: Att fortsätta tjäna pengar.

Istället skulle jag vilja säga ungefär så här:

Skit i “Business as usual”.
Markera att det är annorlunda tider, både i din kommunikation och i dina handlingar.

Innehållet i informationen måste förändras. Nyhetsbrev och all annan typ av kommunikation måste få ett annat innehåll för att uppfattas som trovärdig. Vissa aktiviteter, t.ex. reklamkampanjer, måste kanske avbrytas och energin fokuseras på rätt saker. De som går in på din sajt vill se information om krisen. De vill säkert också kunna ställa frågor. Och de som ringer kundtjänst eller växeln vill inte välja bland de vanliga fyra menyalternativen. Personal skall tilldelas andra uppgifter som är direkt kopplade till krishantering och till konkreta förbättringsåtgärder.

I viss mån provocerar jag såklart. Den dagliga verksamheten kan inte läggas helt på is. Men det är både absurt och okänsligt om allt faktiskt skulle fortsätta som vanligt. För att koppla till det tidigare exemplet: Om Liseberg höll på att montera en ny åkattraktion samtidigt som åkattraktionen Rainbow rasade, hade det nog varit läge att avbryta monteringen i några dagar medan krisen var som värst. Kanske till och med stänga hela nöjesparken en dag efter olyckan.

Trots allt: En kris är inte business as usual. En kris är en kris. Punkt.

5. Perspektivet
De flesta företag använder idag en princip som liknar den här:

Förklara krisen från ett helhetsperspektiv.
Det är viktigt att förklara hur ledningen ser på det som har hänt, med företaget och verksamheten i fokus.

Dina anställda och externa partners, dina kunder och leverantörer vill alla veta hur din verksamhet förändras i den aktuella krissituationen. Men mest av allt vill de veta hur de själva kommer att påverkas. Tro inget annat. Bland de allra första frågorna som en medarbetare eller leverantör ställer sig är “Hur kommer jag att drabbas av det här?”.

Därför skulle en riktlinje formulerad på det här sättet vara mer effektiv:

Förklara krisen från den enskilda aktörens/individens perspektiv.
Bryt ner krisen på aktörs- eller individnivå och betrakta krisen från andras perspektiv. Förklara med vilken effekt krisen äger rum.

I min forskning har jag sett hur det första synsättet har förvärrat krisen bl.a. i form av personal som stannar hemma eller lämnar arbetet. Dessutom blir strategiskt viktiga leverantörer ofta osäkra och oroliga när de inte vet vad följderna kommer att bli för dem. Kunderna spekulerar och rykten sprids som ringar på vatten. Starka känslor av förvirring och misstro triggar handlingar som många gånger är spontana och irrationella. Personal, kunder och leverantörer fattar snabba beslut, ofta utan tillräckligt underlag.

Därför: Var tidig med att förklara förväntade konsekvenser. Vägled alla berörda med kontinuerlig information. Se krisen från medarbetarnas perspektiv, från kundernas perspektiv och från leverantörernas perspektiv. Kanske drabbas de på olika sätt? Om du själv inte vet något om effekterna, säg att du inte vet mer just nu men att du återkommer så snart det finns mer information. Om du är ärlig från början, om du visar förståelse och hänsyn för de problem och den osäkerhet andra drabbas av som följd av er kris, är chansen större att du till och med får stöd från din omvärld.

_
Avslutningsvis: En kris är en mycket svår och komplex situation och ytterst få har praktisk erfarenhet av hur den bäst skall hanteras. Känner du dig det minsta osäker, tveka inte en sekund att kontakta någon som vet och kan mer om krishantering och kriskommunikation.

Det finns en handfull personer i Sverige som jag varmt kan rekommendera.

Jeanette Fors-Andrée är forskare och expert på kommunikation i förändringsprocesser och kriskommunikation. I snart sju år har hon forskat i ämnet och utvecklar nu metoder och verktyg för kommunikatörer, ledare och styrelser. Hon menar att det sätt som vi normalt kommunicerar på inte fungerar i förändringsarbete och krissituationer – att det finns effektivare kommunikationsmetoder för att undvika skadat rykte och förlorade affärer. Jeanette agerar som konsult för företagsledningar och styrelser, samt föreläser, bloggar och kommenterar dagsaktuella händelser. På den egna bloggen jeanettefors.se delar hon med sig av sina insikter och åsikter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

 

Fusioner och förvärv: Så undviker du jordbävningar

Gästinlägg av Jeanette Fors-Andrée

Fusioner och förvärv är bland de mest komplexa och samtidigt viktigaste förändringsprocesser en organisation kan genomgå. Men trots mycket lärdom och mången erfarenhet fortsätter mellan 50 och 70 procent av genomförda fusioner och förvärv att misslyckas. Ledningen har ofta svårigheter att öka lönsamheten och leva upp till förväntningarna.

Självklart finns det flera orsaker till alla dessa misslyckanden. Brist på tydliga mål, överskattade synergieffekter, lösa strategier och kulturkrockar är några av dem.

IMP-relaterad forskning argumenterar dock för en helt annan orsak, nämligen företagsledares snäva perspektiv. Både under förberedelsefasen och under integrationsfasen lägger ledningen huvudfokus på de två integrerande verksamheterna. Det ägnas stor vikt åt att analysera huruvida företagen passar ihop men de externa relationerna glöms bort. Och det trots att relationerna med kunder och leverantörer ofta är ett huvudmotiv till själva uppköpet eller samgåendet; antingen för att fördjupa gemensamma relationer eller köpa till sig nya.

Men varför agerar då inte de integrerande företagen aktivt för att underhålla och behålla sina kundtillgångar?

Mitt intresse för fusioner och förvärv växte fram runt 2004 när jag började forska om kommunikationens roll i förändringsprocesser. Jag såg ett samband mellan misslyckade uppköp och oväntade konsekvenser på kund- och leverantörssidan. Strategiskt viktiga leverantörer blir i regel osäkra och oroliga när de inte vet varför uppköpet äger rum, eller vilka följder uppköpet kommer att föra med sig. Kunder spekulerar om händelsens orsaker och rykten sprids som ringar på vatten; starka känslor av förvirring och misstro triggar handlingar som många gånger är spontana och irrationella; beslut fattas snabbt och ofta utan tillräckligt mycket underlag.

Det värsta scenariot, som tyvärr inte är så ovanligt, inträffar när den ena reaktionen triggar den andra och eskalerar som en jordbävning i ett företags nätverk av sammankopplade aktörer. Relationer bryts, kunder vänder sig till konkurrenter, leverantörer drar sig undan och de samgående företagens varumärken skadas av spekulationerna.

Se bara på hur SAAB:s underleverantörer reagerade när det började spridas rykten om budet från Spyker, intresset från amerikanska banken Merbanco samt från ett egyptiskt investmentbolag. Flera av de största leverantörerna drog in sina krediter och begärde kontant betalning. Några började också jaga efter nya kunder för att minska sin beroendeställning.

Och SAAB:s nybilskunder vände varumärket ryggen, vilket fick en del återförsäljare att börja se sig om efter andra märken att företräda.

I min forskning drivs jag av att hitta lösningar till de här jordbävningarna. Hur får man kunder och leverantörer att reagera i linje med de förväntade effekterna av en fusion eller ett förvärv?

Jag är övertygad om att kommunikation är den enskilt viktigaste och mest grundläggande aspekten när det gäller att påverka sättet på vilket människor reagerar. Våra subjektiva tolkningar och vår upplevda osäkerhet är trots allt grunden för våra framtida handlingar. Och ju mer osäkerhet vi upplever, desto kraftigare blir jordbävningen. Osäkerhet, i sin tur, grundar sig i bristen på information, och därmed kan jordbävningen förhindras – eller påskyndas – genom kommunikation.

Som en del av min forskning har jag sedan 2005 varit ute bland företag för att hitta nyckelfaktorerna för effektiv kommunikation i samband med fusioner och förvärv. Baserat på det jag lärt mig har jag sammanställt 12 punkter som jag tror är avgörande för att skapa önskade reaktioner hos kunder och leverantörer:

  1. Kom ihåg att ditt varumärke påverkas av sättet på vilket du kommunicerar. Vad du säger och hur du säger det påverkar kundernas attityder, och därmed också din image och position på marknaden. Både teori och praktik visar hur otillfredsställda kunder och leverantörer kan straffa källan till förändring genom sociala påtryckningar, tillbakadragande, sanktioner för framtida affärer, och sämre renommé och prestige.
  2. Se till att nyckelkunder och -leverantörer alltid får förstahandsinformation – undvik alla former av indirekt kommunikation. Engagera och skapa tillit genom tidig, öppen och kollektiv planering, exempelvis genom att själv informera kunderna innan media gör det. Även börsreglerna poängterar vikten av att prata med strategiskt viktiga parter innan publicering och offentlig kungörelse. Bara då är det möjligt att undvika eventuell misstro eller fientlighet. Information som sprids genom media, konkurrenter eller ryktesvägen gör att du lätt kan tappa initiativet, och därmed kontrollen över situationen. Du hamnar i en försvarsställning där utgångsläget är att du gjort fel.
  3. Besvara frågorna varförhur och med vilken effekt fusionen eller förvärvet sker. För att uppnå intresse och acceptans är det viktigt att du förklarar syftet med uppköpet. Var tidig med att presentera förväntade och önskvärda resultat och synergier. Var snabb med att kontakta det uppköpta bolagets kunder och engagera dem i förändringen. Vägled kunderna genom hela händelseförloppet med kontinuerlig kommunikation. Därmed, har det visat sig, kan du förhindra att osäkerhet och spekulationer uppstår.
  4. Kommunikation ansikte-mot-ansikte är den bästa kanalen i förändringsprocesser. Dina kunder består till 100% av människor. Och människor föredrar att få reda på viktig information ansikte-mot-ansikte. Kort sagt, dina kunder vill träffa dig. Dessutom erbjuder det personliga mötet den bästa möjligheten att förmedla en korrekt och komplett bild av de personer som kommunicerar. Den fysiska närvaron gör att vi genom signaler som ansiktsuttryck, kroppshållning och ögonkontakt kan tolka information bättre. Problem kan diskuteras på plats. Konflikter kan lösas och otydligheter i kommunikationen redas ut. (Telefon är ett bra substitut när antalet aktörer ökar och du måste prata med flera stycken samtidigt.)
  5. Kommunicera även när information inte är tillgänglig. Det är alltid bättre att säga att du inte vet mer just nu, och att du återkommer när det finns mer information, än att inte säga något alls. Undanhåll aldrig information utan att kommentera varför informationen undanhålls. “Trust is violated when management says nothing but enacts change.” (DiFonzo and Bordia, 1998.)
  6. Informationsöverflöd gäller (i princip) inte i samband med stora förändringar, alltså behöver du inte oroa dig för att dela med dig av för mycket information. I perioder som karaktäriseras av förändring vill vi ha så mycket information som möjligt för att minska våra informationsgap – och därmed känslan av osäkerhet. Vi vill uppleva att vi blir omhändertagna och tagna på allvar. Öka därför kommunikationen snarare än att minska den. Redundans – att upprepa informationen vid flera tillfällen – är extra viktigt mot de som är mest beroende av dig. Sluta m.a.o. att tänka ”det har vi ju redan meddelat”.
  7. För en loggbok över kommunikationsflödet. Skriv ner vad som kommuniceras, till vem och hur, för att kunna återkoppla och förtydliga vid behov. Jämför det som skrivs i media med det som kommuniceras direkt från företaget för att bättre förstå hur du uppfattas utifrån. Då vet du också bättre hur du kan och skall agera.
  8. Var snabb med att bemöta oro och osäkerhet. Forskning pekar på flera konsekvenser av osäkerhet: personal hoppar av, personalens produktivitet och effektivitet minskar, det diskuteras med konkurrenter, leverantörerna drar sig undan, kundrelationer bryts, missförstånd skapas, rykten cirkulerar, spekulationer eskalerar och oönskade reaktioner sprider sig som ringar på vatten. Spekulationer har en tendens att leva längre än vad man kanske tror.
  9. Integrera den externa kommunikationsplanen med den interna. Förbered personalen på eventuella frågor. Skapa en kommunikationsmall och tala om vad medarbetare får och bör säga i sina kontakter med kunder och leverantörer. Oförberedd personal kan både uppfattas som otrovärdig och kan ge fel bild av fusionen eller förvärvet.
  10. Se till att det finns ett uttalat ansvar för vem som ska kommunicera. Moderbolaget kan tycka att dotterbolaget ska kommunicera och dotterbolaget kan tycka tvärtom. Det kan sluta med att ingen säger något. Eller ännu värre, att båda gör det men med helt olika budskap.
  11. Undvik introvert kommunikation. Allt som ledningen och personalen tycker är spännande och viktigt behöver inte uppfattas så av utomstående. Väldigt ofta tror nämligen företagsledningen att både personal och utomstående förstår precis vad som händer. Så är det ytterst sällan. Det är bättre att utgå från att ingen vet vad som pågår än tvärtom. Och om uppköpet handlar om diversifiering – glöm då inte bort gamla kundrelationer och affärer. Kort sagt, underskatta inte någons intelligens, men överskatta heller inte någons kunskap.
  12. Förmedla samma budskap till alla involverade parter. Undvik selektiv kommunikation. Trots att det kan tyckas vara logiskt att olika intressegrupper behöver olika information, leder det bara till spekulationer och ryktesspridning. Samma information till alla har rakt motsatt effekt.

Bästa sättet att undvika eller minimera oro är alltså att försäkra sig om att alla parter är väl informerade under alla faser av affären. Därför måste kommunikation användas som ett medvetet verktyg med målet att nå önskade effekter hos alla berörda parter; anställda, kunder, leverantörer, ägare, media, osv.

Gör det rätt, och du skapar engagemang och positiva attityder – vilket i sin tur styr utfallet av fusionen eller förvärvet.

Jeanette Fors-Andrée är forskare i kommunikation och förändringsprocesser vid Uppsala universitet. Hon brinner för kommunikation som verktyg vid förändring samt kriskommunikation och har specialiserat sig på hur osäkerhet och ryktesspridning, som konsekvenser av fusioner och förvärv, kan undvikas.

Jeanette föreläser också i marknadskommunikation, sociala medier och kommunikationens roll i förändringsprocesser. Och på den egna bloggen Jeanette Fors-Andrée delar hon med sig av sina insikter och åsikter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter _____ The Brand-Man på Facebook