Tag Archives: förtroende

Persuation_House

Så får du ett »ja« (Cialdinis 6 principer för påverkan)

Från förhandling till förförelse, från föreläsning till försäljning, från föräldraskap till företagsledning – din förmåga att övertyga och påverka sätts på prov i fler situationer än du kanske tror. Och i många av dessa situationer vill någon annan att du istället skall tycka eller göra som hon eller han vill. Det kan alltså vara bra att känna till vilka omedvetna mekanismer som får oss människor att säga »ja« – oavsett om du vill påverka andra eller undvika att andra påverkar dig.

Robert Cialdini är Regents’ Professor Emeritus i psykologi och marknadsföring vid Arizona State University och en av världens främsta experter i konsten att påverka. I de tre böcker som han hittills har författat avslöjar han vad som får människor att säga »ja« och ger konkreta exempel på hur du kan använda den kunskapen i olika sammanhang, t.ex. när du vill få gehör för din åsikt på jobbet, när du skall marknadsföra eller sälja en produkt, eller när du skall rekrytera medlemmar till en organisation.

Drygt 30 års forskning och ett stort antal vetenskapliga försök har kokats ner till »Six Principles of Influence«. Dessa grundregler för påverkan gäller oberoende av ålder, kön och kulturell bakgrund. Däremot har de lite olika inverkan på oss beroende på bl.a. sammanhang och var i världen vi bor (jag återkommer med ett exempel i slutet av inlägget). Att de sex principerna fungerar på alla beror på att vi människor, precis som alla andra djur, har en uppsättning förprogrammerade beteenden som utvecklats under mycket lång tid i syfte att säkra artens överlevnad. De är grovt förenklat en fundamental del av vårt nedärvda och huvudsakligen omedvetna sociala regelverk som gör det möjligt för oss att överhuvudtaget leva tillsammans i grupp. De sex grundreglerna för påverkan är f.ö. mycket nära besläktade med beteendeekonomins (även kallad psykologisk ekonomi eller psykonomi) mentala tumregler (heuristics på engelska), vilka behandlats här på The Brand-Man i inläggen Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart och Därför är vi människor så dåliga på att hantera pengar.

När du vet vilka dessa beteendemönster är kan du också trigga dem med rätt slags stimuli. Du kan kort sagt öka chansen att du får ett »ja« till svar.

På gott och ont, skall tilläggas.

Cialdinis sex prinicper för påverkan är i korthet:

  1. Ömsesidighet — det beteende du ger är det beteende du får.
  2. Åtagande & konsekvens — vi tycker och gör som vi tidigare tyckt och gjort.
  3. Socialt bevis — vi gör som andra människor gör.
  4. Tycke — vi gillar att säga »ja« till människor som vi gillar.
  5. Auktoritet — vi förlitar oss på auktoriteter och experter.
  6. Sällsynthet — det vi värderar mest är det som är svårast att få.

Låt oss utforska dem i tur och ordning för att se varför de fungerar samt hur du kan använda dem till din fördel.

With great power comes great responsibility.

Farbror Ben till Peter Parker (Spindelmannen), av Stan Lee

_
1. Ömsesidighet (Reciprocation)

Om någon bjuder dig på middag vet du att det förväntas av dig att du återgäldar middagen – oavsett om det är muntligt överenskommet eller inte. Faktum är att alla kulturer som studerats präglas av samma outtalade tjänst-och-gentjänst-förpliktelse. Sociologer menar att den här egenskapen är ett slags socialt smörjmedel som är nödvändigt för att vi skall kunna skapa och odla relationer med andra människor.

Life cannot subsist in society but by reciprocal concessions.

Samuel Johnson

Det innebär att om du gör något för att hjälpa någon annan kommer hon eller han att känna en slags skuld till dig. Det förklarar varför det bästa sättet att sälja är att inte försöka sälja, utan att ärligt och uppriktigt försöka hjälpa kunden. Men också varför vi tenderar att föredra varumärken som vi upplever har gjort något meningsfullt för oss (eller för någon eller något som betyder mycket för oss).

Samma gäller om du ger bort något. Människans ömsesidighetskänsla är mycket stark och resulterar ofta i ojämna och irrationella utbyten. I ett experiment resulterade 5 dollar i samma kuvert som ett frågeformulär dubbelt så många inskickade svar än ett löfte om 50 dollar efter att formuläret fyllts i och skickats in.

I ett annat experiment jämfördes mängden dricks som servitörer fick beroende på hur många godisbitar de gav till restauranggästerna (och när godiset delades ut). I genomsnitt fick de servitörer som bjöd på en godisbit 3,3% mer i dricks än de som inte gav bort godis. Men de som bjöd på två godisbitar fick 14,1% mer i dricks. Inte nog med det, de servitörer som väntade en stund med att ge den andra godisbiten, och därigenom förstärkte »dubbelgåvan«, fick hela 23% mer i dricks.

Hälften av deltagarna i ett evenemang erbjöds en gratis läsk. Efter evenemanget fick försökspersonerna frågan om de ville köpa en lott för 25 cent. De som hade fått erbjudandet om en fri läsk köpte dubbelt så många lotter än de som inte erbjudits läsk – oberoende av om de tackat ja till läsken eller inte.

Ytterligare ett sätt att påverka människors känsla för ömsesidighet är att skapa en illusion av att du gör en eftergift. Eftergifter betraktar vi nämligen som abstrakta gåvor. Genom att först be om något stort eller komplext (alltså mer än du egentligen behöver) och sedan om något mindre eller enklare ökar sannolikheten med 300% att du får ett »ja« till svar, jämfört med om du bett om det lilla och enkla med en gång.

Översatt till försäljning innebär det att du förmodligen säljer mer om du börjar med att presentera lyxmodellen för att därefter låta kunden »välja ner« i pris, än om du lockar med den billigaste modellen i hopp om att få kunden att »välja upp« i pris (förutsatt att du har fler än tre modeller att välja mellan).

Alltså: Vill du ha något, ge något först.

2. Åtagande och konsekvens (Commitment and Consistency)
Så snart vi människor gjort ett val eller tagit ställning för (eller emot) något är vi programmerade att agera konsekvent i linje med vårt första åtagande. Dels rättfärdigar det vårt tidigare beslut eller beteende, dels upplever andra oss som pålitliga. Utan det här beteendemönstret hade människor haft svårt att lita på andra människor, eftersom förtroende i mångt och mycket grundar sig i en förväntan på en persons framtida beteende baserat på personens tidigare beteenden.

Att vara konsekvent är dessutom en bekväm mental genväg i de flesta beslutssituationer. Så länge du är konsekvent behöver din hjärna inte investera onödig energi på att göra (nya) djupgående analyser och (åter igen) väga för- mot nackdelar vid varje beslutstillfälle. Och med tanke på hur ofantligt många olika beslut vi människor fattar varje dag är den här principen sannolikt direkt nödvändig för att vi skall kunna hantera vardagen.

I sin enklaste form innebär det här beteendemönstret att om du lyckas få någon att verbalt åta sig en handling ökar sannolikheten betydligt att hon eller han faktiskt kommer att göra det. Du kan testa principen på nästa möte genom att i början av mötet be alla att säga att de lovar att hålla sig till agendan. Tycker du sedan att någon (mot förmodan) far iväg i sitt resonemang behöver du bara be henne eller honom att förklara hur resonemanget hänger ihop med den överenskomna agendan. Har du rätt, kommer hon eller han snabbt till ämnet igen.

It is easier to resist at the beginning than at the end.

Leonardo da Vinci

Att stimulera vår känsla för åtagande och konsekvens har exempelvis visat sig vara ett mycket effektivt sätt att få människor att lämna sofflocket och gå och rösta. I ett experiment, genomfört av Ohio State University, ringdes ett antal människor upp och tillfrågades om de tänkte rösta i kommande val. Eftersom människor i demokratiska länder känner att det förväntas av dem att de röstar svarade samtliga »ja« på frågan. Drygt 8 av 10 gick också till valurnan – medan endast 6 av 10 som inte fått frågan gjorde det.

Ett litet och till synes betydelselöst första åtagande kan få människor att i konsekvensens namn gå med på de mest märkliga saker. Ett antal människor i USA tillfrågades om de kunde tänka sig att klistra en dekal med texten »Be A Safe Driver« på bakrutan av bilen. Två veckor senare besöktes samtliga och fick frågan om de var villiga att upplåta sin tomt framför huset till en stor och ful tavla med texten »DRIVE CAREFULLY« skriven för hand. De som hade accepterat dekalen var 60% mer benägna att svara »ja« än de som tackat nej till dekalen.

Ett annat och något mer sofistikerat exempel är taktiken som används av ett antal leksakstillverkare (nej, jag tänker inte hänga ut dem). Före jul skapar de en hype kring en ny leksak, som sedan lagom till jul visar sig vara slutsåld i butikerna. Föräldrarna som under hypen lovat sina barn den nya leksaken köper ersättningsleksaker för minst samma värde, men i stor utsträckning också den hypade leksaken när den i januari dyker upp i butikerna igen.

Vi har alltså en benägenhet att tänka, tycka och göra i linje med det vi tänkt, tyckt och gjort tidigare – även när det inte gynnar oss. Varje gång du får någon att svara »ja«, hur trivial eller betydelselös frågan än kan tyckas vara, modifieras personens inställning till det sammanhang frågan ställs i. Den här taktiken används av vissa grupper som vill att du skriver under ett upprop för något som de flesta människor kan instämma i. Listan med namnunderskrifterna är i de fallen bara en skenmanöver för att få dig ett steg närmare t.ex. ett medlemskap eller någon form av handling, eftersom du omedvetet eftersträvar att agera konsekvent med dina tidigare åsikter, åtaganden och handlingar.

Men faktum är att du inte ens behöver ett »ja« för att det här beteendemönstret skall stimuleras, det kan räcka med att få människor att säga att de mår bra. Konsumentforskaren Daniel Howard genomförde ett försök där människor fick ett telefonsamtal med frågan om de accepterade att någon från Hunger Relief Committee besökte dem för att sälja kakor. Hälften av försökspersonerna fick standardsamtalet, det s.k. »standard solicitation approach«, och 18% svarade »ja«. Den andra hälften fick samma samtal, men med ett undantag: Samtalet inleddes med frågan »How are you feeling this evening?«. Föga överraskande svarande 90% i positiva ordalag – som »Fine«, »Good«, »Real well« – eftersom det är så vi människor förväntas och brukar svara på frågan hur vi mår. Betydligt mer överraskande var att hela 32%, alltså nästan dubbelt så många jämfört med kontrollgruppen, nu kunde tänka sig ett besök från kaksäljande ungdomar. Att vår vilja att säga »ja« ökar så pass markant efter att vi sagt att vi mår bra – även om det sägs av ren artighet – tros bero på att vi omedvetet vill vara konsekventa och därför inte känner oss bekväma med att inta en negativ hållning. Förresten uppfyllde de flesta också sitt åtagande; nästan alla som svarat »ja« när de blev uppringda köpte kakor, eller närmare bestämt 89%.

Alltså: Vill du få någon att göra något, be först om ett (litet) åtagande.

3. Socialt bevis (Social proof)
Vår känsla för vad som är rätt baseras på vad andra människor tycker är rätt. Den här principen gäller särskilt för vår uppfattning om vad som är ett korrekt beteende. Om alla andra beter sig på ett visst sätt utgår de flesta av oss att det är ett bra sätt att bete sig på. Kort sagt, vi fogar oss till mängden. Det är alltså det här beteendemönstret som förklarar många av de händelser, nutida och historiska, där stora grupper människor förenats i en åsikt eller handling, från skapandet av kulturer till masspsykoser.

»Ta seden dit man kommer« är ett sätt att passa in, att bli en del av den sociala gemenskapen. Och beteendet gäller i stort som smått, från t.ex. företagskulturer – när du kommer till en ny arbetsplats använder du personer i högre positioner och människor som arbetat länge på företaget som rättesnöre för ditt eget beteende – till hur fort du kör på motorvägen och vad du gör med den tomma popcornkartongen efter biofilmen.

Where all think alike, no one thinks very much.

Walter Lippman

Om situationen är okänd förstärks den här principen ytterligare. Vi letar omedvetet efter vägledning från andra människor, och vi anpassar oss lättast efter människor som vi kan identifiera oss med – alltså människor som är ungefär som vi själva. Ett konkret exempel är hur shoppingvagnen introducerades på 1940-talet. Kunderna var inledningsvis ovilliga att använda den tills företaget som uppfann shoppingvagnen anlitade falska shoppare som körde omkring med shoppingvagnar i butikerna. Ett annat exempel är vår vilja att bidra till välgörenhet. Ju längre listan av tidigare bidragsgivare är, alltså ju mer pengar som redan samlats in, desto mer villiga är vi att själva donera. Och om listan av tidigare givare dessutom innehåller människor som vi känner, t.ex. vänner och grannar, ökar vår vilja att donera ytterligare.

Ett antal människor utsattes för ett försök där de först, mycket snabbt, fick se en bild på en misstänkt brottsling och strax därefter bilder på fyra personer varav en var den misstänkte brottslingen. Uppgiften var att peka ut rätt person. Försökspersonerna ingick i en grupp om fyra personer, där de tre övriga i hemlighet var införstådda i experimentet. För hälften av försökspersonerna förklarades att testet var av yttersta vikt och skulle vara direkt avgörande för hur ögonvittnesskildringar kommer att betraktas av rättsväsendet framöver. För den andra hälften förklarades testet som mindre betydelsefullt; det var bara ett försök. De tre införstådda personerna fick genomgående först peka ut vem de trodde var den misstänkte brottslingen och de pekade ut samma, felaktiga person. Därefter ombads försökspersonen att identifiera den misstänkte brottslingen. I den grupp som trodde att testet var mycket viktigt pekade 51% av testpersonerna ut samma, felaktiga person som de införstådda hade pekat ut. I gruppen som »bara var med om ett försök« var motsvarande siffra 35%.

Principen om socialt bevis används också av klädmärket Abercrombie & Fitch. Företagets koncept kan förenklat beskrivas som »nattklubben möter klädbutiken« och exempelvis är det oftast kö utanför butikerna (oavsett om det är fullt eller tomt i butiken). En lång kö signalerar att många människor åtrår varumärkets produkter; kön är ett socialt bevis på att kläderna är »rätt«. På samma sätt stimuleras beteendemönstret med reklam som hävdar t.ex. »snabbast växande«, »miljoner sålda« och »störst på marknaden«.

Alltså: Vill du skapa en trend, visa att det redan är en trend.

4. Tycke (Liking)
När en person som du gillar ber dig om något vill du helst svara »ja«. Det beteendemönstret har sannolikt utvecklats genom – och möjliggjort – flock- och klanbildningar. Vi är vänligast och mest hjälpsamma mot de som står oss närmast och omvänt gäller att vi helst söker oss till människor som vi upplever är ungefär som vi själva, eftersom det ger oss en känsla av samhörighet och trygghet. Därför tenderar de personer som du gillar att ha liknande åsikter, bakgrund och livsstil som du själv.

Varför fungerar det klassiska »Tupperware Party«? Idén kläcktes i början av 1950-talet av säljaren Brownie Wise. Hon föreslog att Tupperwares säljare skulle be hemmafruar runt om i USA att bjuda hem sina väninnor för en liten sammankomst. När gästerna anlände delade Tupperware-säljaren ut små gåvor och lottade ut enklare priser (ömsesidighet). Därefter presenterade säljaren, tillsammans med värdinnan, de fantastiska produkterna och gästerna uppmanades att berätta vilka fördelar de kunde se med dem (åtagande och konsekvens). Värdinnan fick en liten provision på försäljningen vilket gjorde henne mer motiverad att både tala väl om produkterna och själv köpa dem. Vilket leder oss till det starkaste beteendemönstret bakom konceptets framgång, som enligt Robert Cialdini är principen om tycke. Gästerna ville helt enkelt inte lämna tillställningen utan att köpa något – men inte för att produkterna var så fantastiska eller för att säljaren var så duktig, utan för att de gillade värdinnan. Dessutom: Så snart ett par av gästerna köpt Tupperware-produkter smittade köpbeslutet av sig till resten av sällskapet (socialt bevis).

Men vänner behöver inte ens vara närvarande för att beteendemönstret skall stimuleras. The Shaklee Corporation är ett företag specialiserat på hemförsäljning av diverse hushållsprodukter. De tränar sina säljare i att använda »den eviga kedjan« för att hitta nya kunder. Så snart någon medger att hon eller han gillar en produkt kan personen lättare övertalas att uppge namn på vänner som hon eller han tror också skulle gilla produkten (åtagande och konsekvens). När dessa personer kontaktas inleder säljaren med: »Din vän si-och-så föreslog att jag skulle kontakta dig. Hon gillar den här produkten och trodde att du också skulle göra det.«

Att i det läget avvisa säljaren är mycket svårt – det känns nästan som att avvisa sin vän. Varje vän som kontaktas får så klart också frågan om de i sin tur har vänner som de tror skulle gilla produkten/produkterna. Och så fortsätter kedjan i all oändlighet.

I do not want people to be very agreeable, as it saves me the trouble of liking them a great deal.

Jane Austen

Principen om tycke gäller t.o.m. människor som du inte känner. Det räcker att du upplever någon form av samband med en människa för att du skall bli lite vänligare inställd. Till exempel tenderar vi att vara mer tillmötesgående mot människor som klär sig ungefär som vi själva, som har samma intressen eller t.o.m. liknande namn än mot människor som vi upplever som främmande eller annorlunda. Personer som du tror är lika dig själv känns kort sagt mer bekanta. Och bekantskap är, som jag skrev i inlägget om förtroende för ett tag sedan, en förutsättning för att vi skall kunna känna förtroende.

Kort sagt, vi är förprogrammerade att gilla människor som vi känner någon form av samhörighet med – vilket f.ö. också verkar gälla varumärken, om vi skall tro Michael F. Cramphorns forskning (som Dan Landin skrivit om i inlägget Om du fortfarande undrar hur reklam fungerar kan du sluta med det nu).

Men det är inte bara våra vänner eller de vi upplever är lika oss själva som vi utvecklar tycke för. Samma beteendemönster kan också stimuleras genom bl.a. attraktivitet, komplimanger och association.

Attraktivitet:
Vi har lättare att fatta tycke för fysiskt attraktiva människor (och saker). Vi verkar utgå från att snygga personer också besitter andra positiva karaktärsdrag, t.ex. talang, intelligens och ärlighet.

Komplimanger:
De flesta av oss är värnlösa offer för komplimanger – även när vi vet att komplimangen inte är sann. Ofta uppstår ett spontant tycke för personen som ger komplimangen.

Association:
En gemensam uppgift eller gemensam bakgrund är två exempel på associationer som kan skapa tycke – exempelvis när en säljare konstaterar att han kommer från samma stad som du. Ytterligare ett exempel på association är att vi verkar föredra varumärken som presenteras av människor som vi tycker om, t.ex. kändisar, eller i sammanhang som vi uppfattar som positiva.

Alltså: Vill du att människor skall gilla ditt budskap, välj en budbärare som de gillar.

5. Auktoritet (Authority)
Vi föds godtrogna och auktoritetstroende. Ur ett evolutionärt perspektiv har det varit en fördel för barn att okritiskt acceptera sina föräldrars påståenden och härma deras beteenden. Hos vuxna har acceptansen för auktoriteter – formella såväl som informella – varit en förutsättning för komplexa sociala strukturer, alltså det vi kallar civilisation. Utan auktoritetstro – anarki.

The wisest have the most authority.

Plato

Vår tillit till auktoriteter är så djupt rotad i oss att vi t.o.m. kan överge våra egna värderingar och vår känsla för vad som är rätt och fel. Det har bevisats bl.a. med det kontroversiella experimentet som genomfördes av Stanley Milgram på 1960-talet. En ”elev” sattes i ett rum för att svara på frågor. I ett annat rum, från vilken det inte gick att se men väl höra eleven, satt försökspersonen – ”läraren” – tillsammans med experimentledaren. För att öka auktoritetsintrycket agerade experimentledaren en sträng och stram biologiprofessor, klädd i vit labb-rock. När eleven svarade fel på en fråga instruerades försökspersonen/läraren att utsätta eleven för en elchock. Och för varje felaktigt svar ökades den elektriska spänningen, ända upp till 450 volt. Ju kraftigare elchock försökspersonen utdelade, desto mer högljudda och desperata blev elevens skrik. I verkligheten gavs naturligtvis inga elstötar och eleven som svarade på frågorna var en skådespelare insatt i försöket. Hela 65% av försökspersonerna fortsatte att ge stötar upp till maximala 450 volt, trots att de hade goda skäl att anta att elchocken kunde vara dödande. Samtliga försökspersoner fortsatte att dela ut stötar över 300-voltsnivån, trots mycket högljudda protester från eleverna. Inte en enda av de 35% som vägrade att utdela den slutliga, maximala stöten insisterade på att försöket skulle avbrytas – och ingen av dem lämnade rummet utan tillåtelse för att kontrollera hur eleven mådde.

Milgrams experiment har upprepats flera gånger runt om i världen med ungefär samma skrämmande resultat. I ett experiment som BBC dokumenterade år 2009 fortsatte 9 av 12 försökspersoner till den maximala stöten på 450 volt.

Kombinationen »professor« och den vita labb-rocken är två mycket starka auktoritetssignaler. Och just titlar och kläder är så tätt sammankopplade med auktoritet att vi sällan ifrågasätter om det verkligen finns substans bakom auktoriteten.

Det här förprogrammerade beteendemönstret har en lång historik. Titlar och kläder har, tillsammans med vissa dyra ägodelar (idag bilar), varit allmänt vedertagna symboler för auktoritet i de flesta kulturer. Och än idag verkar vi ha en benägenhet att – många gånger omedvetet – anpassa våra åsikter och vårt beteende efter personer som vi tror har auktoritet.

I en amerikansk studie lät forskare en 31-årig man gå mot röd gubbe på ett trafikerat övergångsställe. I hälften av fallen var han klädd i typiska arbetskläder, i andra hälften bar han en nypressad kostym och slips. Experimentet handlade om att räkna hur många människor som följde efter mannen över gatan. Experimentet genomfördes vid en mängd olika tillfällen men gav alltid samma resultat: Ungefär tre gånger så många följde efter kostymen än efter arbetskläderna.

Hur du klär dig inför t.ex. en presentation och vad du (eller helst någon annan med auktoritet) berättar om din bakgrund har m.a.o. stor betydelse. Samma gäller så klart vem som presenterar din vara, tjänst eller idé.

Alltså: Vill du få människor att göra det du vill, använd (rätt) auktoritet.

6. Sällsynthet (Scarcity)
Människan är en samlande art. Redan i tidig ålder börjar barn att samla, t.ex. på fotbollskort, klistermärken eller en viss sorts leksaker. I takt med att vi blir äldre, och vår köpkraft ökar, övergår samlandet till allt dyrare objekt, t.ex. antikviteter.

One cannot collect all the beautiful shells on the beach. One can collect only a few and they are more beautiful if they are a few.

Anne Morrow Lindbergh

I människans begynnelse var samlandet lika med överlevnad; det var det bästa sättet för oss att minimera risken att bli utan föda. Antropologerna tror att vi varit s.k. »jägare-samlare« i ca 1,8 miljoner år, att jämföras med de ca 10,000 år som vi brukat jorden och avlat boskap. Det är alltså inte så konstigt att beteendemönstret präglar oss än idag.

Vi har ärvt en intuitiv insikt i att det som är svårt att få också sannolikt är bättre för oss än det som är lätt att få. Alltså blir det mesta som det inte finns mycket av mer intressant för oss. Vi tilldelar det ett högre värde. Och det gäller inte bara varor och tjänster utan också t.ex. information och tid.

En köttimportör meddelade sina kunder – sanningsenligt – att väderprognosen i Australien sannolikt skulle leda till brist på australiensiskt kött. Beställningarna ökade med 200%. När han i nästa meddelande adderade att han fått informationen från en exklusiv källa på Australian National Weather Service ökade beställningarna med 600%.

Den andra aspekten av principen om sällsynthet är vår rädsla att bli av med något som vi (upplever) att vi tidigare har haft – till exempel en valmöjlighet. Vi hatar nämligen att bli av med möjligheten att välja något som vi tidigare har kunnat välja. Faktum är att vi värderar det vi förlorat, eller riskerar att förlora, dubbelt så högt jämfört med om vi inte förlorat det. (Läs mer i inlägget Därför är vi så dåliga på att hantera pengar.)

Alltså kommer blotta risken att inte kunna få något per automatik att få oss att vilja ha det ännu mer.

Den här principen känner nog alla tonårsföräldrar till; den dejt som mamma och pappa inte gillar blir mer intressant. Tonåringen är så klart inte medveten om att hon vill ha dejten mer, bara att hon vill ha honom/henne. Vilket i sin tur leder till att tonåringen börjar att både medvetet och omedvetet tilldela dejten nya positiva egenskaper.

På ungefär samma sätt reagerar vi på sällsynthet i alla andra sammanhang. Till exempel prövade Procter & Gamble att i norra delen av staten New York ersätta alla rabattkuponger med lägre priser. Experimentet ledde till en konsumentstorm, med klagomål, bojkotter och protester. Och det trots att Procter & Gamble kunde visa att endast 2% av rabattkupongerna faktiskt utnyttjades. Det Procter & Gamble förbisåg var att många konsumenter såg rabattkupongerna som en rättighet (till valfrihet) – och att den rättigheten värderades dubbelt så högt i samma stund den inte längre fanns.

En webbutik ville sätta det här beteendemönstret på prov. En relativt dyr DVD-box som trots ett antal kampanjer endast sålts i ett eller två exemplar per år blev försöksobjektet. Principen om sällsynthet tillämpades på två sätt, dels genom ett angivet och begränsat antal digitala rabattkuponger (rabatten var i paritet med butikens övriga kampanjer) och dels genom att webbutiken berättade om erbjudandet för olika kundgrupper i omgångar. Varje kundgrupp fick dessutom veta att andra snart skulle få samma erbjudande. Enbart under kampanjens första vecka såldes hela 11 DVD-boxar (därutöver beställde kunderna andra produkter när de ändå var i webbshopen).

Att ett erbjudande gäller för ett begränsat antal, under en kort tid (»Bara idag!«) eller att information endast är tillgänglig för en liten grupp människor stimulerar alltså samma känsla av sällsynthet som om varan eller tjänsten i sig är sällsynt. Det finns t.o.m. forskning som visar att du genom att begränsa tillgången till viss information inte bara får människor att i högre utsträckning vilja ta del av den, de blir dessutom mer positivt inställda till informationen.

Alltså: Vill du få någon att vilja ha något, berätta vad de riskerar att förlora.

Blir människan mer eller mindre automatisk?
De beslutsgenvägar som Cialdinis sex principer för påverkan beskriver, liksom andra mentala tumregler, aktiveras så snart hjärnan inte anser att det finns skäl, tid, energi eller kognitiva resurser för att analysera en situation eller en valmöjlighet. Bland annat när vi är stressade, osäkra, likgiltiga, distraherade eller trötta. Beslut under sådana omständigheter sker i princip alltid genom ett lika primitivt som effektivt angreppssätt: single-piece-of-good-evidence.

Trots att vi kanske önskar att vi skulle kunna göra övervägande genomtänkta och rationella val, berövar vi paradoxalt nog oss själva den möjligheten genom att skapa en allt mer komplex värld. Vi har t.ex. tillgång till hur mycket information som helst men vi har allt mindre tid till eftertanke. Det finns m.a.o. inget som tyder på att vi människor framöver skulle bli mindre beroende av beslutsgenvägarna och de mentala tumreglerna. Snarare tvärt om.

Men om lär oss mer om hur vi människor faktiskt fungerar – och vilka våra begränsningar är – kanske vi kan minimera antalet misstag vi gör. Stora som små. Därmed inte sagt att alla misstag skall undvikas.

Mistakes are the portals of discovery.

James Joyce

Avslutningsvis vill jag återkomma till exemplet som jag utlovade inledningsvis – alltså hur Cialdinis sex principer för påverkan kan ha lite olika inverkan på oss beroende på var i världen vi bor.

Citibank frågade chefer runt om i världen vad de skulle göra om en kollega kom till dem och bad om hjälp i ett projekt som krävde deras tid, energi och resurser men som inte hade med deras ansvarsområde att göra. Under vilka omständigheter skulle cheferna vara mest tillmötesgående och villiga att hjälpa till? Det visade sig att chefer i Asien är mest benägna att svara »ja« om projektet har kopplingar till deras chef (principen om auktoritet). I USA och England är det lättast att få chefer att svara »ja« om den som ställer frågan nyligen har gjort något för dem (principen om ömsesidighet). I medelhavsområdet hänger ett »ja« ihop med om personen som ställer frågan har goda relationer med en eller flera av chefens vänner (principen om tycke). Och här hemma i Skandinavien, samt i Tyskland, är det mest sannolikt att chefen svarar »ja« om det är verksamhetens officiella riktlinje att de skall hjälpa till (principen om åtagande och konsekvens).

Det handlar inte om att vi i Sverige inte vill hjälpa våra vänner eller att människor i USA saknar auktoritetstro, utan om att prioriteringen av de olika principerna varierar från sammanhang till sammanhang och från kultur till kultur.

Vill du veta mer om Robert Cialdinis idéer och insikter kan du se TV-programmet Just Say YesUR Play (tillgängligt t.o.m. 18 juni 2012).

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Gör förtroende till en prioriterad styrelsefråga

För drygt en vecka sedan presenterade PR-byrån Edelman sin globala studie »Trust Barometer 2012«. Drygt 30.000 människor i 25 länder (inklusive Sverige) har svarat på frågor som har med förtroende att göra, och därefter delats in i två grupper:

  • General public omfattar alla i åldrarna 18 år och uppåt.
  • Informed public är de mellan 25 och 64 år som dels har en högre utbildning och dels säger sig aktivt följa den allmänna debatten.

Undersökningen fokuserar på fyra institutioner: offentlig sektor, företag, media och NGO (non-governmental organisations) – alltså intresseorganisationer.

På global basis har förtroendet för den offentliga sektorn, företagen och NGO’erna sjunkit jämfört med förra årets mätning. Däremot har förtroendet för media ökat något.

_
Vi har förtroende för traditionella medier men inte för sociala

Också i Sverige har förtroendet för medierna ökat, om än marginellt. I årets svenska mätning uppger 38 % av »informed public« att de känner förtroende för media, jämfört med 37 % förra året (men notera att Sverige fortfarande ligger långt efter det globala genomsnittet på 52 %). Mest förtroende har »informed public« i Sverige för radio (60 %), TV (56 %) och dagstidningar (42 %). Minst förtroende åtnjuter företagsreklam (6 %), bloggar (4 %) och Twitter/mikrobloggar (4 %).

_
Det är alltså främst de s.k. traditionella medierna som den informerade allmänheten i Sverige verkar ha förtroende för – och just det förtroendet har ökat markant jämfört med förra årets mätning (+21 %). Axel Andén, chefredaktör på Medievärlden, har filosoferat kring varför, och han lyfter fram bl.a. följande tre tänkbara förklaringar:

  1. I oroliga tider blir medierna ännu viktigare för att förklara och guida. De traditionella medierna blir en fast punkt i en vacklande värld.
  2. Nyhetsförmedlingen lyfte under 2011. Finanskrisen, den arabiska våren och Caremaskandalen är bara några exempel.
  3. Den mediegranskning som pågår, både av branschmedia och i sociala medier, känner man av på redaktionerna – som gör sitt jobb bättre.

Att sociala medier har ett så lågt förtroende bland »informed public« i Sverige var en överraskning. Inte minst med tanke på att sociala medier så ofta framställs som den perfekta förtroendeskapande »kanalen« (åtminstone av de som arbetar med sociala medier), eftersom de möjliggör personlig dialog. Men så verkar alltså inte vara fallet.

Inte heller i de globala siffrorna finns stöd för att sociala medier skulle ha högt förtroende. Trots att förtroendet ökat med hela 75 % jämfört med förra året, från 8 % till 14 %, anses sociala medier fortfarande vara den mediekanal med lägst förtroende. Jämförelsevis uppger 32 % av »informed public« i den globala sammanställningen att de har förtroende för traditionella medier (mot 29 % förra året), 26 % för källor online (22 %) och 16 % för företagsinformation (13 %).

(NB: Siffrorna i bilden ovan anger förtroendet hos »informed public« i Sverige vad gäller information om företag. I Edelmans enkät ställdes även andra medierelaterade frågor – bl.a. förtroendet för olika mediekanaler vad gäller allmän information, produktlanseringar och krisinformation – men den statistiken har jag tyvärr inte tillgång till.)

Vi har förtroende för företag men inte för VD
Till skillnad från de globala siffrorna har förtroendet för företag ökat en aning i Sverige. Bland »informed public« uppger 54 % att de har förtroende för näringslivet, jämfört med 52 % förra året. Men högst förtroende har vi fortfarande för den offentliga sektorn: 62 %, mot 64 % år 2011. Det största förtroenderaset svarar intresseorganisationerna för, från 52 % till 41 %, och i Europa är det är numera endast de ryska intresseorganisationerna som åtnjuter lägre förtroende än de svenska.

Ur ett marknadsförings- och varumärkesperspektiv finns två särskilt intressanta frågor i undersökningen:

  1. Vilka talespersoner på företag har vi störst förtroende för?
  2. I vilken grad har vi förtroende för att företagsledare (och ledare inom regeringen) berättar sanningen, hur obehaglig den än är?

Låt oss börja med svaret på den andra frågan, vilket är sorglig läsning. Endast 26 % av »General Public« i Sverige litar på att företagsledare alltid håller sig till sanning (motsvarande siffra för talespersoner för regeringen är 40 %). Det är en siffra i nivå med länder utanför västvärlden. I övriga Europa litar befolkningen betydligt mer på företagsledare, i t.ex. Italien har 51 % förtroende för att VD håller sig till sanningen, i Frankrike 50 %, i Spanien 44 %, i Storbritannien 42 % och i Tyskland 36 %.

Den svenska misstron mot företagsledare återspeglas också i svaret på den första frågan, alltså vilka talespersoner på företag som »informed public« i Sverige har störst förtroende för.

Det är endast finans- och industrianalytiker som står för ett större förtroenderas än verkställande direktörer, jämfört med förra årets mätning. Däremot känner vi ett allt större förtroende för vanliga anställda och för personer som vi upplever är som vi själva, något som företag borde ha i åtanke när de kommunicerar internt och extern. Kort sagt: Vad »vanligt folk« och experter säger litar vi mer på än det direktörer, analytiker och officiella talespersoner säger.

Det kan så klart ses som både positivt och negativt. Men för svenska företags (och intresseorganisationers) styrelser borde det vara en mycket högljudd väckarklocka.

Hur förtjänar du förtroende och vad är det värt?
Skillnaden mellan förtroende och rykte är att ett rykte baseras på summan av ditt tidigare beteende medan förtroende baseras på en förväntan på ditt framtida beteende (vilket i sin tur baseras på tidigare erfarenheter och på ditt rykte).

Enligt den tyske sociologen Niklas Luhmann finns tre nivåer på förväntan om framtida beteende:

  1. Bekantskap (familiarity)
  2. Tillit (confidence)
  3. Förtroende (trust)

Bekantskap är en förutsättning för både tillit och förtroende. Luhman menar att:

Förtroende är endast möjligt i en bekant värld; förtroende kräver en historik och en pålitlig bakgrund.

För att känna förtroende för någon eller något måste vi m.a.o. först lära känna personen, företaget, produkten eller vad det än må vara. Men det är inte nödvändigt för allt och alla att åtnjuta förtroende. Luhmann anser nämligen att den risk vi upplever att vi tar när vi fattar ett beslut har en direkt inverkan på om det räcker med bekantskap eller tillit, eller om det krävs att vi känner förtroende för att vi skall våga göra vårt val.

Till exempel behöver funktionella varumärken (t.ex. vardagsvaror och -tjänster som var för sig inte påverkar privatekonomin i större utsträckning) inte åtnjuta förtroende. Den risk köparen upplever att hon tar, d.v.s. vad det kostar att välja fel, är mycket liten varför det räcker med att varumärket känns bekant. Men i takt med att riskupplevelsen ökar söker köparen ett allt säkrare val. Förtroende är m.a.o. helt avgörande i de sammanhang där valet på något sätt upplevs vara riskfyllt. Exempelvis när vi köper något som är dyrt eller något som kan påverka vår tillvaro under lång tid framöver. Men också för en betydande del av all buiness-to-business (B2B), eftersom den som köper inte bara riskerar någon annans pengar utan också sin personliga, professionella »status« och i värsta fall sitt jobb.

Alltså: Ju högre risk vi upplever att vi tar desto viktigare är det att vi känner förtroende för den eller det vi väljer. Och för att kunna känna förtroende måste vi först känna någon form av social gemenskap.

Exakt det sammanhanget belyser Simon Sinek i början av filmen nedan, och fortsätter därefter att förmedla mycket tänkvärda funderingar på vad förtroende innebär för företag, organisationer och t.o.m. nationer.

_
(Har du förresten ännu inte sett Simon berätta om sin Golden Circle Model, gör det nu. Simon har också skrivit en handfull mycket läsvärda gästinlägg här på The Brand-Man; du hittar länkar till var och en av dem om du skrollar ner en bit på sidan Gästbloggare.)

Simon Sineks tankar får stöd i Edelmans undersökning. Där finns nämligen en mycket intressant jämförelse mellan det som »General Public« anser är viktigt för att de skall känna förtroende för ett företag/varumärke idag, och vad de anser är viktigt för att förtjäna deras förtroende framöver.

Mjuka, mänskliga faktorer anses genomgående ha större betydelse för förtroende än operationella faktorer (vilka paradoxalt nog, enligt min erfarenhet, ofta är vad företags styrelse- och ledningsgruppsarbete kretsar kring). Det beror, kanhända, på att de sociala faktorerna bättre speglar vilken slags människor som leder och finns i företaget – om de i första hand känner ett ansvar för människor, miljön och samhället eller om de enbart fokuserar på sig själva, sitt företag och på pengar.

Om siffrorna och min slutsats stämmer skulle en möjlig orsak kunna vara att vi människor egentligen inte har förmåga att känna förtroende för produkter, företag och varumärken. Däremot kan vi känna förtroende för människorna bakom produkten, företaget och varumärket.

»Litar jag på människorna i företaget? Tror jag på att de gör sitt yttersta för att ta hand om sin personal och om mig som kund? Är de intresserade av vad jag känner, tycker och behöver? Delar vi samma värderingar, tror vi på samma saker? Har de ett syfte med sin verksamhet – ett syfte som är större än de varor och tjänster som de erbjuder? Tror de verkligen på det? Eller är de bara intresserade av att tjäna mer pengar?«

Det verkar alltså som om det bästa sättet att förtjäna förtroende är att inte fokusera på sig själv utan på andra; att ärligt och uppriktigt vara mer intresserad av andras väl än sin egen framgång. Det är också vad Trusted Advisor Associates hävdar. I sin s.k. förtroendeformel ger de nämligen graden av självfokus en central roll.

Förtroendet (F) för en person eller ett varumärke är summan av dess trovärdighet (T), pålitlighet (P) och intimitet/integritet (I), delat med graden av självfokus (S). Eller uttryckt på ett annat sätt: Det är bra att människor tror på det du säger (T), litar på att du gör det du lovar (P) och vågar anförtro dig en hemlighet (I) – men har du stort fokus på dig själv och dina egna intressen (S) blir graden av förtroende ändå lågt. Och omvänt; du kan åtnjuta stort förtroende trots lägre trovärdighet, pålitlighet och intimitet så länge du har ett lågt självfokus – alltså så länge du konsekvent sätter andras väl före ditt eget. (Du kan läsa mer om förtroendeformeln och dess konsekvenser i två tidigare inlägg: Förtroendets paradox och Tre tips på hur du kan förtjäna andras förtroende.)

Förtroende är inte något du kan skaffa dig, det är något du måste förtjäna.

Värdet av högt förtroende är stort. Mycket stort. I ett större, socialt sammanhang leder högt »General Trust« bl.a. till att samarbeten i samhället främjas, innovationer sprids lättare, toleransen för minoriteter ökar och till en allmänt bättre upplevd livskvalitet.

För varumärken handlar värdet av högt förtroende om att kunna sälja mer eller ta bättre betalt. I en undersökning genomförd av Arjun Chaudhuri och Morris B. Holbrook, publicerad i Journal of Marketing i april 2001, presenteras ett tydligt samband mellan dels förtroendet och affekten för ett varumärke, dels varumärkets förmåga att vinna marknadsandelar och/eller motivera ett högre pris. Och att högt förtroende hänger samman med ett varumärkes framgång bekräftas, tycker jag, också av Reader’s Digests mätning över de varumärken som vi litar mest på i Sverige. I respektive kategori återfinns många gånger också de mest framgångsrika varumärkena, t.ex. Volvo (bilar), Electrolux (köksmaskiner), Kellogg’s (frukostflingor) och Canon (kameror).

Ytterligare stöd för sambandet mellan förtroende och lönsamhet finns i en undersökning som Reasearch Now genomförde i Nordamerika för ett par år sedan. Den visar bl.a. att ett stort förtroende för ett varumärke leder till att:

  • 83% rekommenderar varumärket för vänner och bekanta.
  • 78% är villiga att prova vilken ny produkt som helst från varumärket.
  • 50% säger sig vara beredda att betala mer för varumärkets varor och tjänster.

Det borde alltså vara hög tid att göra »förtroende« till en prioriterad fråga i alla typer av verksamheter och i alla delar av verksamheten – inte minst styrelsen.

Kanske med fokus på det som Robert Philips, VD för Edelman EMEA, belyser i sin konklusion av »Trust Barometer 2012« (fritt översatt):

Jag tror att människor efterfrågar tre saker: affärskompetens, socialt åtagande och engagemang.

Och definitivt utan fokus på sig själv.

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Fingrarna i syltburken – hur påverkas varumärkets värde?

Gästinlägg av Peter Bunge-Meyer

Företagsskandaler har avlöst varandra under det senaste decenniet. Vi gapar och undrar hur dessa verksamheter någonsin ska kunna återskapa förtroendet hos sina kunder och intressenter. Organisationer med grundvalar som bygger på etik som Röda Korset, SIDA, Stadsmissionen och UFF drabbas av bedrägerier av chefer och medarbetare. Bolag med tidigare obefläckat rykte som Skandia, AMF Pension och Systembolaget svärtas av orimliga bonusavtal, skattefiffel och mutanklagelser.

Det är inte alltid det går lika illa som för energibolaget Enron, tidigare ett av USA:s största och mest glorifierade företag. De flesta verksamheter i Sverige som drabbats har rest sig ur askan. Man rensar upp och gasar på nytt. Som en tvättsvamp som återtar sin forna volym. Med Enron gick det sämre, här försvann en säker omsättning på 100 miljarder dollar och 20 000 arbetstillfällen på grund av korruption och insiderhandel.

Det sägs ofta att starka varumärken klarar sig bättre när det blåser kallt. Och så är det säkert. Men skadan är skedd och även om den klingar av så har den drabbat varumärket, verksamheten, affären, medarbetarna, kunderna och aktieägarna. När det gäller de negativa effekterna ger det ibland omedelbara utslag i opinionsmätningar. Ett år efter skandalen svarade exempelvis endast 1 av 10 att de hade förtroende för Röda Korset och viljan att skänka pengar till organisationen var i botten.

Samtidigt förundras man över att drabbade verksamheter i vissa fall ändå kan visa goda resultat trots att varumärket skjutits i sank. Ibland har kunderna kanske inga valmöjligheter eller så har företaget långa avtal som gör att pengar ändå fortsätter att strömma in. Allt medan medarbetarna får ta smällen, lappa och laga.

När vi säger att varumärkets värde har eroderats – går det att isolera och uppskatta de negativa effekterna på själva varumärket i kronor och ören?

För ett antal år sedan var jag delaktig i värderingen av ett varumärke som vi kan kalla ”Bolaget”. Bolaget var ett framgångsrikt varumärke som byggts upp från grunden med uppmärksammad och prisad marknadsföring. Bolaget hade ett grundmurat gott rykte och framstod som referensföretag för en hel bransch. Och varumärkesvärderingen gav också, inte oväntat, ett mycket positivt resultat.

Ett antal månader efter värderingen skedde det som inte fick ske: Fingrarna i syltburken. Men intäkterna fortsatte att strömma in. Och medan styrelse och ledning pustade ut, genomförde vi en ny värdering.

En vederhäftig varumärkesvärdering tar inte bara hänsyn till finansiella faktorer utan också till de marknadsmässiga – med analyser av efterfrågan, kundernas drivkrafter, konkurrens- och styrkefaktorer. Vissa faktorer syftar till att ge en bild av i vilken omfattning kunderna väljer företagets produkter eller tjänster tack vare det aktuella varumärket eller av helt andra orsaker. Andra ligger till grund för att avgöra vilket avkastningskrav man bör ställa på varumärket.

Vi kunde snabbt konstatera att varumärket Bolaget drabbats på ett påtagligt sätt av den negativa publiciteten. Våra mätningar visade på väsentligt försämrade resultat för varumärkets förmåga att uppfylla kundernas förväntningar inom viktiga drivkrafter som:

  • Förtroende
  • Omtanke
  • Trygghet
  • Etik
  • Transparens
  • Rykte

Som en följd av detta hade styrkan i varumärket påverkats negativt med försämrade värden som resultat för image, preferens, lojalitet, marknadsledarskap och stabilitet.

När bilden av varumärkets försämrade förmåga att bidra till kassaflöde blev tydlig, och en högre riskavvägning blev nödvändig på grund av en försvagning av varumärkesstyrkan, gav det sammantaget ett reducerat värde på varumärket på två miljarder kronor. Detta alltså trots att kassaflödet inte hade påverkats kortsiktigt.

För Bolaget motsvarade dessa två miljarder fem års investeringar i idogt och mödosamt varumärkesbyggande. Två miljarder på grund av den mänskliga faktorn.

Skandaler drabbar ett företags affär och innebär omfattande merarbete i återuppbyggnad av förtroendet för varumärket. Inte nog med det – marknadsvärdet på företag består till största delen av värdet på just varumärket, ett värde som lätt kan gå upp i rök för aktieägarna.

Mer om detta i mitt förra inlägg, Varumärket – ett högt värderat, ovärderat värde.

Peter Bunge-Meyer är varumärkeskonsult och grundare av BRAND/ASSET som erbjuder tjänster för strategisk och finansiell värdering av varumärken. Peter har också arbetat som seniorkonsult på varumärkesbyrån Rewir, som internationell marknads- och kommunikationsdirektör på The ABSOLUT Company inom Vin & Sprit, samt på en handfull andra ledande marknadsföringsbefattningar inom dagligvaruhandel. Peter har genomfört en rad varumärkesvärderingar av ledande varumärken, bl.a. i samarbete med PricewaterhouseCoopers.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Foto: AP/Michael Stravato

Varför skall jag lyssna på dig?

Favorit i Repris 32 | Inlägget publicerades den 11 januari 2010 | 14 kommentarer

Att förändra en annan människas åsikt är mycket, mycket svårt. Särskilt om hon inte känner dig personligen.

Vi människor är nämligen av naturen skeptiska mot alla som inte tillhör vår egen sociala grupp. Vi tror ogärna på vad främlingar säger – särskilt om det de påstår strider mot vår befintliga uppfattning.

Men vi tror på vad våra vänner säger. Och mest av allt på vad vi själva säger.

Anta till exempel att jag anser mig vara totalt oförmögen att laga mat. Och anta att du, av en eller annan anledning, vill att jag ska börja laga mat. Hur göra?

Att erbjuda mig en instruktionsbok i matlagning kommer inte att förändra min uppfattning. Förmodligen inte ens Rikard Nilssons fantastiska böcker om molekylär gastronomi.

Kort sagt, mer information om att alla kan laga mat kommer inte att hjälpa. Än mindre fler beskrivningar på hur man lagar mat.

Men tyvärr är det precis så som många marknadsförare och reklamare försöker få människor att ändra sin åsikt (eller sitt beteende). Vare sig det handlar om att byta underleverantör, bilmärke eller politisk tillhörighet.

Det som däremot kan få mig att ändra uppfattning är om du lyckas motivera mig att vilja lära, locka mig att pröva och ingjuta mod i mig att våga. (Framför allt att våga göra fel.) Alltså att ge mig personliga och sociala skäl att skaffa mig nya och egna upplevser av matlagning, eventuellt i nya sammanhang eller på ett nytt sätt.

Och den mest effektiva metoden är att få min sociala grupp att göra jobbet. I samma stund mina vänner berättar för mig hur roligt och givande det är att laga mat – och så småningom hur duktig jag blivit på det – är du på god väg att lyckats. Jag är beredd att ändra mitt beteende, och kanhända t.o.m. ompröva min uppfattning.

Men för att nå dit, måste du först bli en del av min sociala grupp. Du måste få gruppens (och därmed min) outtalade acceptens att bidra till vår gemenskap. Och enda sättet att bli – och förbli – en del av gruppen är att, precis som i alla sociala relationer, bidra med något som gruppen behöver eller vill ha.

Du måste kort sagt anpassa dig efter oss, inte tro att vi anpassar oss efter dig.

Och vem vet, kanske blir du till slut en vän. Någon – inte något – vars tankar, idéer och åsikter jag gärna lyssnar på.

(För övrigt är jag en jäkel på matlagning.)

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Affärens två paradoxer

Favorit i Repris 30 | Publicerade den 12 och 14 maj 2009 | 7 kommentarer | 3 kommentarer

När du köper, köper du en produkt eller köper du en leverantör?

Skillnaden kan kanske tyckas vara semantisk, men det är den inte. I det första fallet köper du på basis av objektiva fakta. Du jämför rationellt olika produkter och väljer den produkt som du bedömer erbjuder mest värde för pengarna. I det andra fallet köper du på basis av subjektiva uppfattningar. Du känner efter vilken leverantör du har mest förtroende för och väljer den som du bedömer är mest motiverad och kapabel att göra allt för att du skall bli nöjd.

Låt mig få ge ett exempel, genom att återge en sann berättelse i vilken objektiva fakta och subjektiva uppfattningar ställs mot varandra.

En slipad säljare söker vård för smärtor i sitt knä. Han träffar tre ortopeder som alla säger att han behöver en omfattande knäoperation. Men ortoped nummer fyra säger att problemet inte är knäet, utan en nerv i höften som kommit i kläm. Ortoped nummer fyra är dock inte en höftspecialist, men han rekommenderar en ung kollega som är det.

Den unge höftspecialisten bekräftar den fjärde ortopedens diagnos. Smärtorna är ett höftproblem och inte ett knäproblem, som de tre första, äldre och mer välrenommerade ortopederna hävdat. Han är f.ö. den ende som tar röntgenbilder, vilket innebär att han också kan bevisa sin diagnos.

Problemet är dock att den unge specialisten inte förmår att se patienten i ögonen. Den slipade säljaren har inga problem med specialistens ålder, men det faktum att de inte får ögonkontakt gör honom obekväm. ”Om en säljare eller köpare inte kan se den andre i ögonen är det svårt att lita på honom” tänker den slipade säljaren.
– Hallå, jag är här! Se mig i ögonen när du talar med mig, säger säljaren.
– O, förlåt, säger specialisten. Inte alls min mening, men jag är en aning förvirrad ibland. Inget att oroa sig för.

Men det är precis vad säljaren gör. Han har helt enkelt svårt att känna förtroende för specialisten.

Alltså går han tillbaka till specialistens chef, ortoped nummer fyra, och säger att han tycker att höftspecialisten är för ung och att han hellre vill bli undersökt av någon med mer erfarenhet.

När säljaren kommer hem berättar han för sin fru om sin upplevelse. Hon frågar spontant:
– Men du hade ju inga problem med specialistens ålder, det var ögonkontakten och förtroendet det handlade om. Varför sa du inte sanningen?
– Näe, jag ville inte förstöra en lovande ung läkares karriär, svarar säljaren. Jag drog helt enkelt till med en vit lögn – en godtagbar ursäkt.

Och så här tror jag att det är i snart sagt alla sammanhang när beslutet har någon form av bestående betydelse för köparen. Alltså att vi köper på emotionella grunder, och på basis av förtroendet för säljaren (personen eller varumärket), men att vi motiverar köpet – eller icke-köpet – med ett godtagbart, rationellt argument.

Säljare tror kanske att kunder baserar sina beslut på fakta, kunskap och expertis. Så är det alltså inte. Vi köper med hjärtat, men motiverar med hjärnan.

Eller som neurologen Donald Calne har uttryckt det:

Reason leads to conclusions, emotion leads to action.

Så vad är det då som gör en riktigt bra säljare till en riktigt bra säljare?

“Bra produkter och konkurrenskraftiga priser” är ett svar som jag ofta får höra från säljare. “Då är det lätt att sälja”, säger de. “Försök själv att sälja något som kostar mer än konkurrerande produkter, men som inte presterar särskilt mycket bättre!”

Det finns en utbredd uppfattning om att “mer” är mer och att “bättre” är bättre, eftersom målet med att sälja allmänt anses vara att komma till avslut. Och ju mer en säljare kan erbjuda, och ju bättre erbjudandet är, desto större är chanserna att komma till avslut.

Men för säljare vars mål är avslutet kommer köparens mål alltid i andra hand. Produkten och dess egenskaper sätts främst, inte köparens behov och önskemål. Köparen blir m.a.o. enbart ett medel för säljaren att nå sitt mål.

“Ja, och..?” tänker du kanske.

Ja, och det är inte det bästa sättet att vare sig sälja eller att skapa lojala och lönsamma kunder. Det är inte ens ett bra sätt.

Och det är här riktigt bra säljare skiljer sig från alla andra. Deras mål är nämligen inte att sälja. Deras mål är att hjälpa kunden. Avslutet är endast en biprodukt.

Den här skillnaden i förhållningssätt är inte filosofisk, den är direkt avgörande för hur köparen uppfattar sin roll i affärsrelationen. Så fort jag som kund känner att du som säljare är beredd att alltid sätta mina behov och önskemål före dina egna skapas förtroende. Och när jag har förtroende för dig, köper jag från dig. Och jag köper från dig om och om och om igen – så länge du gör dig förtjänt av mitt förtroende.

Jag blir en lojal och lönsam kund.

Vilket leder oss till affärens två paradoxer:

  1. Vi köper inte det som säljaren säljer. (Vi köper säljaren.)
  2. Riktigt framgångsrika säljare försöker inte sälja. (De gör allt för att hjälpa sina kunder.)

Avslutningsvis: Det var förresten ett höftproblem som den slipade säljaren led av, inte ett knäproblem. Den unge specialisten hade alltså rätt.

Men att vara den som har rätt är överskattat. Det som räknas är rätten att bli betraktad som den som har rätt.

Den rätten stavas förtroende. Och just förtroendet för säljaren utgör grunden för alla andra skäl till varför vi köper från en viss leverantör – och varför vi inte köper från någon annan.

Vill du veta hur du förtjänar andras förtroende, läs om Förtroendets paradox.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Vad är varumärket och vad är produkten?

Favorit i Repris 27 | Inlägget publicerades den 2 mars 2010 | 36 kommentarer

En produkt är en vara, tjänst eller idé som tillgodoser organisationers, sociala gruppers eller privatpersoners behov och önskemål. Ett varumärke är en brokig samling tankar, känslor och åsikter som kanaliseras i en både medveten och omedveten förväntan på produkten.

Produkter kan beskrivas intellektuellt och jämföras rationellt, medan varumärken består av mentala associationer som är betydligt svårare att både beskriva och jämföra.

Jag brukar förenkla det här resonemanget genom att dela in varje erbjudande i tre delar:

  • Funktion/Prestanda
  • Värde/Nytta
  • Relation/Förtroende

När jag föreläser för säljare händer det att jag påstår att de gärna och ofta fokuserar på att tala om funktion, prestanda och pris (det sistnämnda är den mest basala delen av Värde/Nytta). Och detsamma kan tyvärr sägas om många varumärken.

Dilemmat är bara det, att det som får köparen att vilja köpa, alltså att komma till beslut, nästan uteslutande handlar om dels vilken nytta hon tror sig ha av erbjudandet och dels hur hon upplever relationen till, och förtroendet för, säljaren. Vetenskapen har, trots allt, fastslagit att alla beslut – stora som små, inom b2b såväl som b2c – baseras på emotionella faktorer, inte rationella. Vi väljer med hjärtat men motiverar med hjärnan, något som bl.a. Daniel Kahneman bevisat och t.o.m. fått Nobelpriset för. (Tror du fortfarande inte på mig, läs inlägget Du har ingen aning om varför dina kunder köper.)

Dessutom exponerar sig säljaren, genom att fokusera på funktion, prestanda och pris, för något jag kallar intellektuell konkurrens. Erbjudandet kan tämligen enkelt jämföras med konkurrenternas, och då finns det alltid något annat företag som kan överträffa säljarens erbjudande på minst en punkt.

Inte nog med det, eftersom erbjudandet kan mätas, vägas och värderas intellektuellt kommer köparen att vid minsta felaktighet i leveransen, prestandan eller servicen att uppleva det som att säljaren inte höll det han lovade. Förtroendet skadas. Relationen försvagas. Det upplevda värdet minskar. Och därmed minskar också betalningsviljan (och incitamenten för återköp).

Mark Michalek är sannolikt en av världens absolut bästa bilförsäljare genom tiderna. Under flera år snittade han fantastiska 37 bilar per månad, mot ett genomsnitt på kanske 10–15, och hans rekord är 13 sålda bilar till privatkunder på en dag(!). Han fick en gång frågan vad han gör som inte andra gör, och svarade att hemligheten finns i hans motto:

Make a friend. Sell a car. Make money.

Det Mark Michalek intuitivt begripit, och lyckats omsätta i praktiken, är att människor köper av människor som de gillar och litar på. Mark säljer inte bilar genom att fokusera på funktion, prestanda och pris, utan genom att fokusera på (och ta hand om) köparens behov och önskemål, samt på att bygga och underhålla en stark relation med var och en av hans ca 3.500 kunder.
_

Product_vs_Brand

_
Samma gäller varumärkesbyggande. Företag som fokuserar på den kundupplevda nyttan av erbjudandet och på att bygga starka kundrelationer tillämpar det jag kallar emotionell konkurrens. Det innebär, i korthet, att andra varumärken får det ohyggligt mycket svårare att erbjuda ett alternativ som köparen faktiskt upplever är ”bättre” för henne, eftersom ”bättre” är en komplex och subjektiv bedömning som i de flesta fall tillskrivs det varumärke som gillas mest. Det innebär också att köparen blir betydligt mer tolerant för eventuella fel och brister i produkten, eftersom vi har lättare att förlåta dem vi gillar. Men också för att skälen för köpet inte baserades på rationella (mätbara) överväganden – alltså produkten som sådan – utan på emotionella (icke mätbara) grunder – alltså på den upplevda nyttan av produkten och på relationen till och förtroendet för varumärket.

Därmed inte sagt att funktion, prestanda och pris saknar betydelse. Deras betydelse är dock sekundär – inte minst i alla de branscher där skillnaden mellan olika produkters faktiska prestanda (och pris) är så godtycklig att köparen inte upplever den som relevant.

Kost sagt: Skilj på vad som är produkten och vad som är varumärket. Skilj på vad som är och vad som gör.

Och lägg för allt i världen inte krutet på det som köparen ändå tar för givet – alltså att produkten är det den är, och att den kostar pengar att köpa.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Vanans makt kan vara minst lika stark som känslornas

Gästinlägg av Johan Östlund

choice_exit

Jag snubblade in på den här eminenta bloggen efter tips av Dan Landin på Åkestam Holst. I vanliga fall brukar jag varken följa svenska bloggar eller bidra med något i eventuella debatter. Mitt lilla bidrag till den såkallade bloggsfären har begränsats till den pågående Guldäggsbloggen. Men där är det inte mycket till innehåll eller debatt, dessvärre.

När jag läste Miccos utsökta och pedagogiska inlägg “Vad är produkten och vad är varumärket?” kände jag dock att det förtjänade en reaktion. Om inte annat, så som tack för att Micco tar sig tiden att författa tankar som många kan lära sig mycket av. Ämnet är viktigt, eftersom den generella kompetensnivån i dessa frågor är rent ut sagt usel på många håll.

Det Micco skriver i inlägget håller jag med om i allt väsentligt. Jag vill alltså inte gå i polemik med det sagda, utan snarare försöka nyansera bilden litegrann.

Det är väldigt få – med betoning på väldigt få – varumärken som inte har ett så kallat beteendeöverskott. Men det finns också väldigt få varumärken – med betoning på väldigt få – som har ett så kallat attitydöverskott. Det handlar inte om att de över tiden har arbetat fel med sina verksamheter. Även om vi människor i grunden drivs av känslor innebar det inte att vi alltid har starka åsikter, värderingar eller känslor kring många saker. Tvärtom, vi hyser starka känslor för väldigt saker. Framförallt för väldigt få kommersiella varumarken. Det gör inte arbetet med att försöka förflytta sig uppåt i värdekedjan så som Micco beskriver mindre betydelsefullt. Absolut inte. Men Miccos resonemangs praktiska realitet är kraftigt modererat av kategorikontexten. Jag tycker att det är viktigt att det kommer fram.

Jag arbetar dagligen med ett av världens största varumärken som förvisso ständigt kämpar med att ha en starkare emotionell koppling till människor. Men samtidigt visar samma varumärke att om du uppnår en given storlek över en viss brytningspunkt – genom att vara funktionellt differentierande under lång tid – träder krafter in som är intressanta att studera.

Under en längre studie följde vi människors faktiska köpbeteenden där de även förde dagbok över sina val. Respondenterna valdes ut på basis av de attityder de hade inför olika varumarken. (Har går det i och för sig att argumentera att vad folk säger att de känner och tycker inte är samma sak som det de faktiskt känner och tycker.) Däribland min uppdragsgivares varumärke.

Baserat på den emotionella kopplingen till de olika varumärkena, definierat som vilka de faktiskt gillade mest (varumärkespreferens för att använda en branschterm), så borde deras beteende ha sett annorlunda ut. Samtliga respondenter som hävdade att deras preferens var riktad mot någon konkurrent besökte nämligen i verkligheten min uppdragsgivare 3 till 6 gånger oftare än de besökte konkurrenterna (detta är en bransch präglad av hög besöksfrekvens). Och samma mönster går igen på flertalet av de marknader där jag arbetar.

Daniel Kahneman, som år 2002 belönades med Riksbankens ekonomipris till Alfred Nobels minne, visade inte bara att vi människor är känslomässiga djur, utan också att vi människor är vanedjur. Vi ändrar inte på våra beteenden lättvindligt. I boken “Nudge”, av Thaler och Sunstein, finns också ett underbart stycke om Status Quo och varför vi människor alltid tenderar att återgå till eller stanna i detta upplevda normalläge. Vi är kort sagt bekväma. Det här beteendet här uppenbart sammankopplat med orsakerna till varför min uppdragsgivares varumärke konsekvent fortsätter att dominera kundernas beteende, trots alltså en svagare emotionell koppling jämfört med konkurrenterna.

Inom den kategori som ovanstående utspelar sig upplevs nämligen valet av varumärke inte som särskilt viktigt. Kunden väljer vad kunden alltid har gjort (det funkar ju okay), eller på basis av vad som råkade vara mest bekvämt för stunden. Att förtroendet för varumarket – det är inte busenkelt att definiera vad förtroende egentligen bestar av – är lägre än förtroendet för konkurrenterna verkar spela mindre roll. Det räcker med att förtroendet är tillrackligt bra.

När vi talar om relationen till ett varumärke måste vi m.a.o. lyfta in den kategorikontexten. Det är ytterst få varumärken som människor har eller önskar sig ha en djupare relation till. Det går alltså att vara en urstark marknadsledare utan att ha en djupare relation med sin kundbas. En funktionell relation tillsammans med en given storlek – vilket bl.a. kan skapas genom funktionell differentiering över tid genom standardiserat produktutbud och lågt pris – över brytningspunkten, kombinerat med en kategori där valen inte upplevs vara viktiga, verkar i en hel del konsumentkategorier många gånger vara ett vinnande recept.

Den sista meningen är givetvis något raljerande, men du som läser förstår säkert min poäng.

Alltså missförstå mig inte, Miccos inlägg är utsökt och viktigt på många sätt. Min ambition har som sagt varit att nyansera bilden en aning.

Johan Östlund är Planning Director på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Johan har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Han har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

HD_ad

Vad är produkten och vad är varumärket?

Det här inlägget är en fristående fortsättning på Varumärken är förväntningar.

En produkt är en vara, tjänst eller idé som tillgodoser organisationers, sociala gruppers eller privatpersoners behov och önskemål. Ett varumärke är en brokig samling tankar, känslor och åsikter som kanaliseras i en både medveten och omedveten förväntan på produkten.

Produkter kan beskrivas intellektuellt och jämföras rationellt, medan varumärken består av mentala associationer som är betydligt svårare att både beskriva och jämföra.

Jag brukar förenkla det här resonemanget genom att dela in varje erbjudande i tre delar:

  • Funktion + Prestanda
  • Pris + Värde
  • Förtroende + Relation

När jag föreläser för säljare händer det att jag påstår att de gärna och ofta fokuserar på att tala om funktion, prestanda och pris (det sistnämnda är den mest basala delen av Värde/Nytta). Och detsamma kan tyvärr sägas om många varumärken.

Dilemmat är bara det, att det som får köparen att vilja köpa, alltså att komma till beslut, nästan uteslutande handlar om dels vilken nytta hon tror sig ha av erbjudandet och dels hur hon upplever relationen till, och förtroendet för, säljaren. Vetenskapen har, trots allt, fastslagit att alla beslut – stora som små, inom b2b såväl som b2c – baseras på emotionella faktorer, inte rationella. Vi väljer med hjärtat men motiverar med hjärnan, något som bl.a. Daniel Kahneman bevisat och t.o.m. fått Nobelpriset för.

Dessutom exponerar sig säljaren, genom att fokusera på funktion, prestanda och pris, för något jag kallar intellektuell konkurrens. Erbjudandet kan mer eller mindre enkelt jämföras med konkurrenternas, och då finns det alltid något annat företag som kan överträffa säljarens erbjudande på minst en punkt.

Inte nog med det, eftersom erbjudandet kan mätas, vägas och värderas intellektuellt kommer köparen att vid minsta felaktighet i leveransen, prestandan eller servicen att uppleva det som att säljaren inte höll det han lovade. Förtroendet skadas. Relationen försvagas. Det upplevda värdet minskar. Och därmed minskar också betalningsviljan (och incitamenten för återköp).

Mark Michalek är sannolikt en av världens absolut bästa bilförsäljare genom tiderna. Under flera år snittade han fantastiska 37 bilar per månad, mot ett genomsnitt på kanske 10–15, och hans rekord är 13 sålda bilar till privatkunder på en dag(!). Han fick en gång frågan vad han gör som inte andra gör, och svarade att hemligheten finns i hans motto:

Make a friend. Sell a car. Make money.

Det Mark Michalek intuitivt begripit, och lyckats omsätta i praktiken, är att människor köper av människor som de gillar och litar på. Mark säljer inte bilar genom att fokusera på funktion, prestanda och pris, utan genom att fokusera på (och ta hand om) köparens behov och önskemål, samt på att bygga och underhålla en stark relation med var och en av hans ca 3.500 kunder.
_

Samma gäller varumärkesbyggande. Företag som fokuserar på värdet – alltså på den kundupplevda nyttan av erbjudandet – samt på att bygga förtroende och starka kundrelationer tillämpar det jag kallar emotionell konkurrens. Det innebär, i korthet, att andra varumärken får det ohyggligt mycket svårare att erbjuda ett alternativ som köparen faktiskt upplever är ”bättre” för henne, eftersom ”bättre” är en komplex och subjektiv bedömning som i de flesta fall tillskrivs det varumärke som gillas mest. Det innebär också att köparen blir betydligt mer tolerant för eventuella fel och brister i produkten, eftersom vi har lättare att förlåta dem vi gillar. Men också för att skälen för köpet inte baserades på rationella (mätbara) överväganden – alltså på produkten som sådan – utan på emotionella (icke mätbara) grunder – alltså på det upplevda värdet av produkten och på relationen till och förtroendet för varumärket.

Ramlosa_Jordgubb

Därmed inte sagt att funktion, prestanda och pris saknar betydelse. Deras betydelse är dock sekundär – inte minst i alla de branscher där skillnaden mellan olika produkters faktiska prestanda (och pris) är så godtycklig att köparen inte upplever den som relevant.

Kost sagt: Skilj på vad som är produkten och vad som är varumärket. Skilj på vad som är och vad som gör.

Och lägg för allt i världen inte krutet på det som köparen ändå tar för givet – alltså att produkten är det den är, och att den kostar pengar att köpa.

Tillägg den 20 april, 2011:
Läs gärna fortsättningen på det här resonemanget, Vad gör ett varumärke starkt?.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Varför ska jag lyssna på dig?

friends

Att förändra en annan människas åsikt är mycket, mycket svårt. Särskilt om hon inte känner dig personligen.

Vi människor är nämligen av naturen skeptiska mot alla som inte tillhör vår egen sociala grupp. Vi tror ogärna på vad främlingar säger – särskilt om det de påstår strider mot vår befintliga uppfattning.

Men vi tror på vad våra vänner säger. Och mest av allt på vad vi själva säger.

Anta till exempel att jag anser mig vara totalt oförmögen att laga mat. Och anta att du, av en eller annan anledning, vill att jag ska börja laga mat. Hur göra?

Att erbjuda mig en instruktionsbok i matlagning kommer inte att förändra min uppfattning. Förmodligen inte ens Rikard Nilssons fantastiska böcker om molekylär gastronomi.

Kort sagt, mer information om att alla kan laga mat kommer inte att hjälpa. Än mindre fler beskrivningar på hur man lagar mat.

Men tyvärr är det precis så som många marknadsförare och reklamare försöker få människor att ändra sin åsikt (eller sitt beteende). Vare sig det handlar om att byta underleverantör, bilmärke eller politisk tillhörighet.

Det som däremot kan få mig att ändra uppfattning är om du lyckas motivera mig att vilja lära, locka mig att pröva och ingjuta mod i mig att våga. (Framför allt att våga göra fel.) Alltså att ge mig personliga och sociala skäl att skaffa mig nya och egna upplevser av matlagning, eventuellt i nya sammanhang eller på ett nytt sätt.

Och den mest effektiva metoden är att få min sociala grupp att göra jobbet. I samma stund mina vänner berättar för mig hur roligt och givande det är att laga mat – och så småningom hur duktig jag blivit på det – är du på god väg att lyckats. Jag är beredd att ändra mitt beteende, och kanhända t.o.m. ompröva min uppfattning.

Men för att nå dit, måste du först bli en del av min sociala grupp. Du måste få gruppens (och därmed min) outtalade acceptens att bidra till vår gemenskap. Och enda sättet att bli – och förbli – en del av gruppen är att, precis som i alla sociala relationer, bidra med något som gruppen behöver eller vill ha.

Du måste kort sagt anpassa dig efter oss, inte tro att vi anpassar oss efter dig.

Och vem vet, kanske blir du till slut en vän. Någon – inte något – vars tankar, idéer och åsikter jag gärna lyssnar på.

(För övrigt är jag en jäkel på matlagning.)

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Samtala med Micco på Twitter

Världens bild av Sverige

Favorit i Repris 12 | Ursprungligen publicerad den 18 december 2008 | 0 kommentarer

Typically_Swedish

Vid en varumärkesföreläsning för Rymdbolaget (Swedish Space Corporation, SSC) fick jag frågan vilken bild varumärket Sverige har utomlands. ”Det är väl övervägande positivt” tänkte jag spontant, men konstaterade snabbt att min slutsats endast baserades på vad mina utländska affärskontakter tycker.

I ett par dagar ströletade jag efter mer objektiva fakta, men utan större framgång. Då plingade Olle Wästbergs nyhetsbrev i min inbox. (Wästberg är f.d. generalkonsul i New York och idag generaldirektör för Svenska Institutet, samt gästbloggare här på The Brand-Man.) I det skriver han att Sverige har ett gott rykte i Europa och Nordamerika, men är mer eller mindre okänt i de snabbväxande marknaderna Indien och Kina.

Olle Wästberg baserar sitt uttalande på en rapport från Regeringens Globaliseringsråd, där han är ledamot, i vilken det bl.a. konstateras:

Dels är de omedelbara associationerna ofta snäva och förlegade. Bilder av Sverige som Abba, Björn Borg och den blonda svenska flickan skulle behöva förnyas och utvecklas. Dels är många av våra stora exportföretag inte alltid kopplade till varumärket Sverige i omvärldens ögon.

Rapporten sammanfattar ett antal globala opinionsstudier som visar att varumärket Sverige är något vi kan vara stolta över. Det är inte alls är så ”lagom” som kanske många svenskar tror. Sverige uppfattas faktiskt i mycket hög grad som ett nytänkande, öppet och utvecklingsinriktat land, med många värderingar som bryter traditionella mönster. Sverige ligger t.ex. i toppen på rankinglistor som bedömer forskning, utveckling, kreativitet, livskvalitet och jämställdhet. Detta, menar Globaliseringsrådet, kan vara ett av skälen till varför många utländska företag väljer att använda Sverige som testmarknad vid lansering av såväl nya tekniska idéer och produkter som nya artister och klädkollektioner (bl.a. Levi’s och Diesel).

Svenska Institutet (SI) har sedan 2005 mätt omvärldens syn på Sverige genom Anholts Nation Brands Index (NBI). Indexet, som utvecklats av den brittiske omvärldsstrategen Simon Anholt, baseras på en världsomfattande studie som mäter styrkan och attraktionskraften hos ett lands varumärkesprofil. Förra året undersökte SI Sverigebilden i 12 städer: Berlin, Moskva, Mumbai, London, Los Angeles, Paris, Peking, Shanghai, São Paulo, Tokyo, New York och Washington DC. Runt 12 500 personer, drygt 1 000 i varje stad, deltog i en webbenkät där de fick ge sin syn på Sverige jämfört med 11 andra länder.

Undersökningen visar att Sverige uppfattas positivt när det gäller ”mjuka” värden. Svenskarna upplevs t.ex. som progressiva, förnyande och nyfikna på nytt. Samhället anses vara präglat av en sorts anständighet som gör att människor i andra länder ser Sverige som ett mycket attraktivt land att tillbringa en längre tid i. I Tokyo uppger nästan hälften av de tillfrågade att de gärna skulle studera och/eller arbeta i Sverige. Däremot uppfattas inte Sverige som kulturellt lockande, kanske för att våra kulturella ikoner, som Ingmar Bergman, är historia.

Alla städer sammanvägt är de 10 mest karakteristiska påståendena om Sverige:

  1. Hög livskvalitet
  2. Jämlikhet mellan könen
  3. Högt utvecklad välfärd
  4. Präglat av omtanke och hänsyn
  5. Bra möjligheter till friluftsliv
  6. Jämlikhet mellan människor med olika sexuell läggning
  7. Vidsynta, toleranta invånare
  8. Vidsträckt, orörd natur
  9. Varm, vänlig atmosfär
  10. Fokus på barnens behov

Undersökningen visar också att det är just dessa faktorer som människor värdesätter, och som gör att de känner intresse för att etablera relationer med landet. Det bör vi ha i åtanke när vi arbetar med varumärken som har en stark anknytning till Sverige.

Globaliseringsrådet sammanfattar studiens resultat med att Sverige, som varumärke, faktisk har stor potential att bli en vinnare i konkurrensen om näringslivsetableringar, innovationer och talanger. Samtidigt, menar Globaliseringsrådet, är det viktigt att komma ihåg att de flesta av dessa studier genomförs i de delar av världen som idag förfogar över merparten av världens köpkraft. Kunskapen om Sverige utanför västvärlden är ofta oroande låg. Till exempel har människor i framtidens stora ekonomier, Indien och Kina, knappt hört talas om Sverige. Och låg kännedom innebär ett lågt förtroende.

För människor som bor långt bort från Sverige är det kanske som Olle Wästberg skriver i nyhetsbrevet:

Sverige är inte en fysisk plats. Det är mer en sinnesstämning – personifierad av de svenskar människor känner till, eller som de träffat personligen.

Olle Wästberg har f.ö. i ett gästinlägg resonerat kring just varumärket Sverige som konkurrensmedel.
_
(Not. Enligt Anholt var Sveriges varumärkesvärde 464 miljarder dollar år 2007, vilket placerade Sverige på åttonde plats av totalt 40 länder. Ettan USA värderades till 19 735 miljarder.)

_

Fler favoriter:

small twitter_logo Konversera med mig på Twitter