Tag Archives: framgång

Vad är de framgångsrika marknadsförarnas hemlighet?

Vad skiljer framgångsrika marknadsförare från resten? Hur tänker de? Vad, om något, gör de som de mindre framgångsrika marknadsförarna inte gör?

För att få svar på bl.a. dessa frågor har IBM låtit genomföra drygt 1.700 personliga intervjuer med marknadschefer i 64 länder. Resultatet av undersökningen visar en tydlig skillnad; de mest framgångsrika marknadsförarna fokuserar på människan, inte på produkten.

I de mest framgångsrika företagen fokuserar således marknadschefen på relationer, inte transaktioner. De arbetar också målmedvetet med ”corporate character”, alltså i princip varumärkets personlighet. I dessa företag finns en insikt i att vad verksamheten tror på och hur den agerar är minst lika viktigt som vad företaget säljer. Och de mest framgångsrika marknadscheferna arbetar aktivt med att hjälpa såväl ledningen som organisationen att förstå och leva verksamhetens syfte och värderingar.

Därför vill de mest framgångsrika marknadscheferna förstå individen, inte bara marknaden. Utöver traditionella marknadsundersökningsverktyg använder de framgångsrika marknadsförarna i högre utsträckning sociala medier – men inte bara för att få ut sitt eget budskap utan framför allt för att ta reda på hur människor tänker och vad de tycker.

Vad gäller synen på marknadsförarens viktigaste framgångsfaktorer är det dock ingen skillnad mellan de mest och minst framgångsrika. De flesta verkar nämligen vara rörande överens om att det viktigaste för en marknadsförare framöver är att kunna:

  1. Erbjuda värde till allt mer inflytelserika kunder
  2. Skapa långsiktiga relationer med kunderna
  3. Bevisa marknadsföringens bidrag till lönsamheten

Mer att läsa och ladda ner finns på IBM:s webbsajt.

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

4S large

Varumärkets 4 S

Ett varumärke är en brokig samling av både medvetna och omedvetna tankar, känslor och attityder kopplade till t.ex. en produkt eller ett företag. Det är dessa associationer som avgör om vi vill köpa varumärket eller inte.

För att bygga ett starkt varumärke – ett varumärke som får människor att vilja köpa det och/eller betala mer för det än för konkurrerande varumärken – måste följaktligen din produkt eller ditt företag kopplas samman med rätt slags associationer. Vissa av tankarna, känslorna och attityderna får nämligen inte människor att vilja köpa eller betala mer, hur positiva de än kan tyckas vara. Och omvänt; andra associationer som spontant upplevs vara meningslösa eller t.o.m. negativa kan mycket väl vara de viktigaste skälen bakom människors val av varumärke.

Hur du tar reda på vilka de mest säljdrivande associationerna är i just din bransch och på dina marknader har jag skrivit om tidigare. Men sen då? Hur gör du för att skapa eller förstärka de mest gynnsamma, alltså de mest säljdrivande, varumärkesassociationerna?

När jag arbetar med varumärkesutveckling fokuserar jag på fyra tätt sammanlänkade beståndsdelar. Vi kan kalla dem för varumärkets varför, hur, vad och vem. Eller för att snitsa till det lite, varumärkets 4 S: Syftet, Sekten, Saken och Sagan.
_

SYFTET: Varför ditt varumärke finns är mycket intressantare och mer inspirerande än vad det är för slags produkt eller hur väl varumärket presterar jämfört med konkurrenterna. Och med varför menar jag det större syftet: varumärkets övertygelse, ideologi och existensberättigande. Alltså syftet bortom varan, tjänsten eller idén.

Syftet berör oss nämligen på ett betydligt djupare plan än t.ex. produktegenskaper, produktfördelar och USP:s. Det tilltalar de delar av vår hjärna där våra känslor finns, där vår motivation skapas och där alla våra val görs. Om vi sympatiserar med syftet skapas mycket starka emotionella band till varumärket – band som leder till att varumärket blir meningsfullt för oss på ett sätt som varans eller tjänstens grundfunktionalitet och -nytta aldrig kan bli. Kort sagt, vi känner samhörighet med varumärket och gör i bästa fall varumärkets syfte till vårt eget.

”People don’t buy what you do, they buy why you do it” upprepar ledarskaps- och marknadsföringsinspiratören Simon Sinek i sitt TED-tal, samt i boken Start With Why. Och Guy Kawasaki, tidigare chief evangelist på Apple, konstaterar: ”If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.”

Författaren, Harvardprofessorn och styrelseproffset Bill George är inne på samma spår när han hävdar att: The best-kept secret in business is that mission-driven companies create far more shareholder value than do financially driven firms”.

Kort sagt: Erbjud människor något att tro på, inte något att köpa.
_

SEKTEN: Vi människor är sociala djur och eftersträvar intuitivt bl.a. att förstå oss själva och världen omkring oss samt att bli accepterade och uppskattade av andra (främst av de vi själva uppskattar och bryr oss om). Allt vi gör, varje beslut vi fattar, påverkas m.a.o. av andra människor – vare sig de är närvarande eller inte.

Det gäller så klart också varje val av varumärke. Att människor väljer att köpa eller inte köpa ditt varumärke beror i hög grad på hur de förhåller sig till skaran av människor kring varumärket: de som företräder det offentligt, de som säljer det till dem och, inte minst, de som redan köpt varumärket.

I de flesta fall (det finns några undantag) är det alltså människorna kring varumärket som, i betydligt större omfattning än t.ex. reklamen, påverkar hur ditt varumärke uppfattas. Den företags-/varumärkeskultur som präglar hur varumärkets företrädare beter sig sinsemellan, gentemot kunder och resten av omvärlden avgör bl.a. om vi känner förtroende för varumärket och om vi upplever en personlig relation till det. Och i en värld där allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden är kulturen – alltså vilka människorna är och hur de agerar – många gånger både den mest påtagliga skillnaden mellan olika varumärken och det som är svårast för konkurrenterna att kopiera.

Varumärken som är väl förankrade i en stark kultur representeras av människor som delar en sektliknande gemenskap. (Med ”sekt” avser jag den ursprungliga, vidare betydelsen: En grupp människor som är sammanbundna med någon ideologi eller någon/några ledare.) Och de kunder som gjort syftet till sitt eget, och som känner samhörighet med kulturen, väljer att ingå i sekten. De blir varumärkets fanbärare, dina bästa säljare, och kommer att sprida det vidare till sina vänner och bekanta. De kommer att söka bekräftelse och positiva upplevelser genom varumärket. Deras toleransnivå för fel och misstag kommer att vara mycket hög. Och skulle någon utanför sekten komma för sig att påpeka någon av varumärkets brister, kommer de att försvara det med näbbar och klor.

Glöm inte: Framgång är en laginsats. (Misslyckas går däremot bra att göra på egen hand.)
_

SAKEN: När Mark Parker tog över vd-rollen på Nike frågade han Steve Jobs om han kunde ge några tips. ”Tja, egentligen bara ett”, svarade Jobs. ”Nike gör några av världens bästa saker. Produkter som man trånar efter. Men ni gör också en massa skit [crap]. Gör dig av med skiten och fokusera på de bra sakerna.”

För att bygga ett starkt varumärke måste du ha en bra vara, tjänst eller idé. (Jag kan inte komma på några undantag, däremot finns det tyvärr många bra produkter och företag som inte har ett starkt varumärke.) Men “bra” är inte nödvändigtvis detsamma som ”hög kvalitet” och ”snygg design”. Det är trots allt varken du eller dina konkurrenter som bestämmer vad som är ”bra”. Det gör kunderna. Och ibland kan ”bra” vara en iPhone, ibland ett Ryanair. Knepet är att veta vilka de rätta ”bra sakerna” är för ditt företag och i din bransch.

Men det handlar också om att vara konsekvent. Misstaget många företag gör är att förväxla vad företaget kan göra med vad det borde göra. Kan handlar om vad, borde handlar om varför. Ett affärsflygbolag som Continental kan också vara ett lågprisbolag, Continental Lite. Men det borde inte vara det. (Continental Lite-experimentet kostade en halv miljard dollar och äventyrade hela koncernen.) Dove kan göra ”det första hudvårdande diskmedlet” men det innebär inte att Dove borde göra det. Och Apple kan, som i slutet på 1990-talet, tillverka och sälja 250 olika produkter. Men det är inte vad Apple borde göra.

”I allt från presidentkampanjer till försäljning av jordnötter – fokus vinner”, konstaterade positioneringsgurun Al Ries. Till det vill jag addera Steve Jobs visdomsord:

”Människor tror att fokus betyder att man säger ja till de saker man måste fokusera på. Det betyder det inte alls. Fokus betyder att säga nej till hundratals bra idéer som finns därute. Det betyder att välja med omsorg.”

Alltså: Gör rätt sak och gör saken rätt.
_

SAGAN: Människan är en berättande art. Vi berättar om oss själva och om andra. Vi berättar om vår syn på världen och hur vi upplever den, om våra drömmar och farhågor. Och genom alla dessa berättelser formas din och min identitet. Vi är i mångt och mycket summan av våra egna berättelser och andras berättelser om oss.

Varumärken är naturligtvis inget undantag. Hur ditt varumärke uppfattas är summan av berättelserna om varumärket. Och det är den sagan dina kunder använder som ett slags socialt och kulturellt smörjmedel; passar sagan vår syn på oss själva och hur vi vill att andra skall se oss, passar också varumärket oss. (Ja, det gäller även inom business-to-business.)

Därför är det viktigare vem varumärket är än vad det är. Det är varumärkets saga, inte dess specifikation, som gör varumärket till en personlighet. Det är sagan, inte specifikationen, som ger varumärket en själ och mening. Och det är sagan, inte specifikationen, som placerar varumärket i sitt rätta sociala och kulturella sammanhang.

Framtidens succéprodukter är de som bäst berättar om äventyr, lycka, fara och drama, spår Rolf Jensen i boken The Dream Society. Framtidens ledare är de som bäst berättar de historier som ger mening och innehåll åt livet, konstaterar han.

De bästa sagorna är de som stimulerar vår fantasi, de som inspirerar oss. De bästa sagorna flirtar med våra känslor, drömmar och vår önskan – inte med vår logik. Och de bästa sagorna är de som är sanna – men inte nödvändigtvis sanna i bemärkelsen att de återger faktiska skeenden eller förhållanden. De är sanna för att de upplevs äkta och trovärdiga för varumärket. Men också för att de är konsekvent berättade, i allt och av alla som kan sammankopplas med varumärket.

Ditt varumärkes sanna saga utgår från syftet, den framförs konsekvent av sekten och bevisas med saken. Och som alla bra sagor består den av motpoler, t.ex. gott och ont, mod och rädsla, kärlek och hat. Den berättar alltså inte bara vad varumärket står för och vill, det är minst lika viktigt att sagan förmedlar vad varumärket är motståndare till.

Trots allt: Det bästa sättet att sprida en idé är med en riktigt bra berättelse.

När du kan beskriva ditt varumärkes fyra S på ett inspirerande, trovärdigt och gärna annorlunda sätt har du en mycket bra utgångspunkt för ditt strategiska och taktiska varumärkesarbete. Var för sig är S:en pusselbitar som bara avslöjar en del av helheten, men lyckas du få bitarna att passa ihop framträder en ganska komplett bild av hur du kan bygga eller förstärka ditt varumärke.

Ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.
_

Tillägg den 29 augusti 2011: Jag har skrivit om min modell som ligger till grund för Varumärkets 4S, och som jag har mycket goda erfarenheter av vad gäller att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå vidden av varumärkesarbetet. Jag kallar modellen för »Varumärkets sammanhang«.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Varumärket – ett högt värderat, ovärderat värde

Gästinlägg av Peter Bunge-Meyer

De flesta företagsledare och varumärkesansvariga jag träffar säger med klar och tydlig stämma att ”varumärket är vår mest värdefulla tillgång”. Utan minsta tvekan, nästan som ett mantra. När jag frågar: Hur mycket är det värt? Då börjar blickarna fladdra.

Jag förstår så klart vad de menar. Men motfrågan är en bra dörröppnare.

Vi pratar alltså om ett högt värderat, ovärderat värde. Något som spelar en avgörande roll i kundernas val och ökar möjligheten att snabbt få fotfäste på nya marknader och – inte minst – något som skapar förutsättningar för att ta ut ett högre pris eller generera större volymer än konkurrerande varumärken.

Det här förstod förstås franska Pernod Ricard när de la ett bud på Vin & Sprit på motsvarande 55 miljarder kronor. Det var 450% över bolagets bokförda värde. Att merparten av detta övervärde kan tillskrivas varumärket ABSOLUT är det nog ingen som tvivlar på.

Aha 1: Varumärket skapar aktieägarvärde
Under de senaste tjugo åren har skillnaden mellan företagens bokförda värde och faktiska marknadsvärde (eller börsvärde) ökat drastiskt. Det ökade aktieägarvärdet beror till stor del på värdeökningen i immateriella tillgångar; främst varumärken men också teknologi och know-how. Dessa ”osynliga” värden utgör väsentliga delar av det samlade företagsvärdet. Och inte oväntat sker en försäljning ofta till ett övervärde, ibland långt över det bokförda. Ett mervärde som således kommer aktieägarna tillgodo.

Aktieägare och andra intressenter kommer därför att ställa allt större krav på information kring värdet på företagets egna upparbetade varumärken, hur dessa utvecklas över tid och hur de påverkas av faktorer både inom och utom företagets kontroll. Att uppgifter om värdet på egna upparbetade varumärken inte tas upp i balansräkningen beror på aktuell redovisningspraxis, men kan mycket väl ges i frivillig form som tilläggsinformation i exempelvis årsredovisningen.

Aha 2: Värdet av varumärket är ett samlat mått på framgång
Starka varumärken är mer lönsamma och utvecklas bättre än andra på marknaden. Inte helt överraskande, eller hur? Att också beräkna och följa varumärkets värdeutveckling borde vara lika självklart. Om det dessutom ger insikt i och förståelse för vilka åtgärder och faktorer som bidragit till värdeförändringen, då är fortlöpande värdering och analys av varumärket ett måste för varje tillväxtorienterat företag.

Inte så att företagen inte mäter och gör undersökningar kring deras varumärken och marknader. Tvärt om, det görs marknadsundersökningar till ett värde av drygt 1,5 miljarder kronor varje år i Sverige. Men ofta görs undersökningarna av skilda enheter inom bolagen utan egentlig samordning eller kunskapsspridning.

Att göra en strategisk varumärkesvärdering innebär att en rad berörda avdelningar involveras i varumärkesarbetet: marknad, försäljning, ekonomi och finans, juridik och företagsledning. I många fall är detta ett av få tillfällen när samtliga sätter sig vid ett gemensamt bord för att prata om varumärket, om kundernas drivkrafter, om styrke- och konkurrensfaktorer, prissättning, prognoser, nyckeltal och om faktorer som bidrar till att skapa eller erodera varumärkesvärde. Det skapar samsyn och förståelse. Samtidigt blir det tydligt att den interna strategiska värderingen inte i första hand handlar om värdet i kronor och ören. Det monetära värdet är mer av en referens, ett mått att följa över tid så att alla vet att företaget och varumärket gör rätt saker. Alltså att varumärket faktiskt lyckas attrahera och uppfylla kundernas rationella och emotionella drivkrafter, och i slutändan sälja mer och/eller till ett högre pris.

Aha 3: Money Talks – ta plats i ledningsgruppen
Nu pratar jag av egen erfarenhet: Varumärket finns inte på ledningsgruppens agenda. Skulle det finnas en sådan punkt ligger den sist och hinns därför aldrig med. På de flesta håll kretsar agendan istället om produktivitet, kostnadsbesparingar, synergier och krishantering.

Men en gång per år, när budgeten ska klubbas, blir du kallad till ledningsgruppen för att förklara vad du ska ha de där tio procenten i ökad marknadsinvestering till. ”För att fortsätta bygga varumärke”, säger du. ”Hur då?”, frågar ledningen. ”Genom att öka kännedomen”, förklarar du, och hoppas att de förstår. Och det gör de kanske, för sen kommer den naturliga följdfrågan, ”Och vad tjänar vi på det?”.

Det är då du svarar ”Tio miljoner”, och ser att VDn ställer ner kaffekoppen.

Peter Bunge Meyer är varumärkeskonsult och grundare av BRAND/ASSET som erbjuder tjänster för strategisk och finansiell värdering av varumärken. Peter har också arbetat som seniorkonsult på varumärkesbyrån Rewir, som internationell marknads- och kommunikationsdirektör på The ABSOLUT Company inom Vin & Sprit, samt på en handfull andra ledande marknadsföringsbefattningar inom dagligvaruhandel. Peter har genomfört en rad varumärkesvärderingar av ledande varumärken, bl.a. i samarbete med PricewaterhouseCoopers.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Nyckeln till företags framgång är människor, människor, människor

Gästinlägg av Per Frykman

Att arbeta med personal branding är att ha tre vinnare i fokus: Företaget, kunderna och medarbetarna. Det må kanske låta som en managementfloskel, men nyckeln till att både företaget och dess kunder skall bli vinnare är utan tvekan den individuella medarbetaren.

Men hur ofta glömmer vi inte den sanningen när vi i vardagen fastnar i gamla beteenden, modeller och myter? Och var hamnar egentligen kunderna på våra svenska arbetsplatser?

Omsorg om kunden är något som vi i Sverige verkar prioritera lågt. Preera och Volvo har undersökt kulturen i svenska företag och vilka värdeord vi i Sverige anser vara viktigast. Först på 54:e plats (!) återfinns kundorienterade värdeord, att jämföras med t.ex. en 9.e plats i Danmark och en 1:a plats i länder som USA, England och Australien.

Än mer oroande är det att den önskade placeringen för värdeord kopplade till kund inte hamnar på högre än 44:e plats i Sverige. Varför inte på plats nummer ett?

Har vi helt glömt bort vilka vi finns till för?

Exakt den konklusionen görs i rapporten:

Sveriges arbetsplatser verkar enbart se verkligheten inifrån och ut. Vi behöver vidga perspektiven, vidga våra världsbilder med utifrån och in-tänkande och -handlande för att kunna vara ett land med människor, företag och organisationer som upplevs skapa värde för andra.

Enligt brittiska Research Now är svenska företag sämst i Europa på att behålla sina kunder. Och i en tämligen färsk undersökning, genomförd av Sifo bland 6.000 medarbetare och beslutsfattare i Sverige, anser hela 61% att företagets lönsamhet skulle förbättras om det blev duktigare på att serva sina kunder på kundernas villkor, 65% anser att företagets varumärke skulle stärkas och 51% att medarbetarna skulle bli mer motiverade.

I ett land där kundservice i mångt och mycket är eftersatt öppnas enorma möjligheter för de som är beredda att tänka och agera annorlunda. Ett sätt att göra det är att aktivt arbeta med de anställdas personliga varumärken – och med ditt eget.

Daniel Ek, CEO och grundare av musiktjänsten Spotify, skrev häromdagen på Twitter:

It´s all about the people.

Framgång för företag handlar om människor, människor, människor. När jag tittar på framgångsrika flygbolag som t.ex. Southwest Airlines och Virgin Atlantic kan jag se en gemensam nämnare i att de konstant pratar om rätt person, rätt inställning och om passion. Det är också på de urvalen dessa företag rekryterar.

Naturligtvis tycker jag att det är bra om piloten är pilotutbildad och inte bara har en kul attityd och ett allmänt flygintresse. Men i slutändan avgör ju inte utbildningen allena hur duktig pilot man blir. Det är något annat som turboladdar det man kan och omsätter det i handling med ett framgångsrikt resultat. Dessutom har både Virgin och Southwest flugit människor i nästan 30 år utan att en enda person har omkommit. De kan flyga. Men kunderna älskar dessa flygbolag av en mängd andra skäl.

Och häri finns en viktig insikt. Det är individer som hanterar kund- och affärsrelationerna. Det är människorna som gör företaget omtyckt och uppskattat. Det är också individerna som skapar de starka teamen.

Men inget av detta kan skapas innan människorna vet hur de uppfattas, innan de känner till sina styrkor och framgångsfaktorer. Kort sagt, innan de känner till sitt professionella anseende. Och det är här personal branding kommer in som en lika enkel som naturlig och avgörande pusselbit.

Föreställ dig vad ett team skulle kunna åstadkomma om passionen för uppgiften finns hos alla. Om var och en har ambitionen att ständigt utvecklas och leverera ett exceptionellt resultat samt en förmåga att kunna inspirera kunderna. Föreställ dig att de också har ett entreprenörstänkande som innebär att de gärna tar ett eget ansvar, har modet att välja väg och dessutom uthållighet att följa den vägen. Tanken svindlar och måhända känns det som en utopi – men tro mig när jag säger att jag ser det hända i de företag och med de entreprenörer som vi arbetar med.

Ditt professionella rykte → ditt personliga varumärke → lev ditt varumärke

Ditt professionella rykte och personliga varumärke är kort sagt två sidor av samma mynt. Du måste först känna ditt professionella rykte för att på ett effektivt sätt kunna utveckla ett attraktivt personligt varumärke. Och du måste känna till ditt personliga varumärke för att kunna leva det i varje kundkontakt och i varje leverans.

När människorna i din organisation gör det, inspirerar de sig själva och andra. Då känner de stolthet för det de gör och kunderna känner sig mer sedda, hörda och omhändertagna.

Egentligen inte särskilt konstigt alls.

Däremot är det konstigt att så få företag verkar vilja arbeta med det.

Trots allt är det här arbetet både intressant, roligt och kräver endast minimala ingrepp i företagets verksamhet.

Och framför allt: Det ger fantastiska resultat.

Per Frykman räknas som en av pionjärerna inom personal branding i Sverige. Under åren har han med sitt engagemang, sin nyfikenhet och sina drömmar hjälpt hundratals människor och företag att växa.

Per Frykman har skrivit tre böcker, bl.a. Myten om den effektiva rekryteringen, som nominerades till bästa personal- och ledarskapsbok 2005, och Du – ett varumärke, som han skrivit tillsammans med Karin Sandin. På bloggen Du – ett varumärke delar han regelbundet med sig av sin kunskap och sina erfarenheter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

How to measure success

Gästinlägg av Simon Sinek

This journey I’m on is a deeply personal one.

When I put words to this thing called the Why, it completely changed the direction of my life. Not a single thing I’m doing these days – not the speaking, not the book, not even this column – was a part of any plan. How could they be on a plan? I couldn’t even imagine them.

With all that has happened in the past few years, someone asked me a question recently that really made me think: “How will you know when you’re successful?”

I know there’s a difference between being successful and feeling successful. And if you ask me if I feel successful, the honest answer is “not yet”. By most standard measurements, I am enjoying more success now than at any other time in my life, but I still don’t feel successful. This is what makes the question so fantastic. If the goal is to feel successful, what is the measurement we should use to achieve that feeling?

The most common standard measurement is money – our bank accounts. That’s how so many people measure their success today, so perhaps it works?

I went to an event for high-performing entrepreneurs and the question was asked of the room, “How many of you have achieved your financial goals?”. Amazingly, 80% of the room raised their hand. Then the question was asked, “How many of you feel successful?” and 80% of the hands went down. This example alone shows that there is little to no connection between the standard measurement of success and the feeling of success.

I for one have never been motivated by the money. Most years, if you were to ask me how much I make, the genuine answer is that I have no clue. I usually find out the answer to that question once a year, at tax time, when my accountant tells me. And if money were the only measurement, we’d all have a number in our minds that, if we reached it, we’d stop working. And most of us don’t. No matter how much I make, I don’t want to stop working. Money doesn’t help me answer that question.

Some would argue that you’re as successful as the company you keep. Certainly there is a connection between our friends and who we are. James Fowler talked about it a couple of years ago in a piece called “Do Your Friends Make You Fat?”. But can we really measure our success based simply on the company we keep? For example, are Vincent Chase’s buddies in the HBO series Entourage successful because they hang out with someone rich and famous? Most of us would say no. Sometimes the opposite happens. Sometimes spending time with someone who is perceived as “successful” can make us feel less successful. The irony is that regardless of how successful we think someone is, we don’t actually know if they feel successful.

Over the past year, I’ve had the opportunity to spend time with people I never imagined even meeting. At two events this week, for example, I shared the stage with The Tipping Point author, Malcolm Gladwell, and David Bach, author of The Automatic Millionaire, respectively. It was so exciting to spend time with them and it was fantastic to get to soak up some of their genius. I cannot dispute that having the opportunity to work with them certainly is an indicator that things are moving in the right direction, but it didn’t make me feel successful. For me, the best thing about spending time with people I admire is the opportunity to ask them questions and learn from them. Though spending time with them doesn’t make me feel successful, their ideas and their thinking absolutely contribute to making my own work better, which, of course, helps me advance. But it doesn’t yet answer the question.

My friend Georgia Hurd is not famous. She’s not rich. And she’s not yet attained the success she desires. She moved to Los Angeles to become an actress and has been working really hard to achieve her dream. She has been through some hard times. Money has been tight. Her work schedule often hurts her social life. But she perseveres. Her work ethic and her drive are amazing. She is so focused on where she wants to go. It is inspiring. After a couple of years of pushing and lots of wondering if it would ever happen, she’s starting to get some momentum. This week alone, she was called in to do a modeling job for American Apparel, she had some fantastic auditions and people are starting to take notice of her. What Georgia has found is momentum. It is that momentum that makes her feel good. It is the momentum that makes her feel successful.

This is my measurement: Momentum.

That’s what I want to track and measure. Money and the people I meet are stepping stones, indicators that momentum is building – but it is the momentum that makes me feel good.

Studies show that over 90% of Americans don’t feel fulfilled by their work. Think about that. The vast majority of Americans go home at the end of the day without the feeling of success.

I imagine a world in which that statistic is reversed. That most people go to work every day to a job they love and go home at the end of the day feeling fulfilled. That’s the world I’m working to build. My contribution is to share a message that can help make that dream a reality. But only when others join me in this cause; to help spread the message; to build the companies that people love to work for; and to choose jobs based on how the job makes them feel, not simply how much it pays, will this dream become a reality.

I know momentum is building. That, more than any other measurement, makes me feel successful.

So what of the original question, “How will you know when you’re successful?”

The answer: When I reach a level of momentum when the movement can advance without me – then I will feel successful.

Simon Sinek undervisar företagsledare i konsten att inspirera människor. Han konsulterar, skriver och håller tal runt om i världen om kraften i ett tydligt Varför – om syftet, meningen, tron på något som en stark drivkraft hos oss alla. Simons lika enkla som geniala idé, The Golden Circle, är baserad på biologin bakom människans beslutsprocess.

Simon bor i New York, där han undervisar i strategisk kommunikation på Columbia University.
Hans första bok, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, kom ut i oktober 2009.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

This post is also published on Re:Focus.

Gorillaperioden är över

Gästinlägg av Staffan Ehde

Jag hävdar att många företagsledningar mörkar det egentliga syftet med sin verksamhet.

Många företagsledare och chefer känner intuitivt att om syftet är tydligt så har de bakbundit sin egen frihet. På IKEA – och för Ingvar Kamprad – är syftet personifierat, men Kamprad är också bakbunden i allt han gör då han lever ut ”respekten för pengar”, och skapar därmed legender kring sin person. Det är lätt för den limousineåkande direktören att påstå att det är oekonomiskt av Ingvar Kamprad att ta bussen i London, men då beaktar han inte att IKEA har det lägsta svinnet i handeln bland de företag jag undersökt i samband med en motivationsfilm om internt svinn. IKEA’s vision innehåller f.ö. också ett tydligt syfte: Att skapa en bättre vardag för de många människorna.

Syfte är ett krävande ord, men potentialen ligger i att det inte är den som har flest hjärnor som vinner, det är den som har flest hjärnor som tänker åt samma håll som tar hem segern.

När filmaren och äventyraren Peter Degerfeldt beskriver den första svenska Mount Everest-expeditionen, påstår han att den misslyckades för att det gemensamma syftet inte var helt tydligt. Eller som han uttrycker det på sitt Skelleftemål:

– Första expeditionen handlade bara om att vi hade samma färg på jackorna.

Allt för ofta är vi enbart våra egna syften, vi tänker inte på att lyfta syftet utanför oss själva. Och eftersom företagare lätt blir sitt eget syfte, faller syftet bort med företagarens bortgång. Arvingarna eller köparna står ganska förvirrade och undrar varför problemen tornar upp sig.

När jag för ett tag sedan hjälpte en företagare att lägga syftet utanför sig själv började plötsligt företagets anställda att tänka och vara kreativa. De visste vad de hade att förhålla sig till. Men, som sagt, att lägga syftet utanför sig själv är jobbigt om man vill ha total frihet. Som ägare eller ledare kan du inte längre peka åt olika håll, nu blir verksamhetens syfte ett måttband som alla kan mäta mig mot. Det är svårt att förklara varför expeditionen investerat i flytvästar om den skall bestiga Kebnekaise.

Känns det som att jag tjatar om syftet? Anledningen är att även om jag kanske får dig att nicka medhållande är risken stor att du, när du väl går tillbaka till de dagliga problemen, kanske glömmer att ett så enkelt ord kan lösa många av dina problem.

Ett tydligt syfte vägleder nämligen i alla beslut. Här följer tre bra exempel:

Läkemedelsindustriföreningens webbsida FASS har syftet För patientens säkerhet. Det betyder att allt som utförs skall leda till just patientens säkerhet, även om vissa läkare inte tycker om att all information läggs ut.

Roslagens Sparbank har följande syfte: Främja nyetablering av tillväxtföretag i Norrtälje kommun genom att tillhandahålla riskvilligt kapital. Lite långt, kanske, men det finns en tydlig avgränsning och sparbankerna agerar verkligen lokalt på alla sätt.

Amazon har syftet För kundens bästa. Det låter som en klyscha, men vad om företaget verkligen menar det? I Amazons fall var man först med att låta kunder recensera böcker. Förlagen höll på att gå i taket, de försökte övertyga Amazons ägare att idén var idiotisk eftersom någon kunde skriva ner en bok och då skulle försäljningen dyka. Men på frågan om det var det bästa för kunden kunde ingen förneka styrkan i funktionen. Och så har Amazon fortsatt; deras kreativitet rör sig just kring syftet.

Och ett attraktivt syfte engagerar. Men tyvärr är personalens känslomässiga engagemang något som en del chefer fruktar. En känslomässigt engagerad medarbetare kan nämligen vara ganska bångstyrig. Som ledare vill du kanske använda uttrycket ”Ta det inte personligt, det är en sakfråga”. Problemet med kreativitet är att den uppstår ur ett känslomässigt engagemang; kreativitet är personligt. Den som tagit problemet till sig lever med det. Den som kommer med ett förslag kan ha tillbringat timmar i sängen utan att somna. Det finns kort sagt en personlig investering bakom känslan som måste beaktas.

Låt oss titta på motsatsen.

På tok för många anställda ”leker kontor” på sitt arbete. Det betyder att man gör saker utan att riktigt förstå sammanhanget. I leken låtsas man göra viktiga saker men egentligen har man ingen aning om varför man gör det man gör. Vi lyder order. I det verkliga livet är många medarbetare ”kuggar” i ett maskineri och förväntas inte tänka mer än det som ryms inom den egna ”boxen”. Men för att kunna vara kreativ måste en förståelse för helheten och visionen vara närvarande.

Att ställa om visionen och syftet kan kännas jobbigt för den oinvigde, men jag kan försäkra att organisationen får en vitaminkick. Plötsligt är det tillåtet att ställa dumma frågor, plötsligt händer saker som är väsentliga, plötsligt förstår jag vad vi gör och varför vi gör det. Visst finns det många som är motsträviga inför förändringar, men kanhända beror det på de många omorganisationerna som ingen fattar.

– Jaha, vi skall skyffla åt vänster istället, ja, ja. För nästa VD blir det nog att skyffla rakt fram…

Visionens innehåll är viktig, den talar om vart vi skall, men ännu viktigare är hur den kom till. De flesta känner på sig att den borde ha kommit någonstans ifrån …men var?

Låt mig provocera dig innan jag lämnar visionen: Jag tror att nästa gång ni utformar visionen så sitter ni där igen:

– Vi skall bli ledande inom Europa genom att… bla bla bla.

Och sen gömmer ni den där visionen i en textgödslad PowerPoint.

Jag har många gånger sett visions- och missionsarbete som enbart handlar om att pinka in revir. Det ett gorillabeteende som funnits länge i företagens strategi: Alfahannen som skall ha en flyglinje mellan Berlin och London, sedan skall han erövra alla europeiska huvudstäder. ”Vi skall bli bäst inom vårt område…”.

Men vad är det för en bergstopp att bestiga? Hur hög är den? Är vi själva redan där? Och vem avgör vem som är bäst?

Min övertygelse är att Gorillaperioden är över. Nu handlar det inte om att visa muskler längre. Ett litet nätverk kan hota en hel institution. Ett helt operativsystem kan uppstå med frivilliga krafter utan kontor, receptionist och geografiska begränsningar.

Idag handlar det inte om att erövra marknader.

Det handlar om att förföra människor.

_

År 2003 hade en marknadschef på ett stort industriföretag behov av en akut insats. Marknadschefen tänkte att en filmproducent nog borde vara kapabel att leverera en given produkt inom en given tid och budget. Han valde Staffan Ehde efter att sett en kreativ film producerad av honom.

Efter 25 år som filmproducent är Staffan Ehde idag en ofrivillig konsult på kommunikationsföretaget Xpdition, och arbetar huvudsakligen med innovationsprocesser. Dessutom föreläser Staffan ett par, tre gånger i veckan på uppdrag genom bl.a. Talarforum.

I februari i år gav han ut boken Chokladfontänen, ur vilken inlägget är extraherat. Det är en bok om innovationsprocesser, om den rädsla och de drivkrafter som finns hos människor som vågat pröva en helt ny marknad, samt om de mekanismer som både möjliggör och hindrar oss att tänka annorlunda.

(Photo CC Paveita.)

_

Relaterat:

Micco på Twitter

Kapitalism vs. Kreativism

Favorit i Repris 20 | Inlägget publicerades den 8 juni 2009 | 20 kommentarer

För ett tag sedan läste jag ett intressant blogginlägg av Rory Sutherland, Executive Creative Director på OgilvyOne i London. I det berättar han om några experimentella filosofer som beskrev två scenarier för två slumpmässigt valda åhörargrupper. Resultatet av deras experiment väcker en hel del intressanta tankar om den fria ekonomins roll (och därmed företagens och varumärkens dito) i vår allt mer tillgängliga och transparenta värld.

I filosofernas första scenario förklarar vice vd för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten, men skada miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att skadas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet skadar miljön. 82% svarade ja.

Det andra sceneriet berättas för en ny publik och är identiskt med det första, utom på en punkt: Ordet ”skada” har bytts ut mot ”gynna”. Alltså, vice vd förklarar för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten och gynna miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att gynnas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Den andra publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet gynnar miljön. Intressant nog svarade endast 23% ja.

Skillnaden mellan svarsprocenten är enorm, inte minst för en filosof, eftersom innebörden i frågorna är i princip identisk.

Tolkningen av resultatet är nämligen att ett agerande baserat på egenintresse med negativa konsekvenser ses, föga överraskande, som en dålig gärning. Men samtidigt att ett agerande baserat på egenintresse med positiva konsekvenser inte nödvändigtvis ses som en god gärning.

Den här asymmetrin i vår uppfattningsförmåga antyder att vi människor är övervägande fokuserade på intention och syfte, inte på konsekvens. Om en människas intentioner verkar vara huvudsakligen egoistiska, färgar det omgivningens uppfattning om konsekvensen eller resultatet. Vi har m.a.o. lättare för att ogilla konsekvenserna av självfokuserade människors agerande – oberoende av om konsekvenserna är positiva eller negativa. (Läs mer här.)

Om det här förhållandet gäller i alla sammanhang, borde varningsklockor ringa hos de företag och företagsledare som fokuserar på kortsiktig lönsamhet och kvartalsekonomi. Ambitionen att t.ex. maximera aktieägarvärde på kort sikt är ett uppenbart egenintresse, liksom att fokusera på att producera billigare och fler varor. Sådana ambitioner leder sällan till vare sig andras respekt eller en känsla av sympati för intentionen och syftet.

Adam Smith skrev: “It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker, that we expect our dinner, but from their regard to their own interest.”

Till det borde vi kanske tillägga: “But don’t expect anyone to like the butcher very much.”

Vi lever nämligen i ett system som är mycket bättre på att leverera effektivitet än på att inspirera till tillgivenhet och lojalitet. Kanske har besattheten att generera kortsiktga vinster och aktieägarvärde t.o.m. skapat många nästintill autistiska affärsrelationer; företag som ingen egentligen vill jobba för eller köpa av.

Men kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke har aldrig varit att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning. Tyvärr, och som så ofta i mänsklighetens historia, förväxlas mål och medel. Eller som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, varför pengar ofta blir måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Och när företag ohämmat och öppet jagar högre vinster – alltså skyltar med sin egoism – skadas varumärket. Helt enkelt för att köparna menar att företagen finns till för dem, inte tvärt om. Eller uttryckt på ett annat sätt: Problemet med denna nakna girighet är inte girigheten, det är nakenheten.

Idag är i prinicp allt tillgängligt och transparent. Det har gjort det allt svårare för allt fler företag att trovärdigt översätta spelreglerna i den fria marknadens ekonomi till sådant som verkligen betyder något för oss människor; som lycka, samhörighet och mening. Helt enkelt eftersom den fria marknadsekonomin (än så länge) anses vara präglad av egenintressen, och saknar naturliga komponenter för intention och syfte.

Översatt till verkligheten: Ingen köper en tysk bil för att vi anser att tyskarna är giriga. Vi köper tyska bilar för att vi anser att tyskarna är passionerat, neurotisk och nästintill oanständigt besatta av att bygga bilar.

Eller som stand-up-komikern Eddie Izzard uttryckt det:

Jag är ingen kapitalist, jag är kreativist. Jag vill tjäna pengar så att jag kan skapa saker. Men plötsligt har en massa människor dykt upp som vill skapa saker så att de kan tjäna pengar.

Vad är du, kapitalist eller kreativist?

Och hur uppfattas ditt företag?

Jag menar att de varumärken som har de mest lojala och lönsamma kunderna också allt som oftast uppfattas som kreativister. Nike, Apple och Kellog skapades av människor vars intention och syfte var något helt annat än ekonomisk självbelöning.

Och häri ligger den intressanta tanken – och kanhända läxan – för alla sorters varumärken i den allt mer tillgängliga och transparenta världen.

Girighet kan alltså mycket väl vara skadligt för affärerna. Det är definitivt skadligt för varumärket.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Vägen till framgång

Favorit i Repris 19 | Inlägget publicerades den 24 februari 2010 | 8 kommentarer

Den viktigaste frågan för företag och företagare är inte “Hur skall vi tjäna så mycket pengar som möjligt?”. Den viktigaste frågan är “Varför gör vi det vi gör?”.

I videoklippet nedan resonerar Guy Kawasaki, som bl.a. ansvarade för marknadsföringen av Apples Macintosh 1984 och introducerade begreppet evangelism, kring skillnaden mellan entreprenörer som jagar pengar och entreprenörer som följer ett kall.

Det kan inte sägas mycket tydligare:

If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.

Bill Goerge, Peter F. Drucker och Charles Handy är inne på exakt samma linje; företag och företagare som drivs av ett betydelsefullt och långsiktigt syfte genererar betydligt högre aktieägarvärde än de som styrs av finansiella mål.

Och här på The Brand-Man har Mats Lederhausen, tidigare bl.a. ansvarig för global strategi och affärsutveckling på McDonald’s, gett sin syn på varför en verksamhets syfte är viktigare än dess produkter. Han listar följande tre skäl (jag rekommenderar att du tar dig tiden att läsa Mats mycket tänkvärda gästinlägg):

  1. Syftet är kärnan i vem företaget är och det är syftet som skapar företagets karaktär och särprägel. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som ett i mängden.
  2. Dessutom är källan till vår energi oftast idéer och visioner som är mycket större än vi själva. Det är våra drömmars attraktionskraft som lockar fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda – alltså hos de människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.
  3. Och avslutningsvis: Vi människor önskar att alla institutioner i samhället tog ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag, stora som små. Om du som företagare eller företagsledare enbart bryr dig om dig själv kommer så småningom ingen att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Det här resonemanget drar marknadsföringstänkaren Simon Sinek till sin spets när han förklarar hur det kommer sig att verksamheters och ledares “varför” alltid är mer intressant, attraktivt och effektivt än deras “vad” och “hur”. Se filmen. Det är 18 mycket välinvesterade minuter.

Ett tydligt syfte är naturligtvis precis lika viktigt vare sig det handlar om små eller stora, nya eller gamla företag. Ta Saab som exempel.

Jag har tidigare skrivit om att Saab, i GM’s skugga, sakta men säkert förlorade den nästan maniska lusten för byggandet av lite annorlunda bilar – något som jag menar präglade Saab fram till början av 1990-talet. Saab blev, lite förenklat, en svensk och något dyrare variant av Opel. Pengar blev viktigare än passion. Industriell effektivisering viktigare än vilja och engagemang. Och syftet bakom varför företaget överhuvudtaget bygger bilar glömdes bort.

Det är så klart inget fel i att vilja tjäna så mycket pengar som möjligt. Men pengar bör vara ett resultat av vad du gör – alltså den betydelsefulla meningen med din verksamhet – inte målet i sig.

Åtminstone inte om du vill nå framgång.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Varför du inte skall lyssna på kunderna (och varför du skall göra det)

Datavetenskapspionjären Alan Kay har någon gång sagt:

Det bästa sättet att förutspå framtiden är att uppfinna den.

Själv har han i hög grad bidragit till framtiden, bl.a. då han under sin tid på Xerox skapade programmeringsspråket Smalltalk, som sedermera kommersialiserades av Apple i Macintoshdatorerna.

Alan Kays filosofi lever kvar i Apple än idag, inte minst hos bolagets grundare, visionär och ledare Steve Jobs. Han är nämligen (ö)känd för att inte lyssna på sina kunder:

Vi gör inga marknadsundersökningar. Vi anlitar inga konsulter.

Steve Jobs poäng är att den stora majoriteten av kunderna helt enkelt saknar förmågan att visualisera och beskriva vad de egentligen behöver och vill ha. Något som Henry Ford förstod redan i början av förra århundradet. Han lär ha sagt:

Om jag innan T-Forden hade frågat vad människor ville ha skulle de ha svarat: En snabbare häst.

Det värsta av allt, de som är minst benägna att hjälpa dig att förverkliga ditt nästa genombrott är allt som oftast dina största kunder. Frågar du dem vad de behöver och vill ha, blir svaret sannolikt en bättre, snabbare och billigare version av något de redan har fått. (Alltså en snabbare häst.)

Därmed inte sagt att Alan Kay, Steve Jobs och Henry Ford ignorerat människors tankar, åsikter och känslor. De har naturligtvis lyssnat. Men de har fokuserat på svordomarna över det som inte fungerat som det borde, inte på vad människor velat ha istället.

Och just den insikten, menar jag, är det enda riktmärket du behöver vad gäller vilka kundåsikter du skall lyssna på – och vilka du inte skall lyssna på.

Låt mig ge ett konkret exempel på det senare.

Mark Cuban, grundare av bl.a. MicroSolutions och HDNet samt ägare av NBA-laget Dallas Mavericks, har berättat följande tänkvärda och sanna historia:

Jag arbetar i ett företag som en gång i tiden hade en produkt som inte bara var bäst i klassen, den var tekniskt sett långt före konkurrenternas. Produkten erbjöd ett bättre och enklare sätt att konsumera en tjänst, och kunderna älskade den och var villiga att betala för den. Sedan gjorde företaget ett grovt misstag. Det bad kunderna om synpunkter på vilka funktioner de önskade se i produkten, och implementerade därefter exakt det kunderna bett om.

Olyckligtvis hade konkurrenterna inte frågat vad kunderna behövde eller ville ha. Istället hade de följt en egen vision om hur branschen och produkten kunde göras annorlunda, på ett sätt som var bättre för kunderna. Och när kunderna såg vad konkurrenterna tänkt ut, älskade de det och var beredda att betala för det.

Vad gjorde mitt företag då? Det upprepade misstaget och frågade en gång till vad kunderna ville se i produkten för att uppskatta den mer. Naturligtvis svarade kunderna att de ville ha exakt de funktioner som konkurrenterna hade i sina produkter, men som saknades i vår.

Kundernas åsikter var m.a.o. inte till någon som helst hjälp för oss att förbättra vare sig vår konkurrenskraft eller vår marknadsposition. Som ett direkt resultat av att vi frågat kunderna om råd hade vi lika snabbt som brutalt åkt rutschkana från oomtvistad kategoriledare till hopplös efterföljare. Vi hade satt i gång en allt snabbare karusell som gjorde oss både yra och blinda, och det p.g.a. att vi ville komma ikapp konkurrenterna.

Men värst av allt, vi hade förbrukat hjärnkapacitet, tid och resurser på att utveckla teknologi och funktioner som låste fast oss i det förflutna, istället för att investera dem i att uppfinna framtiden.

Entreprenörer behöver, menar Mark Cuban (och jag instämmer helhjärtat), alltid ha i minnet att det inte är kundernas jobb att veta det entreprenörerna inte vet. Kunderna varken kan eller orkar spendera tid och tankemöda på att återuppfinna entreprenörens bransch eller produkt. Att uppfinna framtiden är entreprenörens eller företagsledningens uppgift. Deras förbenade skyldighet, faktiskt.

Mark Cuban konkluderar sin berättelse:

Någon annan är ute efter att försätta ditt företag i konkurs. Någon annan tror sig ha en bättre idé än din. En bättre lösning. En mer effektiv och attraktiv produkt. Och så länge det finns ”någon annan”, finns också möjligheten att någon annan spöar skiten ur dig. Enda sättet att värja sig är att ligga steget före. Att, som jag brukar säga, ”spöa skiten ur sig själv” – innan någon annan gör det.

Vilket lett oss fram till vad du skall lyssna på.

Kundernas kunskap, tankar och känslor är en stor tillgång vad gäller allt som inte fungerar som det borde. Deras åsikter om dina befintliga produkter och om din service skall du så klart lyssna på – och agera på. Få kunderna att känna sig hörda. Gör dem lyckliga. (Något du f.ö. med fördel kan använda bl.a. de sociala medierna för – läs mer i inlägget Lär dig uppskatta de missnöjda.)

Men glöm aldrig att det kunderna helst av allt vill är att så ofta som möjligt bli positivt överraskade. Och då fungerar det helt enkelt inte att fråga dem: ”Vad skall vi göra för att överraska dig positivt?”.

Fråga inte. Gör det.

Uppfinn framtiden.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

The Golden Circle: Hemligheten bakom varför vissa lyckas

_

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter