The Brand-Man

Gästinlägg av Mats Rönne Nyligen publicerade Interbrand sin årliga globala rankning över världens mest värdefulla varumärken. Etta är Coca-Cola följt av IBM, Microsoft, Google och General Eletric. H&M och IKEA är de enda svenska företagen på listan. Samtidigt har Reputation Institute gjort sin årliga studie och listat de 100 företagen i världen med bäst anseende. Här vann Google före Apple och Disney, den här gången med IKEA och Electrolux som de enda svenska representanterna (tillsammans med SAS, som väl får anses vara delvis svenskt). Parallellt har Reader’s Digest/Det Bästa genomfört sin årliga europeiska studie om vilka varumärken konsumenter har störst förtroende för inom ett antal olika produkt- och tjänstekategorier. I Sverige är kategorivinnarna Visa (kreditkort, med 66 % av rösterna), Telia (mobilnätverk, 49 %) och Kellogg’s (frukostflingor, 48 %). Visst är alla dessa varumärken bra, och i alla tre studierna är det stora, multinationella varumärken som hamnar högst. Men handen på hjärtat (och med något enstaka undantag), är det verkligen de ”bästa” företagen/produkterna inom sina respektive kategorier som ligger etta på listorna? Är t.ex. Coca-Cola verkligen den godaste/mest uppfriskande läsken (Pepsi har ju sedan 1975 hävdat att konsumenterna föredrar smaken på deras läsk i blindtester)? Levererar Microsoft den bästa mjuk-/programvaran? Är Visa verkligen ett bättre kreditkort än MasterCard och American Express? Och även om Google förmodligen är världens största sökmotor är framgångarna i andra kategorier långt ifrån lika imponerande. Svaret är, kanhända, att det ytterst sällan är den ”bästa” produkten eller tjänsten som är marknadsledare. Istället är det kanske den som är ”tillräckligt bra”, för tillräckligt många. Den eminente Rory Sutherland, Executive Creative Director på Ogilvy och f.d. ordförande för engelska reklamorganisationen IPA, kallar det här förhållandet för skillnaden mellan ”Maximizers” och ”Satisfiers”; på svenska har jag valt att kalla grupperna för ”Maximerare” respektive ”Tillfredsställare”. Onekligen är de flesta företag som har någon form av marknadsledarskap mer trygga ”trustmarks” än innovativa ”thought leaders” (det finns säkert ett och annat undantag). Det vill säga företag som med en helt okay produkt vänder sig till den stora massan, alltså inte företag som har den där häftiga lösningen för den kräsne kunden. Jag hävdar till exempel att både H&M och IKEA är trustmarks – vi litar på att de levererar okay kvalitet och mode/design, men det handlar om en bra ”lagomnivå” och inte om radikala förändringar eller om att omdefiniera en kategori. Idén bakom Maximerare och Tillfredsställare går i korthet ut på att det nästan alltid finns en liten grupp människor som vill ha det bästa som går att få tag på inom en produktkategori. Det är dessa maximerare som nördar in på kaffebönsorter, odlingshöjd, rostningsnivå och malningsgrad för att få ”rätt” njutning i espressokoppen. Det är dessa personer som slukar testrapporter och utvärderingar för att få ”rätt” kombination av förstärkare, slutsteg, högtalare och annat som behövs – eftersom ”det finns ingen genväg till det perfekta ljudet”, för att citera farbror Barbro i Nilecity. Men för de flesta av oss Tillfredsställare duger det gott (och är mycket mer praktiskt) med Nespresso och en iPod dockad till stereopaketet från Panasonic eller Sony. Vi Tillfredsställare (och jag räknar mig till den här gruppen inom de flesta kategorier) söker inte den ultimata upplevelsen. Det räcker gott med något som är tillräckligt bra för att jag inte ska bli missnöjd – eller för att inte framstå som en tönt bland mina vänner och bekanta. Att det är så stöds också av Niklas Bondessons och Johan Anselmssons mycket intressanta metastudie, i vilken varumärkesassociationen ”uppfyller basbehovet” visar sig vara en av de starkaste faktorerna vad gäller konsumenters vilja att köpa (s.k. volympremie). Maximeraren, däremot, vill ha det bästa. Maximeraren vill gärna bräcka sina kompisar, men för tillfredsställaren är det viktigare att ha något som gör att hon eller han passar in i gänget. Ett beteende som f.ö. också är väl dokumenterat inom psykologin: Att undvika förluster och smärta är en större drivkraft än att söka vinst och glädje. Utmaningen för alla som arbetar med varumärken är att förstå dessa drivkrafter. För de allra flesta produkter och tjänster är det kanske inte frågan om att hitta den där unika spetsen eller differentieringen, utan att se till att alla egenskaper håller en tillräckligt hög och jämn nivå. Ofta är det viktigare att undvika svagheter än att skapa unika fördelar. Bilbranschen brukar vara en tacksam referensram, och Volkswagens framgångar i Sverige tycker jag är ett bra exempel: Volkswagen är idag en mycket bra bil men kanske inte världens mest spektakulära varumärke. Volkswagen har inte lika mycket ”car appeal” som t.ex. BMW eller Porsche men det finns väl knappast någon som idag skulle skämmas för att parkera en Passat eller Golf på uppfarten. Och samma gäller varumärken som Metro och OBH Nordica. Det finns många tidningar och sajter som har bredare och djupare innehåll än Metro, och det finns många märken som har mer uttänkta köksprodukter med högre kvalitetskrav än OBH Nordica. Men för rätt många människor är Metro tillräckligt bred och djup för att ge en översikt över de viktigaste nyheterna och OBH Nordicas produkter är tillräckligt snygga och funktionella för att pryda sin plats i de allra flesta kök. Pyramiden ovan visar principen i resonemanget – för varje enskild produkt eller kategori. Få av de riktigt stora märkena ligger högst upp i hierarkin, helt enkelt därför att marknaden där är för liten. De flesta är istället varumärken som levererar en fullt godkänd upplevelse till en bred målgrupp. Men inte att förglömma: vart och ett av dessa varumärken levererar på ett väl definierat löfte, och levererar samma löfte om och om igen. Alltså är det förmodligen viktigare för de flesta varumärken att hålla en konsekvent ”OK” nivå på alla viktiga egenskaper, än att försöka bli bäst på någon specifik variabel. Risken är att det kostar mer att gå från ”OK” till ”grym” eller ”bäst” eftersom det finns risk att intäkterna minskar. Även om förbättringen gör att det finns möjlighet att ta ut ett högre pris motverkas det av att många kunder tycker att ”bra” är bra nog, och räcker alldeles utmärkt för deras behov. Det här är också ett av skälen till varför så många nya produkter misslyckas – vi är helt enkelt nöjda (eller inte tillräckligt missnöjda) med de alternativ vi redan har. Men innebär det här att vi kan lägga av med forskning och produktutveckling och sluta investera i nya produkter? Naturligtvis inte. Svårigheten ligger i att förstå kundens referensramar för varje beslut. En bättre teknisk lösning med bättre prestanda är inte alltid detsamma som en bättre produkt – ur kundens perspektiv. Men omvänt gör mer status, trygghet och tillhörighet att det upplevda värdet ökar, produkten blir mer intressant och varumärket stärks. Utmaningen ligger i att förstå vad som skapar dessa värden. Det är oftast där som nyckeln till framgångsrik produktutveckling och starka varumärken ligger. Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director. _ Relaterat: Känner du till ditt varumärkes fulla potential? Varumärkets sammanhang: Så ger du liv åt ditt varumärke Därför köper dina kunder (b2c) På vilken nivå är ditt varumärke förankrat? Det räcker inte att ditt varumärke blir valt, det måste bli valt på rätt sätt The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Gästinlägg av Mats Rönne

Nyligen publicerade Interbrand sin årliga globala rankning över världens mest värdefulla varumärken. Etta är Coca-Cola följt av IBM, Microsoft, Google och General Eletric. H&M och IKEA är de enda svenska företagen på listan. Samtidigt har Reputation Institute gjort sin årliga studie och listat de 100 företagen i världen med bäst anseende. Här vann Google före Apple och Disney, den här gången med IKEA och Electrolux som de enda svenska representanterna (tillsammans med SAS, som väl får anses vara delvis svenskt). Parallellt har Reader’s Digest/Det Bästa genomfört sin årliga europeiska studie om vilka varumärken konsumenter har störst förtroende för inom ett antal olika produkt- och tjänstekategorier. I Sverige är kategorivinnarna Visa (kreditkort, med 66 % av rösterna), Telia (mobilnätverk, 49 %) och Kellogg’s (frukostflingor, 48 %).

Visst är alla dessa varumärken bra, och i alla tre studierna är det stora, multinationella varumärken som hamnar högst. Men handen på hjärtat (och med något enstaka undantag), är det verkligen de ”bästa” företagen/produkterna inom sina respektive kategorier som ligger etta på listorna?

Är t.ex. Coca-Cola verkligen den godaste/mest uppfriskande läsken (Pepsi har ju sedan 1975 hävdat att konsumenterna föredrar smaken på deras läsk i blindtester)? Levererar Microsoft den bästa mjuk-/programvaran? Är Visa verkligen ett bättre kreditkort än MasterCard och American Express? Och även om Google förmodligen är världens största sökmotor är framgångarna i andra kategorier långt ifrån lika imponerande.

Svaret är, kanhända, att det ytterst sällan är den ”bästa” produkten eller tjänsten som är marknadsledare. Istället är det kanske den som är ”tillräckligt bra”, för tillräckligt många.

Den eminente Rory Sutherland, Executive Creative Director på Ogilvy och f.d. ordförande för engelska reklamorganisationen IPA, kallar det här förhållandet för skillnaden mellan ”Maximizers” och ”Satisfiers”; på svenska har jag valt att kalla grupperna för ”Maximerare” respektive ”Tillfredsställare”.

Onekligen är de flesta företag som har någon form av marknadsledarskap mer trygga ”trustmarks” än innovativa ”thought leaders” (det finns säkert ett och annat undantag). Det vill säga företag som med en helt okay produkt vänder sig till den stora massan, alltså inte företag som har den där häftiga lösningen för den kräsne kunden. Jag hävdar till exempel att både H&M och IKEA är trustmarks – vi litar på att de levererar okay kvalitet och mode/design, men det handlar om en bra ”lagomnivå” och inte om radikala förändringar eller om att omdefiniera en kategori.

Idén bakom Maximerare och Tillfredsställare går i korthet ut på att det nästan alltid finns en liten grupp människor som vill ha det bästa som går att få tag på inom en produktkategori. Det är dessa maximerare som nördar in på kaffebönsorter, odlingshöjd, rostningsnivå och malningsgrad för att få ”rätt” njutning i espressokoppen. Det är dessa personer som slukar testrapporter och utvärderingar för att få ”rätt” kombination av förstärkare, slutsteg, högtalare och annat som behövs – eftersom ”det finns ingen genväg till det perfekta ljudet”, för att citera farbror Barbro i Nilecity. Men för de flesta av oss Tillfredsställare duger det gott (och är mycket mer praktiskt) med Nespresso och en iPod dockad till stereopaketet från Panasonic eller Sony. Vi Tillfredsställare (och jag räknar mig till den här gruppen inom de flesta kategorier) söker inte den ultimata upplevelsen. Det räcker gott med något som är tillräckligt bra för att jag inte ska bli missnöjd – eller för att inte framstå som en tönt bland mina vänner och bekanta. Att det är så stöds också av Niklas Bondessons och Johan Anselmssons mycket intressanta metastudie, i vilken varumärkesassociationen ”uppfyller basbehovet” visar sig vara en av de starkaste faktorerna vad gäller konsumenters vilja att köpa (s.k. volympremie).

Maximeraren, däremot, vill ha det bästa. Maximeraren vill gärna bräcka sina kompisar, men för tillfredsställaren är det viktigare att ha något som gör att hon eller han passar in i gänget. Ett beteende som f.ö. också är väl dokumenterat inom psykologin: Att undvika förluster och smärta är en större drivkraft än att söka vinst och glädje.

Utmaningen för alla som arbetar med varumärken är att förstå dessa drivkrafter. För de allra flesta produkter och tjänster är det kanske inte frågan om att hitta den där unika spetsen eller differentieringen, utan att se till att alla egenskaper håller en tillräckligt hög och jämn nivå. Ofta är det viktigare att undvika svagheter än att skapa unika fördelar. Bilbranschen brukar vara en tacksam referensram, och Volkswagens framgångar i Sverige tycker jag är ett bra exempel: Volkswagen är idag en mycket bra bil men kanske inte världens mest spektakulära varumärke. Volkswagen har inte lika mycket ”car appeal” som t.ex. BMW eller Porsche men det finns väl knappast någon som idag skulle skämmas för att parkera en Passat eller Golf på uppfarten. Och samma gäller varumärken som Metro och OBH Nordica. Det finns många tidningar och sajter som har bredare och djupare innehåll än Metro, och det finns många märken som har mer uttänkta köksprodukter med högre kvalitetskrav än OBH Nordica. Men för rätt många människor är Metro tillräckligt bred och djup för att ge en översikt över de viktigaste nyheterna och OBH Nordicas produkter är tillräckligt snygga och funktionella för att pryda sin plats i de allra flesta kök.

Pyramiden ovan visar principen i resonemanget – för varje enskild produkt eller kategori. Få av de riktigt stora märkena ligger högst upp i hierarkin, helt enkelt därför att marknaden där är för liten. De flesta är istället varumärken som levererar en fullt godkänd upplevelse till en bred målgrupp. Men inte att förglömma: vart och ett av dessa varumärken levererar på ett väl definierat löfte, och levererar samma löfte om och om igen. Alltså är det förmodligen viktigare för de flesta varumärken att hålla en konsekvent ”OK” nivå på alla viktiga egenskaper, än att försöka bli bäst på någon specifik variabel. Risken är att det kostar mer att gå från ”OK” till ”grym” eller ”bäst” eftersom det finns risk att intäkterna minskar. Även om förbättringen gör att det finns möjlighet att ta ut ett högre pris motverkas det av att många kunder tycker att ”bra” är bra nog, och räcker alldeles utmärkt för deras behov. Det här är också ett av skälen till varför så många nya produkter misslyckas – vi är helt enkelt nöjda (eller inte tillräckligt missnöjda) med de alternativ vi redan har.

Men innebär det här att vi kan lägga av med forskning och produktutveckling och sluta investera i nya produkter?

Naturligtvis inte.

Svårigheten ligger i att förstå kundens referensramar för varje beslut. En bättre teknisk lösning med bättre prestanda är inte alltid detsamma som en bättre produkt – ur kundens perspektiv. Men omvänt gör mer status, trygghet och tillhörighet att det upplevda värdet ökar, produkten blir mer intressant och varumärket stärks.

Utmaningen ligger i att förstå vad som skapar dessa värden. Det är oftast där som nyckeln till framgångsrik produktutveckling och starka varumärken ligger.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterat:

• Känner du till ditt varumärkes fulla potential?
• Varumärkets sammanhang: Så ger du liv åt ditt varumärke
• Därför köper dina kunder (b2c)
• På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?
• Det räcker inte att ditt varumärke blir valt, det måste bli valt på rätt sätt

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Gästinlägg av Malin Sjöman Allt fler stora svenska B2B-företag finns i sociala medier: Ericsson, Posten och Scania är tre välkända exempel. I USA är trenden ännu tydligare. För IT- och teknikföretag som Dell, HP och IBM är sociala medier sedan länge ett självklart inslag i kommunikationsmixen. Som konsult hjälper jag mindre och medelstora B2B-företag att lyfta sin marknadsföring och kommunikation. Min professionella spaning är att många svenska B2B-företag, med undantag för en dryg handfull storföretag, fortfarande tvekar inför, räds eller till och med skyr sociala media i sitt kommunikationsarbete. Fem skäl till att sociala media inte tagit fart för B2B-företag För ett par veckor sen ägnade jag en helkväll till en nätverksträff med gruppen ”B2B-Marknadsföring” inom Marknadsföreningen i Stockholm. Tillsammans med 25 andra B2B-marknadsförare med ett brinnande intresse för B2B-kommunikation försökte jag få en samlad bild av vad som händer just nu inom sociala medier i svenska B2B-företag. Eller, som det visade sig, vad som inte riktigt händer. Bara ett fåtal av de marknadsförare som samlats upplevde att deras företag var igång med sociala medier i den utsträckning de skulle önska. Och skälen till varför det stora flertalet inte var det kan summeras i fem punkter: Kulturell tröghet. Många företagsledningar ser fortfarande sociala media som något nytt och obekant. Eller som något som saknar bäring på B2B-affären. Sociala media förknippas med privatprat på Facebook och hemmasnickrade filmer på YouTube. Bilden av företags användande av sociala media associeras med virala kampanjer och fokus på taktisk reklam, inte på långsiktig kommunikation och dialog. Otydligt ägarskap. Flera B2B-marknadsförare vittnade om hur ett otyligt ägarskap i företaget, och avsaknaden på en uttalad strategi för sociala media, blivit ett av huvudskälen till att de inte kommit igång med det praktiska arbetet. Svårmätbart. Det upplevs som svårt att visa på konkreta, helst kortsiktiga, resultat i sociala media. När en nysatsning ställs mot att lägga pengarna på nästa branschmässa, att generera fler leads med hjälp av telesales eller nya säljstödsverktyg, tvekar många och väljer beprövade kort. Tidsbrist. Att ta ny kurs och prova nya arbetssätt tar tid. Minst krävs en initial investering i att bygga kunskap och utvärdera alternativa plattformar och verktyg. Ett högt tempo i den vändande konjunkturens spår är en starkt bidragande orsak till att många fortsätter kommunicera enligt invanda, väl inarbetade metoder och strukturer. Prestationsångest. Vi är hårda mot oss själva i de svenska B2B-företagen. Vi frågar oss, kanske en gång för mycket, om vi verkligen har något att komma med innan vi väljer att kliva in och delta. Sammanställd kan listan verka kompakt. Vägen mot en bredare användning av sociala medier ser mer ut som en hinderbana än ett öppet spår mot nya möjligheter. Men är det kanske så att vi försöker sammanföra två världar, sociala media- respektive B2B-världarna, som helt enkelt inte hör i hop? Har vi ryckts med av en trendvind som egentligen är bäst lämpad för konsumentmarknadsföring? Försöker vi med sociala medier tvinga in ett arbetssätt som passar B2B-företagen lika illa som Askungens sko passade den välväxta styvsysterns fot? Fem anledningar till att skon faktiskt passar Jag tror inte det. För varje hinder på vägen finns en minst lika god anledning för det lilla eller medelstora B2B-företaget att ta en aktiv roll i sociala medier: Framgångsrika B2B-företagare är vana nätverkare. Med de relationsbyggande tentaklerna ute används nätverksträffar, grillkvällar med grannarna och flygresor till att söka nya affärskontakter. I varje kontakt kan det finnas en ny kund, en ny samarbetspartner eller en ny återförsäljare. Medarbetarna är vana att kartlägga sina kontakter och nätverk för att få en bild av vem som fattar vilka beslut och vilka som påverkar vem – med målet att skapa nya affärer. Sociala media ger nya möjligheter att hålla det professionella nätverket uppdaterat, bortom personliga Outlook-konton och traditionella Filofaxer. Enbart LinkedIn har nu närmare 700.000 professionella användare i Sverige. Internationellt har nätverket passerat 100 miljoner medlemmar. Öppna plattformar och förbättrad sökbarhet underlättar dessutom möjligheten att identifiera industriella beslutsfattare samt att följa och analysera de som påverkar din branschs utveckling. B2B-affärer tar tid. B2B-företagare är vana att att vårda sina relationer för att bygga affärer på lång sikt. B2B-säljaren vet att dialog leder längre och generar bättre affärer än envägskommunikation. Företagen vet att framgång inte byggs genom att en enda person eller funktion i företaget har allt ansvar för relationen till kund. Ofta har stora delar av B2B-företaget, från sälj och säljstöd till kundsupport, produktutveckling och företagsledning, en aktiv kunddialog. Sociala medier erbjuder nya plattformar för B2B-företaget att fortsätta fördjupa relationer och skapa kontinuitet i dialogen. De kan också erbjuda verktyg för att fortsätta koordinera företagets mångfacetterade dialog med marknaden. B2B-företag utvecklar tillsammans med kunderna. Många svenska teknikorienterade B2B-företag är duktiga på att föra in kunskap och inspiration från marknaden i sin produkt- och tjänsteutveckling. Företagens medarbetare är vana att arbeta nära sina kunder och samarbetspartners och involvera dem i utvecklingsarbetet. De förstår också att företagets befintliga kunder ofta uppskattar och har mycket att vinna på att nätverka med varandra. Användargrupper, referensgrupper, teknikutvecklingsgrupper och nätverksorienterade kundträffar är vanliga arbetsverktyg för de företag som är på rätt väg. Sociala media ger B2B-företaget nya möjligheter att engagera sig med sina befintliga användare. Valet står mellan att välja redan etablerade plattformar som branschspecifika communities eller att skapa dedikerade företags- eller användarcommunities. Målet är att hitta rätt kanal för de redan engagerades åsikter och idéer, samt att skapa kontinuitet i dialogen. Kunskap attraherar. Många företag arbetar idag med Thought Leadership i någon form- de vill vara kompetensledande inom sitt område. Genom att dela med sig av kunskap inom ett område är målet att positionera företaget som en kompetent och trovärdig spelare. Traditionellt har konferenser och mässor eller egna seminarier varit metoder att visa och befästa ett kunskapsledaraskap. Det är också allt vanligare att företag lagt om fokus i sina kundtidningar och nyhetsbrev, från presentation av företaget och dess produkter till ett mer redaktionellt och kunskapsbaserat innehåll som kretsar kring kundernas utmaningar. Sociala media ger nya möjligheter för företag som eftersträvar ett kompetensledarskap. Bredden av kanaler, anpassade efter hur budskapet paketerats, som SlideShare, YouTube och Flickr ökar spridningen. De gör det möjligt att nå ut utanför den egna webbplatsen och ökar chansen att nå fram till kunder som ännu inte känner till företaget. B2B-affären görs mellan människor, inte mellan företag. B2B betyder företag-till-företag. Ändå vet vi att det i slutändan är människor som gör affärer med människor. B2B-företagens varumärken byggs i hög grad genom den mänskliga relationen mellan köpare och säljare. Samtidigt börjar majoriteten av alla B2B-köp numera på nätet (Forrester Research, 2007). Företagens webbplatser blir därför allt viktigare för marknadsförings- och försäljningsarbetet. Jerry Silfwer har i ett tidigare inlägg poängterat hur företagswebbarna allt för sällan speglar B2B-företagets mänskliga själ, och allt för ofta känns som digitala anslagstavlor med företags- och produktinformation. Sociala media, med företagsbloggen som en bärande del, kan hjälpa B2B-företaget att hålla kvar det mänskliga affärsmannaskapet i en beslutsprocess som till en allt större del stöttas av digitala medier. De blir viktiga verktyg för att se till att varumärket inte ”avpersonifieras” i samma takt som affärskontakten gör det. Och så till en avslutande paradox. Det som ofta lyfts fram som de nya fördelarna med sociala medier – företags möjlighet att kommunicera snarare än att informera, att främja öppenhet och dialog framför monolog, att bättre engagera företagets kunder i produkt- och tjänsteutvecklingen samt att bredda kontaktytorna in i företaget – är redan en naturlig del av vardagen för många B2B-företag. Sociala medier borde alltså passa som Askungens egen fot i skon av glas för B2B-marknadsförare. Trots det går det trögt. Men kanske beror det på just det faktum att sociala medier är så närbesläktade med hur B2B-kommunikation sett ut under lång tid. De känns naturliga, men inte revolutionerande. Och samtidigt svåra och tidskrävande. Ändå borde likheterna tala för att allt fler, i det långa loppet, hittar till de sociala medierna och där göra det som redan framgångsrika företagare har i ryggmärgen. Om än på nya, mer strukturerade och betydligt effektivare sätt. Malin Sjöman har över 15 års erfarenhet av B2B-marknadsföring, produktledning och affärsutveckling inom IT och telekom, från den svenska marknaden och internationellt. Hon hjälper B2B-företag med strategi, planering och operativt genomförande inom marknadsföring, kommunikation och PR. Hon är också en av initiativtagarna till erfarenhetsnätverket B2B-marknadsföring inom Marknadsföreningen i Stockholm. På den egna bloggen skriver hon framförallt om B2B-marknadsföring, gärna med fokus på hur den förändras i en alltmer digitaliserad värld. _ Relaterat: Därför köper dina kunder (b2b) Jaha, ska vi ha en företagsblogg nu också? Marknadsföring i sociala medier Så får du fans till ditt varumärke Varumärkets nya roll i sociala medier Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Gästinlägg av Malin Sjöman

Allt fler stora svenska B2B-företag finns i sociala medier: Ericsson, Posten och Scania är tre välkända exempel. I USA är trenden ännu tydligare. För IT- och teknikföretag som Dell, HP och IBM är sociala medier sedan länge ett självklart inslag i kommunikationsmixen.

Som konsult hjälper jag mindre och medelstora B2B-företag att lyfta sin marknadsföring och kommunikation. Min professionella spaning är att många svenska B2B-företag, med undantag för en dryg handfull storföretag, fortfarande tvekar inför, räds eller till och med skyr sociala media i sitt kommunikationsarbete.

Fem skäl till att sociala media inte tagit fart för B2B-företag
För ett par veckor sen ägnade jag en helkväll till en nätverksträff med gruppen ”B2B-Marknadsföring” inom Marknadsföreningen i Stockholm. Tillsammans med 25 andra B2B-marknadsförare med ett brinnande intresse för B2B-kommunikation försökte jag få en samlad bild av vad som händer just nu inom sociala medier i svenska B2B-företag. Eller, som det visade sig, vad som inte riktigt händer. Bara ett fåtal av de marknadsförare som samlats upplevde att deras företag var igång med sociala medier i den utsträckning de skulle önska. Och skälen till varför det stora flertalet inte var det kan summeras i fem punkter:

1. Kulturell tröghet. Många företagsledningar ser fortfarande sociala media som något nytt och obekant. Eller som något som saknar bäring på B2B-affären. Sociala media förknippas med privatprat på Facebook och hemmasnickrade filmer på YouTube. Bilden av företags användande av sociala media associeras med virala kampanjer och fokus på taktisk reklam, inte på långsiktig kommunikation och dialog.
2. Otydligt ägarskap. Flera B2B-marknadsförare vittnade om hur ett otyligt ägarskap i företaget, och avsaknaden på en uttalad strategi för sociala media, blivit ett av huvudskälen till att de inte kommit igång med det praktiska arbetet.
3. Svårmätbart. Det upplevs som svårt att visa på konkreta, helst kortsiktiga, resultat i sociala media. När en nysatsning ställs mot att lägga pengarna på nästa branschmässa, att generera fler leads med hjälp av telesales eller nya säljstödsverktyg, tvekar många och väljer beprövade kort.
4. Tidsbrist. Att ta ny kurs och prova nya arbetssätt tar tid. Minst krävs en initial investering i att bygga kunskap och utvärdera alternativa plattformar och verktyg. Ett högt tempo i den vändande konjunkturens spår är en starkt bidragande orsak till att många fortsätter kommunicera enligt invanda, väl inarbetade metoder och strukturer.
5. Prestationsångest. Vi är hårda mot oss själva i de svenska B2B-företagen. Vi frågar oss, kanske en gång för mycket, om vi verkligen har något att komma med innan vi väljer att kliva in och delta.

Sammanställd kan listan verka kompakt. Vägen mot en bredare användning av sociala medier ser mer ut som en hinderbana än ett öppet spår mot nya möjligheter.

Men är det kanske så att vi försöker sammanföra två världar, sociala media- respektive B2B-världarna, som helt enkelt inte hör i hop? Har vi ryckts med av en trendvind som egentligen är bäst lämpad för konsumentmarknadsföring? Försöker vi med sociala medier tvinga in ett arbetssätt som passar B2B-företagen lika illa som Askungens sko passade den välväxta styvsysterns fot?

Fem anledningar till att skon faktiskt passar
Jag tror inte det. För varje hinder på vägen finns en minst lika god anledning för det lilla eller medelstora B2B-företaget att ta en aktiv roll i sociala medier:

1. Framgångsrika B2B-företagare är vana nätverkare. Med de relationsbyggande tentaklerna ute används nätverksträffar, grillkvällar med grannarna och flygresor till att söka nya affärskontakter. I varje kontakt kan det finnas en ny kund, en ny samarbetspartner eller en ny återförsäljare. Medarbetarna är vana att kartlägga sina kontakter och nätverk för att få en bild av vem som fattar vilka beslut och vilka som påverkar vem – med målet att skapa nya affärer. Sociala media ger nya möjligheter att hålla det professionella nätverket uppdaterat, bortom personliga Outlook-konton och traditionella Filofaxer. Enbart LinkedIn har nu närmare 700.000 professionella användare i Sverige. Internationellt har nätverket passerat 100 miljoner medlemmar. Öppna plattformar och förbättrad sökbarhet underlättar dessutom möjligheten att identifiera industriella beslutsfattare samt att följa och analysera de som påverkar din branschs utveckling.
   
2. B2B-affärer tar tid. B2B-företagare är vana att att vårda sina relationer för att bygga affärer på lång sikt. B2B-säljaren vet att dialog leder längre och generar bättre affärer än envägskommunikation. Företagen vet att framgång inte byggs genom att en enda person eller funktion i företaget har allt ansvar för relationen till kund. Ofta har stora delar av B2B-företaget, från sälj och säljstöd till kundsupport, produktutveckling och företagsledning, en aktiv kunddialog. Sociala medier erbjuder nya plattformar för B2B-företaget att fortsätta fördjupa relationer och skapa kontinuitet i dialogen. De kan också erbjuda verktyg för att fortsätta koordinera företagets mångfacetterade dialog med marknaden.
3. B2B-företag utvecklar tillsammans med kunderna. Många svenska teknikorienterade B2B-företag är duktiga på att föra in kunskap och inspiration från marknaden i sin produkt- och tjänsteutveckling. Företagens medarbetare är vana att arbeta nära sina kunder och samarbetspartners och involvera dem i utvecklingsarbetet. De förstår också att företagets befintliga kunder ofta uppskattar och har mycket att vinna på att nätverka med varandra. Användargrupper, referensgrupper, teknikutvecklingsgrupper och nätverksorienterade kundträffar är vanliga arbetsverktyg för de företag som är på rätt väg. Sociala media ger B2B-företaget nya möjligheter att engagera sig med sina befintliga användare. Valet står mellan att välja redan etablerade plattformar som branschspecifika communities eller att skapa dedikerade företags- eller användarcommunities. Målet är att hitta rätt kanal för de redan engagerades åsikter och idéer, samt att skapa kontinuitet i dialogen.
4. Kunskap attraherar. Många företag arbetar idag med Thought Leadership i någon form- de vill vara kompetensledande inom sitt område. Genom att dela med sig av kunskap inom ett område är målet att positionera företaget som en kompetent och trovärdig spelare. Traditionellt har konferenser och mässor eller egna seminarier varit metoder att visa och befästa ett kunskapsledaraskap. Det är också allt vanligare att företag lagt om fokus i sina kundtidningar och nyhetsbrev, från presentation av företaget och dess produkter till ett mer redaktionellt och kunskapsbaserat innehåll som kretsar kring kundernas utmaningar. Sociala media ger nya möjligheter för företag som eftersträvar ett kompetensledarskap. Bredden av kanaler, anpassade efter hur budskapet paketerats, som SlideShare, YouTube och Flickr ökar spridningen. De gör det möjligt att nå ut utanför den egna webbplatsen och ökar chansen att nå fram till kunder som ännu inte känner till företaget.
5. B2B-affären görs mellan människor, inte mellan företag. B2B betyder företag-till-företag. Ändå vet vi att det i slutändan är människor som gör affärer med människor. B2B-företagens varumärken byggs i hög grad genom den mänskliga relationen mellan köpare och säljare. Samtidigt börjar majoriteten av alla B2B-köp numera på nätet (Forrester Research, 2007). Företagens webbplatser blir därför allt viktigare för marknadsförings- och försäljningsarbetet. Jerry Silfwer har i ett tidigare inlägg poängterat hur företagswebbarna allt för sällan speglar B2B-företagets mänskliga själ, och allt för ofta känns som digitala anslagstavlor med företags- och produktinformation. Sociala media, med företagsbloggen som en bärande del, kan hjälpa B2B-företaget att hålla kvar det mänskliga affärsmannaskapet i en beslutsprocess som till en allt större del stöttas av digitala medier. De blir viktiga verktyg för att se till att varumärket inte ”avpersonifieras” i samma takt som affärskontakten gör det.

Och så till en avslutande paradox.

Det som ofta lyfts fram som de nya fördelarna med sociala medier – företags möjlighet att kommunicera snarare än att informera, att främja öppenhet och dialog framför monolog, att bättre engagera företagets kunder i produkt- och tjänsteutvecklingen samt att bredda kontaktytorna in i företaget – är redan en naturlig del av vardagen för många B2B-företag. Sociala medier borde alltså passa som Askungens egen fot i skon av glas för B2B-marknadsförare.

Trots det går det trögt. Men kanske beror det på just det faktum att sociala medier är så närbesläktade med hur B2B-kommunikation sett ut under lång tid. De känns naturliga, men inte revolutionerande. Och samtidigt svåra och tidskrävande.

Ändå borde likheterna tala för att allt fler, i det långa loppet, hittar till de sociala medierna och där göra det som redan framgångsrika företagare har i ryggmärgen. Om än på nya, mer strukturerade och betydligt effektivare sätt.

Malin Sjöman har över 15 års erfarenhet av B2B-marknadsföring, produktledning och affärsutveckling inom IT och telekom, från den svenska marknaden och internationellt. Hon hjälper B2B-företag med strategi, planering och operativt genomförande inom marknadsföring, kommunikation och PR. Hon är också en av initiativtagarna till erfarenhetsnätverket B2B-marknadsföring inom Marknadsföreningen i Stockholm. På den egna bloggen skriver hon framförallt om B2B-marknadsföring, gärna med fokus på hur den förändras i en alltmer digitaliserad värld.

_

Relaterat:

• Därför köper dina kunder (b2b)
• Jaha, ska vi ha en företagsblogg nu också?
• Marknadsföring i sociala medier
• Så får du fans till ditt varumärke
• Varumärkets nya roll i sociala medier

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

I din strävan efter att uppnå en vision eller ett högt ställt mål kan en väl definierad fiende bli en ovärderlig bundsförvant. Så är det för elitidrottare, för vilka fienden kan vara t.ex. en drömgräns eller ett svårslaget världsrekord. Inom politiken kan fienden vara en motkandidat, ideologi eller ett samhällsproblem, t.ex. arbetslöshet. Och i de flesta religioner finns Djävulen, Satan eller någon liknande personifiering av det rakt igenom onda. Det ligger nämligen i människans natur att bli mer motiverad, mer fokuserad och mer engagerad av att tillsammans besegra det onda än att själv göra det goda. Det ger oss ett syfte, en mening, ett sammanhang. Företag består av människor. Och det är människorna i företagen som till syvende og sidst skiljer de framgångsrika bolagen från de mindre framgångsrika. Därför kan en väl definierad fiende ha samma betydelse för företag som den har inom bl.a. idrott, politik och religion. Inom företagandet kan fienderna delas in i två huvudkategorier: strategiska och taktiska. Exempel på strategiska fiender är t.ex. allmän okunnighet, mytbildning och konservatism. Taktiska fiender är främst andra företag, men kan också vara organisationer, myndigheter och privatpersoner. Alla företag slåss i olika utsträckning mot strategiska och taktiska fiender samtidigt – vare sig de är definierade eller inte. De taktiska fienderna är vanligtvis enklare att besegra än de strategiska, men att besegra en strategisk fiende leder till ett större bestående värde. De strategiska fienderna är nästan alltid ett potentiellt hot mot verksamhetens idé, och för att besegra dem behövs ibland ett samarbete med en eller flera taktiska fiender. IBM var t.ex. på 1980-talet Apples taktiska fiende, men båda hade den gemensamma strategiska fienden i att människor inte begrep nyttan med persondatorer. Ett annat och mer aktuellt exempel är film- och musikindustriernas gemensamma sak mot den strategiska fienden i olaglig fildelning. (Dock har de valt att också slåss mot verksamheter som The Pirate Bay, vilket kanske inte är så klokt eftersom The Pirate Bay är ett skolexempel på en dålig fiende – jag återommer till varför). Om de strategiska fienderna är viktiga att slå för att överleva på sikt, kan en taktisk fiende vara en mer kortsiktig tillgång på minst fyra olika sätt: Det är svårt att känna sig som en vinnare om man inte har någon motståndare. Med en tydlig fiende vet alla vem de skall mäta sig med, vare sig det handlar om produktegenskaper, marknadsandelar, lönsamhet eller kundpreferens. Och när resultaten blir jämförbara blir också framstegen tydligare, vilket ytterligare höjer organisationens motivation och engagemang. Den taktiska fienden kan samla din personal och andra anhängare. Framför allt utmanarföretag kan ha stor nytta av en David-mot-Goliat-analogi, eftersom den sporrar och skapar en mycket tydlig målbild. Philip Morris fiende på 1950-talet var det då världsledande tobaksföretaget R.J. Reynolds. Philip Morris tydliga mål formulerades som ”[…] to Knock off RJR as the #1 tobacco company in the world”. Hondas motorcykeldivision definierade på 1970-talet en liknande målsättning, om än i något mer drastiska ordalag: ”Yamaha Wo tsubusu!”. Det betyder ungefär: Krossa, mosa, slakta Yamaha! Fienden kan ge dig ett ädelt syfte. Virgin, som verkar i ca 50 olika branscher, har som grundidé att i varje ny affärskategori agera Robin Hood, d.v.s. vara på allmänhetens sida. I varje bransch finns följaktligen en stor, ond fiende som förtrycker människorna. Den interna checklistan som används vid analys av nya affärsmöjligheter innehåller bl.a. frågorna: ”Är kunderna förvirrade eller illa behandlade?”, ”Kan vi addera värde?” och ”Finns det en uppenbar möjlighet att omstrukturera marknaden och ge oss en konkret konkurrensfördel?”. Den kan hjälpa dig att slå en strategisk fiende. Samarbetet inom Bluetooth SIG är ett sådant exempel. De fem grundarna, Ericsson, IBM, Intel, Toshiba och Nokia, gjorde gemensam sak i att få telekom- och datorindustrierna att enas om en global standard för trådlös radiokommunikation. Idag är Bluetooth en av världens mest utbredda teknologier och finns inbyggt i ca 3 miljarder produkter. De taktiska fienderna kan delas in i bra och dåliga. Bra fiender är ofta stora, rika och arroganta företag. Få människor förväntar sig att du skall våga ta dig an dem, än mindre besegra dem. Du har därför stor frihet att själv definiera vad som räknas som en seger. Dessa fiender har också mycket svårt att värja sig mot någon som säljer en dröm i form av en ny, stark idé. Deras moteld består nästan alltid av att pumpa in mer resurser och mer pengar. Men mer reklam, prissänkningar och andra incitament övertygar sällan de människor som vill dela din dröm, ditt syfte och dina värderingar. Dessutom blir effekten av de stora företagens insatser ofta den rakt motsatta: De ger dig legitimitet. Bra fiender kan alltså få människor att både uppmärksamma och gilla dig, av samma skäl som vi människor gillar underdogs i många andra sammanhang. De bra fienderna ska du irritera, attackera och släpa ut på slagfältet så att de blir tvungna att erkänna dig. Och ju snarare de tar upp kampen, desto tidigare blir du David och de framstår som Goliat. Då ökar kännedomen om din existens liksom din trovärdighet, men också sympatin för dig och därmed kundernas preferens. De dåliga fienderna är i mångt och mycket de bra fiendernas motsatser. De är små, hungriga och ivriga. Alla förväntar sig att du ska krossa dem, och därför kan du inte själv definiera vad som är en seger. Det gör nämligen antingen dina kunder eller den dåliga fienden. De dåliga fienderna drar m.a.o. in dig i ett krig som du inte kan vinna. Eller ännu värre, där kriget inte ens är värt att vinnas. Dessa fiender ska du helt enkelt inte erkänna som fiender, utan avfärda med intetsägande beröm: Jo, det är väl ett bra företag. Låt dem inte stärka sin legitimitet och trovärdighet på din bekostnad. Tillåt dig alltså aldrig att bli Goliat i kundernas ögon och håll utkik efter små, taniga fåraherdar med släta stenar och slunga. Men lyckas du definiera en bra fiende som alla i din organisation vill besegra, och som dessutom är värd att besegras, kommer du snart att upptäcka något paradoxalt: Din värsta fiende kan vara din bästa vän. (Inspiration till det här inlägget är hämtat från Guy Kawasakis bok Selling the Dream.)

I din strävan efter att uppnå en vision eller ett högt ställt mål kan en väl definierad fiende bli en ovärderlig bundsförvant.

Så är det för elitidrottare, för vilka fienden kan vara t.ex. en drömgräns eller ett svårslaget världsrekord. Inom politiken kan fienden vara en motkandidat, ideologi eller ett samhällsproblem, t.ex. arbetslöshet. Och i de flesta religioner finns Djävulen, Satan eller någon liknande personifiering av det rakt igenom onda.

Det ligger nämligen i människans natur att bli mer motiverad, mer fokuserad och mer engagerad av att tillsammans besegra det onda än att själv göra det goda. Det ger oss ett syfte, en mening, ett sammanhang.

Företag består av människor. Och det är människorna i företagen som till syvende og sidst skiljer de framgångsrika bolagen från de mindre framgångsrika. Därför kan en väl definierad fiende ha samma betydelse för företag som den har inom bl.a. idrott, politik och religion.

Inom företagandet kan fienderna delas in i två huvudkategorier: strategiska och taktiska. Exempel på strategiska fiender är t.ex. allmän okunnighet, mytbildning och konservatism. Taktiska fiender är främst andra företag, men kan också vara organisationer, myndigheter och privatpersoner.

Alla företag slåss i olika utsträckning mot strategiska och taktiska fiender samtidigt – vare sig de är definierade eller inte. De taktiska fienderna är vanligtvis enklare att besegra än de strategiska, men att besegra en strategisk fiende leder till ett större bestående värde.

De strategiska fienderna är nästan alltid ett potentiellt hot mot verksamhetens idé, och för att besegra dem behövs ibland ett samarbete med en eller flera taktiska fiender. IBM var t.ex. på 1980-talet Apples taktiska fiende, men båda hade den gemensamma strategiska fienden i att människor inte begrep nyttan med persondatorer. Ett annat och mer aktuellt exempel är film- och musikindustriernas gemensamma sak mot den strategiska fienden i olaglig fildelning. (Dock har de valt att också slåss mot verksamheter som The Pirate Bay, vilket kanske inte är så klokt eftersom The Pirate Bay är ett skolexempel på en dålig fiende – jag återommer till varför).

Om de strategiska fienderna är viktiga att slå för att överleva på sikt, kan en taktisk fiende vara en mer kortsiktig tillgång på minst fyra olika sätt:

1. Det är svårt att känna sig som en vinnare om man inte har någon motståndare. Med en tydlig fiende vet alla vem de skall mäta sig med, vare sig det handlar om produktegenskaper, marknadsandelar, lönsamhet eller kundpreferens. Och när resultaten blir jämförbara blir också framstegen tydligare, vilket ytterligare höjer organisationens motivation och engagemang.
2. Den taktiska fienden kan samla din personal och andra anhängare. Framför allt utmanarföretag kan ha stor nytta av en David-mot-Goliat-analogi, eftersom den sporrar och skapar en mycket tydlig målbild. Philip Morris fiende på 1950-talet var det då världsledande tobaksföretaget R.J. Reynolds. Philip Morris tydliga mål formulerades som ”[…] to Knock off RJR as the #1 tobacco company in the world”. Hondas motorcykeldivision definierade på 1970-talet en liknande målsättning, om än i något mer drastiska ordalag: ”Yamaha Wo tsubusu!”. Det betyder ungefär: Krossa, mosa, slakta Yamaha!
3. Fienden kan ge dig ett ädelt syfte. Virgin, som verkar i ca 50 olika branscher, har som grundidé att i varje ny affärskategori agera Robin Hood, d.v.s. vara på allmänhetens sida. I varje bransch finns följaktligen en stor, ond fiende som förtrycker människorna. Den interna checklistan som används vid analys av nya affärsmöjligheter innehåller bl.a. frågorna: ”Är kunderna förvirrade eller illa behandlade?”, ”Kan vi addera värde?” och ”Finns det en uppenbar möjlighet att omstrukturera marknaden och ge oss en konkret konkurrensfördel?”.
4. Den kan hjälpa dig att slå en strategisk fiende. Samarbetet inom Bluetooth SIG är ett sådant exempel. De fem grundarna, Ericsson, IBM, Intel, Toshiba och Nokia, gjorde gemensam sak i att få telekom- och datorindustrierna att enas om en global standard för trådlös radiokommunikation. Idag är Bluetooth en av världens mest utbredda teknologier och finns inbyggt i ca 3 miljarder produkter.

De taktiska fienderna kan delas in i bra och dåliga.

Bra fiender är ofta stora, rika och arroganta företag. Få människor förväntar sig att du skall våga ta dig an dem, än mindre besegra dem. Du har därför stor frihet att själv definiera vad som räknas som en seger. Dessa fiender har också mycket svårt att värja sig mot någon som säljer en dröm i form av en ny, stark idé. Deras moteld består nästan alltid av att pumpa in mer resurser och mer pengar. Men mer reklam, prissänkningar och andra incitament övertygar sällan de människor som vill dela din dröm, ditt syfte och dina värderingar. Dessutom blir effekten av de stora företagens insatser ofta den rakt motsatta: De ger dig legitimitet. Bra fiender kan alltså få människor att både uppmärksamma och gilla dig, av samma skäl som vi människor gillar underdogs i många andra sammanhang.

De bra fienderna ska du irritera, attackera och släpa ut på slagfältet så att de blir tvungna att erkänna dig. Och ju snarare de tar upp kampen, desto tidigare blir du David och de framstår som Goliat. Då ökar kännedomen om din existens liksom din trovärdighet, men också sympatin för dig och därmed kundernas preferens.

De dåliga fienderna är i mångt och mycket de bra fiendernas motsatser. De är små, hungriga och ivriga. Alla förväntar sig att du ska krossa dem, och därför kan du inte själv definiera vad som är en seger. Det gör nämligen antingen dina kunder eller den dåliga fienden. De dåliga fienderna drar m.a.o. in dig i ett krig som du inte kan vinna. Eller ännu värre, där kriget inte ens är värt att vinnas.

Dessa fiender ska du helt enkelt inte erkänna som fiender, utan avfärda med intetsägande beröm: Jo, det är väl ett bra företag. Låt dem inte stärka sin legitimitet och trovärdighet på din bekostnad. Tillåt dig alltså aldrig att bli Goliat i kundernas ögon och håll utkik efter små, taniga fåraherdar med släta stenar och slunga.

Men lyckas du definiera en bra fiende som alla i din organisation vill besegra, och som dessutom är värd att besegras, kommer du snart att upptäcka något paradoxalt:

Din värsta fiende kan vara din bästa vän.

(Inspiration till det här inlägget är hämtat från Guy Kawasakis bok Selling the Dream.)

Märklig fråga, kan tyckas. Ändå har Innovest, tillsammans med Corporate Knights, sedan 2005 presenterat en lista över de 100 företag som mest sannolikt kommer att finnas kvar om 100 år. Listan baseras på ett antal hållbarhetsfaktorer, bl.a. humankapital, miljöpåverkan och styrelsesätt. Om du skulle välja tre företag, vilka tror du kommer att finnas kvar år 2109? Den kompletta listan finns på Forbes. Men innan du tjuvkikar, låt mig avslöja att den inte innehåller ett enda företag från Kina, Indien eller Korea. Men fem från Sverige: Atlas Copco, Ericsson, H&M, SCA och Scania. Och lika många från Finland, bl.a. Nokia, Stora Enso och Wärtsilä. Om du har gissat att Apple, Google, IBM eller Microsoft kommer att finnas kvar om 100 år, har du fel. Du skulle ha satsat på HP eller Dell. Det är också kul att se att danska Vestas Windsystems, som sysslar med vindkraft, tros vara kvar på 2100-talet. Likaså flygbolaget Air France-KLM – f.ö. det enda flygbolaget på listan. Mer väntade hundraårsföretag är kanske BASF, Coca Cola, Intel, Toyota och Walt Disney Company. Listan är i mitt tycke minst sagt meningslös. Jag begriper inte syftet med den. Annat än möjligtvis att erbjuda en stunds avkopplande underhållning. För övrigt tror jag att hemligheten bakom långlivade företag är att de har ett tydligt och motiverande syfte som är större en de varor och tjänster de producerar. Men mer om det senare.

Märklig fråga, kan tyckas. Ändå har Innovest, tillsammans med Corporate Knights, sedan 2005 presenterat en lista över de 100 företag som mest sannolikt kommer att finnas kvar om 100 år. Listan baseras på ett antal hållbarhetsfaktorer, bl.a. humankapital, miljöpåverkan och styrelsesätt.

Om du skulle välja tre företag, vilka tror du kommer att finnas kvar år 2109?

Den kompletta listan finns på Forbes. Men innan du tjuvkikar, låt mig avslöja att den inte innehåller ett enda företag från Kina, Indien eller Korea. Men fem från Sverige: Atlas Copco, Ericsson, H&M, SCA och Scania. Och lika många från Finland, bl.a. Nokia, Stora Enso och Wärtsilä.

Om du har gissat att Apple, Google, IBM eller Microsoft kommer att finnas kvar om 100 år, har du fel. Du skulle ha satsat på HP eller Dell.

Det är också kul att se att danska Vestas Windsystems, som sysslar med vindkraft, tros vara kvar på 2100-talet. Likaså flygbolaget Air France-KLM – f.ö. det enda flygbolaget på listan.

Mer väntade hundraårsföretag är kanske BASF, Coca Cola, Intel, Toyota och Walt Disney Company.

Listan är i mitt tycke minst sagt meningslös. Jag begriper inte syftet med den. Annat än möjligtvis att erbjuda en stunds avkopplande underhållning.

För övrigt tror jag att hemligheten bakom långlivade företag är att de har ett tydligt och motiverande syfte som är större en de varor och tjänster de producerar.

Men mer om det senare.