Tag Archives: konkurrenskraft

Blir reputation management på individnivå den viktigaste konkurrensfaktorn?

Gästinlägg av Per Frykman

Idag forskas och skrivs det mycket om begreppet reputation management på företagsnivå. Ett företags rykte är i olika skeden avgörande för dess framgång. Men det allt fler börjar inse är att:

Som man uppfattar medarbetaren, så uppfattar man företaget.

När jag träffar företagsledningar är det framför allt just det man vill diskutera, eftersom medarbetarna direkt påverkar företagets resultat. Det är följaktligen hög tid att införa begreppet reputation management (rykteshantering) även på individnivå. På den nivån är det dessutom förmodligen ännu viktigare än på företagsnivån. Eller som affärskonsulten och personal branding-gurun William Aruda konstaterar:

In the new world of work your reputation is the only accepted currency.

Det är individerna som skapar företagets anseende. Hade Apple varit där det är idag om det inte varit för Steve Jobs och alla extremt kreativa medarbetare som verkligen tror på Think different i sitt arbete? Rätt personer måste få utlopp för sin kreativitet i sitt jobb, om arbetsgivaren vill behålla dem och samtidigt locka fler talanger. Steve Jobs anställer bara passionerade personer som han uppmuntrar att använda sin kreativitet för att utveckla företaget. Han säger: 

Det är ingen vits med att anställa smarta människor och sedan säga åt dem vad de ska göra. Vi har anställt smarta människor för att de skall säga till oss vad vi skall göra.

Varumärket Virgin, som Richard Branson skapat, handlar om att leva livet fullt ut och göra kunder lyckliga. Företaget söker rätt person, rätt engagemang, rätt tilltro och viljan att göra det där lilla extra. Alltså människor som älskar det de gör. Utan dessa människor och deras professionella rykte hade Virgin nog inte ens existerat. Och naturligtvis lever de anställda sitt varumärke och gör det de är bäst på. Det är en viktig del av reputation management på individnivå.

Enligt många experter är personal branding i grunden rätt så okomplicerat:

Personal branding comes down to a matter of reputation.

Ditt professionella rykte är egentligen allt du har. Ryktet avgör om kunderna får förtroende för och väljer dig. Och en stor del av de köp vi gör baseras på rekommendationer. Av detta och en mängd andra skäl är det dags att du börjar fundera på vad som sägs om dig.

Ett stort problem vi har idag (eller en möjlighet, om du är öppen för den) är att vi inte har en klar bild av hur vi uppfattas av andra. Eric Schmidt, CEO på Google, uttryckte det så här i en intervju nyligen:

The only thing that people are never good at is seeing themselves as others see them.

Den bild omvärlden har av oss påverkar som sagt på ett avgörande sätt våra kundrelationer och affärsmöjligheter. Men eftersom vi i allmänhet har en bristande insikt i den bilden, bygger många företag och individer sin framtid på nyckelfaktorer som de i grunden inte är medvetna om.

Jag åt lunch med en tjej från en reklambyrå och berättade vad jag arbetar med och hur avgörande jag anser att individernas professionella rykte är. Hon konstaterade: ”Aha – mitt cred, jo det finns ju inget annat – det avgör varenda affär”. Kan det sägas tydligare och bättre? Men jag tror, hennes klarsynta uttalande till trots, att hon inte skulle kunna svara på hur hennes cred konkret ser ut och hur hon skulle kunna utveckla det vidare.

Men egentligen är arbetet med personal branding och reputation management på individnivå lika enkelt som det är naturligt. Och framförallt är det lönsamt. Därför förvånar det mig att så få arbetar med det.

För ett tag sedan publicerade William Aruda sin analys av de viktigaste trenderna 2011 inom personal branding. En av topptrenderna handlar om det han kallar för RevYOU – vikten av att utvärdera och utveckla sitt professionella rykte. ”This will be huge” siar Aruda och en helt avgörande nyckelfaktor för både individer och företag.

Jag håller med. Jag tror att reputation management på individnivå blir en extremt viktig konkurrensfaktor framöver.

Kanske t.o.m. den viktigaste av alla.

Per Frykman räknas som en av pionjärerna inom personal branding i Sverige. Under åren har han med sitt engagemang, sin nyfikenhet och sina drömmar hjälpt hundratals människor och företag att växa. Per har skrivit tre böcker, bl.a. Myten om den effektiva rekryteringen, som nominerades till bästa personal- och ledarskapsbok 2005, och Du – ett varumärke, som han skrivit tillsammans med Karin Sandin. På bloggen Du – ett varumärke delar han regelbundet med sig av sin kunskap och sina erfarenheter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

Service är så mycket mer än bara sju bokstäver i ett strategidokument

Favorit i Repris 29 | Inlägget publicerades den 11 februari 2010 | 20 kommentarer

I våras var jag på ett kundbesök i Orange County, närmare bestämt i exklusiva Newport Beach i Kalifornien.

Under taxiresan från John Wayne-flygplatsen till hotellet slogs jag av tre saker. Det första var hur skönt det måste vara att leva på en plats där det är 25 grader varmt året om. Det andra var det extrema antalet lyxbilar på vägarna, särskilt stora, blanka och nypolerade Mercedesar. Och det tredje att IKEA tydligen går hem också hos dessa de kanske mest välbärgade Kalifornienbor; mitt i detta lyxparadis låg nämligen ett stort, vackert och blågult IKEA-varuhus.

Men det här inlägget handlar vare sig om värmen eller om IKEA’s framgångssaga (som jag kanske får anledning att återkomma till i ett senare inlägg). Det här inlägget tänkte jag bygga runt min observation av de många Mercedesarna.

En naturlig förklaring till det stora antalet Mercedesbilar i Newport Beach-området, resonerade jag, är så klart den höga medelinkomsten (och -förmögenheten). Men det kan omöjligen vara den enda förklaringen. Antalet andra lyxbilar, t.ex. Lexus, BMW, Porsche, Jaguar och Lincoln, var relativt sett för lågt. Redan nästa kväll fick jag en annan, och betydligt mer intressant, förklaring.

Tillsammans med mitt ressällskap skulle jag avnjuta en italiensk middag på en underbar liten restaurang på Balboa Island. Jag nämnde min fundering om de många Mercedesarna för vår amerikanske värd Joe Rothenberg – ägare av en CLS550 Coupe, om jag inte missminner mig.

Joe skrattade och konstaterade att det egentligen inte är så konstigt, med tanke på hur den lokale Mercedeshandlaren tar hand om sina kunder.

Han berättade att Fletcher Jones Motorcars i Newport Beach är den största mercedesåterförsäljaren i USA. I salongerna kan du vilken dag som helst på året beskåda närmare tusen Mercedesar. Och vilka salonger! Jag har aldrig sett något liknande; skulle jag försöka likna Fletcher Jones Motorcars vid någonting så skulle det vara med en overkligt exklusiv småstad.

Men det är så klart inte storleken som är det avgörande. Det avgörande är hur skickligt Fletcher Jones skapar starka positiva känslor före, under och efter köpet. (Har du missat mitt inlägg, Tänk att jag inte lär mig av mina misstag…, kan det vara läge att ta en paus här och läsa det först.)

Joe berättade att när en ny kund kommer in får hon eller han ett äkta personligt bemötande. Säljaren presenterar sig med namn men också i få ordalag med någon personlig detalj, t.ex. ett fritidsintresse. Filosofin är att vid alla kundmöten först skapa en positiv känsla, innan samtalet styrs in på bilar.

Och de befintliga kunderna blir rent ut sagt bortskämda (vilket så klart de nya kunderna får reda på). Bland många s.k. preferred benefits för dig som Fletcher Jones-kund ingår att du när som helst kan åka till den lilla bilhandlarstaden och ta dig en gratis Starbucks-fika, få dig en gratis klippning eller en gratis manikyr. Skjuts till och från John Wayne-flygplatsen är en självklarhet när du lämnar in din Merca på service, liksom gratis lånebil om du hellre föredrar det. Och självklart kan du när som helst svänga förbi och få din Mercedes handtvättad – naturligtvis också det gratis.

Det är alltså den här servicen, den här omtanken om kunderna, som enligt Joe är det främsta skälet till det stora antalet Mercedesar i Newport Beach.

Han har alldeles säkert rätt. Den avgörande skillnaden mellan olika Mercedeshandlare är ju inte bilarna, utan människorna som arbetar där och den service de ger sina kunder.

Vilket fick mig att tänka på vad som hänt i många andra servicebranscher de senaste två decennierna. Till exempel vill bankerna numera att du sköter så många av dina finansiella förehavanden som möjligt över Internet, flygbolagen att du skall checka in på en helautomatiserad pekskärm och försäkringsbolagen att du håller dig på ett webbformulärs avstånd. Och skulle du få för dig att ringa till något företags kundinformation börjar det bli mer regel än undantag att du får tala med en maskin.

Det enda som skiljer det ena serviceföretaget från det andra är alltså teknologi och pris. Vilket grovt förenklat reducerar konkurrensmedlen till användarvänlighet och värde för pengarna (samt företagens reklam, så klart).

Jag kan förstå att räknenissar lätt som en plätt kan bevisa hur ekonomiskt klokt det är att rationalisera bort personalkostnader i så många delar av produktleveransen som möjligt. Men hur klokt är det i verkligheten?

Ökad automatisering kan förvisso spara tid för oss kunder, och tid blir en allt vanligare bristvara, men tid är inte allt. Särskilt inte när vi som kunder förväntar oss bra service.

Service är trots allt något som uppstår i samspel mellan säljaren och köparen. Service handlar (minst) lika mycket om att lyssna som om att göra. Service är dialog och kommunikation, en relation. Och bra service blir det när köparen, högst subjektivt, anser att hennes eller hans behov, önskemål och förväntningar har överträffats.

Kort sagt: Bra service handlar lika mycket om det osagda som det sagda, om det som gjorts som det som ämnas göras.

Och det är alltså det jobbet som talsvarsmaskinen, webbformuläret eller den där fiffiga applikationen skall klara av på ett mer effektivt sätt än en handfull människor som brinner för sitt arbete – och som är beredda att ta ett personligt ansvar för att varje kunds förväntningar alltid skall överträffas?

Det yttersta målet med allt varumärkesbyggande är trots allt att skapa så många engagerade, lojala och lönsamma kunder som möjligt. Att eliminera den mänskliga kontakten mellan köpare och säljare bidrar ytterst sällan till det arbetet. Tvärt om anser jag att varje naturlig kontakt med kunden som elimineras också är en potentiell amputering av varumärkesupplevelsen.

Och därmed en potentiellt mycket kostsam rationalisering.

PS. Apropå serviceföretag och service: Kan du förstå varför SAS vd Mats Jansson envisas med att kalla Ryanair & Co för “lågprisflyg”? Dels marknadsför han deras viktigaste försäljningsargument, dels säger han indirekt att SAS är ett “högprisflyg”. Borde han inte istället kalla dem för “lågserviceflyg”?

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Är serviceföretag på väg att begå Harakiri?

Success and Failure Road Sign with dramatic clouds and sky.

På min USA-resa förra veckan gjorde jag ett tvådagarsstopp i Orange County, närmare bestämt i exklusiva Newport Beach.

Under taxiresan från John Wayne-flygplatsen till hotellet slogs jag av tre saker. Det första var hur skönt det är när det är varmt. Det andra var det extrema antalet lyxbilar på vägarna, mer specifikt stora, blanka och nypolerade Mercedesar. Och det tredje att IKEA tydligen går hem också hos dessa de kanske mest välbärgade Kalifornienbor; mitt i detta lyxparadis låg nämligen ett vackert blågult IKEA-varuhus.

Men det här inlägget handlar vare sig om värmen (det finns andra som skriver om den, bl.a. här), eller om IKEA’s framgångssaga, som jag kanske får anledning att återkomma till i ett senare inlägg. Det här inlägget tänkte jag bygga runt min observation av de många Mercedesarna.

En förklaring till det stora antalet Mercedesbilar i Newport Beach-området, resonerade jag, är så klart den höga medelinkomsten (och medelförmögenheten). Men det kan omöjligen vara den enda förklaringen. Antalet andra lyxbilar, t.ex. Lexus, BMW, Porsche, Jaguar och Lincoln, var relativt sett för lågt. Och redan nästa kväll fick jag en annan, och betydligt mer intressant, förklaring.

Tillsammans med mitt ressällskap skulle jag avnjuta en italiensk middag på en underbar, liten restaurang på Balboa Island. Jag nämnde min fundering om de många Mercedesarna för vår amerikanske värd Joe Rothenberg – ägare av en CLS550 Coupe, om jag inte missminner mig.

Joe – som för övrigt varit projektansvarig för reparationen av Hubbleteleskopet i början av 1990-talet och fram till 2001 biträdande chef för NASA’s rymdprogram, med ansvar för bl.a. rymdfärjan och International Space Station – skrattade och konstaterade att det egentligen inte är så konstigt, med tanke på hur den lokale Mercedeshandlaren tar hand om sina kunder.

Han berättade att Fletcher Jones Motorcars i Newport Beach är den största mercedesåterförsäljaren i USA. I salongerna kan du beskåda närmare tusen Mercedesar. Och vilka salonger! Jag har aldrig sett något liknande, men skulle jag försöka likna Fletcher Jones Motorcars vid någonting så skulle det vara en overkligt exklusiv småstad.

Men det är alltså inte storleken som är det avgörande. Det avgörande är hur skickligt Fletcher Jones skapar starka positiva känslor före, under och efter köpet. (Missade du mitt förra inlägg, Tänk att jag inte lär mig av mina misstag…, bör du kanske ta en paus här och läsa det först.)

Joe berättade att när en ny kund kommer in får hon eller han ett äkta personligt bemötande. Säljaren presenterar sig med namn men också i få ordalag med någon personlig detalj, t.ex. ett fritidsintresse. Filosofin är att vid alla kundmöten först skapa en positiv känsla, innan samtalet styrs in på bilar.

Och de befintliga kunderna blir rent ut sagt bortskämda (vilket så klart de nya kunderna också får reda på). Bland många s.k. preferred benefits för dig som Fletcher Jones-kund ingår att du när som helst kan åka till den lilla bilhandlarstaden och ta dig en gratis Starbucks-fika, få dig en gratis klippning eller en gratis manikyr. Skjuts till och från John Wayne-flygplatsen är en självklarhet när du lämnar in din Merca på service, liksom gratis lånebil om du hellre föredrar det. Och självklart kan du när som helst svänga förbi och få din Mercedes handtvättad – naturligtvis också det gratis.

Det är alltså den här servicen, den här omtanken om kunderna, som Joe menade är det främsta skälet till det stora antalet Mercedesar i Newport Beach.

Han har alldeles säkert rätt. Den avgörande skillnaden mellan olika Mercedeshandlare är ju inte bilarna, utan människorna som arbetar där och den service de ger sina kunder.

Vilket fick mig att tänka på vad som hänt i många andra servicebranscher de senaste två decennierna. Till exempel vill bankerna numera att du sköter dina finansiella förehavanden över Internet, flybolagen att du skall checka in på en helautomatiserad pekskärm och försäkringsbolagen att du håller dig på ett webbformulärs avstånd. Och skulle du få för dig att ringa till något företags kundinformation börjar det bli mer regel än undantag att du får tala med en maskin.

Det enda som skiljer det ena serviceföretaget från det andra är alltså teknologi och pris. Vilket grovt förenklat reducerar konkurrensmedlen till användarvänlighet och värde för pengarna (samt marknadskommunikation, så klart).

Jag kan förstå att räknenissar lätt som en plätt kan bevisa hur ekonomiskt klokt det är att skära bort personalkostnader i så många delar av produktleveransen som möjligt. Men hur klokt är det i verkligheten?

Ökad automatisering kan förvisso spara tid för oss kunder, och tid blir en allt vanligare bristvara för många av oss. Men tid är inte allt. Särskilt inte när vi som kunder förväntar oss service.

Det yttersta målet med allt varumärkesbyggande är att skapa så många engagerade, lojala och lönsamma anhängare som möjligt. Att eliminera den mänskliga kontakten mellan köpare och säljare bidrar inte till det arbetet. Tvärt om anser jag att varje naturlig kontakt med kunden som elimineras också är en amputering av varumärkesupplevelsen.

Och för serviceföretag som tillämpar en sådan strategi kan den komma att bli rena Harakirin.

PS. Och apropå serviceföretag och service: Kan du förstå varför Mats Jansson på SAS envisas med att kalla Ryanair & Co för “lågprisflyg”? Dels marknadsför han deras viktigaste försäljningsargument, dels säger han indirekt att SAS är ett “högprisflyg”. Borde han inte istället kalla dem för “lågserviceflyg”?

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Sluta forska, börja växa

Jump_Sweden

Det här inlägget angår alla.

Det handlar nämligen om hur vi ska få fart på Sverige. Om vilken sorts svenska företag som framöver kommer att kunna hävda sig i den globala konkurrensen. Och, lite tillspetsat, om dina barns framtida arbetsgivare.

Det här inlägget handlar alltså om hur vi ska få svenska företag att växa lönsamt och uthålligt – och vilken sorts företag som har störst chans att lyckas.

Historiskt har vi i relation till Sveriges litenhet lyckats bygga många stora företag, bl.a. Atlas Copco, Electrolux, Ericsson, H&M, IKEA, Sandvik, Scania och Volvo. Men är det dessa giganter, eller deras gelikar, som nu och framöver skall få fart på Sverige?

Tveksamt.

I måndagens DI kunde vi t.ex. läsa att de snabbväxande och relativt små s.k. Gasellföretagen stått för 167 000 nya jobb mellan 1996 och 2008. Det motsvarar 1/3 av alla nya jobb under perioden, den offentliga sektorn inkluderad.

Dan Johansson, som forskar om Gasellföretag och är vice vd för forskningsinstitutet Ratio, konstaterar att:

Det är en väldigt liten andel företag som står för en väldigt stor del av sysselsättningstillväxten.

Ändå tar vi svenskar allt som oftast på oss våra störst-är-bäst-glasögon. Förmodligen därför att vi ärvt en storföretagskultur. Och med den en tro på att stordriftsfördelar är nödvändiga för banbrytande innovationer, att banbrytande innovationer kräver forskning och utveckling med ansenlig teknisk verkshöjd, och att avancerad forskning och utveckling är en förutsättning för tillväxt.

Men är det sant?

Företag växer på annan gödsel än forskning och utveckling (FoU).

Det skrev tillväxtgurun Thomas Ahrens i ett gästinlägg på den här bloggen förra veckan. Inlägget var ett svar på en debattartikel i DI, i vilken Marcus Wallenberg och medlemmarna i Kungliga Ingenjörsvetenskapsakademien (Iva) hävdade att vi i Sverige borde satsa mer på FoU, trots att vi redan ligger högt jämfört med andra länder. Under temat ”Innovation för tillväxt” vill Iva bl.a. se över vilka konkreta åtgärder som behövs för ett mer gynnsamt innovationsklimat som får fler företag att växa:

Det kan handla om allt från att ytterligare stödja forskning som följer samhällets behov, till offentlig upphandling av ny teknik…

Det resonemanget fick Thomas Ahrens att undra:

Om vi redan ligger högt vad gäller FoU, och ändå inte får resultat, borde vi inte söka lösningen på problemet någon annanstans?

(Har du inte läst Thomas inlägg, föreslår jag att du gör det innan du läser vidare. Du hittar det här.)

Jag bad fyra personer som jag anser representerar innovation att fritt reflektera över Thomas Ahrens inlägg: Mats Rönne, med erfarenhet från ledande befattningar på bl.a. Ericsson och Electrolux, Hampus Jakobsson, en av grundarna till TAT, Andreas Wiberg, annonschef och affärsutvecklare på svenska eBay (Tradera.com), och Martin Källström, VD på Twingly.

Syftet är att ifrågasätta om den affärsfilosofi och de företag som en gång byggde industri-Sverige också kommer att bygga Sverige 2.0.

Men också att med Thomas, Mats, Hampus, Andreas och Martins hjälp inspirera och motivera fler entreprenörer att våga växa. Alltså att ingjuta mod och vilja, samt förmedla kunskap om den sköna konsten att bygga företag som klarar en snabb, uthållig och lönsam tillväxt.

Mats Rönne:

Jag tror att det finns två grundläggande problem bakom Iva:s analys. Det första är att innovation är synonymt med teknisk utveckling. Visst är det så att det i t.ex. telekombranschen krävs vissa FoU-insatser för att ta fram nya tekniska lösningar och platformar, men i de flesta branscher (inkl. telekom) kan – och bör – innovation ske inom alla fyra Kotler-P:na. H&M, IKEA och även Electrolux är ju exempel på storföretag som vuxit främst genom innovationer i förpackning, distribution och logistik, snarare än banbrytande teknik.

Det andra problemet är att innovationer – oavsett inom vilket område – endast har ett marknadsvärde när kunderna känner till dem. Vilket i realiteten innebär att det är kunderna, inte innovatörerna, som definierar vad som är en (bra) innovation. Jag har själv varit med om många exempel där företagets produktchefer och utvecklingspersonal menat att “det där kan vi ju inte prata om i år, det var ju en nyhet förra året”. Men då glömmer de att om nyheten inte lanserats av företag i nivå med Apple och Nike, eller här på hemmaplan i nivå med Volvo och ICA, så är det troligtvis få konsumenter som har tagit notis om innovationen när den lanserades. För 80%-90% av marknaden är innovationen alltså fortfarande okänd.

Fler företag borde m.a.o. överväga att lägga lite mer av resurserna på att ta innovationerna till marknaden, än på att hela tiden jaga nya innovationer.

Hampus Jakobsson:

I Sverige råder synen: Om det inte är tekniskt, är det inte fint.

Men teknisk forskning ger inte alltid ekonomisk utveckling, och det är definitivt inte tekniken som gör att bolag lyckas. Sverige är väldigt tekniskt begåvat, men vi är sämre på att sälja, marknadsföra, presentera, och – mest av allt – på att lösa tekniskt mindre komplicerade problem som skulle erbjuda mycket nytta för kunderna.

Thomas räknar upp åtta svenska bolag som växer så det knakar och som omsätter mer än en miljard kronor. Men ibland kan det vara nyttigt att titta på verkliga visioner för att öppna ögonen. Två amerikanska bjässar, eBay och Amazon, grundades nyligen (1995 respektive 1994) av ingenjörer som förstod att kundnytta är större än tekniska lösningar. År 2008 omsatte de över 8 respektive 19 miljarder dollar. Båda erbjuder samma eftertraktade nytta: Låta människor köpa och sälja saker enkelt.

Och det finns ledstjärnor för entreprenörer som precis startat eller skall starta bolag. Titta på Mint.com. Det grundandes 2006 och köptes nyligen av Intuit för 170 miljoner dollar. De hade 30 anställda. Ingen hord av patent. Bara nöjda och betalande kunder, vars liv hade blivit enklare genom att Mint integrerade alla banktjänster på en webbsida, och hjälpte användaren att få bättre översikt. Altså ytterligare ett exempel på en visionär som förstod att kundnytta inte betyder tekniskt komplicerat. Det finns så många dåligt lösta problem idag, att det bara är att välja och vraka.

Sverige behöver m.a.o. inte bli bättre på att forska. Vi behöver bli bättre på att lösa problem som kunder värderar. Och bli bättre på att inte tycka att teknisk verkshöjd är det finaste som finns.

En sann innovation är när kunders problem är lösta. All annan forskning är att elda för kråkorna.

Andreas Wiberg:

Online finns en snabbt växande entreprenöriell disciplin, s.k. mashups. Idén bygger på att några smartskallar identifierar en brist eller en potential. Den baseras alltid på ett, eller flera, kombinerade och innehållsrika befintliga webbtjänster, men tillför någon ny kvalitet: urval, filtrering, pris, nya dimensioner eller infallsvinklar. Och ofta excellerar man sedan i presentation av betet, d.v.s. marknadsföring och sälj.

I någon utsträckning kan man påstå att samma princip också förekommer offline; flera av de företag som listas i Thomas Ahrens inlägg har gjort en variant på mashups. Men online finns även en systerföreteelse som du inte ser i samma utsträckning offline, s.k. ekosystem.

Ekosystem uppstår tack vare infrastrukturella initiativ som tas av många nättjänster. De skapar helt enkelt möjligheten för andra företag att anropa deras mjukvaruplattform och data, och därigenom bygga angränsande eller kompletterande funktionalitet med en egen affärsmodell. Faktum är, att många mycket framgångsrika webbtjänster startats genom dessa medvetna strategier.

I det s.k. ekosystemet runt världens mest framgångsrika e-handelskoncept, eBay Inc, har flera snabbväxande och framgångsrika företag fått en näringsriktig start. Till exempel hemmafrun som insåg att alla säljare på eBay led brist på bubbelplast för sina försändelser, och byggde en återförsäljare (www.shippingsupply.com) på just eBay. Ett annat exempel är entreprenörerna som systematiskt började köpa upp överlager från klädmärken i hela USA, för att snabbt bli en så stor eBaysäljare att de startade en egen marknadsplats. För att inte tala om alla de mjukvaruföretag som byggt avancerade system för hantering av eBayförsäljning, baserade på eBays APIer, med funktionalitet som eBay inte själva erbjöd. Listan kan göras lång.

Var dessa företagare innovatörer? Javisst, men inte på tekniska innovationer med ansenlig verkshöjd, utan på att framgångsrikt identifiera affärsmöjligheter baserat på andra företags redan framgångsrika verksamheter. Ekosystemtanken hos eBay var dock en nödvändig förutsättning. Men tänker svenska företag i ekosystem?

Det finns förvisso liknande förhållanden även offline. Men de är generellt en sorts ofrivilliga ekosystem – ett kluster av mindre företag runt de stora industriföretagen: Bilindustrins underleverantörer, redovisningskonsulter och andra tjänsteleverantörer som livnär sig i de stora företagens fotspår. En stor arbetsgivare på en ort skapar förutsättningar för flera små. Det är känt sedan länge.

Men det måste gå att göra mer för att skapa både fler och mer sunda ekosystem i näringslivet.

Tradition hindrar oss. Rädslan för konkurrens dämpar lusten att vara transparent med affärsmodeller och uppmuntrande till initiativ i de egna affärernas närhet. En viss okunskap om att detta faktiskt gynnar alla parter finns också. Man kan dessutom med fog hävda att delar av immaterialrätten kan skapa trösklar för nya affärer i gamla affärers kölvatten.

Men viktigast är att vi bygger nya företag med detta i åtanke. Kan fler dela på din marknad? Bjud in dem! Kan andra göra delar av det du gör på ett bättre sätt? Uppmuntra dem! Kan din framgång spilla över på fler? Var generös! Det kommer svenskt företagande må ohyggligt bra av, och det kommer därmed oss alla till gagn.

Det finns en devis som jag tog till mig första gången jag hörde den, och som på något sätt fångar andan i ekosystemtanken: ”Leave something for the next guy!”

Martin Källström:

Gör det lättare för små företag att nå tillväxt!

Det nya innovationsklimatet består av företag som växer snabbt med små medel därför att de måste jobba med vad som står dem till buds. Tillväxtmotorn har alltid varit de små, riskvilliga företagen som varken har möjlighet att utföra grundforskning eller licensiera färdiga system. Vi bygger våra system från komponenter och kunskap som finns tillhands, och skapar våra produkter utifrån ett finmaskigt nät av egenutvecklat, licensierat och fritt tillgängligt.

Tillväxt maximeras genom att se produktutveckling och kundutveckling som parallella processer med lika hög prioritet. Innovation inom affärsmodeller är en lika starkt bidragande faktor som den tekniska innovationen. Det är framförallt små företag som har möjlighet att utgöra grunden i ett ekosystem där ett aggressivt naturligt urval belönar risktagande istället för stagnation.

Metoder för att öka både kortsiktig och långsiktig tillväxt finns tillgängliga, men måste sättas i verket:

  1. Gör arbetsmarknaden mer lättrörlig. Ge arbetstagare genom ett mycket starkare skyddsnät tryggheten att söka sig till mindre företag. Ge samtidigt arbetsgivare tryggheten att anställa i tidiga faser genom att stryka turordningsregeln ur LAS för företag med mindre än 50 anställda.
  2. Öka satsningarna på tvärvetenskapliga affärsutbildningar både på högskole- och doktorandnivå, så att svenska akademiker inom alla grenar får kunskap om hur man bygger företag.
  3. Ge utökat stöd till utvecklingsinsatser som inte bara rör forskning, utan också utveckling av marknader och affärsmodeller så att resultaten av den svenska forskningen snabbare når marknaden och kan bidra till tillväxt.

Kort sagt: Applicera en helhetssyn på vad det innebär att bygga tillväxtföretag!

Nu lämnar jag över ordet och stafettpinnen till dig, med ett avslutande citat av The Grateful Dead-sångaren Jerry Garcia:

Somebody has to do something, and it is incredibly pathetic that it has to be us.

Alltså: Sluta forska, börja växa!

_

_

Thomas Ahrens är vd och grundare för Ahrens Rapid Growth, samt initiativtagare till Tillväxtlistan – en lista över Sveriges uthålliga snabbväxare som publicerats sedan 1993. Thomas gästbloggar här, och har skrivit bl.a. ”Rebelledaren”, ”Tidsmonopolet” och ”Makten och närigheten, i evighet?”

Mats Rönne är ordförande i Sveriges Annonsörer, Sveriges reklamköpares intresseorganisation. Han har mångårig erfarenhet från ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som marknadskommunikationschef på Bonnier, marknadskommunikations- och varumärkeschef på Ericsson samt varumärkeschef på Electrolux. Mats gästbloggar här och du kan följa Mats på Twitter.

Hampus Jakobsson är en av grundarna till TAT – The Astonishing Tribe, och arbetar där som ansvarig för affärsutveckling. Han hjälper även nystartade företag, samt regionala initiativ, med kunskaper och färdigheter i entreprenörskap och innovation. Du kan följa Hampus på Twitter.

Andreas Wiberg är annonschef och affärsutvecklare på svenska eBay (Tradera.com). Han deltog i uppstarten av Hitta.se, och har sin bakgrund i WM-data samt flera andra små ventures med blandad framgång. Andreas är en månskensentreprenör med en ömsesidig kärleksaffär med nätet, sociala medier och nya kreativa webbtjänster. Och i full färd att ta bort betaetiketten från smakprov.se. Du kan följa Andreas på Twitter.

Martin Källström är vd och en av grundarna till Twingly, och en webbentreprenör av rang. Du kan följa Martin på Twitter.

_
Tillägg den 18 september 2010: Thomas Frostberg skriver i Sydsvenskan mycket träffsäkert om “den svenska paradoxen“; om skillnaden mellan FoU och innovation, och varför Sverige är bra på det förra men inte det senare. Läs!

_

Relaterat:

small twitter_logo Följ mig på Twitter