Tag Archives: ledare

Använder du sunt förnuft? Sluta med det.

Gästinlägg av Thomas Lundqvist

Förr tyckte jag att sunt förnuft var underskattat och saknades i många sammanhang. Som företagsledare ville jag att medarbetarna skulle använda mer sunt förnuft, för då skulle vi få betydligt färre problem att lösa. Oftast blev det precis tvärtom.

Jag började undersöka varför. Jag ville förstå hur vi människor egentligen fungerar vilket, för att göra en lång historia kort, ledde in mig på biologin och våra medfödda operativsystem.

Vi kan jämföra med hur vi betraktar datorn. Oftast känner du att du förstår den, att du vet hur du kan få olika saker att hända. Men låt oss anta att datorn trilskas lite. Kanske hänger den sig gång på gång eller kanske får du inte ut dokumenten till skrivaren som du vill. Du blir irriterad, eller t.o.m. förbannad, och tänker onda tankar om datorn. Efter ett par misslyckade försök att lösa problemet frågar du någon som vet mer om datorer, och får svaret att det enda som behövs är lite sunt förnuft. Hon eller han trycker på några tangenter och vips fungerar allt som det skall.

Om du tror att det var det sunda förnuftet som löste problemet har du fel. Det som löste problemet var kunskap om hur datorns operativsystem fungerar.

Kompetens kostar men inkompetens kostar än mer.

Tänk om det är precis likadant med oss människor? Alltså att vi genom en större förståelse för hur människans operativsystem fungerar skulle agera helt annorlunda i många situationer och kunna lösa gamla problem på ett helt nya sätt?

Jag är övertygad om att det är så.

Vi människor har trots allt en mängd medfödd programvara som styr hur vi agerar och tänker. Dessa program har sannolikt uppstått för att hjälpa oss överleva i en helt annan miljö än den vi lever i idag, varför de med jämna mellanrum vilseleder oss (läs gärna Johan Östlunds lysande inlägg: Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart). Hur kloka vi än tror att vi är, hur sunt förnuftigt vi än anser att vi tänker, blir resultatet allt för ofta galet.

Men vad är då sunt förnuft?

Det vi normalt kallar sunt förnuft är, något förenklat, egentligen våra erfarenheter av hur saker fungerar omkring oss, finslipade sedan födseln. Så länge det vi skall betrakta eller bedöma finns i eller nära vår erfarenhetsbank, kan det sunda förnuftet fungera. Men så snart det ligger utanför våra tidigare erfarenheter har vi ingen nytta av det – tvärtom skapar det sunda förnuftet istället problem, eftersom det motsäger hur det verkligen är. Det är därför sunt förnuft leder till bekymmer i så många situationer. Vi tror att vi vet hur det borde vara, eftersom det vi tror att vi vet är det enda förnuftiga.

Låt mig ge ett par enkla exempel. Det första är en mycket enkel räkneövning:

Ett slagträ och en boll kostar 110 kronor tillsammans. Slagträet kostar 100 kronor mer än bollen. Hur mycket kostar bollen?

Det finns inget trick gömt i frågan. Det är bara enkel lågstadiematematik. Ändå svarar de allra flesta att bollen kostar 10 kronor, vilket alltså är fel. Rätt svar är så klart 5 kronor (slagträet kostar 105 kronor, vilket ger prisskillnaden på 100 kronor).

Skälet till varför flertalet svarar fel är att de använder det sunda förnuftet, istället för att räkna.

Och än värre blir det när vi inte har tidigare erfarenhet av det problem vi skall lösa. Då tvivlar vi t.o.m. när vårt sunda förnuft har motbevisats:

Anta att du har ett långt rep som du spänner runt jorden så att det ligger tätt mot marken. För enkelhetens skull kan vi säga att repet blir exakt 40 000 kilometer långt. Lek nu med tanken att du skarvar repet så att det blir exakt 3 meter längre. Hur högt över jordytan tror du repet kommer att hamna (runt hela jorden)?

Tar du fram miniräknaren får du snabbt fram svaret. Men om du istället försöker dig på en gissning, om du använder ditt sunda förnuft, vad svarar du då? Att repet svävar knappt märkbart över jordytan? En halv millimeter, kanske en eller två?

Det rätta svaret är att repet kommer att hamna nästan en halv meter över jordytan runt hela jorden. Eller något mer exakt: 48 centimeter.

Tvivlar du på det?

Vad var det jag sa.

Men om jag utvecklar svaret: Det spelar ingen roll om du lägger till tre meter till en omkrets på fyrtio tusen kilometer eller till en omkrets på fyrtio centimeter, skillnaden i radie blir alltid densamma.

Tvivlar du fortfarande på det? Räkna själv: 3 delat med 2 gånger pi.

(Eller, om du hellre vill, skillnaden mellan 40 000 000 meter delat med 2 gånger pi och 40 000 003 meter delat med 2 gånger pi.)

Till och med efter noggrann matematik är det som sagt svårt att tro på svaret. Och jag klandrar dig inte. Svaret motsäger allt sunt förnuft.

Dessa två teoretiska exempel visar hur lätt det sunda förnuftet lurar oss. I den verkliga världen förs vi bakom ljuset minst lika lätt och oftare än vi är medvetna om. Vi gör bedömningar, uppskattningar och antaganden som förnuftsmässigt känns sannolika, eller t.o.m. sanna, men som baseras på erfarenheter som många gånger inte är relevanta för den nya situationen.

För ett trettiotal år sedan förändrades snart sagt alla kostråd och allmänheten uppmanades att sluta äta fet mat. Uppmaningen var sunt förnuftig: mindre fett i maten borde rimligtvis göra oss mindre feta. Vi baserade alltså vår bedömning kort och gott på vår tidigare kunskap om vad orden ”fet” och ”fett” betyder, inte på den roll som fett har för oss biologiskt. Light och fettsnålt blev inneord som lever kvar än idag.

För några år sedan lyckades forskare bevisa att antagandet var fel. Nya beräkningar och nya kunskaper om hur vår kropp fungerar visar på den raka motsatsen: Mindre fett gör oss fetare. Men trots stöd från vetenskapen svartmålas fortfarande läkare som förmedlar den här nya kunskapen – bl.a. genom att idiotförklaras i media. Alltså på samma sätt och grunder som Galileo Galilei idiotförklarades av den katolska kyrkan för drygt 400 år sedan (att jorden är alltets medelpunkt som himlakropparna kretsar kring är sunt förnuft – det kan vem som helst som betraktar himlen se).

Ett annat exempel från verkligheten är min förra arbetsplats, Junibacken i Stockholm. När attraktionen skulle byggas gjordes en marknadsanalys i syfte att uppskatta antalet möjliga besökare per år. Junibacken ligger på Djurgården som med sina 15 miljoner besökare årligen är världens sjunde största turistdestination. (Vad säger förresten ditt sunda förnuft om det?) Runt Junibacken finns bl.a. Gröna Lund med 1,5 miljoner årliga besökare, Skansen med 1,3 miljoner och Vasamuséet med 1 miljon. Med lite sunt förnuft är det lätt att komma fram till att Junibacken borde kunna attrahera 800 000 besökare, eller åtminstone 600 000. Så låt oss räkna lågt; varför överdriva i en marknadsanalys? 600 000 besökare är knappt hälften av Skansens och en tredjedel av Gröna Lunds, som dessutom bara har öppet halva året. Bättre att ligga lågt och bli positivt överraskad, tänkte man.

När jag år 2000, fyra år efter invigningen, tillträdde som VD för Junibacken hade vi 200 000 årliga besökare. Tror du att det sågs som ett problem att utfallet låg så pass mycket lägre än prognosen?

Idag är Junibacken en välmående attraktion med omkring 400 000 besök varje år. Men utan framförallt Peder Wallenbergs fantastiska engagemang hade nog Junibacken inte funnits idag.

Jag slutade där för ett drygt år sedan och lever nu ett nomadliknande liv som föreläsare och författare. När jag träffar olika slags företag ser jag människor och organisationer som möter samma sorts problematik som jag har mött. Jag ser bl.a. hur en sunt förnuftig marknadsanalys går stick i stäv med verkligheten; Lidl och Mediamarkt har till exempel förlorat ett par miljarder hittills, och fler miljarder lär det nog bli.

Den bästa försäkringen mot den här sortens misstag – vare sig det handlar om marknadsanalyser eller andra uppskattningar, antaganden och bedömningar – är att sluta använda sunt förnuft. Använd istället pålitliga undersökningar och fakta, eller varför inte en miniräknare.

Avslutningsvis, här är tre konkreta tips på hur du kan motverka sunt förnuft:

  • Sök klarhet. Om något är oklart kan du inte avgöra om det är korrekt eller relevant. Du kan m.a.o. inte säga något om det eftersom du faktiskt inte förstår det. Våga ställa frågor som: Kan du förklara närmare? Kan du ge ett exempel?
  • Fråga efter korrekthet och beräkningar. Ställ frågor som: Är det verkligen sant? Är det verkligen praktiskt möjligt? Hur kan jag kontrollera det?
  • Ifrågasätt relevansen. Antaganden, beräkningar och uttalanden kan vara klara, korrekta och precisa, men helt irrelevanta. Dock har irrelevant information, särskilt om den är ny, en tendens att få våra tankar att spåra ur. Ställ därför frågor som: Hur hänger det ihop? Vad har det med saken att göra?

Och framförallt, glöm aldrig: Sunt förnuft är vare sig förnuftigt eller sunt.

Thomas Lundqvist är civilekonom med bakgrund i McDonald’s-koncernen samt som VD för Close och Junibacken. Idag är han föreläsare och chefscoach både i Sverige och utomlands, och har dessutom hunnit författa fem böcker. Du kan läsa mer om Thomas på Brainscan och kontakta honom via mejl eller på 0708 570 550.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

Är du morgondagens ledare?

Gästinlägg av Mattias Seger

När toppstudenter på högskolor fick frågan vad de vill arbeta med svarade endast 15% att de vill bli chefer. Men på frågan vilka önskemål de har på sin framtida arbetsgivare hamnade ledarutveckling i topp.

Hur hänger det ihop?

För några veckor sedan träffade jag en gammal vän. Han frågade vad jag arbetar med och jag svarade att jag sysslar med ledarutveckling i privat och offentlig sektor. Med illa dolt förakt i rösten konstaterade min vän:
– Det är bara chefer som bryr sig om sånt, de som vill få bekräftelse och utöva makt. Alltså de som vill bestämma över andra och som fattar beslut som de inte själva fattar konsekvensen av. Han fortsatte:
– Och i den offentliga sektorn är det alltså till den sortens trams som våra skattepengar går till.

Jag skall villigt erkänna att jag blev paff över hans kategoriska, uppriktiga reaktion på mitt arbete. Men samtidigt förstår jag honom i allra högsta grad. Konsulter inom ledarskap eller management kan i och för sig ibland hjälpa verksamheter att tillfälligt prestera bättre och höja resultatet, men hur ofta blir förändringen bestående? I allt för många fall skapar konsulterna bara förvirring och kaos. Och jag tror att min vän tyvärr varit med om den sortens konsulter, därav hans avoga inställning.

Men effektiv ledarutveckling handlar inte om att göra dåliga chefer till bra chefer. Det handlar om något helt annat, och det är i den här missuppfattningen som jag tror att vi hittar svaret på den fråga jag ställde förut.

Men låt oss börja från början, med begreppet organisationen.

Systemet där objekten leds av subjektet
Inom sociologin definieras en organisation som en grupp människor, t.ex en kommun, ett företag, en skola eller militären, som verkar med samfällda insatser för att tillsammans uppnå ett gemensamt mål (Aldrich & Madsen, 1988).

I västvärlden är organisationer nästan alltid formella, och med formella menar jag att verksamheten är rationellt strukturerad för att uppnå det gemensamma målet. Det finns tydliga regler, föreskrifter och procedurer som skall följas, med konsekvensen att människorna i organisationen oftast betraktas som rena verktyg med egenskaper som svarar mot respektive, specifika funktion. De är, kort sagt, resurser i ett system.

Chefens uppgift är att administrera, styra och kontrollera medarbetarnas arbete. Chefen är m.a.o. subjektet som skall leda objektet (medarbetaren) på effektivast möjliga sätt.

Det finns mängder av verksamheter som fungerar på det här sättet (notera att jag inte bedömer verksamheterna som varken bra eller dåliga, som antingen rätt eller fel). McDonald’s är ett bra exempel på en rationell organisation, med mycket tydliga rutiner och procedurer.

Men jag tror inte att svaret på frågan varför studenterna inte vill bli chefer trots att de gillar ledarskap finns att hitta i västvärldens välstrukturerade organisationer. Vi måste lyfta blicken, bildligt talat, och fundera över om begreppen chefskap och ledarskap.

Skillnaden mellan chef och ledare
Min tolkning av högskolestudenternas paradoxala svar är att det finns något i deras uppfattning om begreppet chef som stör deras känsla av vad chefskapet innebär. Det är uppenbart att ord som ledare, chef, ledarskap och chefskap betyder helt olika saker beroende på vem du frågar. Vår omgivning och våra erfarenheter har format vår högst personliga uppfattning, och respektive ords betydelse är kopplad till en känsla. Ju starkare känsla, desto starkare genljuder ordet i oss (med positiv eller negativ klang).

Därav den förvirrade synen på chefen som ledare – oavsett om chefen utövar ledarskap eller inte.

Chefskap
Att vara chef är att ha legitim makt att styra över resurser och personal i en organisation. Chefen är tillsatt av någon annan, en överordnad, i en hierarkisk struktur. Chefen verkar i en roll utifrån ett organisationsschema. I chefskapet hanteras givna resurser och utfallet bör kunna kontrolleras, med minsta möjliga avvikelse och med så få negativa överraskningar som möjligt.

Ledarskap
Ledaren är utvald och accepterad av sin omgivning. Men framförallt är ledaren accepterad av sig själv. Det innebär att ledaren har sett sin roll och placerat sig i sammanhanget, att hon av egen kraft har antagit utmaningen och axlat ansvaret. I ledarskapet utmanar ledaren sig själv och sin omgivning, bjuder in andra att mobilisera resurser för att uppnå bästa möjliga resultat – med så många positiva överraskningar som möjligt.

Två typer av ledarskap
Det finns många varianter av ledarskap, men det transaktionella och det transformerande är de två som dominerar forskningen idag.

Det transaktionella ledarskapet
I det transaktionella ledarskapet är motivationen för handling explicit – utifrånstyrt. Det traditionella transaktionella ledarskapet innebär att ”följeslagaren” blir belönad med beröm och ersättning för sina insatser. Incitamentet för varje handling hos medarbetaren är en yttre materiell belöning eller bekräftelse. Medarbetaren vet också att dåliga prestationer och resultat kan innebära bestraffning eller utebliven belöning.

Risken med det transaktionella ledarskapet är att organisationen blir ineffektiv, att den inte presterar utifrån individernas eller gruppens potential. Det som oftast händer är att det på vägen uppstår a) processförluster därför att medarbetarna inte är tillräckligt motiverade att uppfylla sin funktion fullt ut, och b) potentialförluster därför att medarbetarnas förmågor inte används fullt ut.

Det som saknas i det transaktionella ledarskapet är medarbetarens intricita – alltså inre – motivation. Motivation som kommer från individens inneboende skaparkraft.

Det transformerande ledarskapet
År 1978 lanserade ledarskapstänkaren James MacGregor Burns begreppet Transforming Leadership, det transformerande ledarskapet – en ledarskapsfilosofi som syftar till att väcka medarbetarens inre motivation och engagemang. Filosofin utvecklades senare av Bernard M. Bass, genom att addera mätbarhet av ledarskapet.

Bass menade att ledarskapets båda dimensioner är nödvändiga, alltså både det transaktionella och det transformerande ledarskapet. Det transformerande ledarskapet är m.a.o. inte en ersättning för det transaktionella.

Det transformerande ledarskapet har fyra grundpelare:

  1. Individanpassning
    Ledaren lyssnar till omgivningens önskemål och behov. Hon har ett stödjande förhållningssätt. Varje individ utmanas att se helhetens utmaningar och sig själv som en del av lösningen. Individen är intresserad av sin egen utveckling och har hög motivation att bidra – att använda sig själv och sina resurser.
  2. Intellektuell stimulans
    Ledaren utmanar antaganden, tar risker och lyssnar till andras idéer. Ledaren uppmanar och bjuder in till kreativitet. Ledaren ser att oväntade situationer ger en möjlighet till lärande och utveckling.
  3. Inspirerande motivation
    Vision och mening driver den inre motivationen. Gemensamma värderingar likaså. Genom att ha tydliga visioner och genom att agera utifrån verksamhetens värderingar kommer var och en av medarbetarna att skapa sin egen motivation – och kommer därmed till uttryck.
  4. Idealiserad påverkan
    Ledaren kommer genom sitt goda etiska beteende att få respekt och förtroende, för sig själv och från andra.

Den nya synen på ledarskap
Ett individanpassat ledarskap betyder att ledaren inte ser varje medarbetare som en funktion i ett system utan som en vuxen och ansvarsfull människa. Som en stark individ med förmåga att hantera sin egen kapacitet, för att på bästa sätt bidra till att skapa resultat. Och med kapacitet menar jag inte bara det som inbegriper den personens funktion, utan som omfattar hela människan.

Det här synsättet på ledarskapet leder till att förhållandet mellan chef och medarbetare förvandlas från subjekt-till-objekt till subjekt-till-subjekt. Chefens uppgift är inte att styra utan att bidra till att skapa samspelta lag och att stödja varje individ i att ta fram sina bästa sidor för att uppnå – eller t.o.m. överträffa – de gemensamma målen. Individen utmanas alltså att på bästa sätt bidra till att de gemensamma målen uppfylls.

Svaret på frågan är ”Varför”
I det här inlägget kommer jag inte att djupdyka i ämnet makt och inflytande (det sparar jag till ett senare gästinlägg). Dock vill jag betona att både chefskapet och ledarskapet innehåller makt och inflytande – och däri, menar jag, ligger orsaken till begreppsförvirringen kring chef och ledare, chefskap och ledarskap. (Att som ledare utöva makt över sin omgivning kan ha ett högt pris i form av att förtroendet naggas – inte minst förtroendet för dig som ledare.)

Och, ja, visst finns det chefer som blivit chefer för att få möjligheten att utöva makt. Men det är inte den sortens chefskap dagens toppstudenter är intresserade av. Det jag däremot tror lockar dem är att med karaktär och för ett gott syfte påverka större sammanhang.

Vill du attrahera dem, börja med att fundera över syftet med din verksamhet (och då menar jag inte att tjäna pengar – det är alltid ett resultat av något annat, inte syftet i sig). Och utifrån det, vad verksamheten kan erbjuda för morgondagens ledare – tillika chefer.

Är du morgondagens ledare?
Resultatet av ett bra ledarskap är precis det som chefskapet syftar till att uppnå: Extraordinära insatser, effektivitet utöver det vanliga och en känsla av tillfredställelse.

Du kan värdera ledarskapet hos dig själv (och din omgivning) på basis av de tre faktorerna. Testa med den här enkla övningen, utgå ifrån dig själv:

  1. Gör du ditt bästa?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  2. Är du effektiv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig
  3. Leder din insats till tillfredställelse hos dig själv?
    a) Alltid b) Ofta c) Ibland d) Sällan e) Aldrig

En viktig aspekt är hur jag relaterar till begreppen bästa, effektivt och insats. Det är subjektiva begrepp, de uppfattas m.a.o. olika av olika människor – utifrån våra egna referensrsamar. Det viktiga är att inte jämföra sig själv med andra, utan att utgå från sin egen syn på sig själv, sina egna förmågor och drivkrafter.

Har du många a och b innebär det att du utövar ett personligt ledarskap som leder till bättre resultat. Dominerar d och e har du en, eller flera, utmaningar i ditt personliga ledarskap. Då bör du fundera på varför du gör det du gör, eller snarare varför du inte gör det du borde göra istället. Den insikten är första steget i utvecklingen av ditt personliga ledarskap.

Du kan ställa samma frågor om dina medarbetare, dina chefer och din arbetsplats i stort. Är du på en arbetsplats där medarbetare och chefer gör sitt bästa? Är ni effektiva? Känner ni tillfredsställelse över era insatser?

Om svaren inte är positiva saknas ledarskap, både hos medarbetare och hos chefer. Följdfrågan är då: Varför?

Det här är första steget till förändring, första steget till att utöva ledarskap.

För att uppnå resultat räcker det alltså inte med att vara chef, du måste också vara ledare.

Som konsult på GAIA Leadership bidrar Mattias Seger till att utveckla ledarskapet hos kunder i hela Skandinavien. Han brinner för ledarskap och lever ständigt med frågan hur vi människor kan verka och prestera på en högre nivå – gärna tillsammans – med pionjärskap och förnyelse som honnörsord. Bl.a. anser Mattias att skolans och de ideella rörelsernas viktigaste uppgift är att utbilda morgondagens ledare. Under slutet av 1990-talet visionerade Mattias kring morgondagens Internet – och hur bredbandsamhället kommer att se ut. Idag författar han böcker i ämnet ledarskap. Mattias har utöver ingenjörsexamen också utbildning i bl.a. spelutveckling på PlaygroundSquad samt studerat ledarskap och psykologi vid Högskolan i Gävle. Han är diplomerad Coach, PCC.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook