Tag Archives: lyckas

START-BUSINESS

Starta eget? Strunta i planen

Det bästa rådet jag kan ge till dig som vill starta eget är:

Think big, start small, then scale or fail fast.

Citatet är Mats Lederhausens, gästbloggare här på The Brand-Man och f.d. chefsstrateg på McDonald’s Corporation. Det Mats säger är att du, för att lyckas, måste se ditt företagande som en evolutionär process som utspelas i verkligheten och inte som en reflektion av välformulerade och smarta planer. Det kanske låter som en självklarhet, men faktum är att ambitionen att skriva den perfekta planen allt för ofta resulterar i något som snarare är klockrent fel än ungefär rätt. Problemet är nämligen att en stor del av innehållet i affärsplaner har ytterst lite med verkligheten att göra. Ta en sådan sak som marknadens potential, som exempel. I en bloggpost på HBR Blog (från vilken jag hämtat underlag och inspiration till det här inlägget) beskrivs följande hypotetiska exempel:

En företagare har utvecklat en ny handtvål för lansering i Kina. Han räknar med att kunna sälja 1 tvål i månaden till 0,5 % av populationen för USD 1 stycket. Sätt in siffrorna i Excel och du ser en fantastisk affärspotential, som dessutom plötsligt känns långt ifrån omöjlig. Men tänk efter, hur stor är sannolikheten att idén lyckas i verkligheten?

Den perfekt genomtänkta affärsplanen anses på många håll vara en avgörande milstolpe i ett företags utveckling. Men den inställningen leder lätt till att planen blir viktigare än både idén och syftet bakom idén. Och istället för att ta reda på om människor faktiskt gillar idén, och om de sympatiserar med syftet bakom idén, fokuseras en stor del av arbetet på att sammanställa all sköns statistik och tänka ut smarta lösningar på oftast högst hypotetiska problem.

An economist is an expert who will know tomorrow why the things he predicted yesterday didn’t happen today.

Laurence J Peter

Alla planer är så klart inte meningslösa. Men ingen affärsplan är ensamt skillnaden mellan framgång och misslyckande. Planen är i bästa fall ett strukturerat verktyg för att samla många människor att sträva efter samma mål. Vilket leder oss till pudelns kärna.

HBR-inläggets författare, Anthony K. Tjan, har under arbetet med boken Heart, Smarts, Guts and Luck intervjuat hundratals framgångsrika entreprenörer över hela världen för att förstå vad som krävs för att lyckas som företagare. En av de intressanta upptäckterna är att bland de företagare som haft en lyckad exit (alltså börsnotering eller försäljning) hade endast 30 % startat sina verksamheter med en plan. Resten hade börjat med en stark övertygelse och innerlig passion för syftet bakom verksamheten. De hade kort sagt spenderat mindre eller ingen tid åt att skriva om sin idé och mer åt att försöka förverkliga den.

Det bästa underlaget för företagets planering är trots allt fakta från verkligheten. Alltså att testa idén (och syftet bakom idén) så fort det är möjligt. Att ta reda på om människor är villiga att betala för din vara eller tjänst. Och att sedan välja det subsegment av marknaden i vilket produkten upplevs som mest attraktiv.

Det gäller förresten alla företag, och alltså inte bara start-ups. Inga hypoteser kan ersätta verkliga tester, vilket också den kontroversielle managementprofessorn Henry Mintzberg betonar. Mintzbergs forskning har kullkastat många myter om vad som krävs för att framgångsrikt starta och leda en verksamhet. Bland annat har han sagt om MBA:n som ledarskapsutbildning:

An MBA prepares people to manage nothing. Synthesis, not analysis, is the very essence of management and the MBA course teaches only analysis.

Det verklighetsnära angreppssättet till företagande kallar Mintzberg för »emergent or evolutionary strategy«. Planera mindre, gör mer.

Så istället för att lägga tid och energi på att tänka ut och skriva den perfekta planen, börja med de fem punkter som listas i Anthonys blogginlägg och fundera över på vilket sätt de kan vägleda ditt tänkande, förbättra din presentation för möjliga investerare och få ihop en vinnande organisation:

_
1.  Identifiera och formulera ett tydligt syfte.
Vare sig du väljer att kalla det din vision, ditt syfte eller din övertygelse – se till att ditt varför bakom idén är kristallklart. Betänk management- och ledarskapsgurun Peter F. Druckers visdomsord från 1954(!):

If we want to know what a business is, we have to start with purpose. And its purpose must lie outside of the business itself. In fact, it must lie in society since a business enterprise is an organ of society. […] Profit is not the explanation, cause or rationale of business behavior and business decisions, but only the test of their validity.

_
2. Laget är viktigare än allt annat. Att samla rätt människor i ditt företag är viktigare än din idé och plan. Dina tre viktigaste prioriteringar bör därför vara 1) Människorna, följt av 2) Människorna och 3) Människorna. Men glöm inte att det är med ditt syfte som du attraherar de bästa människorna, inte med din affärsplan eller höga löner. Vilket också ledarskapsinspiratören Simon Sinek konstaterar:

If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.

_
3. Tänk stort, starta litet, sedan skala upp eller lägg ner snabbt. Börja med ”starta litet” för att få reda på om människor är villiga att köpa eller ens pröva din vara, tjänst eller idé. Rådet ligger helt i linje med vad tillväxtgurun Thomas Ahrens ser i tillväxtens kristallkula:

På alla globala mångmiljardmarknader finns nischer – »smulor« – som de stora spelarna inte bryr sig om. Ta tag i dem! Marknadsanalyserna som de stora företagen köper visar nämligen bara de stora dragen (de köper alla samma analyser). Så börja där, och utvidga sedan efterhand. Glöm inte att alla framgångsrika innovationer undantagslöst fötts i en nisch.

_
4.  Fokusera på ett väldefinierat subsegment eller en tydlig nisch. Börja med att fundera över inom vilket område du är som bäst. Alltså var din idé på ett annorlunda sätt skapar mening i människors liv. Den här strategin är nästan alltid mer framgångsrik än att försöka bli ytterligare en spelare på en redan knökfull massmarknad. Eller som f.d. Apple-marknadsföraren och affärsutvecklaren Guy Kawasaki uttrycker det:

Don’t be afraid to polarize people. The ideal situation is when some people love your product and some people hate your product but very few feel disinterested or neutral.

_
5. Förstå din affärsmodell. Insikten i vad som driver intäkter till din verksamhet är oändligt viktigare än en snygg Excel-fil bestående av siffror som ändå allt som oftast är svåra att förutse – särskilt i början av företagandet. Glöm aldrig vad du tjänar pengar på: transaktioner, annonsintäkter, abonnemang..? Och fokusera sedan arbetet på att tillräckligt många människor känner till vad du har att erbjuda och upplever ett meningsfullt värde av utbytet. Eller som Peter F. Drucker så koncist och osminkat sammanfattar:

Business, that’s easily defined: It’s other people’s money.

_
Ha en riktigt skön sommar och lycka till!

_

Mer om att starta och driva eget finns bl.a. här:

  • VerksamtInformation och tjänster för dig som driver eller vill starta eget
  • Disruptive – Fem saker du kan lära av Zlatan om entreprenörskap
  • Startitup – En digital sommarkurs för dig som vill starta internetföretag
  • Företagande – Guider, goda råd, forum och mycket mer.
  • Kreafonbloggen – Tips till dig som skall presentera din idé för investerare
  • MSNBC – Seth Godin’s advice to entrepreneurs
  • YEoS – Ett nätverk för unga entreprenörer
  • Entreprenör24Douglas Roos projekt med ambitionen att bli den bästa entreprenörssajten
  • Driva eget – Blogg, rådgivning, information och en tidning om att starta och driva eget
  • SkatteverketInformation och vägledning från sex myndigheter i en broschyr

Har du fler förslag? Skriv en kommentar och förklara kort varför ditt tips är läs- eller sevärt.

_

Relaterat på The Brand-Man:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

 

Fusioner och förvärv: Så undviker du jordbävningar

Gästinlägg av Jeanette Fors-Andrée

Fusioner och förvärv är bland de mest komplexa och samtidigt viktigaste förändringsprocesser en organisation kan genomgå. Men trots mycket lärdom och mången erfarenhet fortsätter mellan 50 och 70 procent av genomförda fusioner och förvärv att misslyckas. Ledningen har ofta svårigheter att öka lönsamheten och leva upp till förväntningarna.

Självklart finns det flera orsaker till alla dessa misslyckanden. Brist på tydliga mål, överskattade synergieffekter, lösa strategier och kulturkrockar är några av dem.

IMP-relaterad forskning argumenterar dock för en helt annan orsak, nämligen företagsledares snäva perspektiv. Både under förberedelsefasen och under integrationsfasen lägger ledningen huvudfokus på de två integrerande verksamheterna. Det ägnas stor vikt åt att analysera huruvida företagen passar ihop men de externa relationerna glöms bort. Och det trots att relationerna med kunder och leverantörer ofta är ett huvudmotiv till själva uppköpet eller samgåendet; antingen för att fördjupa gemensamma relationer eller köpa till sig nya.

Men varför agerar då inte de integrerande företagen aktivt för att underhålla och behålla sina kundtillgångar?

Mitt intresse för fusioner och förvärv växte fram runt 2004 när jag började forska om kommunikationens roll i förändringsprocesser. Jag såg ett samband mellan misslyckade uppköp och oväntade konsekvenser på kund- och leverantörssidan. Strategiskt viktiga leverantörer blir i regel osäkra och oroliga när de inte vet varför uppköpet äger rum, eller vilka följder uppköpet kommer att föra med sig. Kunder spekulerar om händelsens orsaker och rykten sprids som ringar på vatten; starka känslor av förvirring och misstro triggar handlingar som många gånger är spontana och irrationella; beslut fattas snabbt och ofta utan tillräckligt mycket underlag.

Det värsta scenariot, som tyvärr inte är så ovanligt, inträffar när den ena reaktionen triggar den andra och eskalerar som en jordbävning i ett företags nätverk av sammankopplade aktörer. Relationer bryts, kunder vänder sig till konkurrenter, leverantörer drar sig undan och de samgående företagens varumärken skadas av spekulationerna.

Se bara på hur SAAB:s underleverantörer reagerade när det började spridas rykten om budet från Spyker, intresset från amerikanska banken Merbanco samt från ett egyptiskt investmentbolag. Flera av de största leverantörerna drog in sina krediter och begärde kontant betalning. Några började också jaga efter nya kunder för att minska sin beroendeställning.

Och SAAB:s nybilskunder vände varumärket ryggen, vilket fick en del återförsäljare att börja se sig om efter andra märken att företräda.

I min forskning drivs jag av att hitta lösningar till de här jordbävningarna. Hur får man kunder och leverantörer att reagera i linje med de förväntade effekterna av en fusion eller ett förvärv?

Jag är övertygad om att kommunikation är den enskilt viktigaste och mest grundläggande aspekten när det gäller att påverka sättet på vilket människor reagerar. Våra subjektiva tolkningar och vår upplevda osäkerhet är trots allt grunden för våra framtida handlingar. Och ju mer osäkerhet vi upplever, desto kraftigare blir jordbävningen. Osäkerhet, i sin tur, grundar sig i bristen på information, och därmed kan jordbävningen förhindras – eller påskyndas – genom kommunikation.

Som en del av min forskning har jag sedan 2005 varit ute bland företag för att hitta nyckelfaktorerna för effektiv kommunikation i samband med fusioner och förvärv. Baserat på det jag lärt mig har jag sammanställt 12 punkter som jag tror är avgörande för att skapa önskade reaktioner hos kunder och leverantörer:

  1. Kom ihåg att ditt varumärke påverkas av sättet på vilket du kommunicerar. Vad du säger och hur du säger det påverkar kundernas attityder, och därmed också din image och position på marknaden. Både teori och praktik visar hur otillfredsställda kunder och leverantörer kan straffa källan till förändring genom sociala påtryckningar, tillbakadragande, sanktioner för framtida affärer, och sämre renommé och prestige.
  2. Se till att nyckelkunder och -leverantörer alltid får förstahandsinformation – undvik alla former av indirekt kommunikation. Engagera och skapa tillit genom tidig, öppen och kollektiv planering, exempelvis genom att själv informera kunderna innan media gör det. Även börsreglerna poängterar vikten av att prata med strategiskt viktiga parter innan publicering och offentlig kungörelse. Bara då är det möjligt att undvika eventuell misstro eller fientlighet. Information som sprids genom media, konkurrenter eller ryktesvägen gör att du lätt kan tappa initiativet, och därmed kontrollen över situationen. Du hamnar i en försvarsställning där utgångsläget är att du gjort fel.
  3. Besvara frågorna varförhur och med vilken effekt fusionen eller förvärvet sker. För att uppnå intresse och acceptans är det viktigt att du förklarar syftet med uppköpet. Var tidig med att presentera förväntade och önskvärda resultat och synergier. Var snabb med att kontakta det uppköpta bolagets kunder och engagera dem i förändringen. Vägled kunderna genom hela händelseförloppet med kontinuerlig kommunikation. Därmed, har det visat sig, kan du förhindra att osäkerhet och spekulationer uppstår.
  4. Kommunikation ansikte-mot-ansikte är den bästa kanalen i förändringsprocesser. Dina kunder består till 100% av människor. Och människor föredrar att få reda på viktig information ansikte-mot-ansikte. Kort sagt, dina kunder vill träffa dig. Dessutom erbjuder det personliga mötet den bästa möjligheten att förmedla en korrekt och komplett bild av de personer som kommunicerar. Den fysiska närvaron gör att vi genom signaler som ansiktsuttryck, kroppshållning och ögonkontakt kan tolka information bättre. Problem kan diskuteras på plats. Konflikter kan lösas och otydligheter i kommunikationen redas ut. (Telefon är ett bra substitut när antalet aktörer ökar och du måste prata med flera stycken samtidigt.)
  5. Kommunicera även när information inte är tillgänglig. Det är alltid bättre att säga att du inte vet mer just nu, och att du återkommer när det finns mer information, än att inte säga något alls. Undanhåll aldrig information utan att kommentera varför informationen undanhålls. “Trust is violated when management says nothing but enacts change.” (DiFonzo and Bordia, 1998.)
  6. Informationsöverflöd gäller (i princip) inte i samband med stora förändringar, alltså behöver du inte oroa dig för att dela med dig av för mycket information. I perioder som karaktäriseras av förändring vill vi ha så mycket information som möjligt för att minska våra informationsgap – och därmed känslan av osäkerhet. Vi vill uppleva att vi blir omhändertagna och tagna på allvar. Öka därför kommunikationen snarare än att minska den. Redundans – att upprepa informationen vid flera tillfällen – är extra viktigt mot de som är mest beroende av dig. Sluta m.a.o. att tänka ”det har vi ju redan meddelat”.
  7. För en loggbok över kommunikationsflödet. Skriv ner vad som kommuniceras, till vem och hur, för att kunna återkoppla och förtydliga vid behov. Jämför det som skrivs i media med det som kommuniceras direkt från företaget för att bättre förstå hur du uppfattas utifrån. Då vet du också bättre hur du kan och skall agera.
  8. Var snabb med att bemöta oro och osäkerhet. Forskning pekar på flera konsekvenser av osäkerhet: personal hoppar av, personalens produktivitet och effektivitet minskar, det diskuteras med konkurrenter, leverantörerna drar sig undan, kundrelationer bryts, missförstånd skapas, rykten cirkulerar, spekulationer eskalerar och oönskade reaktioner sprider sig som ringar på vatten. Spekulationer har en tendens att leva längre än vad man kanske tror.
  9. Integrera den externa kommunikationsplanen med den interna. Förbered personalen på eventuella frågor. Skapa en kommunikationsmall och tala om vad medarbetare får och bör säga i sina kontakter med kunder och leverantörer. Oförberedd personal kan både uppfattas som otrovärdig och kan ge fel bild av fusionen eller förvärvet.
  10. Se till att det finns ett uttalat ansvar för vem som ska kommunicera. Moderbolaget kan tycka att dotterbolaget ska kommunicera och dotterbolaget kan tycka tvärtom. Det kan sluta med att ingen säger något. Eller ännu värre, att båda gör det men med helt olika budskap.
  11. Undvik introvert kommunikation. Allt som ledningen och personalen tycker är spännande och viktigt behöver inte uppfattas så av utomstående. Väldigt ofta tror nämligen företagsledningen att både personal och utomstående förstår precis vad som händer. Så är det ytterst sällan. Det är bättre att utgå från att ingen vet vad som pågår än tvärtom. Och om uppköpet handlar om diversifiering – glöm då inte bort gamla kundrelationer och affärer. Kort sagt, underskatta inte någons intelligens, men överskatta heller inte någons kunskap.
  12. Förmedla samma budskap till alla involverade parter. Undvik selektiv kommunikation. Trots att det kan tyckas vara logiskt att olika intressegrupper behöver olika information, leder det bara till spekulationer och ryktesspridning. Samma information till alla har rakt motsatt effekt.

Bästa sättet att undvika eller minimera oro är alltså att försäkra sig om att alla parter är väl informerade under alla faser av affären. Därför måste kommunikation användas som ett medvetet verktyg med målet att nå önskade effekter hos alla berörda parter; anställda, kunder, leverantörer, ägare, media, osv.

Gör det rätt, och du skapar engagemang och positiva attityder – vilket i sin tur styr utfallet av fusionen eller förvärvet.

Jeanette Fors-Andrée är forskare i kommunikation och förändringsprocesser vid Uppsala universitet. Hon brinner för kommunikation som verktyg vid förändring samt kriskommunikation och har specialiserat sig på hur osäkerhet och ryktesspridning, som konsekvenser av fusioner och förvärv, kan undvikas.

Jeanette föreläser också i marknadskommunikation, sociala medier och kommunikationens roll i förändringsprocesser. Och på den egna bloggen Jeanette Fors-Andrée delar hon med sig av sina insikter och åsikter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter _____ The Brand-Man på Facebook

Gorillaperioden är över

Gästinlägg av Staffan Ehde

Jag hävdar att många företagsledningar mörkar det egentliga syftet med sin verksamhet.

Många företagsledare och chefer känner intuitivt att om syftet är tydligt så har de bakbundit sin egen frihet. På IKEA – och för Ingvar Kamprad – är syftet personifierat, men Kamprad är också bakbunden i allt han gör då han lever ut ”respekten för pengar”, och skapar därmed legender kring sin person. Det är lätt för den limousineåkande direktören att påstå att det är oekonomiskt av Ingvar Kamprad att ta bussen i London, men då beaktar han inte att IKEA har det lägsta svinnet i handeln bland de företag jag undersökt i samband med en motivationsfilm om internt svinn. IKEA’s vision innehåller f.ö. också ett tydligt syfte: Att skapa en bättre vardag för de många människorna.

Syfte är ett krävande ord, men potentialen ligger i att det inte är den som har flest hjärnor som vinner, det är den som har flest hjärnor som tänker åt samma håll som tar hem segern.

När filmaren och äventyraren Peter Degerfeldt beskriver den första svenska Mount Everest-expeditionen, påstår han att den misslyckades för att det gemensamma syftet inte var helt tydligt. Eller som han uttrycker det på sitt Skelleftemål:

– Första expeditionen handlade bara om att vi hade samma färg på jackorna.

Allt för ofta är vi enbart våra egna syften, vi tänker inte på att lyfta syftet utanför oss själva. Och eftersom företagare lätt blir sitt eget syfte, faller syftet bort med företagarens bortgång. Arvingarna eller köparna står ganska förvirrade och undrar varför problemen tornar upp sig.

När jag för ett tag sedan hjälpte en företagare att lägga syftet utanför sig själv började plötsligt företagets anställda att tänka och vara kreativa. De visste vad de hade att förhålla sig till. Men, som sagt, att lägga syftet utanför sig själv är jobbigt om man vill ha total frihet. Som ägare eller ledare kan du inte längre peka åt olika håll, nu blir verksamhetens syfte ett måttband som alla kan mäta mig mot. Det är svårt att förklara varför expeditionen investerat i flytvästar om den skall bestiga Kebnekaise.

Känns det som att jag tjatar om syftet? Anledningen är att även om jag kanske får dig att nicka medhållande är risken stor att du, när du väl går tillbaka till de dagliga problemen, kanske glömmer att ett så enkelt ord kan lösa många av dina problem.

Ett tydligt syfte vägleder nämligen i alla beslut. Här följer tre bra exempel:

Läkemedelsindustriföreningens webbsida FASS har syftet För patientens säkerhet. Det betyder att allt som utförs skall leda till just patientens säkerhet, även om vissa läkare inte tycker om att all information läggs ut.

Roslagens Sparbank har följande syfte: Främja nyetablering av tillväxtföretag i Norrtälje kommun genom att tillhandahålla riskvilligt kapital. Lite långt, kanske, men det finns en tydlig avgränsning och sparbankerna agerar verkligen lokalt på alla sätt.

Amazon har syftet För kundens bästa. Det låter som en klyscha, men vad om företaget verkligen menar det? I Amazons fall var man först med att låta kunder recensera böcker. Förlagen höll på att gå i taket, de försökte övertyga Amazons ägare att idén var idiotisk eftersom någon kunde skriva ner en bok och då skulle försäljningen dyka. Men på frågan om det var det bästa för kunden kunde ingen förneka styrkan i funktionen. Och så har Amazon fortsatt; deras kreativitet rör sig just kring syftet.

Och ett attraktivt syfte engagerar. Men tyvärr är personalens känslomässiga engagemang något som en del chefer fruktar. En känslomässigt engagerad medarbetare kan nämligen vara ganska bångstyrig. Som ledare vill du kanske använda uttrycket ”Ta det inte personligt, det är en sakfråga”. Problemet med kreativitet är att den uppstår ur ett känslomässigt engagemang; kreativitet är personligt. Den som tagit problemet till sig lever med det. Den som kommer med ett förslag kan ha tillbringat timmar i sängen utan att somna. Det finns kort sagt en personlig investering bakom känslan som måste beaktas.

Låt oss titta på motsatsen.

På tok för många anställda ”leker kontor” på sitt arbete. Det betyder att man gör saker utan att riktigt förstå sammanhanget. I leken låtsas man göra viktiga saker men egentligen har man ingen aning om varför man gör det man gör. Vi lyder order. I det verkliga livet är många medarbetare ”kuggar” i ett maskineri och förväntas inte tänka mer än det som ryms inom den egna ”boxen”. Men för att kunna vara kreativ måste en förståelse för helheten och visionen vara närvarande.

Att ställa om visionen och syftet kan kännas jobbigt för den oinvigde, men jag kan försäkra att organisationen får en vitaminkick. Plötsligt är det tillåtet att ställa dumma frågor, plötsligt händer saker som är väsentliga, plötsligt förstår jag vad vi gör och varför vi gör det. Visst finns det många som är motsträviga inför förändringar, men kanhända beror det på de många omorganisationerna som ingen fattar.

– Jaha, vi skall skyffla åt vänster istället, ja, ja. För nästa VD blir det nog att skyffla rakt fram…

Visionens innehåll är viktig, den talar om vart vi skall, men ännu viktigare är hur den kom till. De flesta känner på sig att den borde ha kommit någonstans ifrån …men var?

Låt mig provocera dig innan jag lämnar visionen: Jag tror att nästa gång ni utformar visionen så sitter ni där igen:

– Vi skall bli ledande inom Europa genom att… bla bla bla.

Och sen gömmer ni den där visionen i en textgödslad PowerPoint.

Jag har många gånger sett visions- och missionsarbete som enbart handlar om att pinka in revir. Det ett gorillabeteende som funnits länge i företagens strategi: Alfahannen som skall ha en flyglinje mellan Berlin och London, sedan skall han erövra alla europeiska huvudstäder. ”Vi skall bli bäst inom vårt område…”.

Men vad är det för en bergstopp att bestiga? Hur hög är den? Är vi själva redan där? Och vem avgör vem som är bäst?

Min övertygelse är att Gorillaperioden är över. Nu handlar det inte om att visa muskler längre. Ett litet nätverk kan hota en hel institution. Ett helt operativsystem kan uppstå med frivilliga krafter utan kontor, receptionist och geografiska begränsningar.

Idag handlar det inte om att erövra marknader.

Det handlar om att förföra människor.

_

År 2003 hade en marknadschef på ett stort industriföretag behov av en akut insats. Marknadschefen tänkte att en filmproducent nog borde vara kapabel att leverera en given produkt inom en given tid och budget. Han valde Staffan Ehde efter att sett en kreativ film producerad av honom.

Efter 25 år som filmproducent är Staffan Ehde idag en ofrivillig konsult på kommunikationsföretaget Xpdition, och arbetar huvudsakligen med innovationsprocesser. Dessutom föreläser Staffan ett par, tre gånger i veckan på uppdrag genom bl.a. Talarforum.

I februari i år gav han ut boken Chokladfontänen, ur vilken inlägget är extraherat. Det är en bok om innovationsprocesser, om den rädsla och de drivkrafter som finns hos människor som vågat pröva en helt ny marknad, samt om de mekanismer som både möjliggör och hindrar oss att tänka annorlunda.

(Photo CC Paveita.)

_

Relaterat:

Micco på Twitter

Affärens två paradoxer

Favorit i Repris 30 | Publicerade den 12 och 14 maj 2009 | 7 kommentarer | 3 kommentarer

När du köper, köper du en produkt eller köper du en leverantör?

Skillnaden kan kanske tyckas vara semantisk, men det är den inte. I det första fallet köper du på basis av objektiva fakta. Du jämför rationellt olika produkter och väljer den produkt som du bedömer erbjuder mest värde för pengarna. I det andra fallet köper du på basis av subjektiva uppfattningar. Du känner efter vilken leverantör du har mest förtroende för och väljer den som du bedömer är mest motiverad och kapabel att göra allt för att du skall bli nöjd.

Låt mig få ge ett exempel, genom att återge en sann berättelse i vilken objektiva fakta och subjektiva uppfattningar ställs mot varandra.

En slipad säljare söker vård för smärtor i sitt knä. Han träffar tre ortopeder som alla säger att han behöver en omfattande knäoperation. Men ortoped nummer fyra säger att problemet inte är knäet, utan en nerv i höften som kommit i kläm. Ortoped nummer fyra är dock inte en höftspecialist, men han rekommenderar en ung kollega som är det.

Den unge höftspecialisten bekräftar den fjärde ortopedens diagnos. Smärtorna är ett höftproblem och inte ett knäproblem, som de tre första, äldre och mer välrenommerade ortopederna hävdat. Han är f.ö. den ende som tar röntgenbilder, vilket innebär att han också kan bevisa sin diagnos.

Problemet är dock att den unge specialisten inte förmår att se patienten i ögonen. Den slipade säljaren har inga problem med specialistens ålder, men det faktum att de inte får ögonkontakt gör honom obekväm. ”Om en säljare eller köpare inte kan se den andre i ögonen är det svårt att lita på honom” tänker den slipade säljaren.
– Hallå, jag är här! Se mig i ögonen när du talar med mig, säger säljaren.
– O, förlåt, säger specialisten. Inte alls min mening, men jag är en aning förvirrad ibland. Inget att oroa sig för.

Men det är precis vad säljaren gör. Han har helt enkelt svårt att känna förtroende för specialisten.

Alltså går han tillbaka till specialistens chef, ortoped nummer fyra, och säger att han tycker att höftspecialisten är för ung och att han hellre vill bli undersökt av någon med mer erfarenhet.

När säljaren kommer hem berättar han för sin fru om sin upplevelse. Hon frågar spontant:
– Men du hade ju inga problem med specialistens ålder, det var ögonkontakten och förtroendet det handlade om. Varför sa du inte sanningen?
– Näe, jag ville inte förstöra en lovande ung läkares karriär, svarar säljaren. Jag drog helt enkelt till med en vit lögn – en godtagbar ursäkt.

Och så här tror jag att det är i snart sagt alla sammanhang när beslutet har någon form av bestående betydelse för köparen. Alltså att vi köper på emotionella grunder, och på basis av förtroendet för säljaren (personen eller varumärket), men att vi motiverar köpet – eller icke-köpet – med ett godtagbart, rationellt argument.

Säljare tror kanske att kunder baserar sina beslut på fakta, kunskap och expertis. Så är det alltså inte. Vi köper med hjärtat, men motiverar med hjärnan.

Eller som neurologen Donald Calne har uttryckt det:

Reason leads to conclusions, emotion leads to action.

Så vad är det då som gör en riktigt bra säljare till en riktigt bra säljare?

“Bra produkter och konkurrenskraftiga priser” är ett svar som jag ofta får höra från säljare. “Då är det lätt att sälja”, säger de. “Försök själv att sälja något som kostar mer än konkurrerande produkter, men som inte presterar särskilt mycket bättre!”

Det finns en utbredd uppfattning om att “mer” är mer och att “bättre” är bättre, eftersom målet med att sälja allmänt anses vara att komma till avslut. Och ju mer en säljare kan erbjuda, och ju bättre erbjudandet är, desto större är chanserna att komma till avslut.

Men för säljare vars mål är avslutet kommer köparens mål alltid i andra hand. Produkten och dess egenskaper sätts främst, inte köparens behov och önskemål. Köparen blir m.a.o. enbart ett medel för säljaren att nå sitt mål.

“Ja, och..?” tänker du kanske.

Ja, och det är inte det bästa sättet att vare sig sälja eller att skapa lojala och lönsamma kunder. Det är inte ens ett bra sätt.

Och det är här riktigt bra säljare skiljer sig från alla andra. Deras mål är nämligen inte att sälja. Deras mål är att hjälpa kunden. Avslutet är endast en biprodukt.

Den här skillnaden i förhållningssätt är inte filosofisk, den är direkt avgörande för hur köparen uppfattar sin roll i affärsrelationen. Så fort jag som kund känner att du som säljare är beredd att alltid sätta mina behov och önskemål före dina egna skapas förtroende. Och när jag har förtroende för dig, köper jag från dig. Och jag köper från dig om och om och om igen – så länge du gör dig förtjänt av mitt förtroende.

Jag blir en lojal och lönsam kund.

Vilket leder oss till affärens två paradoxer:

  1. Vi köper inte det som säljaren säljer. (Vi köper säljaren.)
  2. Riktigt framgångsrika säljare försöker inte sälja. (De gör allt för att hjälpa sina kunder.)

Avslutningsvis: Det var förresten ett höftproblem som den slipade säljaren led av, inte ett knäproblem. Den unge specialisten hade alltså rätt.

Men att vara den som har rätt är överskattat. Det som räknas är rätten att bli betraktad som den som har rätt.

Den rätten stavas förtroende. Och just förtroendet för säljaren utgör grunden för alla andra skäl till varför vi köper från en viss leverantör – och varför vi inte köper från någon annan.

Vill du veta hur du förtjänar andras förtroende, läs om Förtroendets paradox.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Den klassiska affärsmodellen är död

Favorit i Repris 21 | Inlägget publicerades den 7 maj 2009 | 5 kommentarer

I en fri marknadsekonomi baseras den klassiska affärsmodellen på fyra frågeställningar:

  1. Varför skulle någon vilja ge dig pengar?
  2. Hur köper/tillverkar du billigare än det kostar dig att sälja?
  3. Vad kan du göra för att undvika kommodifiering och ett ändlöst priskrig?
  4. Hur får du vilt främmande människor att känna till ditt erbjudande, bli och förbli kunder?

Internet gjorde det möjligt att genomföra mer eller mindre kostnadsfria transaktioner, och plötsligt blev det billigt att göra saker i stor skala. Det förenklade nr 2, vilket sänkte kraven på argument för nr 1. (Vissa företag gick t.o.m. så långt att de bestämde sig för att intäkterna var betydelselösa, eftersom kostnaden för att sälja var så låg.)

Internet har också gjort det möjligt att koppla samman människor från hela världen och skapa globala stammar av likasinnade. Dessa gemenskaper upplevs av medlemmarna som oumbärliga vänskaper. Och har vi väl bidragit till att skapa ett nätverk av likasinnade, är det mycket svårt för någon annan att locka bort oss. Ett minst sagt bra svar på fråga nr 3.

Internet har dessutom spridit sig till alla delar av vår kultur. Internet är allt som oftast närvarande så snart idéer (eller koncept) sprids, tjänster utförs eller varor byter ägare. Det påverkar affärsmodellen och den fria marknadsekonomin vad gäller fråga nr 4. Och den klassiska affärsmodellen ser redan något annorlunda ut än för bara 10 år sedan, vare sig det handlar om att sälja konsulttjänster, rymdteknologi eller en politisk åsikt. Mycket tack vare de mer eller mindre kostnadsfria mediekanalerna som gör det möjligt för vem som helst att sprida en idé eller ett budskap längre och snabbare än någonsin tidigare.

De stora och gamla aktörerna måste agera starkare vad gäller nr 3, eftersom det är så enkelt för nya aktörer att etablera sig snabbt och i stor skala. Och fråga nr 1 och 2 blir allt mindre väsentliga, eftersom allt mer kretsar kring just fråga nr 3.

Den klassiska affärsmodellen är m.a.o. döende (om den inte redan är död). Den kan helt enkelt inte samexistera med ett öppet och fritt Internet.

Det går så klart att hålla den vid liv genom att försöka begränsa Internet (åtminstone i teorin).

Eller så accepterar vi att världen ser ut som den gör och slår våra kloka huvuden ihop för att uppfinna en ny affärsmodell.

En affärsmodell som fungerar tack vare Internet, inte trots Internet.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

IInlägget är baserat på Seth Godin’s Thinking about business models.

Kapitalism vs. Kreativism

Favorit i Repris 20 | Inlägget publicerades den 8 juni 2009 | 20 kommentarer

För ett tag sedan läste jag ett intressant blogginlägg av Rory Sutherland, Executive Creative Director på OgilvyOne i London. I det berättar han om några experimentella filosofer som beskrev två scenarier för två slumpmässigt valda åhörargrupper. Resultatet av deras experiment väcker en hel del intressanta tankar om den fria ekonomins roll (och därmed företagens och varumärkens dito) i vår allt mer tillgängliga och transparenta värld.

I filosofernas första scenario förklarar vice vd för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten, men skada miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att skadas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet skadar miljön. 82% svarade ja.

Det andra sceneriet berättas för en ny publik och är identiskt med det första, utom på en punkt: Ordet ”skada” har bytts ut mot ”gynna”. Alltså, vice vd förklarar för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten och gynna miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att gynnas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Den andra publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet gynnar miljön. Intressant nog svarade endast 23% ja.

Skillnaden mellan svarsprocenten är enorm, inte minst för en filosof, eftersom innebörden i frågorna är i princip identisk.

Tolkningen av resultatet är nämligen att ett agerande baserat på egenintresse med negativa konsekvenser ses, föga överraskande, som en dålig gärning. Men samtidigt att ett agerande baserat på egenintresse med positiva konsekvenser inte nödvändigtvis ses som en god gärning.

Den här asymmetrin i vår uppfattningsförmåga antyder att vi människor är övervägande fokuserade på intention och syfte, inte på konsekvens. Om en människas intentioner verkar vara huvudsakligen egoistiska, färgar det omgivningens uppfattning om konsekvensen eller resultatet. Vi har m.a.o. lättare för att ogilla konsekvenserna av självfokuserade människors agerande – oberoende av om konsekvenserna är positiva eller negativa. (Läs mer här.)

Om det här förhållandet gäller i alla sammanhang, borde varningsklockor ringa hos de företag och företagsledare som fokuserar på kortsiktig lönsamhet och kvartalsekonomi. Ambitionen att t.ex. maximera aktieägarvärde på kort sikt är ett uppenbart egenintresse, liksom att fokusera på att producera billigare och fler varor. Sådana ambitioner leder sällan till vare sig andras respekt eller en känsla av sympati för intentionen och syftet.

Adam Smith skrev: “It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker, that we expect our dinner, but from their regard to their own interest.”

Till det borde vi kanske tillägga: “But don’t expect anyone to like the butcher very much.”

Vi lever nämligen i ett system som är mycket bättre på att leverera effektivitet än på att inspirera till tillgivenhet och lojalitet. Kanske har besattheten att generera kortsiktga vinster och aktieägarvärde t.o.m. skapat många nästintill autistiska affärsrelationer; företag som ingen egentligen vill jobba för eller köpa av.

Men kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke har aldrig varit att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning. Tyvärr, och som så ofta i mänsklighetens historia, förväxlas mål och medel. Eller som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, varför pengar ofta blir måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Och när företag ohämmat och öppet jagar högre vinster – alltså skyltar med sin egoism – skadas varumärket. Helt enkelt för att köparna menar att företagen finns till för dem, inte tvärt om. Eller uttryckt på ett annat sätt: Problemet med denna nakna girighet är inte girigheten, det är nakenheten.

Idag är i prinicp allt tillgängligt och transparent. Det har gjort det allt svårare för allt fler företag att trovärdigt översätta spelreglerna i den fria marknadens ekonomi till sådant som verkligen betyder något för oss människor; som lycka, samhörighet och mening. Helt enkelt eftersom den fria marknadsekonomin (än så länge) anses vara präglad av egenintressen, och saknar naturliga komponenter för intention och syfte.

Översatt till verkligheten: Ingen köper en tysk bil för att vi anser att tyskarna är giriga. Vi köper tyska bilar för att vi anser att tyskarna är passionerat, neurotisk och nästintill oanständigt besatta av att bygga bilar.

Eller som stand-up-komikern Eddie Izzard uttryckt det:

Jag är ingen kapitalist, jag är kreativist. Jag vill tjäna pengar så att jag kan skapa saker. Men plötsligt har en massa människor dykt upp som vill skapa saker så att de kan tjäna pengar.

Vad är du, kapitalist eller kreativist?

Och hur uppfattas ditt företag?

Jag menar att de varumärken som har de mest lojala och lönsamma kunderna också allt som oftast uppfattas som kreativister. Nike, Apple och Kellog skapades av människor vars intention och syfte var något helt annat än ekonomisk självbelöning.

Och häri ligger den intressanta tanken – och kanhända läxan – för alla sorters varumärken i den allt mer tillgängliga och transparenta världen.

Girighet kan alltså mycket väl vara skadligt för affärerna. Det är definitivt skadligt för varumärket.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Vägen till framgång

Favorit i Repris 19 | Inlägget publicerades den 24 februari 2010 | 8 kommentarer

Den viktigaste frågan för företag och företagare är inte “Hur skall vi tjäna så mycket pengar som möjligt?”. Den viktigaste frågan är “Varför gör vi det vi gör?”.

I videoklippet nedan resonerar Guy Kawasaki, som bl.a. ansvarade för marknadsföringen av Apples Macintosh 1984 och introducerade begreppet evangelism, kring skillnaden mellan entreprenörer som jagar pengar och entreprenörer som följer ett kall.

Det kan inte sägas mycket tydligare:

If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.

Bill Goerge, Peter F. Drucker och Charles Handy är inne på exakt samma linje; företag och företagare som drivs av ett betydelsefullt och långsiktigt syfte genererar betydligt högre aktieägarvärde än de som styrs av finansiella mål.

Och här på The Brand-Man har Mats Lederhausen, tidigare bl.a. ansvarig för global strategi och affärsutveckling på McDonald’s, gett sin syn på varför en verksamhets syfte är viktigare än dess produkter. Han listar följande tre skäl (jag rekommenderar att du tar dig tiden att läsa Mats mycket tänkvärda gästinlägg):

  1. Syftet är kärnan i vem företaget är och det är syftet som skapar företagets karaktär och särprägel. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som ett i mängden.
  2. Dessutom är källan till vår energi oftast idéer och visioner som är mycket större än vi själva. Det är våra drömmars attraktionskraft som lockar fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda – alltså hos de människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.
  3. Och avslutningsvis: Vi människor önskar att alla institutioner i samhället tog ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag, stora som små. Om du som företagare eller företagsledare enbart bryr dig om dig själv kommer så småningom ingen att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Det här resonemanget drar marknadsföringstänkaren Simon Sinek till sin spets när han förklarar hur det kommer sig att verksamheters och ledares “varför” alltid är mer intressant, attraktivt och effektivt än deras “vad” och “hur”. Se filmen. Det är 18 mycket välinvesterade minuter.

Ett tydligt syfte är naturligtvis precis lika viktigt vare sig det handlar om små eller stora, nya eller gamla företag. Ta Saab som exempel.

Jag har tidigare skrivit om att Saab, i GM’s skugga, sakta men säkert förlorade den nästan maniska lusten för byggandet av lite annorlunda bilar – något som jag menar präglade Saab fram till början av 1990-talet. Saab blev, lite förenklat, en svensk och något dyrare variant av Opel. Pengar blev viktigare än passion. Industriell effektivisering viktigare än vilja och engagemang. Och syftet bakom varför företaget överhuvudtaget bygger bilar glömdes bort.

Det är så klart inget fel i att vilja tjäna så mycket pengar som möjligt. Men pengar bör vara ett resultat av vad du gör – alltså den betydelsefulla meningen med din verksamhet – inte målet i sig.

Åtminstone inte om du vill nå framgång.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

The Golden Circle: Hemligheten bakom varför vissa lyckas

_

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Preludium till framgång

Den viktigaste frågan för företag och företagare är inte “Hur skall vi tjäna så mycket pengar som möjligt?”. Den viktigaste frågan är “Varför gör vi det vi gör?”.

I klippet ovan resonerar Guy Kawasaki, som bl.a. ansvarade för marknadsföringen av Apples Macintosh 1984 och introducerade begreppet evangelism, kring skillnaden mellan entreprenörer som jagar pengar och entreprenörer som följer ett kall. Han säger bl.a.:

If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.

Bill Goerge, Peter F. Drucker och Charles Handy är inne på exakt samma linje; företag och företagare som drivs av ett betydelsefullt och långsiktigt syfte genererar betydligt högre aktieägarvärde än de som styrs av finansiella mål.

Och här på The Brand-Man har Mats Lederhausen, tidigare bl.a. ansvarig för global strategi och affärsutveckling på McDonald’s, gett sin syn på varför en verksamhets syfte alltid måste väga tyngre än dess produkt. Han listar följande tre skäl (läs Mats mycket tänkvärda gästinlägg här):

  1. Syftet är kärnan i vem företaget är och det är syftet som skapar företagets karaktär och särprägel. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som ett i mängden.
  2. Dessutom är källan till vår energi oftast idéer och visioner som är mycket större än vi själva. Det är våra drömmars attraktionskraft som lockar fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda – alltså hos de människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.
  3. Och avslutningsvis: Vi människor önskar att alla institutioner i samhället tog ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag, stora som små. Om du som företagare eller företagsledare enbart bryr dig om dig själv kommer så småningom ingen att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Förståelsen för och tron på verksamhetens syfte är naturligtvis lika viktig för större som för mindre företag. Ta Saab som exempel.

Jag har tidigare skrivit om att Saab, i GM’s skugga, sakta men säkert förlorade den nästan maniska lusten för byggandet av lite annorlunda bilar – något som jag menar präglade Saab fram till början av 1990-talet. Saab blev, lite förenklat, en svensk och något dyrare variant av Opel. Pengar blev viktigare än passion. Industriell effektivisering viktigare än vilja och engagemang.

Men att fokusera på resultatet leder som sagt sällan till framgång. Vare sig du är företagare eller elitidrottare. Om Björn Ferry enbart haft guldmedaljen i sikte, i stället för att ha haft fullt fokus på varje skate, varje stavtag och varje skott, hade han sannolikt inte blivit Olympisk mästare i skidskytte. Vinnare fokuserar på vad de gör, inte på vad de får.

I en intervju för några år sedan fick Steve Jobs frågan vad som krävs för att bli lika rik och framgångsrik som han blivit. Han svarade:

If you don’t love what you do, if you’re not having fun doing it, if you don’t really love it, you’re going to give up. And that’s what happens to most people, actually. If you really look at the ones that ended up, you know, being “successful” in the eyes of society and the ones that didn’t, oftentimes, it’s the ones who were successful that loved what they did so they could persevere, you know, when it got really tough. And the ones that didn’t love it quit because they’re sane, right? Who would want to put up with this stuff if you don’t love it? So you’ve got to love it and you’ve got to have passion and I think that’s the high-order bit.

Det är så klart inget fel i att vilja tjäna pengar och bli framgångsrik. Men pengar bör vara ett resultat av vad du gör – alltså den betydelsefulla meningen med din verksamhet – inte målet i sig.

Åtminstone inte om du vill nå framgång.

(Se Guy Kawasakis föredrag i sin helhet här.)

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Star-Wars-Lego-star-troopers

Skillnaden mellan strategi och taktik

Jag tycker mig allt oftare höra strategi förväxlas med taktik. Inte minst när de sociala medierna kommer på tal. Men det mesta på Internet är inte strategi, det är taktik. Liksom merparten av allt annat vi gör dagligdags.

Att vi förväxlar orden innebär att vi föväxlar deras innebörd. Och därmed ökar risken att vi också förväxlar vilken sorts problem eller utmaning vi står inför. Vi löser strategiska problem med taktiska åtgärder, och förundras över varför resultaten uteblir.

En sannolik orsak till förväxlingen är att strategi och taktik är två sidor av samma mynt. Skillnaden är, enkelt uttryckt, tidshorisonten.

Chess

Taktik är närtid. Taktiken beskriver hur du skall besegra din fiende, klara din utmaning, uppnå ditt mål här och nu. Alltså det du skriver på din blogg, budskapet på din webbsajt, telefonsamtalet till kunden, deltagandet i Linkedin-gruppen. Resultatet av din taktik skall kunna mätas.

Taktik är enkel att kopiera. Om du gör någonting som visar sig vara framgångsrikt, kan dina konkurrenter högst sannolikt göra likadant eller härma det. Och så snart en process, metod eller en produkt är kopierad, förlorar du din taktiska konkurrensfördel.

Ofta präglas taktiken av quick fixes som syftar till kortsiktig lönsamhet. Konsekvensen är att företagets taktik i praktiken styrs av omvärlden, vilket äventyrar den långsiktiga framgången. Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet är att verksamheter som drivs av en långsiktig mission genererar betydligt högre aktieägarvärde än kortsiktigt finansiellt styrda företag. Det hävdar Bill George, styrelseledamot i bl.a. ExxonMobil, Goldman Sachs och Novartis, samt författare till den utmärkta boken Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Det han menar är att företag som enbart fokuserar på att maximera nästa månads eller kvartals lönsamhet i längden riskerar att åstadkomma precis det motsatta – säker nedgång eller t.o.m. konkurs (läs mer här). Alltså måste varje taktisk åtgärd värderas med utgångspunkt i hur den bidrar till den långsiktiga strategin.

Men tyvärr är många företag idag taktikstyrda. Det leder till frekventa och kortvariga upp- och nedgångar, och alltså på lång sikt till en nästintill kassaskåpssäker värde- och marknadsandelsminskning.

Och då hjälper det inte att kalla taktiken för strategi.

Strategi är perspektiv. Strategi handlar om att se helheten – om att förstå på vilket sätt ditt företag eller varumärke kan vara konkurrenskraftigt på lång sikt och var de mest lönsamma affärerna kommer att finnas. Det är kompassriktningen för hela affären – ramverket för alla aktiviteter – som hjälper dig att fatta rätt taktiska beslut längs vägen. Strategi är m.a.o. den långsiktiga planen över hur du kan stärka din marknadsposition på totalmarknaden.

En klok strategi innebär att all taktik fungerar bättre. En klok strategi tillåter enkelt uttryckt ett och annat oklokt taktiskt beslut. Men framför allt, en klok strategi borgar för klokare taktik.

Uttryckt på ett annat sätt: Skillnaden mellan strategi och taktik är att strategi är varje långsiktig plan, som är ett resultat av förmågan att välja rätt slagfält och manövrera en armé, medan taktik är målmedvetna handlingar, som är ett resultat av förmågan att agera rätt i fiendens närvaro.

Tillsammans överbygger strategi och taktik gapet mellan verksamhetens mål och medel.

Vet du var ditt varumärke skall befinna sig vid en specifik tidpunkt i framtiden, är det relativt enkelt att tänka ut vilken strategi som krävs. Och vet du vart du är på väg och hur du skall nå fram, är det relativt enkelt att navigera genom de dagliga hindren och utmaningarna.

Michael J. Kami, tidigare chefsstrateg på bl.a. IBM och Xerox, har sammanställt en dryg handfull managementgurus insikter i vad en lyckad strategi skall byggas på (bl.a. Peter Drucker, Tom Peters, Gary Hamel, C. K. Prahalad, Michael Hammer, Rosabeth Moss Kanter och Richard Pascale).  Dessa ledarskaps- och marknadsföringstänkares råd har han sammanfattat i följande 16 punkter:

  1. Glöm det förgångna. Framtiden syns helt enkelt inte i backspegeln, däremot kan du få många nyttiga glimtar av den genom att verkligen förstå nuet.
  2. Tänk stort och globalt. Få inhemska marknader är tillräckligt stora för stora strategiska ambitioner.
  3. Förändringarna internt måste vara drastiska. Framgång kräver ibland totala organisationsförändringar. Eller uttryckt med Michael J. Kamis ord: ”One needs transformation, not reformation”.
  4. Bygg din affär på kunskap och information, inte på saker. Teknik, teknologi, processer och innovationer kopieras allt enklare och snabbare. Värdet på dina fasta tillgångar är kort sagt  avhängigt av värdet på din personal och det intellektuella kapitalet.
  5. Skapa en informationsbaserad organisation. Få företag har tagit steget fullt ut i den sammankopplade, digitala världen. Bygg din strategi på en substruktur av informations- och kunskapsutbyte – mellan alla anställda, leverantörer och kunder.
  6. Fokusera på kärnkunskapen. Ställ dig frågan: Vad är vi riktigt, riktigt bra på? Hittar du svaret, se till att inte bara vara bra på det, utan gör allt för att uppfattas som den bäste.
  7. Reducera nivåerna. Toppchefer, mellanchefer, självchefer och expertchefer. Hittar du fler nivåer i din organisation, gör dig av med dem.
  8. Ge dina anställda rätt mandat. Ge auktoritet och mandat till de individer och team som har resurser och insikt att fatta beslut och ta ansvar.
  9. Erbjud fortlöpande utvecklingsprogram. Ju mer utbildad din personal är – och inte enbart i det som tjänsten kräver, utan i största allmänhet – desto bättre kommer din verksamhet att bedrivas.
  10. Prioritera talang. Att attrahera, motivera och behålla de mest talangfulla människorna är en absolut nödvändighet för företag som vill ha eller behålla en ledande ställning. Men kom ihåg att talangerna aldrig är bättre än den miljö som de finns i.
  11. Tillämpa global benchmarking. På varje betydelsefullt område, är ditt företag lika bra eller bättre jämfört med kollegerna i samma bransch? Och hur står ni er jämfört med företag i andra branscher och på andra marknader? Vet du inte svaret, är sannolikheten stor att du missar fantastiska förbättringsmöjligheter.
  12. Omforma processer. Se ofta och noggrant över hur din produkt kommer till kund. Slopa överflödiga steg eller delar av processen, eller skapa en helt ny process från scratch om det är bästa lösningen.
  13. Ompröva kvalitetsnormer. Det gäller i lika stor utsträckning både varor och tjänster. Hur väl ditt företag än presterar idag, kan det mesta alltid förbättras.
  14. Bygg partnerskap. Men inte bara externt. Se också till att erbjuda förutsättningar för människor internt att skapa grupper och allianser inom branschen.
  15. Komprimera tiden. Ju snabbare, desto billigare – om allt annat är lika. Snabba beslut är oftast bättre för företaget än utdragna långbänkar. Kortare cykler betyder alltid pengar på banken.
  16. Agera utifrån-och-in. Ta av dig de interna glasögonen. Betrakta din organistion och affär utifrån istället. Hur ser dina partners, leverantörer och kunder på ditt företag eller varumärke? Vad skulle en utomjording dra för slutsatser och rekommendera?

Och framför allt, ha alltid den kinesiske militärstrategen Sun Tzus visdomsord i åtanke:

Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter