Tag Archives: Mats Lederhausen

START-BUSINESS

Starta eget? Strunta i planen

Det bästa rådet jag kan ge till dig som vill starta eget är:

Think big, start small, then scale or fail fast.

Citatet är Mats Lederhausens, gästbloggare här på The Brand-Man och f.d. chefsstrateg på McDonald’s Corporation. Det Mats säger är att du, för att lyckas, måste se ditt företagande som en evolutionär process som utspelas i verkligheten och inte som en reflektion av välformulerade och smarta planer. Det kanske låter som en självklarhet, men faktum är att ambitionen att skriva den perfekta planen allt för ofta resulterar i något som snarare är klockrent fel än ungefär rätt. Problemet är nämligen att en stor del av innehållet i affärsplaner har ytterst lite med verkligheten att göra. Ta en sådan sak som marknadens potential, som exempel. I en bloggpost på HBR Blog (från vilken jag hämtat underlag och inspiration till det här inlägget) beskrivs följande hypotetiska exempel:

En företagare har utvecklat en ny handtvål för lansering i Kina. Han räknar med att kunna sälja 1 tvål i månaden till 0,5 % av populationen för USD 1 stycket. Sätt in siffrorna i Excel och du ser en fantastisk affärspotential, som dessutom plötsligt känns långt ifrån omöjlig. Men tänk efter, hur stor är sannolikheten att idén lyckas i verkligheten?

Den perfekt genomtänkta affärsplanen anses på många håll vara en avgörande milstolpe i ett företags utveckling. Men den inställningen leder lätt till att planen blir viktigare än både idén och syftet bakom idén. Och istället för att ta reda på om människor faktiskt gillar idén, och om de sympatiserar med syftet bakom idén, fokuseras en stor del av arbetet på att sammanställa all sköns statistik och tänka ut smarta lösningar på oftast högst hypotetiska problem.

An economist is an expert who will know tomorrow why the things he predicted yesterday didn’t happen today.

Laurence J Peter

Alla planer är så klart inte meningslösa. Men ingen affärsplan är ensamt skillnaden mellan framgång och misslyckande. Planen är i bästa fall ett strukturerat verktyg för att samla många människor att sträva efter samma mål. Vilket leder oss till pudelns kärna.

HBR-inläggets författare, Anthony K. Tjan, har under arbetet med boken Heart, Smarts, Guts and Luck intervjuat hundratals framgångsrika entreprenörer över hela världen för att förstå vad som krävs för att lyckas som företagare. En av de intressanta upptäckterna är att bland de företagare som haft en lyckad exit (alltså börsnotering eller försäljning) hade endast 30 % startat sina verksamheter med en plan. Resten hade börjat med en stark övertygelse och innerlig passion för syftet bakom verksamheten. De hade kort sagt spenderat mindre eller ingen tid åt att skriva om sin idé och mer åt att försöka förverkliga den.

Det bästa underlaget för företagets planering är trots allt fakta från verkligheten. Alltså att testa idén (och syftet bakom idén) så fort det är möjligt. Att ta reda på om människor är villiga att betala för din vara eller tjänst. Och att sedan välja det subsegment av marknaden i vilket produkten upplevs som mest attraktiv.

Det gäller förresten alla företag, och alltså inte bara start-ups. Inga hypoteser kan ersätta verkliga tester, vilket också den kontroversielle managementprofessorn Henry Mintzberg betonar. Mintzbergs forskning har kullkastat många myter om vad som krävs för att framgångsrikt starta och leda en verksamhet. Bland annat har han sagt om MBA:n som ledarskapsutbildning:

An MBA prepares people to manage nothing. Synthesis, not analysis, is the very essence of management and the MBA course teaches only analysis.

Det verklighetsnära angreppssättet till företagande kallar Mintzberg för »emergent or evolutionary strategy«. Planera mindre, gör mer.

Så istället för att lägga tid och energi på att tänka ut och skriva den perfekta planen, börja med de fem punkter som listas i Anthonys blogginlägg och fundera över på vilket sätt de kan vägleda ditt tänkande, förbättra din presentation för möjliga investerare och få ihop en vinnande organisation:

_
1.  Identifiera och formulera ett tydligt syfte.
Vare sig du väljer att kalla det din vision, ditt syfte eller din övertygelse – se till att ditt varför bakom idén är kristallklart. Betänk management- och ledarskapsgurun Peter F. Druckers visdomsord från 1954(!):

If we want to know what a business is, we have to start with purpose. And its purpose must lie outside of the business itself. In fact, it must lie in society since a business enterprise is an organ of society. […] Profit is not the explanation, cause or rationale of business behavior and business decisions, but only the test of their validity.

_
2. Laget är viktigare än allt annat. Att samla rätt människor i ditt företag är viktigare än din idé och plan. Dina tre viktigaste prioriteringar bör därför vara 1) Människorna, följt av 2) Människorna och 3) Människorna. Men glöm inte att det är med ditt syfte som du attraherar de bästa människorna, inte med din affärsplan eller höga löner. Vilket också ledarskapsinspiratören Simon Sinek konstaterar:

If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.

_
3. Tänk stort, starta litet, sedan skala upp eller lägg ner snabbt. Börja med ”starta litet” för att få reda på om människor är villiga att köpa eller ens pröva din vara, tjänst eller idé. Rådet ligger helt i linje med vad tillväxtgurun Thomas Ahrens ser i tillväxtens kristallkula:

På alla globala mångmiljardmarknader finns nischer – »smulor« – som de stora spelarna inte bryr sig om. Ta tag i dem! Marknadsanalyserna som de stora företagen köper visar nämligen bara de stora dragen (de köper alla samma analyser). Så börja där, och utvidga sedan efterhand. Glöm inte att alla framgångsrika innovationer undantagslöst fötts i en nisch.

_
4.  Fokusera på ett väldefinierat subsegment eller en tydlig nisch. Börja med att fundera över inom vilket område du är som bäst. Alltså var din idé på ett annorlunda sätt skapar mening i människors liv. Den här strategin är nästan alltid mer framgångsrik än att försöka bli ytterligare en spelare på en redan knökfull massmarknad. Eller som f.d. Apple-marknadsföraren och affärsutvecklaren Guy Kawasaki uttrycker det:

Don’t be afraid to polarize people. The ideal situation is when some people love your product and some people hate your product but very few feel disinterested or neutral.

_
5. Förstå din affärsmodell. Insikten i vad som driver intäkter till din verksamhet är oändligt viktigare än en snygg Excel-fil bestående av siffror som ändå allt som oftast är svåra att förutse – särskilt i början av företagandet. Glöm aldrig vad du tjänar pengar på: transaktioner, annonsintäkter, abonnemang..? Och fokusera sedan arbetet på att tillräckligt många människor känner till vad du har att erbjuda och upplever ett meningsfullt värde av utbytet. Eller som Peter F. Drucker så koncist och osminkat sammanfattar:

Business, that’s easily defined: It’s other people’s money.

_
Ha en riktigt skön sommar och lycka till!

_

Mer om att starta och driva eget finns bl.a. här:

  • VerksamtInformation och tjänster för dig som driver eller vill starta eget
  • Disruptive – Fem saker du kan lära av Zlatan om entreprenörskap
  • Startitup – En digital sommarkurs för dig som vill starta internetföretag
  • Företagande – Guider, goda råd, forum och mycket mer.
  • Kreafonbloggen – Tips till dig som skall presentera din idé för investerare
  • MSNBC – Seth Godin’s advice to entrepreneurs
  • YEoS – Ett nätverk för unga entreprenörer
  • Entreprenör24Douglas Roos projekt med ambitionen att bli den bästa entreprenörssajten
  • Driva eget – Blogg, rådgivning, information och en tidning om att starta och driva eget
  • SkatteverketInformation och vägledning från sex myndigheter i en broschyr

Har du fler förslag? Skriv en kommentar och förklara kort varför ditt tips är läs- eller sevärt.

_

Relaterat på The Brand-Man:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

 

Preludium till framgång

Den viktigaste frågan för företag och företagare är inte “Hur skall vi tjäna så mycket pengar som möjligt?”. Den viktigaste frågan är “Varför gör vi det vi gör?”.

I klippet ovan resonerar Guy Kawasaki, som bl.a. ansvarade för marknadsföringen av Apples Macintosh 1984 och introducerade begreppet evangelism, kring skillnaden mellan entreprenörer som jagar pengar och entreprenörer som följer ett kall. Han säger bl.a.:

If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.

Bill Goerge, Peter F. Drucker och Charles Handy är inne på exakt samma linje; företag och företagare som drivs av ett betydelsefullt och långsiktigt syfte genererar betydligt högre aktieägarvärde än de som styrs av finansiella mål.

Och här på The Brand-Man har Mats Lederhausen, tidigare bl.a. ansvarig för global strategi och affärsutveckling på McDonald’s, gett sin syn på varför en verksamhets syfte alltid måste väga tyngre än dess produkt. Han listar följande tre skäl (läs Mats mycket tänkvärda gästinlägg här):

  1. Syftet är kärnan i vem företaget är och det är syftet som skapar företagets karaktär och särprägel. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som ett i mängden.
  2. Dessutom är källan till vår energi oftast idéer och visioner som är mycket större än vi själva. Det är våra drömmars attraktionskraft som lockar fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda – alltså hos de människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.
  3. Och avslutningsvis: Vi människor önskar att alla institutioner i samhället tog ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag, stora som små. Om du som företagare eller företagsledare enbart bryr dig om dig själv kommer så småningom ingen att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Förståelsen för och tron på verksamhetens syfte är naturligtvis lika viktig för större som för mindre företag. Ta Saab som exempel.

Jag har tidigare skrivit om att Saab, i GM’s skugga, sakta men säkert förlorade den nästan maniska lusten för byggandet av lite annorlunda bilar – något som jag menar präglade Saab fram till början av 1990-talet. Saab blev, lite förenklat, en svensk och något dyrare variant av Opel. Pengar blev viktigare än passion. Industriell effektivisering viktigare än vilja och engagemang.

Men att fokusera på resultatet leder som sagt sällan till framgång. Vare sig du är företagare eller elitidrottare. Om Björn Ferry enbart haft guldmedaljen i sikte, i stället för att ha haft fullt fokus på varje skate, varje stavtag och varje skott, hade han sannolikt inte blivit Olympisk mästare i skidskytte. Vinnare fokuserar på vad de gör, inte på vad de får.

I en intervju för några år sedan fick Steve Jobs frågan vad som krävs för att bli lika rik och framgångsrik som han blivit. Han svarade:

If you don’t love what you do, if you’re not having fun doing it, if you don’t really love it, you’re going to give up. And that’s what happens to most people, actually. If you really look at the ones that ended up, you know, being “successful” in the eyes of society and the ones that didn’t, oftentimes, it’s the ones who were successful that loved what they did so they could persevere, you know, when it got really tough. And the ones that didn’t love it quit because they’re sane, right? Who would want to put up with this stuff if you don’t love it? So you’ve got to love it and you’ve got to have passion and I think that’s the high-order bit.

Det är så klart inget fel i att vilja tjäna pengar och bli framgångsrik. Men pengar bör vara ett resultat av vad du gör – alltså den betydelsefulla meningen med din verksamhet – inte målet i sig.

Åtminstone inte om du vill nå framgång.

(Se Guy Kawasakis föredrag i sin helhet här.)

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

What McDonald’s can teach us about recovery

Gästinlägg av Mats Lederhausen

BouncingBack

With all the news coverage today on financial mismanagement, I can tell you from first-hand experience that there is one company that continues to prosper amid all the chaos. And I think it is worth trying to understand why.

I have spent most of my career inside McDonald’s. First, as a crew member, peeling potatoes and flipping burgers in my native Stockholm, Sweden; then, as most McDonald’s executives, advancing through the ranks and learning the tricks of the trade through marketing, training, HR and operations. After nearly 10 years at the helm of the Swedish operations, I moved to the U.S. to assume the role of chief strategy officer.

This was a time when McDonald’s was facing its toughest headwind in the history of the company. Some of it was self-inflicted; some of it was just evolutionary. Most institutions die young, as they fail to reinvent themselves.

As we celebrate the 200th anniversary of Darwin, it is important to remind ourselves that only the most adaptable species indeed survive. So it didn’t come as a real surprise that after decades of unsurpassed growth rates, even McDonald’s would stall. It happens to almost everyone. But as I studied the corporate history books, I realized that the rather short list of companies that had reinvented themselves was intimidating and certainly humbling.

At McDonald’s, we tried many things. Some might say, too many things. But at least we tried them with a sincere intention to find our “inner voice” again.

The job as chief strategist in times of rediscovery is closer to “corporate psychiatrist/philosopher” than traditional strategist. Your tools are less about spreadsheets and data and more about introspection and deep discovery. If you once were successful, chances are that somewhere in the past are also the building blocks of your future. Your job is to find whatever it was that connected you to your audience in the past and then to adjust it to be more relevant in today’s marketplace — without losing its essential connectivity.

Fortunately, there were many people wanting us to succeed. But there were also many, often loud, voices that couldn’t wait to see us fail. Perhaps, they inspired us to try harder. Few things motivate us as much as proving the cynics wrong.

What emerged out of years of hard work were two important insights. Both are simple and powerful.

The first was that there was really nothing wrong with the original premise of our business model. As our chief marketing officer at the time, Larry Light, said: “The time we need a new business model is when we believe that our customers no longer ‘Deserve a Break Today’.” Clearly, in today’s time-starved landscape, this was not the case.

The second insight was that we had confused size with success. Over time, we started to believe that one more restaurant meant “job well done.” And sooner rather than later, all our metrics, all of our incentives and all of our capital were chasing growth — the bad form of growth: growth from quantity, not quality.

As we dug in, we realized that growth must be “deserved” in order to be sustainable. As long as you are getting better, it is good to get bigger. But if you are buying size, particularly at the cost of quality, then you are on a slippery and ultimately unsustainable slope.

In 2003, we launched our new strategy, “Growth from being better.” We aligned the entire company around this very simple idea. Human and financial resources were now being directed at truly improving, not just increasing, their activities.

The rest is really history. The turnaround of McDonald’s has been a remarkable one. To many observers, it was a bit of a surprise. To others, perhaps their own worst nightmare.

To me, it has been a labor of love for a few reasons. First, McDonald’s is an important company. Its success matters to so many — particularly the hundreds of thousands (probably millions) of people who get their first job there and who learn critical skills for life. Secondly, McDonald’s is a decentralized company. It is really a system of companies — thousands of them. Most of them are small entrepreneurs who have invested their savings in a dream to be in business for themselves, but not by themselves. And finally, McDonald’s restaurants serve almost 60 million daily breaks of great value. People depend on getting food served fast. Food they can trust, and food they can afford. What’s even better, McDonald’s is committed to offering more and more healthier choices on its menu and has made significant changes to its line up of “better-for-you” choices in the past few years.

I believe there are important lessons that can be learned from the remarkable turnaround at McDonald’s.

1. How you grow matters as much as that you grow.
Our financial services industry would have benefitted from a focus on “growth by quality, not by quantity”. Clearly, the “growth at any cost” credo of some led to exactly that: any cost.

2. Changing your business model may not be needed, but belief in it is.
Start by asking yourself what business you are in and whether customers still have a need for it. If they do, commit to it — fully. At McDonald’s, we knew that people still “deserved a break today” and they were willing to let go of all other initiatives (many of them very exciting) in order to demonstrate unwavering commitment to the core business.

3. None of us is as good as all of us. It’s the system, stupid!
Large businesses, the financial system and the government are all complex systems. They are not top-down. They are colorful and integrated tapestries spun together by cultural, geographical, ethnic and historical threads. Understanding that you are leading a system, not a company or a person, is a critical insight if you want to successfully change something large. McDonald’s is extremely good at this. To some people (me included), it is a frustrating process. It takes time. It requires buy-in and plenty of patience and tolerance from everyone. It also requires adequate policing, oversight and incredibly detailed measurement systems. This is tedious work, and intimidating to those being measured. But it’s needed.

Large systems work best with a hard-wired operating system in the hub that enables innovation, entrepreneurship and decision-making in the nodes. The Internet would not have happened without HTML. The U.S. would not have prospered without the Constitution. But it is worth all the pain. And it must start with the humility that you are in the service of something larger than your own institution. As we say at BE-CAUSE — the company I founded — a purpose bigger than your product.

4. Plan your work, and work your plan.
At McDonald’s we created a “plan to win.” Some would argue that it wasn’t perfect. Perhaps it wasn’t, but we decided that it was. And we haven’t looked back. Even through tragic circumstances — losing two CEOs in less than one year due to tragic deaths — the plan stayed intact and is still central today to the focus and alignment of the organization.

So often, companies feel a need to change something for the sake of changing it. I say, “If it works, don’t change it.”

_

This post was originally published at LRN’s Hows Matter.

Tjäna människor, inte pengar

serving-hands

Kan det vara så att de finansiella institutionerna så sakteliga börjar inse att de framöver inte kan överleva genom att enbart fokusera på att tjäna pengar?

Och att de istället måste börja fokusera på att tjäna människor?

I ett debattinlägg på va.se skriver Klas Eklund, senior economist på SEB, att ”…företagen – i synnerhet bankerna – måste arbeta hårt på att visa sig vara goda medborgare och återvinna sitt förlorade förtroende”.

Förtroende är dock något som inte kan köpas, det måste förtjänas. Och då räcker inte fagra ord långt. Det krävs handling – men inte för att uppfylla sina egna syften, utan för att i första hand hjälpa andra; att verkligen lyssna på människors problem och utmaningar, och tillgodose deras behov och önskemål. Förtroendets paradox är nämligen att det bästa sättet att få en människa att lita på dig, är att inte försöka få henne att lita på dig.

Fram till förra höstens finanskollaps och den efterföljande lågkonjunkturen (som f.ö. verkar närma sig sitt slut om man skall tro finansminister Anders Borg), hade västvärlden under ett antal år bevittnat en aldrig förr skådad tillväxt. Men kanske var det en dålig form av tillväxt? En tillväxt med fokus enbart på kvantitet, inte kvalitet.

Om tillväxt skall vara uthållig måste den väl ändå förtjänas, precis som förtroende. Innebär tillväxten att du samtidigt blir bättre, är det förmodligen bra att du också blir större. Men om du växer enbart för att bli större eller rikare – och framför allt om du gör det på bekostnad av kvaliteten – är du ute och cyklar.

Klas Eklund verkar hålla med:

Däremot ter sig den typ av tillväxt som dominerat sedan industrialismen allt mer ohållbar. Klimatforskarna varnar för global uppvärmning om vi fortsätter att elda med fossila bränslen. Den internationella energimyndigheten IEA säger att dagens energitrender är ’alltmer ohållbara’. Ekosystemen hotas, när jordens befolkning ökar och standarden för de fattiga miljarderna stiger i snabb takt.

I mina öron låter det som “tillväxt för världens skull”, inte “tillväxt för tillväxtens skull”.

”Growth at any cost” har trots allt resulterat i precis just det: ”Any cost”.

Men hållbar tillväxt handlar inte enbart om hänsyn till miljön. Den handlar om mer än så: Hänsyn till människan.

Jag är rätt så övertygad om att de mest framgångsrika varumärkena i framtiden kommer att vara de som fokuserar helt och fullt på att tillvarata sina kunders – eller fans, om du så vill – intressen och tillgodose deras behov och önskemål. Gör de det ärligt, uppriktigt och passionerat kommer också lönsamheten. De företag som främst fokuserar på att jaga pengar, kommer inte att få några; vare sig pengar eller fans.

Mats Lederhausen, tidigare chefsstrateg på McDonald’s Corporation, skrev på den här bloggen för ett tag sedan:

För ett antal år sedan sa miljöaktivisten och författaren Paul Hawken till mig: ‘There is nothing wrong with capitalism. We just haven’t tried it yet’. Vad Paul syftade på var avsaknaden av dimensioner utöver det finansiella kapitalet som vi i marknadsekonomin traditionellt tror skapar lönsamhet. Saker som humankapital, naturkapital och socialt kapital. I samhällen där fäder bygger fartyg för sina söner att kriga eller jaga från, tros kvalitet aldrig vara ett problem. Närheten till användaren är måhända inte en garanti men väl en försäkring mot verkliga kvalitetsproblem. Därför är förståelsen för hur dina varor och tjänster påverkar dina kunder, och samhället i stort, avgörande för att undvika de största problemen.

Klas Eklunds slutsats är att ”clean-tech” i vid mening kommer att bli drivkraften för kapitalismens utveckling framöver. En grönare, tamare och mer politiskt styrd kapitalism än ”…den vildvuxna finansmarknadskapitalism som dominerat de senaste decennierna”.

Kanske blir det så. Mest av allt hoppas jag att det blir en kapitalism för människans skull, inte för pengarnas skull. En form av kapitalism där företag och institutioner konkurrerar genom att leverera ett verkligt värde i dess vidaste mening.

Trots allt: Det var aldrig kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke att bara fokusera på pengar. Pengar skall vara ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Företag och närhet – om kostnaden för social distans.

Gästinlägg av Mats Lederhausen

Vad är det som händer?

Det är en skrämmande känsla när marken under en ger vika. Vi kanske uppskattar den under ett ögonblick – som när vi åker i de värsta attraktionerna på Gröna Lund. Men den spänningen gillar vi enbart för att vi känner oss helt säkra på att snart vara utom fara.

frittfall

Världsekonomin är i fritt fall. Och vi har inte nått botten ännu. Spekulationerna är många om varför det har hänt, hur det hände och – tyvärr ett karaktärsdrag av vår tid – vems felet är.

Personligen är jag inte särskilt intresserad av att fördela skuld. Men om du är det, gör du klokast i att lyssna mest på dem som skyller högst. Människor som pekar finger på andra har alltid tre fingrar som pekar tillbaka på dem. Det beror på att vår Skapare byggde in just den biologiska mekanismen i oss för att vi inte skulle glömma bort vikten av ödmjukhet.

För ett antal år sedan sa miljöaktivisten och författaren Paul Hawken till mig:

There is nothing wrong with capitalism. We just haven’t tried it yet.

I likhet med många andra saker som Paul har gjort under sin karriär, är det här citatet osedvanligt insiktsfullt – inte minst med tanke på att det sades för nästan 20 år sedan. Vad Paul syftade på var avsaknaden av dimensioner utöver det finansiella kapitalet som vi i marknadsekonomin traditionellt tror skapar lönsamhet. Saker som humankapital, naturkapital och socialt kapital.

I samhällen där fäder bygger fartyg för sina söner att kriga eller jaga från, tros kvalitet aldrig vara ett problem. Närheten till användaren är måhända inte en garanti men väl en försäkring mot verkliga kvalitetsproblem. Därför är förståelsen för hur dina varor och tjänster påverkar dina kunder, och samhället i stort, avgörande för att undvika de största problemen. Se bara på Island, till exempel. Hur lyckas ett litet land låta en handfull banker generera skulder på nästan 2,5 miljoner kronor per invånare? Hur är det möjligt?

Samma grundproblematik återfinns i många andra kriser vi bevittnat under den senaste tiden. Se på alla MBS:er (mortgaged backed securities), CDO:er (collateralized debt obligations) och andra komplicerade former av finansiella instrument. Dessa aktiviteter kallas för värdepapperisering (securitization) och är en finansieringsteknik där tillgångar samlas ihop och säljs till ett specialbolag, som i sin tur ger ut obligationer för att betala för tillgångarna. Tanken bakom är förrädiskt enkel: Att samla ihop och paketera många risker, så att riskfaktorn för den enskildes tillgångar sänks (eller döljs).

Men genom att ta bort den enskildes risk, ökar de facto en helt annan risk. Låt oss kalla den för Avståndsrisken: Synligheten av vad det är du egentligen köper försvinner. Och för varje ny grad av separation mellan det du köper och insikten i vad du köper, ökar också avståndsrisken. När så pass mycket pengar samlas ihop och paketeras blir beloppen till slut astronomiska, och innan du vet ordet av har en nation samlat på sig en skuld på 850% av sin BNP!

En styrelsekollega i BSR talade nyligen om det här fenomenet och kallade det för ”social detachment”. Jag gillar terminologin. Kostnaden för att vara för avskiljd och distanserad från både samhället och kunderna har verkligen ökat. En bättre insikt i och förståelse för hur dina varor och tjänster påverkar människor är kanhända den bästa sortens varumärkesförsäkring ett företag kan skaffa sig.

BSR, ett globalt nätverk med fler än 250 företagsmedlemmar som arbetar för ett ökat socialt ansvarstagande, erbjuder just en sådan försäkring för många Fortune 500-företag. Och det som är särskilt uppmuntrande, den ekonomiska krisen till trots, är att skaran företag som anser att deras sociala ansvarstagande måste förbättras ökar.

Nästan alla företag köper traditionella försäkringar – och det kan absolut vara motiverat – men jag skulle vilja hävda att en försäkring i social medvetenhet är ännu viktigare, eftersom företaget därmed kommer närmare slutanvändarna. En byggnad eller en maskin kan alltid ersättas, men många av de företag – och kanske länder – som har förlorat sitt sociala sammanhang under den här krisen kommer kanske aldrig att resa sig igen. Åtminstone inte inom den närmaste framtiden.

Här följer tre bra frågor du kan ställa dig själv om ditt företag:

  1. Kan du, för en 10-åring, förklara vad dina produkter faktiskt gör och varför det finns ett socialt värde i att du lyckas?
  2. Vet du verkligen vilka dina kunder är och om de faktiskt har nytta av din produkt?
  3. Är ersättningen rimlig på både kort och lång sikt? Med andra ord: Om du lyckas, kommer alla intressenter – alla stakeholders – att gynnas?

Jag gillar klangen av den här nya och kanske verkliga formen av kapitalism, där företag konkurrerar genom att leverera ett verkligt värde i dess vidaste mening.

Det enda sättet för företag att återvinna det förtroende de har förlorat är att förtjäna det. Den hårda vägen.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

_

Relaterade inlägg: Förtroendets paradox | Vi får det vi belönar
Det här inlägget publicerades ursprungligen på How Online.

Vi får det vi belönar.

Gästinlägg av Mats Lederhausen

En av de mest tragiska aspekterna av människlighetens utveckling är att de viktigaste lärdomarna kommer den hårda vägen. Eller som Will Rogers sa:

Bra omdöme kommer från erfarenhet, och erfarenhet kommer från dåligt omdöme.

Vi lever i en dramatisk tid just nu. Klassiska storföretag, varav vissa har funnits sedan slutet av 1800-talet, hotas av utförsäljning eller undergång.

När dammet väl har lagt sig kommer vi att försöka förstå vad som hände och varför. Vi kommer att studera vraken efter en gång så starka verksamheter, och med tiden kommer vi kanske att få klarhet i varför det blev som det blev. Och förhoppningsvis kan vi undvika att göra samma misstag en gång till.

Men en sak kan vara helt säkra på: Vi kommer att göra nya misstag. Sånt är livet. Och det är bra. För utan den ångest och skräck vi känner vid nedgång skulle vi inte kunna uppskatta upprymdheten när vi uppnår höjder som vi tidigare inte ens vågat drömma om.

Synd bara att smärtan i samband med fallet inte kan förhindras.

Men det som gör just den senaste krisen så oroväckande är den asymmetriska karaktären av smärtans fördelning.

Om man lägger ihop de senaste fem årens Wall Street-bonusar och andra former av finansiella belöningar är det uppenbart att de flesta chefer i den finansiella sektorn kommer att stå på ett plussaldo efter finanskrisen. Storleken på de ackumulerade vinsterna före krisen uppväger högst sannolikt den senaste tidens förluster. Både monetärt och emotionellt.

Så är det tyvärr inte för alla de andra – alla relativt oskyldiga investerare, husägare och företagare som har förlorat lejonparten av sin nettoförmögenhet.

Som entreprenör, företagsledare, styrelseledamot och investerare har jag under min karriär alltid varit fascinerad av den finansiella industrin. Kapitalmarknaderna spelar en central roll i vår moderna ekonomi. Tillgången till kapital är smörjmedlet, och utan det kommer vi inte framåt. Men vilket pris betalar vi för smörjningen?

Min erfarenhet kommer främst från restaurangbranschen. Mat, kan man tycka, är en minst lika viktig näring för oss människor som kapital är för ekonomisk välfärd. Men vi betalar inte restaurangägarna i närheten av de belopp vi betalar finansaktörerna.

I den här krisens efterdyningar borde vi ha en konstruktiv, offentlig diskussion om vilka insatser i samhället som förtjänar de högsta belöningarna. För att vara tydlig: det skall vara en diskussion, inget annat. Jag förespråkar nämligen inte förordningar eller utskott som skall bestämma vem som borde göra vad. Och jag är heller inte ute efter att fördela skuldbördan. Människor gör vad de gör, och samhället i stort tenderar att belöna företag, banker, myndigheter och media på basis av vad de gjort sig förtjänta av. Också det är en del av den krassa verkligheten.

Men det finns så många delar av samhället som är märkligt undervärderade. Varför betalar vi t.ex. så lite för bra lärare, trots att vi vet att en bättre utbildad framtida befolkning sannolikt skulle göra oss alla betydligt rikare? Varför använder vi en så försvinnande liten del av vår hälso- och sjukvårdsbudget till förebyggande åtgärder, trots att vi vet att 80 procent av våra kroniska sjukdomar (som står för en betydande andel av sjukvårdskostnaderna) skulle kunna undvikas? Varför investerar vi så lite i nya, smartare energilösningar, när vi vet att vårt beroende av olja gör oss extremt sårbara på sikt? Samma fråga kan så klart ställas om mycket annat.

Det vanligaste argumentet mot den här sortens frågeställningar är att vi måste låta marknaden bestämma. Men vem är marknaden? Är det inte vi som är marknaden?

I så fall finns bara en lösning; som Jerry Garcia så vackert uttryckte det:

Någon måste göra något, och det är otroligt patetiskt att det måste vara vi.

Vi – alla – måste engagera oss i och bry oss om vad vi gör med våra pengar, var vi handlar, vilka banker vi gör affärer med, vilka krav vi ställer på våra finansiella rådgivare och vad vi värderar som det viktigaste i våra liv. Objektivt sett är det ju smått bisarrt att vi kan vara nästintill besatta av att spara en tia eller två på saker vi köper varje vecka, men ignorerar helt de tiotusentals kronor som går upp i rök hos människor vi inte känner på banker och institutioner som vi inte besöker. För handen på hjärtat: När träffade du senast de människor som hanterar dina pensionsförsäkringar?

Jag har ingen konkret lösning på hur vi i framtiden bättre skall kunna belöna människor på basis av de insatser de gör för samhället. Men jag kan, som sagt, ta upp frågan till diskussion och hoppas på en konstruktiv dialog. Och till den debatten vill jag gärna bidra med två teman som jag tror starkt på – på ett av dem så starkt att jag har tillägnat större delen av min karriär till det.

Det första temat handlar om den tidshorisont vi har på våra finansiella förväntningar. Jag tror nämligen att ju längre horisonten är, desto färre blir problemen – inom rimlighetens gränser, så klart. Visst, det finns undantag, men oftast beundrar vi de människor mest som lagt ner mycket tid på att skapa något av stort och faktiskt värde. Jag lärde mig det här av en svensk fackförbundsledare för många år sedan när vi diskuterade välstånd. Han sa:

Jag har inga problem med att min granne har en mycket finare trädgård än jag, eftersom jag ser honom arbeta med den varje dag. Jag är inte avundsjuk. Jag är imponerad. Faktum är att han inspirerar mig att lägga ner mer tid på min egen trädgård.

Det här, tror jag, är en viktig lärdom för hela samhället. Alltså att belöna det som vi värderar mest. Det skulle skapa mindre friktion, mindre polarisering och mindre uppdelning.

Det andra temat handlar om syftet – ett syfte som är större än din produkt. Eller som min mentor och vän Charles Handy sa en gång:

Där det saknas vision finner du kortsiktighet, eftersom det inte finns några skäl att kompromissa idag för en okänd morgondag.

En möjlig utgångspunkt för självreflektion för människor i finansindustrin är att försöka identifiera deras syfte bortom årliga bonusar och förtjänster. Om finansinstituten skulle se sitt syfte t.ex. som att tillhandahålla bostäder, inte att låna ut pengar, skulle kanske många svenska företag och privatpersoner inte ha det så svårt just nu.

Det är inte fel att tjäna pengar. Men pengar är alltid ett resultat av vad du gör – inte enbart en inkomst. Men om vi fortsätter att belöna det vi får mer än det vi gör är jag tämligen säker på att vi inte kommer att uppskatta resultatet.

Författaren och kolumnisten Thomas Friedman skrev nyligen i The New York Times:

Vi har hamnat i en trend där vi stimulerar de bästa i vårt samhälle att bli finansiella ingenjörer i stället för riktiga ingenjörer. Dessa raketforskare har designat komplexa finansiella instrument som skapar pengar av pengar – i stället för att designa bilar, telefoner, datorer, utbildningsprogram, internetprogram och medicinsk utrustning som skulle kunna förbättra produktiviteten i samhället och livet för miljontals människor.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

(Baserat på ett inläggHow Online. Läs även Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt.)

Varför har vi en skola?

Resonemangen i Mats Lederhausens gästinlägg, Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt, samt i mitt tidigare inlägg, Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet, kan – och borde – tillämpas på mer än bara företag.

Ta skolan, till exempel.

Marknadsföringstänkaren och författaren Seth Godin skrev för några veckor sedan ett blogginlägg med rubriken ”What is School for?”. Där presenterade han följande lista på skolans tänkbara syfte:

  1. Skapa välinformerade medborgare
  2. Göra det möjligt för människor att läsa för skoj skull
  3. Lära ut rudimentära färdigheter för det kommande yrkeslivet
  4. Säkerställa bra resultat i nationella prov
  5. Homogenisera samhället, åtminstone en smula
  6. Pastörisera bort farliga idéer
  7. Sysselsätta barn medan föräldrarna arbetar
  8. Lära framtida medborgare hur de ska foga sig
  9. Lära framtida konsumenter hur de skall önska
  10. Bygga en social struktur
  11. Skapa ledare som hjälper oss på den globala arenan
  12. Skapa framtida forskare som säkerställer framskridandet inom t.ex. teknologi och medicin
  13. Lära ut för sakens skull
  14. Hjälpa människor att blir intressanta och produktiva
  15. Avväpna proletariatet
  16. Etablera en samhällsgrund på vilken en typisk person inte kommer att snubbla
  17. Hitta och hylla underbarn, genier och de talangfulla
  18. Se till att barn lär sig motionera, äta rätt och undvika de vanligaste hälsoproblemen
  19. Lära framtida medborgare att lyda auktoriteter
  20. Lära framtida anställda att också göra det
  21. Öka uppskattningen för konst och kultur
  22. Lära ut kreativitet och problemlösning
  23. Minimera allmän felstavning
  24. Öka samhällets emotionella intelligens
  25. Minska kriminaliteten, genom att lära ut samhällskunskap och etik
  26. Öka förståelsen för vad ett bra liv är
  27. Se till att idrottslagen får tillräckligt många spelare

Med tanke på hur lång tid du och jag har tillbringat vid skolbänken, och med tanke på den betydelse dagens skola har för morgondagens värld, är det märkligt att frågan ställs så sällan.

Alltså: Vad är egentligen syftet med skolan?

Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet

Den största myten i affärslivet är att de VD:ar som driver sina företag för att maximera aktieägarnas värde också tjänar ägarna väl.

Sanningen är nämligen den motsatta. Ledare som fokuserar på att driva aktiekursen uppåt, genom att på kvartalsbasis försöka blidka aktieanalytikernas och ägarnas förväntningar, i stället försätter bolagen på kurs mot säker nedgång, eller t.o.m. undergång.

Det hävdar Bill George, styrelseledamot i bl.a. ExxonMobil, Goldman Sachs och Novartis, samt författare till boken Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Han säger också att:

Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet är att verksamheter som drivs av en mission genererar betydligt högre aktieägarvärde än finansiellt styrda företag.

När en verksamhet börjar prioritera aktiekursen före kundernas behov och önskemål upphör också dess förmåga att skapa värde över tiden. Att tjäna pengar är nämligen ytterst sällan ett företags existensberättigande (läs Mats Lederhausens gästinlägg: Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt). Dessutom, så snart en VD inte har några alternativt kvar för att på kort sikt öka aktieägarvärdet tvingas ledningen till omstruktureringar för att nå de finansiella målen. Det leder ofta till nedskärningar, konsolidering eller allt utom strategiska ackvisitioner som, när de väl är genomförda, i stället underminerar företagets förmåga att växa. Ändå pressas VD att fortsättningsvis komma med lysande kvartalsresultat, och när det inte sker kräver ägarna ett VD-byte eller att bolaget skall säljas.

Under de senaste månaderna har vi fått se ett stort antal exempel på den här utvecklingen. En handfull gamla, hederliga verksamheter har hamnat i allvarlig kris, trots att många av dessa företag har överlevt både första och andra världskriget samt upplevt börskrascher, oljekriser och internetbubblor.

Men den värsta konsekvensen av att införa en kultur fokuserad på finansiella resultat är att en sådan kultur inte på något sätt stimulerar människors motivation att prestera utöver det vanliga – undantaget några toppchefers möjlighet att kamma hem en handfull miljoner i extra bonus, så klart. Dessa ekonomiska incitament är mer eller mindre meningslösa för de allra flesta som utvecklar, tillverkar och säljer varor och tjänster. De kommer, kort sagt, inte att stimuleras till exceptionella prestationer bara för att cheferna blir några miljoner kronor rikare.

Jag är precis lika övertygad som bl.a. Mats Lederhausen och Bill George om att anställda inte drivs av aktievärdet utan av att få vara del i ett sammanhang som har ett tydligt och tilltalande syfte – ett syfte som är större och viktigare än produkterna företaget levererar. Människor får sin drivkraft, motivation och inspiration från att försöka uppnå något utöver det vanliga; att få arbeta på ett företag som inte enbart fokuserar på att tjäna pengar, utan som ärligt och uppriktigt strävar efter att uppfylla en dröm eller lösa ett problem.

Det är trots allt rätt så enkelt att kopiera en idé, en metod, en vara och en tjänst. Men att kopiera en hängiven och motiverad organisation – människor som ställer upp på sin fritid för att få färdigt en ny produkt på utlovad tid eller som tar hand om en missnöjd kund trots att det är söndag förmiddag – är mycket, mycket svårt.

Dessutom kommer företag med en motiverad och hängiven organisation som drivs av ett tydligt och tilltalande syfte också att belönas med en eftertraktad bieffekt: Ökat värde för aktieägarna.

_

Relaterat inlägg: Den viktigaste frågan för en marknadsförare

helping

Varför ditt syfte är viktigare än din produkt

Gästinlägg av Mats Lederhausen

Jag har tillbringat större delen av min karriär som en sorts affärsfilosof. Jag har funderat mycket på vilket syfte olika företag har med sin existens, och på vilka sätt det syftet är viktigt för företagets målgrupper.

Så som jag ser det, var det aldrig kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten. Inte dess målsättning. Som så många andra institutioner i vår historia så förväxlades mål och medel. Som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, därför blir ofta pengar måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Händelser som kommunismens fall, den ökade transparensen i de globala kapitalmarknaderna och inflytandet från ekonomer som Milton Friedman har bidragit till att forma en uppfattning om att affärsverksamhet enbart handlar om att göra affärer. Men jag tvivlar på att entreprenörer som startar nya bolag får sin kreativitet, inspiration och passion enbart från lusten att tjäna mycket pengar. Drömmen behöver helt enkelt vara mycket större än så. I många fall större än livet självt.

Jag ser tre skäl för ett företag att ha ett syfte som är större än produkten.

För det första: Syftet är kärnan i vem företaget är och det är den kärnan som skapar karaktär och särprägel inom företagets kategori. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som en i mängden.

För det andra: Källan till vår mänskliga energi kommer oftast från idéer mycket större än oss själva. Det är kraften i våra drömmar som får fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda. Och det är dessa människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.

För det tredje: Vi vill att alla institutioner i samhället tar ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag. Bryr du bara om dig själv kommer ingen till slut att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Den vanligaste frågan jag brukar få vad gäller ett företags syfte bortom produkten är: Kommer vi att tjäna pengar om vi gör så?

Det är naturligtvis en relevant fråga. I dagens företagsklimat, där en vd:s förväntade livslängd är kortare än tiden mellan politiska val, är det förståeligt att vd:ar känner ett tryck att producera kortsiktiga resultat, så att de kan förlänga sina mandat och samtidigt förhoppningsvis förbättra framtidsutsikterna för bolagen de leder.

Men dold i den ångestladdade frågan om syftet är lönsamt gömmer sig en intressant paradox.

Vi är skolade i ett mekaniskt, linjärt tankesätt och egentligen inte utrustade för att möta den värld av mångfald vi nu lever i. En värld där det finns kopplingar bortom vår fantasi, och där ordning och kaos ligger närmare varandra än många av oss vill inse. Vi har fått lära oss att “kavla upp ärmarna”. Vi har lärt oss att om vi är flitiga kommer också belöningen. Och naturligtvis är detta sant – på en allmän nivå. Ansträngning har betydelse. Men vi måste välja vad vi fokuserar på. I en värld av bonusar och belöningar måste vi fokusera på vad vi gör, inte på vad vi får.

De bästa resultaten är nämligen sällan frukten av fokusering på enbart resultatet. Ta kärlek som ett exempel. Vi upplever inte kärlek genom att fokusera på att bli älskade. Samma gäller idrott. Om en atlet enbart fokuserar på att vinna istället för att fokusera på varje slag, skott, steg, sväng, eller vad det än må gälla, kommer han sannolikt att förlora.

Och det samma gäller företag. Så länge du fokuserar på hur företaget på bästa sätt skall tillgodose målgruppernas behov och önskemål kommer vinsten sannolikt att öka. Men företag och människor som enbart jagar pengar får sällan några. Peter F. Drucker brukade säga:

De flesta aktie-analytiker förstår sig inte på företag. De tror att företag gör pengar. Men företag gör inte pengar. De gör skor.

Det här är både problemet med och kraften i syfet. Om du bestämmer dig för att ha ett syfte som väger tyngre än din produkt enbart för att tjäna pengar kommer du att bli besviken. Det kommer inte att fungera. Men om du är äkta. Om du är ärlig, öppen och passionerad beträffande vad ditt företag kan bidra med för att förbättra livet för dina målgrupper, kommer du att bygga starkare relationer, bemötas med större lojalitet och – i slutändan – glädjas åt högre vinst.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE som hjälper företag att identifiera ett syfte som väger tyngre än deras produkt. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

Det här inlägget baseras dels på ett inlägg på min egen blogg, dels på ett inlägg på How Online.