Tag Archives: mentala tumregler

Om att skriva en masteruppsats: När förlusterna tar överhand

Gästinlägg av Jennifer Happonen & Sanna Cederholm

Först och främst vill vi tacka för alla inspirerande kommentarer, reflektioner och tips vi fått på vårt förra blogginlägg. Uppmuntran och bekräftelse är alltid uppskattat.

Precis som många av er påpekade insåg vi relativt tidigt att det skulle vara nästintill omöjligt att behandla alla människans kognitiva biases i en och samma uppsats (du kan läsa om några av dem i ett av Johan Östlunds gästinlägg här på The Brand-Man). Vi behövde avgränsa arbetet. Den kognitiva bias som vi till slut bestämt oss för är inte den vi inledningsvis tyckte var den mest intressanta, utan den som vi tror oss ha rimliga chanser att samla tillräckligt med empiriskt material kring. Som vi skrev i det förra blogginlägget var just empirin och den akademiska höjden två variabler som skapade störst orosmoln kring genomförandet av uppsatsen.

Dessutom, som du förmodligen redan känner till, är det svårt att skapa tydliga avgränsningar mellan olika biases eftersom många av dem interagerar med varandra, varför också andra kognitiva biases än den vi valt kommer att gästspela i vår uppsats.

Missförstå oss rätt, vi tycker inte att den kognitiva bias som vi valt, och som vi ska presentera alldeles, alldeles strax, på något sätt är ointressant eller irrelevant att skriva om. Faktum är att den med tiden har börjat bli något av en personlig favorit.

Den systematiskt inlärda och återkommande kognitiva snedvridningen i vårt medvetande som vi valt att fokusera på är loss aversion och kan kortfattat förklaras med att känslan av att förlora något är större än tillfredställelsen i att erhålla samma sak. Fenomenet går hand i hand med att t.ex. en vara, tjänst eller vän ofta är övervärderad i ägarens ögon; när vi väl har dem vill vi inte bli av med dem.

Loss aversion förklarar exempelvis varför vi forsätter med Netflix även efter att gratisperioden är över trots att vi i förväg bestämde oss för att vi ABSOLUT INTE skulle fortsätta med prenumerationen. Men också varför vi inte ville lämna ifrån oss snuttefilten när vi var små; det är helt enkelt jobbigt för oss att ge upp något vi kommit att se som vårt eget. Liknande förlustkänslor upplever vi i många olika sammanhang, vilket fick oss att fundera vidare. I det här blogginlägget tänkte vi passa på att testa våra tankegångar på dig (och snälla, ge oss ärlig feedback som en kommentar till det här inlägget).

Om vi känner förlustkänslor när vi äger en vara, kan vi då känna liknande förlustkänslor när vi bara föreställer oss att varan är vår (trots att den ännu inte är det)? Tänk t.ex. budgivning på eBay eller ett erbjudande på Åhléns som du avsett att köpa, men inte kunde eftersom varan var slut när du väl kom till affären. Denna form av virtuellt ägandeskap tänker vi alltså bygga vidare på i vår masteruppsats, kopplat till någon form av ”tilläggserbjudanden” – även kallat option framing. (Här vill vi passa på att rikta vårt tack till Micco som för ett par veckor sedan planterade idén om loss aversion i virtuellt ägandeskap, kopplat till tillval jämfört med frånval.)

Låt oss konkretisera med följande hypotetiska exempel:

Två kunder går vid olika tidpunkter till en och samma bilhandel i södra Skåne. Den första kunden blir presenterad för en bil med ett baserbjudande, d.v.s. en billigare variant utan några speciella tillägg som lädersäten och specialmonterade fälgar. Kunden har möjlighet att göra ett antal tillval, men måste då aktivt ta beslutet för att öka nyttan i utbyte mot ett högre pris.

Den andra kunden blir istället presenterad för samma bilmodell fast fullt utrustad med top notch däck, lädersäten av högsta kvalitet, tv-skärmar i baksätet för de små barnen och allt annat som kan tänkas vara viktigt. Denna kund får istället möjligheten att göra frånval av sådant som anses överflödigt, som t.ex. att byta från läder- till tygsäten eller hoppa över stereon med förstklassig prestanda, i utbyte mot ett lägre pris.

Båda kunderna blir m.a.o. presenterade för exakt samma erbjudande, fast på olika sätt; den fullt utrustade bilen kostar utan tilläggen exakt lika mycket som basmodellen före tilläggen. På så vis speglar erbjudandena varandra, och inget av dem är prismässigt mer fördelaktigt.

Vad blir då resultatet av respektive kunds besök på bilhandeln?

Vår tes, baserad på loss aversion, är att kund nummer ett åker hem med en billigare bil med mindre funktioner och kund två med en dyrare bil med betydligt fler tillägg.

Skälet är att den första kunden väger vinsten i ökad nytta hos tilläggen mot förlusten i form av pengar medan den andra kunden istället väger förlusten i form av nytta hos tilläggen mot vinsten i form av pengar. Eftersom vi människor verkar känna större förlust när vi ska ge upp nytta jämfört med pengar, i kombination med att en förlust upplevs jobbigare än tillfredställelsen av motsvarande vinst, kommer följaktligen kund nummer två att vara ovillig att göra allt för många frånval (kund nummer ett ställs inte inför samma förlustdilemma).

Fenomenet option framing har testats och bevisats av tidigare forskare* och i vår uppsats kommer vi att utforska fenomenet ytterligare. Mer bestämt kommer vi att fokusera på huruvida antalet tillägg (många jämfört med få) påverkar effekterna av option framing, samt ifall det finns stora skillnader i utfallen mellan hur män och kvinnor agerar.

Vi vet inte om vi fallit offer för tunnelseende, men det känns som att dessa upptäckter har fått alltför lite (om någon?) uppmärksamhet i den ”riktiga världen”. Om vi människor är så pass förutsägbara som beteendeekonomernas experiment bevisat, borde inte företag se över sättet de prissätter sina varor och tjänster på?

Vi är så klart oerhört intresserade av att höra vilka tankar, frågor och idéer vår hypotes väcker hos dig och ser fram emot alla sorters inspel från din sida.

Jennifer och Sanna, 12 mars 2013

_
Jennifer Happonen och Sanna Cederholm studerar masterutbildningen International Marketing and Brand Management på Ekonomihögskolan vid Lunds Universitet. Under våren skriver de sin masteruppsats om hur behavioral economics kan användas i det strategiska marknadsföringsarbetet, och kommer att med jämna mellanrum dela med sig av sina funderingar, tankar och reflektioner här på The Brand-Man.

* Exempel på forskning i option framing: Park, C.W., Jun, S. Y., & Macinnis, D. J. (2000), Choosing what I want versus rejecting what I do not want: an application of decision framing to product option choice decisions. Journal of Marketing Research, 37(2), 187e202 | Levin, J. S., Lauriola, M., & Gaeth, G. J. (2002), A tale of two pizzas: building up from a basic product versus scaling down from a fully-loaded product. Marketing Letters, 13(4), 335e344 | Biswas, Dipayan & Grau, Stacy Landreth, (2008), Consumer choices under product option framing: loss aversion principles or sensitivity to price differentials?, Psychology & Marketing, Vol 25, No. 5: 399-2415

_

Relaterat:

 The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Om att skriva en masteruppsats: Introduktion

Gästinlägg av Jennifer Happonen & Sanna Cederholm

Första gången vi träffade Micco Grönholm var en kall höstdag förra året när han föreläste på Ekonomihögskolan vid Lunds Universitet. På en timme och fyrtiofem minuter lyckades han inte bara få upp våra ögon för behavioral economics utan också få oss att börja misstro allt det vi trodde vi visste om marknadsföring och hur den rationella människan fungerar.

Det var inte med odelad förtjusning vi tog emot beteendeekonomins olika koncept. Varför vända upp och ner på allt nu? Med mindre än ett år kvar till examen ville nog de flesta av oss leva kvar i vår trygga bubbla med Kotlers fyra P:n och optimala utbuds- och efterfrågekurvor.

Men vår vilsenhet och förändringsrädsla vändes snabbt till nyfikenhet och inspiration. Ett par månader senare kontaktade vi Micco för att få vägledning i vår masteruppsats. Han accepterade, men förslog också att vi skulle dokumentera våra tankar, funderingar och frågeställningar som veckovisa gästinlägg på hans blogg. ”Jag ser två meningsfulla syften”, sa han. ”Dels kan ni få värdefulla bidrag från bloggens läsare i ert arbete och dels kan bloggens läsare få värdefull insikt i hur behavioral economics kan användas i varumärkes-, marknadsförings- och kommunikationssammanhang”.

Innan vi fortsätter, låt oss göra en snabb presentation. Vi heter Jennifer Happonen och Sanna Cederholm och studerar masterutbildningen International Marketing and Brand Management på Ekonomihögskolan vid Lunds Universitet. Vi går sista terminen, har precis påbörjat arbetet med vår masteruppsats och fascineras av allt som har med varumärken att göra. När vi lämnar bibiotekets trygga (men smått deprimerande) boning ägnas tiden åt träning med efterföljande pulled pork-lagning och Shiraz. Vad gäller framtidsmål har stockholmskisen Jennifer arbetat med Copenhagen Fashion Week och strävar efter en kärriär på andra sidan av pölen i drömmarnas land, nämligen USA. Den skånska pärlan Sanna tycker istället att metropolen Stockholm lockar, där en karriär inom fast moving consumer goods-branschen står högt upp på önskelistan.

Miccos föreläsning låg alltså i bakhuvudet på oss, och smög sig fram till vårt medvetna tänkande när det var dags att diskutera ämnesområden för masteruppsatsen. Om den rationella människan (så som vi känner henne) inte existerar, varför läggs då otaliga miljoner på att försöka argumentera med människor på ett rationellt sätt? Och när det har visat sig att man kan hitta förutsägbara mönster i vårt irrationella beteende, varför använder sig då inte alla företag av den kunskapen i sitt strategiska marknadsföringsarbete?

Med dessa funderingar som grund bestämde vi oss för att djupdyka ner i Kahnemans och hans likars skrifter och publikationer.

Till viss del väljer vi att skriva om beteendeekonomi för att utveckla vår egen kunskap i ämnet, men det som framförallt fascinerar oss är den minst sagt begränsade uppmärksamheten beteendeekonomi fått i vår akademiska utbildning. Vi förstår att ämnets koppling till marknadsföring och varumärkesttrategi kanske inte är solklar alla gånger, men det är just den bryggan vi skulle vilja bygga (även om vi börjar med små, små steg).

Nu har vi studerat ämnet en kortare period och utmaningarna har inte låtit vänta på sig. Två av de frågeställningar och funderingar som vi brottas med är:

  • Hur får vi till en akademisk höjd och balans mellan behavioral economics, psykologi och marknadsföring?
  • Vilken av alla dessa olika kognitiva biases (heuristics, mentala tumregler) ska vi fokusera på (när alla i sig är otroligt intressanta)?

Men den största utmaningen har visat sig handla om hur vi på ett empiriskt sätt kan undersöka kognitiva biases kopplat till marknadsföring. Det menar vi beror dels på vår begränsade tid, men kanske ännu mer på om och hur vi kan göra göra kopplingen och konsekvenserna till marknadsföring så tydlig som möjlig.

Trots de svårigheter som ämnet ger upphov till känns det alldeles för intressant, relevant och nödvändigt för att vi ska släppa taget. Som blivande marknadsförare känns behavioral economics som ”måstekunskap” för att lyckas i den hårda konkurrens som råder ute på dagens kanniballiknande marknad.

Vi ser fram emot att frossa i allt som finns att veta om behavioral economics och den intellektuella och emotionella berg-och-dalbana som arbetet med uppsatsen med all säkerhet kommer att framkalla.

Tack vare Micco, vår egna Yoda, kommer ni att kunna fortsätta följa våra tankar, funderingar och utmaningar (och säkert en och annan frustrationsattack) med jämna mellanrum här på bloggen under våren.

Och vi är naturligtvis oerhört tacksamma för alla tänkbara inspel från din sida – frågor, funderingar, kommentarer, tankar, tips och konstruktiv kritik.

Jennifer och Sanna, 27 februari 2013

_

Relaterat:

 The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

 

Persuation_House

Så får du ett »ja« (Cialdinis 6 principer för påverkan)

Från förhandling till förförelse, från föreläsning till försäljning, från föräldraskap till företagsledning – din förmåga att övertyga och påverka sätts på prov i fler situationer än du kanske tror. Och i många av dessa situationer vill någon annan att du istället skall tycka eller göra som hon eller han vill. Det kan alltså vara bra att känna till vilka omedvetna mekanismer som får oss människor att säga »ja« – oavsett om du vill påverka andra eller undvika att andra påverkar dig.

Robert Cialdini är Regents’ Professor Emeritus i psykologi och marknadsföring vid Arizona State University och en av världens främsta experter i konsten att påverka. I de tre böcker som han hittills har författat avslöjar han vad som får människor att säga »ja« och ger konkreta exempel på hur du kan använda den kunskapen i olika sammanhang, t.ex. när du vill få gehör för din åsikt på jobbet, när du skall marknadsföra eller sälja en produkt, eller när du skall rekrytera medlemmar till en organisation.

Drygt 30 års forskning och ett stort antal vetenskapliga försök har kokats ner till »Six Principles of Influence«. Dessa grundregler för påverkan gäller oberoende av ålder, kön och kulturell bakgrund. Däremot har de lite olika inverkan på oss beroende på bl.a. sammanhang och var i världen vi bor (jag återkommer med ett exempel i slutet av inlägget). Att de sex principerna fungerar på alla beror på att vi människor, precis som alla andra djur, har en uppsättning förprogrammerade beteenden som utvecklats under mycket lång tid i syfte att säkra artens överlevnad. De är grovt förenklat en fundamental del av vårt nedärvda och huvudsakligen omedvetna sociala regelverk som gör det möjligt för oss att överhuvudtaget leva tillsammans i grupp. De sex grundreglerna för påverkan är f.ö. mycket nära besläktade med beteendeekonomins (även kallad psykologisk ekonomi eller psykonomi) mentala tumregler (heuristics på engelska), vilka behandlats här på The Brand-Man i inläggen Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart och Därför är vi människor så dåliga på att hantera pengar.

När du vet vilka dessa beteendemönster är kan du också trigga dem med rätt slags stimuli. Du kan kort sagt öka chansen att du får ett »ja« till svar.

På gott och ont, skall tilläggas.

Cialdinis sex prinicper för påverkan är i korthet:

  1. Ömsesidighet — det beteende du ger är det beteende du får.
  2. Åtagande & konsekvens — vi tycker och gör som vi tidigare tyckt och gjort.
  3. Socialt bevis — vi gör som andra människor gör.
  4. Tycke — vi gillar att säga »ja« till människor som vi gillar.
  5. Auktoritet — vi förlitar oss på auktoriteter och experter.
  6. Sällsynthet — det vi värderar mest är det som är svårast att få.

Låt oss utforska dem i tur och ordning för att se varför de fungerar samt hur du kan använda dem till din fördel.

With great power comes great responsibility.

Farbror Ben till Peter Parker (Spindelmannen), av Stan Lee

_
1. Ömsesidighet (Reciprocation)

Om någon bjuder dig på middag vet du att det förväntas av dig att du återgäldar middagen – oavsett om det är muntligt överenskommet eller inte. Faktum är att alla kulturer som studerats präglas av samma outtalade tjänst-och-gentjänst-förpliktelse. Sociologer menar att den här egenskapen är ett slags socialt smörjmedel som är nödvändigt för att vi skall kunna skapa och odla relationer med andra människor.

Life cannot subsist in society but by reciprocal concessions.

Samuel Johnson

Det innebär att om du gör något för att hjälpa någon annan kommer hon eller han att känna en slags skuld till dig. Det förklarar varför det bästa sättet att sälja är att inte försöka sälja, utan att ärligt och uppriktigt försöka hjälpa kunden. Men också varför vi tenderar att föredra varumärken som vi upplever har gjort något meningsfullt för oss (eller för någon eller något som betyder mycket för oss).

Samma gäller om du ger bort något. Människans ömsesidighetskänsla är mycket stark och resulterar ofta i ojämna och irrationella utbyten. I ett experiment resulterade 5 dollar i samma kuvert som ett frågeformulär dubbelt så många inskickade svar än ett löfte om 50 dollar efter att formuläret fyllts i och skickats in.

I ett annat experiment jämfördes mängden dricks som servitörer fick beroende på hur många godisbitar de gav till restauranggästerna (och när godiset delades ut). I genomsnitt fick de servitörer som bjöd på en godisbit 3,3% mer i dricks än de som inte gav bort godis. Men de som bjöd på två godisbitar fick 14,1% mer i dricks. Inte nog med det, de servitörer som väntade en stund med att ge den andra godisbiten, och därigenom förstärkte »dubbelgåvan«, fick hela 23% mer i dricks.

Hälften av deltagarna i ett evenemang erbjöds en gratis läsk. Efter evenemanget fick försökspersonerna frågan om de ville köpa en lott för 25 cent. De som hade fått erbjudandet om en fri läsk köpte dubbelt så många lotter än de som inte erbjudits läsk – oberoende av om de tackat ja till läsken eller inte.

Ytterligare ett sätt att påverka människors känsla för ömsesidighet är att skapa en illusion av att du gör en eftergift. Eftergifter betraktar vi nämligen som abstrakta gåvor. Genom att först be om något stort eller komplext (alltså mer än du egentligen behöver) och sedan om något mindre eller enklare ökar sannolikheten med 300% att du får ett »ja« till svar, jämfört med om du bett om det lilla och enkla med en gång.

Översatt till försäljning innebär det att du förmodligen säljer mer om du börjar med att presentera lyxmodellen för att därefter låta kunden »välja ner« i pris, än om du lockar med den billigaste modellen i hopp om att få kunden att »välja upp« i pris (förutsatt att du har fler än tre modeller att välja mellan).

Alltså: Vill du ha något, ge något först.

2. Åtagande och konsekvens (Commitment and Consistency)
Så snart vi människor gjort ett val eller tagit ställning för (eller emot) något är vi programmerade att agera konsekvent i linje med vårt första åtagande. Dels rättfärdigar det vårt tidigare beslut eller beteende, dels upplever andra oss som pålitliga. Utan det här beteendemönstret hade människor haft svårt att lita på andra människor, eftersom förtroende i mångt och mycket grundar sig i en förväntan på en persons framtida beteende baserat på personens tidigare beteenden.

Att vara konsekvent är dessutom en bekväm mental genväg i de flesta beslutssituationer. Så länge du är konsekvent behöver din hjärna inte investera onödig energi på att göra (nya) djupgående analyser och (åter igen) väga för- mot nackdelar vid varje beslutstillfälle. Och med tanke på hur ofantligt många olika beslut vi människor fattar varje dag är den här principen sannolikt direkt nödvändig för att vi skall kunna hantera vardagen.

I sin enklaste form innebär det här beteendemönstret att om du lyckas få någon att verbalt åta sig en handling ökar sannolikheten betydligt att hon eller han faktiskt kommer att göra det. Du kan testa principen på nästa möte genom att i början av mötet be alla att säga att de lovar att hålla sig till agendan. Tycker du sedan att någon (mot förmodan) far iväg i sitt resonemang behöver du bara be henne eller honom att förklara hur resonemanget hänger ihop med den överenskomna agendan. Har du rätt, kommer hon eller han snabbt till ämnet igen.

It is easier to resist at the beginning than at the end.

Leonardo da Vinci

Att stimulera vår känsla för åtagande och konsekvens har exempelvis visat sig vara ett mycket effektivt sätt att få människor att lämna sofflocket och gå och rösta. I ett experiment, genomfört av Ohio State University, ringdes ett antal människor upp och tillfrågades om de tänkte rösta i kommande val. Eftersom människor i demokratiska länder känner att det förväntas av dem att de röstar svarade samtliga »ja« på frågan. Drygt 8 av 10 gick också till valurnan – medan endast 6 av 10 som inte fått frågan gjorde det.

Ett litet och till synes betydelselöst första åtagande kan få människor att i konsekvensens namn gå med på de mest märkliga saker. Ett antal människor i USA tillfrågades om de kunde tänka sig att klistra en dekal med texten »Be A Safe Driver« på bakrutan av bilen. Två veckor senare besöktes samtliga och fick frågan om de var villiga att upplåta sin tomt framför huset till en stor och ful tavla med texten »DRIVE CAREFULLY« skriven för hand. De som hade accepterat dekalen var 60% mer benägna att svara »ja« än de som tackat nej till dekalen.

Ett annat och något mer sofistikerat exempel är taktiken som används av ett antal leksakstillverkare (nej, jag tänker inte hänga ut dem). Före jul skapar de en hype kring en ny leksak, som sedan lagom till jul visar sig vara slutsåld i butikerna. Föräldrarna som under hypen lovat sina barn den nya leksaken köper ersättningsleksaker för minst samma värde, men i stor utsträckning också den hypade leksaken när den i januari dyker upp i butikerna igen.

Vi har alltså en benägenhet att tänka, tycka och göra i linje med det vi tänkt, tyckt och gjort tidigare – även när det inte gynnar oss. Varje gång du får någon att svara »ja«, hur trivial eller betydelselös frågan än kan tyckas vara, modifieras personens inställning till det sammanhang frågan ställs i. Den här taktiken används av vissa grupper som vill att du skriver under ett upprop för något som de flesta människor kan instämma i. Listan med namnunderskrifterna är i de fallen bara en skenmanöver för att få dig ett steg närmare t.ex. ett medlemskap eller någon form av handling, eftersom du omedvetet eftersträvar att agera konsekvent med dina tidigare åsikter, åtaganden och handlingar.

Men faktum är att du inte ens behöver ett »ja« för att det här beteendemönstret skall stimuleras, det kan räcka med att få människor att säga att de mår bra. Konsumentforskaren Daniel Howard genomförde ett försök där människor fick ett telefonsamtal med frågan om de accepterade att någon från Hunger Relief Committee besökte dem för att sälja kakor. Hälften av försökspersonerna fick standardsamtalet, det s.k. »standard solicitation approach«, och 18% svarade »ja«. Den andra hälften fick samma samtal, men med ett undantag: Samtalet inleddes med frågan »How are you feeling this evening?«. Föga överraskande svarande 90% i positiva ordalag – som »Fine«, »Good«, »Real well« – eftersom det är så vi människor förväntas och brukar svara på frågan hur vi mår. Betydligt mer överraskande var att hela 32%, alltså nästan dubbelt så många jämfört med kontrollgruppen, nu kunde tänka sig ett besök från kaksäljande ungdomar. Att vår vilja att säga »ja« ökar så pass markant efter att vi sagt att vi mår bra – även om det sägs av ren artighet – tros bero på att vi omedvetet vill vara konsekventa och därför inte känner oss bekväma med att inta en negativ hållning. Förresten uppfyllde de flesta också sitt åtagande; nästan alla som svarat »ja« när de blev uppringda köpte kakor, eller närmare bestämt 89%.

Alltså: Vill du få någon att göra något, be först om ett (litet) åtagande.

3. Socialt bevis (Social proof)
Vår känsla för vad som är rätt baseras på vad andra människor tycker är rätt. Den här principen gäller särskilt för vår uppfattning om vad som är ett korrekt beteende. Om alla andra beter sig på ett visst sätt utgår de flesta av oss att det är ett bra sätt att bete sig på. Kort sagt, vi fogar oss till mängden. Det är alltså det här beteendemönstret som förklarar många av de händelser, nutida och historiska, där stora grupper människor förenats i en åsikt eller handling, från skapandet av kulturer till masspsykoser.

»Ta seden dit man kommer« är ett sätt att passa in, att bli en del av den sociala gemenskapen. Och beteendet gäller i stort som smått, från t.ex. företagskulturer – när du kommer till en ny arbetsplats använder du personer i högre positioner och människor som arbetat länge på företaget som rättesnöre för ditt eget beteende – till hur fort du kör på motorvägen och vad du gör med den tomma popcornkartongen efter biofilmen.

Where all think alike, no one thinks very much.

Walter Lippman

Om situationen är okänd förstärks den här principen ytterligare. Vi letar omedvetet efter vägledning från andra människor, och vi anpassar oss lättast efter människor som vi kan identifiera oss med – alltså människor som är ungefär som vi själva. Ett konkret exempel är hur shoppingvagnen introducerades på 1940-talet. Kunderna var inledningsvis ovilliga att använda den tills företaget som uppfann shoppingvagnen anlitade falska shoppare som körde omkring med shoppingvagnar i butikerna. Ett annat exempel är vår vilja att bidra till välgörenhet. Ju längre listan av tidigare bidragsgivare är, alltså ju mer pengar som redan samlats in, desto mer villiga är vi att själva donera. Och om listan av tidigare givare dessutom innehåller människor som vi känner, t.ex. vänner och grannar, ökar vår vilja att donera ytterligare.

Ett antal människor utsattes för ett försök där de först, mycket snabbt, fick se en bild på en misstänkt brottsling och strax därefter bilder på fyra personer varav en var den misstänkte brottslingen. Uppgiften var att peka ut rätt person. Försökspersonerna ingick i en grupp om fyra personer, där de tre övriga i hemlighet var införstådda i experimentet. För hälften av försökspersonerna förklarades att testet var av yttersta vikt och skulle vara direkt avgörande för hur ögonvittnesskildringar kommer att betraktas av rättsväsendet framöver. För den andra hälften förklarades testet som mindre betydelsefullt; det var bara ett försök. De tre införstådda personerna fick genomgående först peka ut vem de trodde var den misstänkte brottslingen och de pekade ut samma, felaktiga person. Därefter ombads försökspersonen att identifiera den misstänkte brottslingen. I den grupp som trodde att testet var mycket viktigt pekade 51% av testpersonerna ut samma, felaktiga person som de införstådda hade pekat ut. I gruppen som »bara var med om ett försök« var motsvarande siffra 35%.

Principen om socialt bevis används också av klädmärket Abercrombie & Fitch. Företagets koncept kan förenklat beskrivas som »nattklubben möter klädbutiken« och exempelvis är det oftast kö utanför butikerna (oavsett om det är fullt eller tomt i butiken). En lång kö signalerar att många människor åtrår varumärkets produkter; kön är ett socialt bevis på att kläderna är »rätt«. På samma sätt stimuleras beteendemönstret med reklam som hävdar t.ex. »snabbast växande«, »miljoner sålda« och »störst på marknaden«.

Alltså: Vill du skapa en trend, visa att det redan är en trend.

4. Tycke (Liking)
När en person som du gillar ber dig om något vill du helst svara »ja«. Det beteendemönstret har sannolikt utvecklats genom – och möjliggjort – flock- och klanbildningar. Vi är vänligast och mest hjälpsamma mot de som står oss närmast och omvänt gäller att vi helst söker oss till människor som vi upplever är ungefär som vi själva, eftersom det ger oss en känsla av samhörighet och trygghet. Därför tenderar de personer som du gillar att ha liknande åsikter, bakgrund och livsstil som du själv.

Varför fungerar det klassiska »Tupperware Party«? Idén kläcktes i början av 1950-talet av säljaren Brownie Wise. Hon föreslog att Tupperwares säljare skulle be hemmafruar runt om i USA att bjuda hem sina väninnor för en liten sammankomst. När gästerna anlände delade Tupperware-säljaren ut små gåvor och lottade ut enklare priser (ömsesidighet). Därefter presenterade säljaren, tillsammans med värdinnan, de fantastiska produkterna och gästerna uppmanades att berätta vilka fördelar de kunde se med dem (åtagande och konsekvens). Värdinnan fick en liten provision på försäljningen vilket gjorde henne mer motiverad att både tala väl om produkterna och själv köpa dem. Vilket leder oss till det starkaste beteendemönstret bakom konceptets framgång, som enligt Robert Cialdini är principen om tycke. Gästerna ville helt enkelt inte lämna tillställningen utan att köpa något – men inte för att produkterna var så fantastiska eller för att säljaren var så duktig, utan för att de gillade värdinnan. Dessutom: Så snart ett par av gästerna köpt Tupperware-produkter smittade köpbeslutet av sig till resten av sällskapet (socialt bevis).

Men vänner behöver inte ens vara närvarande för att beteendemönstret skall stimuleras. The Shaklee Corporation är ett företag specialiserat på hemförsäljning av diverse hushållsprodukter. De tränar sina säljare i att använda »den eviga kedjan« för att hitta nya kunder. Så snart någon medger att hon eller han gillar en produkt kan personen lättare övertalas att uppge namn på vänner som hon eller han tror också skulle gilla produkten (åtagande och konsekvens). När dessa personer kontaktas inleder säljaren med: »Din vän si-och-så föreslog att jag skulle kontakta dig. Hon gillar den här produkten och trodde att du också skulle göra det.«

Att i det läget avvisa säljaren är mycket svårt – det känns nästan som att avvisa sin vän. Varje vän som kontaktas får så klart också frågan om de i sin tur har vänner som de tror skulle gilla produkten/produkterna. Och så fortsätter kedjan i all oändlighet.

I do not want people to be very agreeable, as it saves me the trouble of liking them a great deal.

Jane Austen

Principen om tycke gäller t.o.m. människor som du inte känner. Det räcker att du upplever någon form av samband med en människa för att du skall bli lite vänligare inställd. Till exempel tenderar vi att vara mer tillmötesgående mot människor som klär sig ungefär som vi själva, som har samma intressen eller t.o.m. liknande namn än mot människor som vi upplever som främmande eller annorlunda. Personer som du tror är lika dig själv känns kort sagt mer bekanta. Och bekantskap är, som jag skrev i inlägget om förtroende för ett tag sedan, en förutsättning för att vi skall kunna känna förtroende.

Kort sagt, vi är förprogrammerade att gilla människor som vi känner någon form av samhörighet med – vilket f.ö. också verkar gälla varumärken, om vi skall tro Michael F. Cramphorns forskning (som Dan Landin skrivit om i inlägget Om du fortfarande undrar hur reklam fungerar kan du sluta med det nu).

Men det är inte bara våra vänner eller de vi upplever är lika oss själva som vi utvecklar tycke för. Samma beteendemönster kan också stimuleras genom bl.a. attraktivitet, komplimanger och association.

Attraktivitet:
Vi har lättare att fatta tycke för fysiskt attraktiva människor (och saker). Vi verkar utgå från att snygga personer också besitter andra positiva karaktärsdrag, t.ex. talang, intelligens och ärlighet.

Komplimanger:
De flesta av oss är värnlösa offer för komplimanger – även när vi vet att komplimangen inte är sann. Ofta uppstår ett spontant tycke för personen som ger komplimangen.

Association:
En gemensam uppgift eller gemensam bakgrund är två exempel på associationer som kan skapa tycke – exempelvis när en säljare konstaterar att han kommer från samma stad som du. Ytterligare ett exempel på association är att vi verkar föredra varumärken som presenteras av människor som vi tycker om, t.ex. kändisar, eller i sammanhang som vi uppfattar som positiva.

Alltså: Vill du att människor skall gilla ditt budskap, välj en budbärare som de gillar.

5. Auktoritet (Authority)
Vi föds godtrogna och auktoritetstroende. Ur ett evolutionärt perspektiv har det varit en fördel för barn att okritiskt acceptera sina föräldrars påståenden och härma deras beteenden. Hos vuxna har acceptansen för auktoriteter – formella såväl som informella – varit en förutsättning för komplexa sociala strukturer, alltså det vi kallar civilisation. Utan auktoritetstro – anarki.

The wisest have the most authority.

Plato

Vår tillit till auktoriteter är så djupt rotad i oss att vi t.o.m. kan överge våra egna värderingar och vår känsla för vad som är rätt och fel. Det har bevisats bl.a. med det kontroversiella experimentet som genomfördes av Stanley Milgram på 1960-talet. En ”elev” sattes i ett rum för att svara på frågor. I ett annat rum, från vilken det inte gick att se men väl höra eleven, satt försökspersonen – ”läraren” – tillsammans med experimentledaren. För att öka auktoritetsintrycket agerade experimentledaren en sträng och stram biologiprofessor, klädd i vit labb-rock. När eleven svarade fel på en fråga instruerades försökspersonen/läraren att utsätta eleven för en elchock. Och för varje felaktigt svar ökades den elektriska spänningen, ända upp till 450 volt. Ju kraftigare elchock försökspersonen utdelade, desto mer högljudda och desperata blev elevens skrik. I verkligheten gavs naturligtvis inga elstötar och eleven som svarade på frågorna var en skådespelare insatt i försöket. Hela 65% av försökspersonerna fortsatte att ge stötar upp till maximala 450 volt, trots att de hade goda skäl att anta att elchocken kunde vara dödande. Samtliga försökspersoner fortsatte att dela ut stötar över 300-voltsnivån, trots mycket högljudda protester från eleverna. Inte en enda av de 35% som vägrade att utdela den slutliga, maximala stöten insisterade på att försöket skulle avbrytas – och ingen av dem lämnade rummet utan tillåtelse för att kontrollera hur eleven mådde.

Milgrams experiment har upprepats flera gånger runt om i världen med ungefär samma skrämmande resultat. I ett experiment som BBC dokumenterade år 2009 fortsatte 9 av 12 försökspersoner till den maximala stöten på 450 volt.

Kombinationen »professor« och den vita labb-rocken är två mycket starka auktoritetssignaler. Och just titlar och kläder är så tätt sammankopplade med auktoritet att vi sällan ifrågasätter om det verkligen finns substans bakom auktoriteten.

Det här förprogrammerade beteendemönstret har en lång historik. Titlar och kläder har, tillsammans med vissa dyra ägodelar (idag bilar), varit allmänt vedertagna symboler för auktoritet i de flesta kulturer. Och än idag verkar vi ha en benägenhet att – många gånger omedvetet – anpassa våra åsikter och vårt beteende efter personer som vi tror har auktoritet.

I en amerikansk studie lät forskare en 31-årig man gå mot röd gubbe på ett trafikerat övergångsställe. I hälften av fallen var han klädd i typiska arbetskläder, i andra hälften bar han en nypressad kostym och slips. Experimentet handlade om att räkna hur många människor som följde efter mannen över gatan. Experimentet genomfördes vid en mängd olika tillfällen men gav alltid samma resultat: Ungefär tre gånger så många följde efter kostymen än efter arbetskläderna.

Hur du klär dig inför t.ex. en presentation och vad du (eller helst någon annan med auktoritet) berättar om din bakgrund har m.a.o. stor betydelse. Samma gäller så klart vem som presenterar din vara, tjänst eller idé.

Alltså: Vill du få människor att göra det du vill, använd (rätt) auktoritet.

6. Sällsynthet (Scarcity)
Människan är en samlande art. Redan i tidig ålder börjar barn att samla, t.ex. på fotbollskort, klistermärken eller en viss sorts leksaker. I takt med att vi blir äldre, och vår köpkraft ökar, övergår samlandet till allt dyrare objekt, t.ex. antikviteter.

One cannot collect all the beautiful shells on the beach. One can collect only a few and they are more beautiful if they are a few.

Anne Morrow Lindbergh

I människans begynnelse var samlandet lika med överlevnad; det var det bästa sättet för oss att minimera risken att bli utan föda. Antropologerna tror att vi varit s.k. »jägare-samlare« i ca 1,8 miljoner år, att jämföras med de ca 10,000 år som vi brukat jorden och avlat boskap. Det är alltså inte så konstigt att beteendemönstret präglar oss än idag.

Vi har ärvt en intuitiv insikt i att det som är svårt att få också sannolikt är bättre för oss än det som är lätt att få. Alltså blir det mesta som det inte finns mycket av mer intressant för oss. Vi tilldelar det ett högre värde. Och det gäller inte bara varor och tjänster utan också t.ex. information och tid.

En köttimportör meddelade sina kunder – sanningsenligt – att väderprognosen i Australien sannolikt skulle leda till brist på australiensiskt kött. Beställningarna ökade med 200%. När han i nästa meddelande adderade att han fått informationen från en exklusiv källa på Australian National Weather Service ökade beställningarna med 600%.

Den andra aspekten av principen om sällsynthet är vår rädsla att bli av med något som vi (upplever) att vi tidigare har haft – till exempel en valmöjlighet. Vi hatar nämligen att bli av med möjligheten att välja något som vi tidigare har kunnat välja. Faktum är att vi värderar det vi förlorat, eller riskerar att förlora, dubbelt så högt jämfört med om vi inte förlorat det. (Läs mer i inlägget Därför är vi så dåliga på att hantera pengar.)

Alltså kommer blotta risken att inte kunna få något per automatik att få oss att vilja ha det ännu mer.

Den här principen känner nog alla tonårsföräldrar till; den dejt som mamma och pappa inte gillar blir mer intressant. Tonåringen är så klart inte medveten om att hon vill ha dejten mer, bara att hon vill ha honom/henne. Vilket i sin tur leder till att tonåringen börjar att både medvetet och omedvetet tilldela dejten nya positiva egenskaper.

På ungefär samma sätt reagerar vi på sällsynthet i alla andra sammanhang. Till exempel prövade Procter & Gamble att i norra delen av staten New York ersätta alla rabattkuponger med lägre priser. Experimentet ledde till en konsumentstorm, med klagomål, bojkotter och protester. Och det trots att Procter & Gamble kunde visa att endast 2% av rabattkupongerna faktiskt utnyttjades. Det Procter & Gamble förbisåg var att många konsumenter såg rabattkupongerna som en rättighet (till valfrihet) – och att den rättigheten värderades dubbelt så högt i samma stund den inte längre fanns.

En webbutik ville sätta det här beteendemönstret på prov. En relativt dyr DVD-box som trots ett antal kampanjer endast sålts i ett eller två exemplar per år blev försöksobjektet. Principen om sällsynthet tillämpades på två sätt, dels genom ett angivet och begränsat antal digitala rabattkuponger (rabatten var i paritet med butikens övriga kampanjer) och dels genom att webbutiken berättade om erbjudandet för olika kundgrupper i omgångar. Varje kundgrupp fick dessutom veta att andra snart skulle få samma erbjudande. Enbart under kampanjens första vecka såldes hela 11 DVD-boxar (därutöver beställde kunderna andra produkter när de ändå var i webbshopen).

Att ett erbjudande gäller för ett begränsat antal, under en kort tid (»Bara idag!«) eller att information endast är tillgänglig för en liten grupp människor stimulerar alltså samma känsla av sällsynthet som om varan eller tjänsten i sig är sällsynt. Det finns t.o.m. forskning som visar att du genom att begränsa tillgången till viss information inte bara får människor att i högre utsträckning vilja ta del av den, de blir dessutom mer positivt inställda till informationen.

Alltså: Vill du få någon att vilja ha något, berätta vad de riskerar att förlora.

Blir människan mer eller mindre automatisk?
De beslutsgenvägar som Cialdinis sex principer för påverkan beskriver, liksom andra mentala tumregler, aktiveras så snart hjärnan inte anser att det finns skäl, tid, energi eller kognitiva resurser för att analysera en situation eller en valmöjlighet. Bland annat när vi är stressade, osäkra, likgiltiga, distraherade eller trötta. Beslut under sådana omständigheter sker i princip alltid genom ett lika primitivt som effektivt angreppssätt: single-piece-of-good-evidence.

Trots att vi kanske önskar att vi skulle kunna göra övervägande genomtänkta och rationella val, berövar vi paradoxalt nog oss själva den möjligheten genom att skapa en allt mer komplex värld. Vi har t.ex. tillgång till hur mycket information som helst men vi har allt mindre tid till eftertanke. Det finns m.a.o. inget som tyder på att vi människor framöver skulle bli mindre beroende av beslutsgenvägarna och de mentala tumreglerna. Snarare tvärt om.

Men om lär oss mer om hur vi människor faktiskt fungerar – och vilka våra begränsningar är – kanske vi kan minimera antalet misstag vi gör. Stora som små. Därmed inte sagt att alla misstag skall undvikas.

Mistakes are the portals of discovery.

James Joyce

Avslutningsvis vill jag återkomma till exemplet som jag utlovade inledningsvis – alltså hur Cialdinis sex principer för påverkan kan ha lite olika inverkan på oss beroende på var i världen vi bor.

Citibank frågade chefer runt om i världen vad de skulle göra om en kollega kom till dem och bad om hjälp i ett projekt som krävde deras tid, energi och resurser men som inte hade med deras ansvarsområde att göra. Under vilka omständigheter skulle cheferna vara mest tillmötesgående och villiga att hjälpa till? Det visade sig att chefer i Asien är mest benägna att svara »ja« om projektet har kopplingar till deras chef (principen om auktoritet). I USA och England är det lättast att få chefer att svara »ja« om den som ställer frågan nyligen har gjort något för dem (principen om ömsesidighet). I medelhavsområdet hänger ett »ja« ihop med om personen som ställer frågan har goda relationer med en eller flera av chefens vänner (principen om tycke). Och här hemma i Skandinavien, samt i Tyskland, är det mest sannolikt att chefen svarar »ja« om det är verksamhetens officiella riktlinje att de skall hjälpa till (principen om åtagande och konsekvens).

Det handlar inte om att vi i Sverige inte vill hjälpa våra vänner eller att människor i USA saknar auktoritetstro, utan om att prioriteringen av de olika principerna varierar från sammanhang till sammanhang och från kultur till kultur.

Vill du veta mer om Robert Cialdinis idéer och insikter kan du se TV-programmet Just Say YesUR Play (tillgängligt t.o.m. 18 juni 2012).

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Vad är egentligen värde för pengarna?

Sist jag var i New York köpte jag ett par svarta Andrew Buckler-jeans. Jag älskar dem. De kostade i och för sig en handfull tusenlappar, men det är de värda. Med tanke den fantastiska designen, och att jag dessutom tror mig vara ganska ensam i Sverige om att ha ett par Buckler-jeans, känns det som mitt bästa jeansköp någonsin.

På väg från Buckler-butiken på Grand Street skulle jag köpa en flaska vatten av en gatuförsäljare. Han ville ha tre dollar för den. Aldrig i livet att jag betalar mer än två, tänkte jag och gick törstig i ytterligare en kvart tills jag kom till hotellet.

Men det här inlägget handlar inte om grymma jeans eller giriga gatuförsäljare. Däremot om min minst sagt irrationella bedömning av “värde för pengarna”.

Alltså: Hur avgör vi om något är värt priset eller inte?

Kärnan i varje köp är en subjektiv bedömning av värde. Den nytta eller upplevelse jag får av det jag köper vägs mot den summa pengar jag betalar för varan eller tjänsten. Får jag det jag betalar för, får jag mindre eller får jag kanhända mer?

Beroende på hur jag bedömer värdet av varan eller tjänsten kommer jag att uppleva affärstransaktionen som ett klipp, en blåsning eller som rättvis.

Men hur gör jag den bedömningen?

I det högintressanta gästinlägget ”Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart” pekar Johan Östlund på fem viktiga s.k. ”mentala tumregler” som både styr våra beslut och hjälper oss att rationalisera dem – och som därmed indirekt påverkar hur vi bedömer värde.

I vissa fall sker beslutet på basis av inprogrammerade uppfattningar (Anchoring). I andra fall på basis av det sammanhang i vilket köpet sker (Framing). I ytterligare några fall med principen ”jag vet vad jag har, men inte vad jag får” (Loss Aversion). Ibland på basis av vilken belöning köpet ger oss här och nu (Immediacy Bias). Och ibland på basis av ren och skär rutin (Status Quo Bias).

Oavsett vilken av tumreglerna vår hjärna tillämpar, och oavsett vad vi köper och i vilket sammanhang, bedömer vi värdet på basis av en mängd emotionella parametrar, bl.a. hur viktig produkten är för oss och vilka känslomässiga och sociala ”fördelar” vi känner att köpet erbjuder (t.ex. status, som med mina Buckler-jeans).

Alltså kan vi helt enkelt inte göra en strikt rationell, matematisk beräkning av det värde vi upplever att vi får jämfört med det vi betalar för att få det.

Men vi människor vill gärna tro att vi kan.

Därför listar företag gärna allt extra som kunden får för pengarna. Telefonen kostar mer eftersom den har tre gånger snabbare processor, högre skärmupplösning, väger 50 gram mindre och är utrustad med en (ännu) bättre kamera. Det kostar mer att flyga med ett visst flygbolag än med de flesta andra eftersom bolaget har fler dagliga avgångar, är mer punktligt och bagaget får följa med kostnadsfritt.

Säljaren vill helt enkelt tvinga köparen att göra en matematisk kalkyl, i syfte att rättfärdiga priset.

Men om värde verkligen vore en strikt matematisk kalkyl skulle vi förmodligen inte kalla det värde. Vi skulle kalla det fynd.

Värde är en känsla, inte en kalkyl.

Därför krävs mer än produktegenskaper och tilläggsprylar för att köparen skall känna att hon får värde för pengarna. (Läs också om formeln för rätt pris i b2b-sammanhang och formeln för rätt pris i b2c-sammanhang.) Det som krävs är att köparen tror på produkten eller idén, har förtroende för företaget och känner gemenskap med varumärket (t.ex. grupptillhörighet/status).

Lyckas du med det, får du mig att vilja köpa. Det är nämligen först då jag känner att jag får värde för mina pengar.

Men tyvärr råder i de flesta företag missuppfattningen att värde är en rationell kalkyl.

Det är därför vi allt för ofta tycker att vi betalar för mycket och får för lite.

_

Relaterat:

Micco på Twitter

concert-crowd

Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, ditt beteende är lika förutsägbart

Gästinlägg av Johan Östlund

När jag antog utmaningen att flytta till DDB:s kontor i Tokyo, gjorde jag det plågsamt medveten om min bristande förståelse för det komplexa systemet av sociala koder som förklarar mycket av det vardagliga, mänskliga beteendet i Japan. Och med tanke på att jag, i rollen som Director of Behavior Planning, förväntas utveckla byråns och kundernas förmåga att mer effektivt påverka människors beteenden i önskad riktning, kan min placering tyckas vara nästintill paradoxal.

Samtidigt har den senaste tidens forskning lett till en smärre revolution för vår förståelse av det mänskliga beteendet – inte minst Daniel Kahneman och Amos Tversky’s arbete inom Behavioural Economics (översatt till Psykologisk Ekonomi). Till exempel vet vi numera att ditt och mitt beteende är precis lika förutsägbart, oavsett om du råkar vara japan och jag svensk.

Det finns m.a.o. hopp om att jag klarar av jobbet.

I det här inlägget vill jag sammanfatta mina viktigaste lärdomar från den psykologiska ekonomin, samt bidra med ett antal konkreta frågeställningar som du kan använda i ditt dagliga arbete för att påverka beteenden i rätt riktning för ditt varumärke.

Som Micco redan har lagt ut texten om vid ett antal tillfällen måste alla vi som arbetar med efterfrågeskapande aktiviteter tanka om – och tanka rätt – vad gäller hur människor de facto fungerar och fattar beslut. Dilemmat är att nationalekonomin under ett antal decennier, och mycket framgångsrikt, har sålt in idén (jag börjar osökt tänka på filmen Inception) om att människan är en rationell agent som fattar medvetna, strikt rationella beslut – givet att tillräcklig information finns tillhands – oavsett om vi handlar en bil, ett hus eller frukostflingor. En tankevärld som vi, bisarrt nog, fortfarande är fångade i. Senast i dag fick jag en uppdragsbrief från ett av världens största och mest sofistikerade konsumentvarumärken som helt och hållet utgick från tanken om den rationellt beslutande människan.

En ”sanning” som den psykologiska ekonomin alltså nu har skjutit i sank.

Miljoner år av darwinistisk evolution har programmerat vara hjärnor att arbeta så effektivt och resurssparande som möjligt. Och det bästa sättet att göra det är att handla via instinkter. Vi kallar dessa handlingsinstinkter för ”mentala tumregler”; Kahnemann och Tversky kallar dem ”heuritics”. Finessen med tumreglerna är att de förenklar kognitivt processtunga uppgifter, som t.ex. att köra bil, korsa en trafikerad väg och navigera genom ICA Maxi’s hyllmetrar. Vi behöver helt enkelt inte tänka aktivt. Utan dessa tumregler skulle många vardagssysslor sannolikt göra oss paralyserade.

Men den psykologiska ekonomin visar att de mentala tumreglerna också kommer med en oväntad baksida: De förvränger informationen för oss. Eller som den finansiella matematikern och författaren Nassim Taleb utryckte det under fjolårets DLD-konferens:

Du kan aldrig lita på människors förmåga att hantera information.

Av alla tumregler som sätter käppar i våra mentala hjul finns fem som är viktigare än de övriga. Det är dessa fem som gör det mänskliga beteendet förutsägbart, och som du kan utnyttja i ditt varumärkesarbete. På gott och ont, skall tilläggas.

1. ANCHORING
På samma sätt som gässlingen blir starkt fäst vid den första saken de ser i sin omgivning, klänger sig vår mänskliga hjärna fast vid godtyckliga (arbiträra) associationer – framför allt initiala associationer eller associationer som kommunicerats i media. Dessa formas snabbt och cementeras i vår uppfattningsvärld vilket innebär att vår första ”uppfattning” har en mycket stark påverkan på vårt beteende på både kort och lång sikt.

Anchoring förklarar bl.a. fenomen som att människor tror att det är mer sannolikt att de dör i en flygolycka än i andra och statistiskt mer riskabla aktiviteter, som t.ex. hejdlöst solande på utlandssemestern (hudcancer) eller på väg till flygplatsen (bilolycka). Flygkrascher rapporteras helt enkelt oftare i media.

Men också varför en person som flyttar till en ny stad bedömer bostadspriserna på basis av vad hon betalade för sin bostad på den föregående bostadsorten, även om genomsnittspriset för en bostad skiljer sig avsevärt mellan orterna.

Anchoring förklarar även effekten av detaljisternas stenhårda satsningar på ”rea”, ”gratis” och ”extra-” – signalerna fungerar nämligen som irrationella hot-buttons som får oss att glömma de finansiella minussidorna med köpbeslutet (hur ofta har man inte själv köpt den där extra skjortan bara för att den var på rea just nu?).

För att utnyttja anchoring i din affärsvardag, börja med följande fem frågeställningar:

  1. Vilka kraftfulla, nya associationer kan du skapa? (T.ex. Diamanter + Kärlek; Ost + Hamburgare)?
  2. Vilka mentala ankare är frånvarande i din produktkategori eller kundens beslutprocess?
  3. Vilka beteenden kan du adoptera från parallella produktkategorier för att utforma ett nytt ankare för just ditt varumärke?
  4. Vilka nya ritualer skulle ditt varumärke kunna starta – eller finns det befintliga ritualer som du kan förstärka?
  5. Vilket ankare gör det lättare för människor att föreställa sig konsekvenserna av köpbeslutet, alternativt påminna dem om de negativa konsekvenserna av tidigare beteenden som du vill ändra på?

2. FRAMING
Människan har en mental ”blind fläck”. För att kunna prioritera bland all information dechiffrerar vår hjärna betydelsen av våra intryck genom att göra relativa jämförelser. Det här resulterar i att sammanhanget och sättet som ett specifikt erbjudande presenteras har avgörande betydelse hur vårt beteende kommer att påverkas.

Framing förklarar bl.a. varför Rolls Royce säljer fler bilar efter båtmässor; köparen har nyss exponerats för kapitalvaror som kostar mellan fem och tio miljoner. Dryga miljonen för ett stycke brittisk premiumbil framstår m.a.o. som ett riktigt kap.

I den lite mindre skalan förklarar framing varför du med glädje betalar 35 kronor för en kopp kaffe på Waynes Coffee, eller 370 Yen på Starbucks i Hiroo där jag jobbar, trots att kaffet kostar dig maximalt en femma att dricka hemma. Konkurrenterna i omgivningen har helt enkelt motsvarande prissättning – vilket rättfärdigar din njutning till ett kraftigt prispremium.

För att dra nytta av framing i din affärsvardag, börja med följande fem frågeställningar:

  1. Vilket ”problem” kan du rama in på ett nytt satt (ändra referensramen)? T.ex. förändrade Dove referensramen för ”skönhet” med sin kampanj Real Beauty.
  2. Vilken ny referensram, kopplat till ett beteende, kan ditt varumärke skapa? T.ex. som när engelska bartenders frågar ”Still or Sparkling”, vilket markerar att kranvatten inte är en del av referensramen för ditt beslut.
  3. Hur kan ditt varumärke förändra referensramen kring ”upplevt värde”, för att stimulera ett trade-up beteende? (Läs mitt tidigare inlägg: Det räcker inte att ditt varumärke blir valt, det måste bli valt på rätt sätt.)
  4. Vad kan du göra för att rama in – och förstärka – dina varumärkesassociationer via media? T.ex. har Red Bull arbetat aktivt och konsekvent med sina associationer genom att sponsra extremsportsevenemang.
  5. Hur kan du förändra referensramen för människors köpbeslut i din kategori, på ett sätt som förenklar köpet/valet för dem?

3. LOSS AVERSION
Våra hjärnor är programmerade efter riskminimeringsprincipen. I korta drag innebär det att vi blir dubbelt så eländiga av att förlora något som vi blir lyckliga av att förvärva samma sak. Detta har visat sig ha två viktiga konsekvenser:

  • Vi ”utrustar” det vi innehar med en upplåst syn på dess värde.
  • Vi överdriver den upplevda risken för sådant vi inte haft en direkt erfarenhet av tidigare.

Loss Aversion förklarar varför ”pengarna tillbaka-garantier” och ”gratis introduktionsperioder” är effektiva; när du väl har något, är det mycket svårt att lämna tillbaka det (eller avstå från det). Det bästa sättet att få människor att pensionsspara – och samtidigt få dem att spara en högre summa – är att allokera en procent av deras framtida inkomstökningar, istället för en procent av vad de tjänar idag.

Loss aversion förklarar också varför människor tenderar att vara betydligt mer varumärkeslojala i s.k. högriskkategorier.

För att utnyttja den mentala tumregeln loss aversion, börja med följande tre frågeställningar:

  1. På vilket sätt kan ditt varumärke förebygga att förluster inträffar, alternativt eliminera upplevda framtida förluster?
  2. Hur kan du leverera ditt varumärke (din vara, tjänst, idé) till människor innan de börjar använda/köpa det ”på riktigt”?
  3. Hur kan du förstärka känslan ”jag vill inte missa tillfallet”?

4. IMMEDIACY BIAS
När vår stackars hjärna översköljs med information väljer den att prioritera det nya. Hur saker och ting känns just i detta nu är extremt viktigt för oss. Vad som är nytt blir viktigare än vad som egentligen kanske är viktigast på lång sikt. Konsekvensen är att vi fattar beslut som favoriserar det kortsiktigt lustfyllda, eller positivt stimulerande, framför långsiktiga belöningar eller eventuella (negativa/positiva) konsekvenser.

Immediacy bias förklarar varför människor är mer benägna att vräka ut pengar på lyxkonsumtion efter att de fått skatteåterbäringen, jämfort med om de har sparat ihop motsvarande summa.

Det förklarar också varför människor är mer benägna att teckna sig för en skadeförsäkring efter att en olycka har inträffat – även om det statistiska oddset för att en ny olycka skall inträffa förblir oförändrat.

Immediacy bias är även förklaringen till varför människor äter fet mat även när de försöker gå ner i vikt; vår hjärna är helt enkelt slav under den omedelbara belöningen.

Vill du utnyttja den här mentala tumregeln i din affärsvardag, börja med följande fyra frågeställningar:

  1. Vilken ny information skulle kunna förstärka eller uppmuntra ett omedelbart beteende?
  2. Hur kan du få en lång process att kännas kortare, eller rent av korta ner den totala beslutstiden?
  3. Hur kan du påvisa omedelbar effekt (alternativt hjälpa till att göra effekten mer konkret på kort sikt)?
  4. Hur kan du göra de små saker som knuffar beteendet i en viss riktning synliga, varje dag?

5. STATUS QUO BIAS
Som vi alla är varse från vår vardag är vi människor vanedjur. Men varför är vi det? Skälet är, som jag antydde tidigare, att vanorna underlättar livet för oss. Att ändra rutiner eller vanor innebär att vi måste tänka. Och ju mer vi repeterar en specifik vana, desto starkare blir dess ”autopilot” hos oss. Ofta är vi inte ens medvetna om vad vi gör. Vi handlar reflexmassigt, även om det ibland har (upprepade) negativa konsekvenser för oss.

Den här mentala tumregeln förklarar varför vi helt enkelt äter mer ju större tallriken är. Men också varför förhandsval har en mycket kraftig inverkan på vårt beteende.

Status quo bias förklarar även varför upp till 80% av bilförsäkringarna är förnyade hos samma företag (åtminstone här i Japan), trots att det sker till kraftigt ökade premier.

För att dra nytta av status quo bias i din affärsvardag, börja med följande fyra frågeställningar:

  1. Vilka automatiska beteenden kan du starta eller förlänga genom förhandsalternativ?
  2. Hur kan du förstärka ritualer (t.ex. genom ljud, doft), som påminner människor om ett visst beteende?
  3. Hur kan du minska ansträngningen för människor att anamma ett visst beteende?
  4. Hur kan du lyfta fram hur jobbigt och onödigt det är att ändra beteende, t.ex. att byta leverantör, för att på satt blockera dina konkurrenter?

Förhoppningsvis kan den här korta (nåja) och kraftigt förenklade sammanfattningen av den psykologiska ekonomin bidra med matnyttiga tankar och idéer. Kanske har du rent av lärt dig något nytt? Och om ämnet var bekant sedan tidigare, hoppas jag att mina exempel och frågeställningar kan bidra till ditt dagliga arbete.

Rubriken på inlägget kommer förresten från ett Business Paper som jag precis har börjat författa. Min ambition är att visa att japaner är precis lika förutsägbara i sitt beteende som alla andra dödliga – vilket alltså den psykologiska ekonomin hävdar. Bara vi gräver tillräckligt djupt.

Och det är där varumärkesarbetet måste börja: På djupet.

Vi måste alla bli bättre på att förstå hur vi människor fungerar. Åtminstone om vi på allvar vill bli bättre på att förändra beteenden i en viss, önskad riktning.

Jag hoppas få anledning att återkomma om sisådär 10 veckor när den lilla pamfletten är färdigskriven. Kanhända finns det en del intressant från den att berätta för dig – om du vill, vill säga.

Sayonara.

Johan Östlund är Director of Behavior Planning på DDB i Tokyo. Dessförinnan var han Regional Planning Director för McDonald’s på DDB i Hong Kong. Johan har också hunnit med att arbeta på DDB i London och Stockholm, samt på SEB Kort och Nordic Brand Academy. Han har en både bred och djup erfarenhet av konsumentvarumärken, och ser kombinationen av å ena sidan sin analysförmåga och å andra sidan sin kreativa syn på affärsutveckling som sin starkaste professionella tillgång.

_

Relaterat:

small twitter_logo Micco på Twitter