Etikettarkiv: misslyckas

Fusioner och förvärv: Så undviker du jordbävningar

Gästinlägg av Jeanette Fors-Andrée

Fusioner och förvärv är bland de mest komplexa och samtidigt viktigaste förändringsprocesser en organisation kan genomgå. Men trots mycket lärdom och mången erfarenhet fortsätter mellan 50 och 70 procent av genomförda fusioner och förvärv att misslyckas. Ledningen har ofta svårigheter att öka lönsamheten och leva upp till förväntningarna.

Självklart finns det flera orsaker till alla dessa misslyckanden. Brist på tydliga mål, överskattade synergieffekter, lösa strategier och kulturkrockar är några av dem.

IMP-relaterad forskning argumenterar dock för en helt annan orsak, nämligen företagsledares snäva perspektiv. Både under förberedelsefasen och under integrationsfasen lägger ledningen huvudfokus på de två integrerande verksamheterna. Det ägnas stor vikt åt att analysera huruvida företagen passar ihop men de externa relationerna glöms bort. Och det trots att relationerna med kunder och leverantörer ofta är ett huvudmotiv till själva uppköpet eller samgåendet; antingen för att fördjupa gemensamma relationer eller köpa till sig nya.

Men varför agerar då inte de integrerande företagen aktivt för att underhålla och behålla sina kundtillgångar?

Mitt intresse för fusioner och förvärv växte fram runt 2004 när jag började forska om kommunikationens roll i förändringsprocesser. Jag såg ett samband mellan misslyckade uppköp och oväntade konsekvenser på kund- och leverantörssidan. Strategiskt viktiga leverantörer blir i regel osäkra och oroliga när de inte vet varför uppköpet äger rum, eller vilka följder uppköpet kommer att föra med sig. Kunder spekulerar om händelsens orsaker och rykten sprids som ringar på vatten; starka känslor av förvirring och misstro triggar handlingar som många gånger är spontana och irrationella; beslut fattas snabbt och ofta utan tillräckligt mycket underlag.

Det värsta scenariot, som tyvärr inte är så ovanligt, inträffar när den ena reaktionen triggar den andra och eskalerar som en jordbävning i ett företags nätverk av sammankopplade aktörer. Relationer bryts, kunder vänder sig till konkurrenter, leverantörer drar sig undan och de samgående företagens varumärken skadas av spekulationerna.

Se bara på hur SAAB:s underleverantörer reagerade när det började spridas rykten om budet från Spyker, intresset från amerikanska banken Merbanco samt från ett egyptiskt investmentbolag. Flera av de största leverantörerna drog in sina krediter och begärde kontant betalning. Några började också jaga efter nya kunder för att minska sin beroendeställning.

Och SAAB:s nybilskunder vände varumärket ryggen, vilket fick en del återförsäljare att börja se sig om efter andra märken att företräda.

I min forskning drivs jag av att hitta lösningar till de här jordbävningarna. Hur får man kunder och leverantörer att reagera i linje med de förväntade effekterna av en fusion eller ett förvärv?

Jag är övertygad om att kommunikation är den enskilt viktigaste och mest grundläggande aspekten när det gäller att påverka sättet på vilket människor reagerar. Våra subjektiva tolkningar och vår upplevda osäkerhet är trots allt grunden för våra framtida handlingar. Och ju mer osäkerhet vi upplever, desto kraftigare blir jordbävningen. Osäkerhet, i sin tur, grundar sig i bristen på information, och därmed kan jordbävningen förhindras – eller påskyndas – genom kommunikation.

Som en del av min forskning har jag sedan 2005 varit ute bland företag för att hitta nyckelfaktorerna för effektiv kommunikation i samband med fusioner och förvärv. Baserat på det jag lärt mig har jag sammanställt 12 punkter som jag tror är avgörande för att skapa önskade reaktioner hos kunder och leverantörer:

  1. Kom ihåg att ditt varumärke påverkas av sättet på vilket du kommunicerar. Vad du säger och hur du säger det påverkar kundernas attityder, och därmed också din image och position på marknaden. Både teori och praktik visar hur otillfredsställda kunder och leverantörer kan straffa källan till förändring genom sociala påtryckningar, tillbakadragande, sanktioner för framtida affärer, och sämre renommé och prestige.
  2. Se till att nyckelkunder och -leverantörer alltid får förstahandsinformation – undvik alla former av indirekt kommunikation. Engagera och skapa tillit genom tidig, öppen och kollektiv planering, exempelvis genom att själv informera kunderna innan media gör det. Även börsreglerna poängterar vikten av att prata med strategiskt viktiga parter innan publicering och offentlig kungörelse. Bara då är det möjligt att undvika eventuell misstro eller fientlighet. Information som sprids genom media, konkurrenter eller ryktesvägen gör att du lätt kan tappa initiativet, och därmed kontrollen över situationen. Du hamnar i en försvarsställning där utgångsläget är att du gjort fel.
  3. Besvara frågorna varförhur och med vilken effekt fusionen eller förvärvet sker. För att uppnå intresse och acceptans är det viktigt att du förklarar syftet med uppköpet. Var tidig med att presentera förväntade och önskvärda resultat och synergier. Var snabb med att kontakta det uppköpta bolagets kunder och engagera dem i förändringen. Vägled kunderna genom hela händelseförloppet med kontinuerlig kommunikation. Därmed, har det visat sig, kan du förhindra att osäkerhet och spekulationer uppstår.
  4. Kommunikation ansikte-mot-ansikte är den bästa kanalen i förändringsprocesser. Dina kunder består till 100% av människor. Och människor föredrar att få reda på viktig information ansikte-mot-ansikte. Kort sagt, dina kunder vill träffa dig. Dessutom erbjuder det personliga mötet den bästa möjligheten att förmedla en korrekt och komplett bild av de personer som kommunicerar. Den fysiska närvaron gör att vi genom signaler som ansiktsuttryck, kroppshållning och ögonkontakt kan tolka information bättre. Problem kan diskuteras på plats. Konflikter kan lösas och otydligheter i kommunikationen redas ut. (Telefon är ett bra substitut när antalet aktörer ökar och du måste prata med flera stycken samtidigt.)
  5. Kommunicera även när information inte är tillgänglig. Det är alltid bättre att säga att du inte vet mer just nu, och att du återkommer när det finns mer information, än att inte säga något alls. Undanhåll aldrig information utan att kommentera varför informationen undanhålls. “Trust is violated when management says nothing but enacts change.” (DiFonzo and Bordia, 1998.)
  6. Informationsöverflöd gäller (i princip) inte i samband med stora förändringar, alltså behöver du inte oroa dig för att dela med dig av för mycket information. I perioder som karaktäriseras av förändring vill vi ha så mycket information som möjligt för att minska våra informationsgap – och därmed känslan av osäkerhet. Vi vill uppleva att vi blir omhändertagna och tagna på allvar. Öka därför kommunikationen snarare än att minska den. Redundans – att upprepa informationen vid flera tillfällen – är extra viktigt mot de som är mest beroende av dig. Sluta m.a.o. att tänka ”det har vi ju redan meddelat”.
  7. För en loggbok över kommunikationsflödet. Skriv ner vad som kommuniceras, till vem och hur, för att kunna återkoppla och förtydliga vid behov. Jämför det som skrivs i media med det som kommuniceras direkt från företaget för att bättre förstå hur du uppfattas utifrån. Då vet du också bättre hur du kan och skall agera.
  8. Var snabb med att bemöta oro och osäkerhet. Forskning pekar på flera konsekvenser av osäkerhet: personal hoppar av, personalens produktivitet och effektivitet minskar, det diskuteras med konkurrenter, leverantörerna drar sig undan, kundrelationer bryts, missförstånd skapas, rykten cirkulerar, spekulationer eskalerar och oönskade reaktioner sprider sig som ringar på vatten. Spekulationer har en tendens att leva längre än vad man kanske tror.
  9. Integrera den externa kommunikationsplanen med den interna. Förbered personalen på eventuella frågor. Skapa en kommunikationsmall och tala om vad medarbetare får och bör säga i sina kontakter med kunder och leverantörer. Oförberedd personal kan både uppfattas som otrovärdig och kan ge fel bild av fusionen eller förvärvet.
  10. Se till att det finns ett uttalat ansvar för vem som ska kommunicera. Moderbolaget kan tycka att dotterbolaget ska kommunicera och dotterbolaget kan tycka tvärtom. Det kan sluta med att ingen säger något. Eller ännu värre, att båda gör det men med helt olika budskap.
  11. Undvik introvert kommunikation. Allt som ledningen och personalen tycker är spännande och viktigt behöver inte uppfattas så av utomstående. Väldigt ofta tror nämligen företagsledningen att både personal och utomstående förstår precis vad som händer. Så är det ytterst sällan. Det är bättre att utgå från att ingen vet vad som pågår än tvärtom. Och om uppköpet handlar om diversifiering – glöm då inte bort gamla kundrelationer och affärer. Kort sagt, underskatta inte någons intelligens, men överskatta heller inte någons kunskap.
  12. Förmedla samma budskap till alla involverade parter. Undvik selektiv kommunikation. Trots att det kan tyckas vara logiskt att olika intressegrupper behöver olika information, leder det bara till spekulationer och ryktesspridning. Samma information till alla har rakt motsatt effekt.

Bästa sättet att undvika eller minimera oro är alltså att försäkra sig om att alla parter är väl informerade under alla faser av affären. Därför måste kommunikation användas som ett medvetet verktyg med målet att nå önskade effekter hos alla berörda parter; anställda, kunder, leverantörer, ägare, media, osv.

Gör det rätt, och du skapar engagemang och positiva attityder – vilket i sin tur styr utfallet av fusionen eller förvärvet.

Jeanette Fors-Andrée är forskare i kommunikation och förändringsprocesser vid Uppsala universitet. Hon brinner för kommunikation som verktyg vid förändring samt kriskommunikation och har specialiserat sig på hur osäkerhet och ryktesspridning, som konsekvenser av fusioner och förvärv, kan undvikas.

Jeanette föreläser också i marknadskommunikation, sociala medier och kommunikationens roll i förändringsprocesser. Och på den egna bloggen Jeanette Fors-Andrée delar hon med sig av sina insikter och åsikter.

_

Relaterat:

Micco på Twitter _____ The Brand-Man på Facebook

Vattenfall, ett fall för Kant?

Gästinlägg av Leo Heijbel

Korthuset

Nu kastar vi oss in i vattenfallet. Kanske det mest spännande fallet just nu för oss marknadsförings-, varumärkes- och kommunikationsjunkies. I tio år har Vattenfall kört sitt eget race med fokus på fossilt och kärnkraft, medan de kommunicerat mer och mer ansvar inte minst för miljön. Plötsligt sprack det, vad hände egentligen?

När koncernchefen Lars G. Josefsson säger att de misslyckats med att förklara förvandlingen av Vattenfall för svenska folket får jag rysningar.

En organisations varumärke kan förklaras och förstås på många sätt. Kanske är varumärket den upplevelse som skapas när du kommer i kontakt med det eller tänker på det som ett företag. Vissa lägger fokus på löftet från företagets sida, medan andra, som Micco Grönholm, lägger fokus på användarens förväntan.

Det som är viktigt är att varumärket (löftet eller förväntningen) aldrig kommer att vara enbart ett resultat av det Vattenfall gör. Det kommer heller aldrig bara att vara ett resultat av det Vattenfall försöker kommunicera. Varumärket är alltid en kombination.

Vattenfall har i flera år haft ett budskap som bygger på ansvar, medan verksamheten haft fokus på expansion och lönsamhet. Under förvånansvärt många år har strategin funkat trots Greenpeace och andras protester. Men till slut började fallet för fallet, om man säger så.

Eftersom jag är filosof tycker jag att ett företag som Vattenfall ska söka hjälp hos min 1700-talkollega Immanuel Kant för att bygga sitt varumärke. I Kants bok Grundläggning av sedernas metafysik beskriver han hur moraliskt riktiga handlingar kan finnas med hjälp av det kategoriska imperativet.

Kants kategoriska imperativ har skrivits i flera versioner, men grundtanken är att du bara ska agera på ett sätt som du innerligt anser borde upphöjas till allmän lag. Därmed innebär varje sådan etisk tankeregel (maxim), något förenklat, också en prövning om det är möjligt för alla att alltid agera precis så.

Det här är viktigt. Och därför har jag skapat en version för varumärken. Jag har valt att kalla den Det kategoriska varumärkesimperativet:

Kommunicera bara budskap som skulle kunna vara ett resultat av all verksamhet ditt varumärke representerar.

Om Vattenfall hade prövat det kategoriska varumärkesimperativet hade vi aldrig behövt se fallet. Det håller helt enkelt inte att sända budskap om ansvarstagande till kunder och ägare samtidigt som verksamheten leder till helt andra upplevelser.

När du inser att ditt varumärke inte klarar av att prövas mot varumärkesimperativet har du tre val:

  1. Ändra verksamhet så att den stämmer överens med budskapet. (Vilket kanske hade varit det rimligaste för Vattenfall, med tanke på ägarens krav.)
  2. Ändra budskapet så det stämmer överens med verksamheten. (Berätta vad du gör och varför.)
  3. Koppla isär den verksamhet som inte är samstämmig med budskapet och lägg den under ett nytt varumärke.

Vattenfall har som bekant inte gjort något av ovanstående. Så nej, Lars G. Josefsson har inte, som han säger, misslyckats med att kommunicera till svenska folket vad Vattenfall gör. Han har misslyckats med att inse att diskrepansen mellan det företaget gör och det företaget säger förr eller senare kommer att upptäckas.

Kort sagt: Vattenfall har i flera års tid agerat på ett sådant sätt att varumärket, när drevet väl kom, var så underminerat att det var dömt att skadas.

Dock skall vi ha i åtanke att Vattenfall fortfarande är ett hyfsat starkt varumärke, särskilt hos de viktigare intressenterna. Folket här hemma i Sverige är trots allt inte lika viktigt som de som tillhandahåller upplåning på finansmarknaderna. Vattenfalls egna mål har hittills varit att bygga en europeisk energijätte, och på den arenan står nog varumärket i princip orubbat, förutsatt att inte pantsättningen gentemot Tyskland även får finansiärerna att darra.

Men kanske är ett varumärke ändå ett löfte – ett löfte om att nästa gång du kommer i kontakt med det, återupprepas den upplevelse du hade senast.

Jag hoppas Vattenfall tar hänsyn till det, nu när varumärket ska byggas vidare. Och att de tar sig tiden att ägna Kant och det kategoriska varumärkesimperativet en liten tanke.

Leo Heijbel är moralfilosof och civilekonom. Han arbetar som strateg på kommunikationsbyrån Paff Performance. Där jobbar han enbart med kunder som har aktiva ägare med starka mål, till exempel entreprenörer, investmentbolag eller samhällsbyggare. Som filosof kan han tänka oväntat, och som ekonom navigerar han fram till ägarens affärsnytta.

_

Relaterat:

small twitter_logo Följ Micco på Twitter