Tag Archives: motivation

19_century_millworker

Fuck Taylor!

Frederick Winslow Taylor var massproduktionens fader och hans korståg mot ineffektivitet började i mars år 1899 på ett fabriksgolv i Bethlehem, Pennsylvania. Målet var att bevisa att fabriksarbetare kunde vara betydligt mer effektiva än vad som hävdades – inte minst av fabriksarbetarna själva. Det enda som behövdes, menade Taylor, var ett vetenskapligt angreppssätt på fabriksarbete och ett väl fungerande tidtagarur.

Hans första experiment var att ta reda på hur många ton järn en fabriksarbetare kan bära på en dag. Han valde ut de till synes tio starkaste arbetarna och bad dem att utföra uppgiften, men de vägrade att delta under Taylors premisser. Alla tio fick sparken. Resterande arbetare fick löfte om högre lön om de anmälde sig för jobbet, vilket resulterade i 40 frivilliga. Men redan två månader in i experimentet konstaterade Taylor att det bland dessa 40 endast fanns tre någorlunda dugliga individer, men att två av dem bara klarade av att följa Taylors schema under exakt 42 % av dagen innan de blev för utmattade.

Kvar blev Henry Noll (eller Knolle). Han var den ende som orkade bära de 49 ton järn per dag som Taylor hade satt som mål. Därmed blev han Taylors mönsterarbetare. Noll kallades sedermera för Schmidt i Taylors texter och beskrevs som idealarbetaren eftersom han var »a stupid and phlegmatic ox«.

Noll blev alltså Taylors genombrott. Ingenjören Taylor var nämligen övertygad om att arbetare i största allmänhet medvetet dolde för sina arbetsgivare hur hårt de egentligen kunde arbeta. Han hävdade bl.a. att:

Hardly a competent workman can be found who does not devote a considerably amount of time to studying just how slowly he can work and convince his employer that he is going at a good price.

Tack vare Noll hade Taylor nu lyckats bevisa vad den mänskliga kroppen klarade av och kunde räkna ut hur mycket järn varje arbetare var kapabel att bära på en dag, och vad det innebar i arbete per timme och minut. Den ökade arbetsbördan motiverades med högre lön, baserat på prestation.

Två år senare hanterade arbetarna på fabriken i Bethlehem tre gånger så mycket gods och tjänade 60 % mer i lön. Och arbetskraften på fabriken hade effektiviserats från 500 till 140 anställda.

Ändå fick Taylor sparken. Trots markant ökad effektivitet och lönsamhet i produktionen var ledningen missnöjd över att de förlorat nästan lika mycket i intäkter, då antalet hyresgäster i bolagets arbetarbostäder minskat med 360 familjer.

Det var sista gången Frederick Winslow Taylor arbetade i en fabrik. Han sadlade om och blev världens första managementkonsult.

Taylors idéer om effektivisering, vilka han sammanfattade i boken The Principles of Scientific Management, förändrade världen. Till exempel har Peter F. Drucker hävdat att Frederick Winslow Taylor haft ett minst lika stort inflytande på 1900-talet som Freud och Darwin, t.o.m. större än Marx.

Men trots att Taylor regelmässigt stödde sig på vad han kallade vetenskap var vetenskapen minst sagt illa underbyggd. Under ett samtal med min vän Alf Rehn, professor på Åbo Akademi och en av världens främsta ledarskapstänkare, konstaterar han bl.a. att:

Taylor fuskade en hel del. När han valde sina »helt vanliga arbetare« tog han bara de bästa och starkaste. Inte undra på att han fick goda resultat. Han verkar ha missat allt som tydde på att hans principer inte fungerade och övertolkat allt som stödde principerna. Han var alltså mer konsult än vetenskapsman.

Alf har forskat i Taylor och hans idéer (taylorism). Han är noga med att understryka att Frederick Winslow Taylor, trots hans bristfälliga vetenskap, också gjorde mycket gott för arbetarnas villkor i början av 1900-talet. Och att många på den tiden betraktade Taylor mer som en socialistisk farsot än som en kapitalismens förkämpe.

Alf Rehn förklarar:

Taylors progressiva idéer handlade inte bara om effektivisering utan också om att hjälpa arbetare som utsattes för ett icke-systematiskt ledarskap och svårgreppbara krav. Han ville hitta ett system där varje anställd var på rätt plats och där arbetarna skulle veta vad som krävdes av dem. Han ville att arbetare skulle få en vettig lön och ha rätt till pauser under arbetsdagen. Många positiva aspekter av taylorismen tar vi för givet idag, bl.a. arbetshälsovård, ergonomi, utvecklingsmöjligheter och plattare organisationer. Men han var, som sagt, en usel vetenskapsman.

Taylorismen utvecklades till en världssuccé. Scientific Management (vetenskaplig arbetsdelning) blev – paradoxalt nog – ledstjärnan för såväl den amerikanska konsumtionsapparaten och Mussolinis industrialisering av Italien som arbetsplaneringen i Nazitysklands koncentrationsläger och den sovjetiska planekonomin. Enligt historikern John Ralston Saul skrevs t.o.m. de första ryska femårsplanerna av amerikanska taylorister, och självaste Lenin höll Taylor som en av sina förebilder. År 1918 skrev Lenin i Pravda:

We must introduce in Russia the study and the teaching of the Taylor system, and its systematic trial and adaption.

Men Taylor och taylorismen har också mött kritik. Bland annat gjorde Charlie Chaplin satir på taylorismen i den klassiska filmen Modern Times (år 1936) och dåtidens fackförbund betraktade Taylor som en slavdrivare. Arbetsgivarna såg honom som en excentriker som höjde löner och styrde verkstadsgolvet med ett tidtagarur. Och den amerikanska kongressen förbjöd år 1915 Taylors tidsstudier i alla statligt ägda fabriker (förbudet avskaffades dock år 1949).

Chaplin_ModernTimes

Själv ansåg sig Frederick Winslow Taylor vara en missförstådd visionär som, under vetenskapens fana, kunde skapa välfärd och eliminera gamla klassmotsättningar.

Min övertygelse är att han egentligen bara ville väl. Och kanske ledde taylorismen till mer gott än ont, åtminstone under delar av 1900-talet. Men samtidigt som Sovjetunionen kollapsade, kollapsade också taylorismen. Trots allt, Taylors fyra principer känns minst sagt bakåtsträvande idag (fritt översatt):

  1. Ersätt gamla tumregler för hur arbetet skall göras med metoder baserade på vetenskapliga studier av varje arbetsmoment.
  2. Välj ut, träna och utveckla arbetare baserat på vetenskap istället för att låta dem träna och utveckla sig själva.
  3. Utarbeta detaljerade instruktioner för vad varje arbetare skall göra och prestera, samt hur deras arbete skall övervakas.
  4. Dela upp arbetet lika mellan ledning och arbetare så att ledningen tillämpar scientific management på all arbetsplanering och att arbetare faktiskt gör det de blir tillsagda.

Med tanke på vad vi numera tror oss veta om drivkrafterna bakom motivation och prestation är det märkligt hur vitt utbredd taylorismen fortfarande är. Många företag tillämpar än idag, medvetet eller av tradition, Taylors principer – i större eller mindre utsträckning.

Kanske beror taylorismens popularitet och seglivade natur på de till synes sunt förnuftiga principerna, på det påstått vetenskapliga tillvägagångssättet och på den tilltalande ambitionen att skapa ordning och reda i fabriken. Men den värld vi lever i är inte samma värld som för 100 år sedan. De flesta av dagens yrken och arbetsuppgifter fanns trots allt inte på Taylors tid – dessutom har automatiserade robotar i stor utsträckning ersatt människan i den industrialiserade världens fabriker. En stor del av arbetet består numera inte av förutsägbara, återkommande och enkla rutinsysslor (algorithmic work) utan av komplexa, konceptuella och kreativa utmaningar (heuristic work). Och jag misstänker att t.o.m. självaste Frederick Winslow Taylor, sin progressiva anda trogen, skulle ha utbrustit i ett ”Fuck Taylor!” om han sett hur hans principer fortfarande tillämpas av större organisationer i en värld som han varken kunde förutse eller ha med i sina beräkningar.

Det är m.a.o. dags att tänka om och tänka nytt. Det är hög tid att skrota taylorismen som ledarskapsideal. Eller som den amerikanske ledarskapstänkaren Gary Hamel konstaterar i blogginlägget Three Forces Disrupting Management, om skillnaden mellan Taylors tid och vår tid:

This transition from an agrarian and craft-based society to an industrial economy required an epical re-socialization of the work force. Unruly and independent-minded farmers, artisans and day laborers had to be transformed into rule-following, forelock-tugging employees. And 100 years on, this work continues, with organizations around the world still working hard to strap rancorous and free-thinking human beings into the strait-jacket of institutionalized obedience, conformance, and discipline.

Om vi leker med tanken att ledarskap är en slags teknologi, är den teknologi som vi använder idag från början av 1900-talet. Det är Taylors teknologi och den eftersträvar två saker: kontroll och lydnad. Det finns ytterst få andra teknologier som vi använder som är lika gamla. Och hur mycket vi än förfinar den gamla teknologin handlar den fortfarande om att kontrollera individer och få dem att göra som de blir tillsagda.

Men om alla lyder utan att ifrågasätta kommer vi att fortsätta att göra som vi alltid har gjort. Vi slutar att utvecklas som individer och som samhälle.

Människor är inte maskiner.

Alltså: Fuck Taylor!


Köp en t-shirt, förändra världen
Fram till den 30 september kan du köpa t-shirten »Fuck Taylor«. Idén till trycket föddes under ett samtal mellan Jocke Jardenberg och mig, i samband med en workshop om Helsingborgs vision. Jocke hade under sitt framförande tagit upp några av de negativa konsekvenserna av industrialismen i allmänhet och Frederick Winslow Taylors idéer i synnerhet (du kan läsa mer om Jockes tankar på Jardenberg unedited), och i pausen sammanfattade vi vår gemensamma aversion med just »Fuck Taylor!«. Navid Modiri, som höll i workshopen tillsammans med mig, berättade att han kände ett par kreativa själar som nog skulle kunna vara intresserade av att göra en t-shirt på temat.

T-shirten tillverkas av fantastiska I’m With Friends, vars koncept är att varje månad ge ut en ny t-shirt (i 100 % ekologisk bomull) skapad av »inspirerande människor«. Företaget drivs av Anna Lindh och Viktor Bijlenga

Du kan beställa t-shirten på webben för det facila priset 299 kronor. (Jocke och jag får dela på 20 kronor för varje såld t-shirt och vi kommer att skänka vår andel till Kiva.)

Tillägg den 19 september 2012: I’m With Friends har på grund av oklarheter gällande ursprunget på tryckets design valt att skapa en ny design, som inom kort finns att köpa på webben.

_
Läs Jocke Jardenbergs tänkvärda inlägg Fuck Taylor – Nu gäller 100 % människa. Du kan också läsa en intervju med Jocke och mig angående Fuck Taylor-konceptet och lyssna på oss i Anna&Viktors podcast. Jag har även blivit intervjuad om Taylor och taylorismen av Sara Andersson, grundare av Search Integration, på No Ketchup.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

Vet du hur din reklam påverkar dina anställda?

Gästinlägg av Niklas Bondesson och Sara Rosengren

När företag investerar i reklam är målgruppen vanligtvis konsumenter, men en ofta förbisedd effekt är hur befintliga och potentiella anställda påverkas. Här menar vi varken internkommunikation som riktar sig till anställda eller reklam med specifikt syfte att locka nya medarbetare (dvs. det som vanligtvis ryms inom området employer branding), utan den reklam som i huvudsak riktar sig till konsumenter. Och hur den ”spiller över” och påverkar anställda. Detta tycks förvånansvärt nog vara en närmast förbisedd fråga, i praktik såväl som teori.

Praktiskt märks det inte minst i reklam där medarbetare på olika sätt visas vara tråkiga, skämmas för sin arbetsplats eller be om förlåtelse för något de gjort fel.


Konsumentreklamens bortglömda effekt på anställda är anledningen till att vi alldeles nyligen startat upp ett nytt forskningsprojekt med fokus på just detta. I det här blogginlägget vill vi göra skamlös reklam för projektet – och samtidigt presentera två rykande färska, egna studier av hur befintliga respektive potentiella medarbetare kan påverkas av konsumentreklam. Allt i hopp om intressanta reflektioner och uppslag från dig som läser.

Studie 1: befintliga anställda
Den första studien handlar om befintliga anställda, och mer specifikt om anställda på ett företag som kan sägas vara en av Sveriges allra tyngsta reklaminvesterare. Med hjälp av en enkätundersökning kunde vi mäta hur lojala de anställda kände sig mot företaget och i vilken grad de kände sig motiverade att jobba mer än de behöver för att företaget ska nå framgång. Samt hur de trodde att företaget uppfattas av konsumenter, inklusive frågan om de trodde att konsumenter gillar företagets reklam.

Resultaten visade tydligt att de anställda som trodde att konsumenter gillade företagets reklam var betydligt mer lojala och motiverade än de (ganska många anställda) som inte trodde det. Många andra uppfattningar var mindre viktiga, som till exempel huruvida de anställda trodde att företaget uppfattas bidra positivt till samhället eller inte. Visserligen kan vi inte säga något bestämt om kausaliteten ännu, men det råder inget tvivel om att det finns ett samband mellan företagets reklam och de anställdas lojalitet.

Studie 2: potentiella anställda
Den andra studien lägger en första pusselbit när det gäller att förstå hur potentiella anställda påverkas av reklam riktad till konsumenter. Mer specifikt ville vi förstå om människor hellre jobbar på ett företag som gör kreativ reklam än på ett som gör icke kreativ reklam. För detta ändamål designade vi ett traditionellt experiment, med två grupper av ekonomistudenter som försökspersoner.

En mycket välkänd detaljhandelskedja fick agera testobjekt och vi letade fram två printannonser för kedjan: en mindre kreativ och en mer kreativ. Den förstnämnda var en generisk utbudsannons medan den sistnämnda var en mer unik annons som dessutom belönats för kreativitet i en reklamtävling (naturligtvis säkerställde vi också att det fanns en uppfattad skillnad i kreativitet bland studenterna). Den ena gruppen fick först se den mer kreativa annonsen och sedan svara på enkätfrågor om vad de tyckte om annonsen, företaget och framförallt hur sannolikt de skulle söka jobb respektive tacka ja till ett (relevant) jobberbjudande från företaget. Den andra gruppen fick istället se den mindre kreativa annonsen och sedan svara på exakt samma frågor. Själva analysen bestod av att jämföra svaren på frågorna i de båda grupperna för att se om det fanns skillnader som därmed kunde härledas till annonsernas kreativitet. Notera att vi inte frågade rakt ut hur man påverkas av reklamen eller hur viktig reklamen sägs vara för viljan att jobba på företaget ­– sådana frågor är aldrig en bra idé.

Resultatet är otvetydigt: den kreativa reklamen ökar sannolikheten för att de potentiella anställda ska söka jobb på företaget, samt tacka ja till ett erbjudande att jobba för företaget. Dessutom får den kreativa reklamen företaget att framstå som smartare, mer innovativt och bättre på produktutveckling, samt mer generöst när det gäller förmåner och utvecklingsmöjligheter.

Vi vill inte dra alltför stora växlar på våra första och tämligen småskaliga studier, men resultaten pekar på att företag definitivt bör ha i åtanke hur konsumentreklam spiller över och påverkar befintliga och potentiella anställda. Att bara stirra sig blind på konsumentmålgruppen kan uppenbarligen få allvarliga konsekvenser. Risken finns att de egna anställda blir mindre lojala och motiverade, samt att det blir svårare att rekrytera kompetenta och talangfulla medarbetare.


Naturligtvis väcks också en mängd följdfrågor. Vad det är det till exempel för typ av reklam som får de anställda att känna sig stolta, lojala och motiverade att arbeta för sitt företags bästa? Att reklamen ger en positiv bild av de anställda är en intuitiv gissning, men det borde finnas andra aspekter som spelar roll. Kanske hur kreativ eller dyr reklamen uppfattas vara, eller hur effektiv de anställda tror att reklamen är? Och finns det andra reklam-aspekter än kreativitet som lockar människor att jobba på ett företag? Spelar måhända mängden reklam roll, eller hur omtalad företagets reklam är?

Här finns utan tvivel många frågetecken, vilka vi hoppas kunna räta ut framöver.

Avslutningsvis två frågor till dig:

  1. Vad tror du om reklamens effekter på befintliga och potentiella anställda, och
  2. Vilka av ovanstående frågor (eller andra) är mest viktiga att få svar på?

_

Niklas Bondesson (f.d. Persson) är Doktor i Marknadsföring och verksam vid Lund Brand Management Group, Lunds Universitet. Dessutom arbetar Niklas som konsult, specialiserad på varumärkesanalys, i sitt egna företag Substance som har några av Sveriges största varumärken på kundlistan.

Sara Rosengren är Docent i Marknadsföring och verksam vid Centrum för konsumentmarknadsföring (CCM) på Handelshögskolan i Stockholm. Sara har, tillsammans med Henrik Sjödin, skrivit den nyligen utkomna boken ”Reklam: förståelse och förnyelse”.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+

How to measure success

Gästinlägg av Simon Sinek

This journey I’m on is a deeply personal one.

When I put words to this thing called the Why, it completely changed the direction of my life. Not a single thing I’m doing these days – not the speaking, not the book, not even this column – was a part of any plan. How could they be on a plan? I couldn’t even imagine them.

With all that has happened in the past few years, someone asked me a question recently that really made me think: “How will you know when you’re successful?”

I know there’s a difference between being successful and feeling successful. And if you ask me if I feel successful, the honest answer is “not yet”. By most standard measurements, I am enjoying more success now than at any other time in my life, but I still don’t feel successful. This is what makes the question so fantastic. If the goal is to feel successful, what is the measurement we should use to achieve that feeling?

The most common standard measurement is money – our bank accounts. That’s how so many people measure their success today, so perhaps it works?

I went to an event for high-performing entrepreneurs and the question was asked of the room, “How many of you have achieved your financial goals?”. Amazingly, 80% of the room raised their hand. Then the question was asked, “How many of you feel successful?” and 80% of the hands went down. This example alone shows that there is little to no connection between the standard measurement of success and the feeling of success.

I for one have never been motivated by the money. Most years, if you were to ask me how much I make, the genuine answer is that I have no clue. I usually find out the answer to that question once a year, at tax time, when my accountant tells me. And if money were the only measurement, we’d all have a number in our minds that, if we reached it, we’d stop working. And most of us don’t. No matter how much I make, I don’t want to stop working. Money doesn’t help me answer that question.

Some would argue that you’re as successful as the company you keep. Certainly there is a connection between our friends and who we are. James Fowler talked about it a couple of years ago in a piece called “Do Your Friends Make You Fat?”. But can we really measure our success based simply on the company we keep? For example, are Vincent Chase’s buddies in the HBO series Entourage successful because they hang out with someone rich and famous? Most of us would say no. Sometimes the opposite happens. Sometimes spending time with someone who is perceived as “successful” can make us feel less successful. The irony is that regardless of how successful we think someone is, we don’t actually know if they feel successful.

Over the past year, I’ve had the opportunity to spend time with people I never imagined even meeting. At two events this week, for example, I shared the stage with The Tipping Point author, Malcolm Gladwell, and David Bach, author of The Automatic Millionaire, respectively. It was so exciting to spend time with them and it was fantastic to get to soak up some of their genius. I cannot dispute that having the opportunity to work with them certainly is an indicator that things are moving in the right direction, but it didn’t make me feel successful. For me, the best thing about spending time with people I admire is the opportunity to ask them questions and learn from them. Though spending time with them doesn’t make me feel successful, their ideas and their thinking absolutely contribute to making my own work better, which, of course, helps me advance. But it doesn’t yet answer the question.

My friend Georgia Hurd is not famous. She’s not rich. And she’s not yet attained the success she desires. She moved to Los Angeles to become an actress and has been working really hard to achieve her dream. She has been through some hard times. Money has been tight. Her work schedule often hurts her social life. But she perseveres. Her work ethic and her drive are amazing. She is so focused on where she wants to go. It is inspiring. After a couple of years of pushing and lots of wondering if it would ever happen, she’s starting to get some momentum. This week alone, she was called in to do a modeling job for American Apparel, she had some fantastic auditions and people are starting to take notice of her. What Georgia has found is momentum. It is that momentum that makes her feel good. It is the momentum that makes her feel successful.

This is my measurement: Momentum.

That’s what I want to track and measure. Money and the people I meet are stepping stones, indicators that momentum is building – but it is the momentum that makes me feel good.

Studies show that over 90% of Americans don’t feel fulfilled by their work. Think about that. The vast majority of Americans go home at the end of the day without the feeling of success.

I imagine a world in which that statistic is reversed. That most people go to work every day to a job they love and go home at the end of the day feeling fulfilled. That’s the world I’m working to build. My contribution is to share a message that can help make that dream a reality. But only when others join me in this cause; to help spread the message; to build the companies that people love to work for; and to choose jobs based on how the job makes them feel, not simply how much it pays, will this dream become a reality.

I know momentum is building. That, more than any other measurement, makes me feel successful.

So what of the original question, “How will you know when you’re successful?”

The answer: When I reach a level of momentum when the movement can advance without me – then I will feel successful.

Simon Sinek undervisar företagsledare i konsten att inspirera människor. Han konsulterar, skriver och håller tal runt om i världen om kraften i ett tydligt Varför – om syftet, meningen, tron på något som en stark drivkraft hos oss alla. Simons lika enkla som geniala idé, The Golden Circle, är baserad på biologin bakom människans beslutsprocess.

Simon bor i New York, där han undervisar i strategisk kommunikation på Columbia University.
Hans första bok, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, kom ut i oktober 2009.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

This post is also published on Re:Focus.

The final score doesn’t matter

Gästinlägg av Simon Sinek

The fans watching the game in a local sports bar in New York went wild. They cheered and celebrated. They couldn’t believe their team had done it. This was possibly one of the great upsets in sports.

An ocean away, fans watching in a pub in London were devastated. How could this have happened? Their team should have won.

And so it was. The final score recorded into history to mark this occasion. 1:1. That’s right, the final score was 1:1 – the US soccer team had tied the British team in the first round of 2010 World Cup. The Americans celebrated the win. The Brits mourned the loss.

But the last time I checked, 1:1 was a tie. There was no winner and there was no loser.

Or was there?

The final score, as it turns out, does not exist in a vacuum. A score may be an objective measurement of achievement, but its value is a relative measurement to our expectations.

An “A” student who gets a B, for example, feels disappointment. A “C” student who gets a B feels ecstatic. Their objective achievement is the same, but their feelings toward their grade, the value of their grade to them, is relative to the expectations others had for them.

This is what happened in the World Cup game. The British were the A students and the Americans were the C students. And in this case – the Americans were able to match the might of the British.

It was, in relative terms, a win.

The definition of ”winning”, then, includes a subjective element – when what we actually achieve surpasses the expectations others think we could achieve. The American team believed they could match the British, even if everyone else thought they couldn’t. Had the American team bought into the expectations others had for them, then their loss would have been inevitable because they would have played believing they had to lose.

Expectations are different from hopes or desires. Expectations are a calculation. They come from the evaluation of data – the British team was much better. They had won more games. Their players were objectively better, and so on. Even if American fans hoped their team would win, based on the data, they didn’t think they could win.

This is what makes the underdog so appealing. What the underdog believes they can do goes beyond what others think they can do. Though we root for the underdog, we still expect them to lose. It’s rational. This is why belief in oneself, confidence, is so important.

Success is when reality catches up to your imagination.

The innovator believes something can be done when others think it can’t. The entrepreneur believes a solution exists for a problem others think unsolvable (if they even recognize the problem in the first place).

And this is why optimists are the most important people of all. They believe every one of us can achieve more than we think we can. They push us and they inspire us. They are able to convert our rational assessment of our abilities (thinking) into drive and passion (belief).

The American coach inspired his team to believe they could do something others thought they couldn’t. All great leaders do. They fundamentally believe in people and what they can do.

As for the lesson: If you’re doing things that everyone around you thinks you can achieve, and all the evidence would support their thoughts, then you’re not pushing yourself hard enough.

That doesn’t mean working towards some ridiculous goal that even you don’t believe is possible. Rational achievement happens based on the score. The feeling of achievement, however, comes when you work to the limit of your own beliefs, and if that limit goes beyond what others think you can do you will feel like you won. Even if you only achieve partial success. Even if you only tie the game, those who didn’t think you could do it will start to believe in you, too.

And when people believe in you, they will rally for you, support you, send resources your way, introduce you to people and help pave the way for you to succeed.

And that’s when objective success is easier to achieve.

Though the facts may remain the same, they will support you for no other reason than they now believe in you and think you can do it, too.

Simon Sinek undervisar företagsledare i konsten att inspirera människor. Han konsulterar, skriver och håller tal runt om i världen om kraften i ett tydligt Varför – om syftet, meningen, tron på något som en stark drivkraft hos oss alla. Simons lika enkla som geniala idé, The Golden Circle, är baserad på biologin bakom människans beslutsprocess.

Simon bor i New York, där han undervisar i strategisk kommunikation på Columbia University.
Hans första bok, Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, kom ut i oktober 2009.

_

Relaterat:

Micco på Twitter ___ The Brand-Man på Facebook

This post is also published on Re:Focus.

Gorillaperioden är över

Gästinlägg av Staffan Ehde

Jag hävdar att många företagsledningar mörkar det egentliga syftet med sin verksamhet.

Många företagsledare och chefer känner intuitivt att om syftet är tydligt så har de bakbundit sin egen frihet. På IKEA – och för Ingvar Kamprad – är syftet personifierat, men Kamprad är också bakbunden i allt han gör då han lever ut ”respekten för pengar”, och skapar därmed legender kring sin person. Det är lätt för den limousineåkande direktören att påstå att det är oekonomiskt av Ingvar Kamprad att ta bussen i London, men då beaktar han inte att IKEA har det lägsta svinnet i handeln bland de företag jag undersökt i samband med en motivationsfilm om internt svinn. IKEA’s vision innehåller f.ö. också ett tydligt syfte: Att skapa en bättre vardag för de många människorna.

Syfte är ett krävande ord, men potentialen ligger i att det inte är den som har flest hjärnor som vinner, det är den som har flest hjärnor som tänker åt samma håll som tar hem segern.

När filmaren och äventyraren Peter Degerfeldt beskriver den första svenska Mount Everest-expeditionen, påstår han att den misslyckades för att det gemensamma syftet inte var helt tydligt. Eller som han uttrycker det på sitt Skelleftemål:

– Första expeditionen handlade bara om att vi hade samma färg på jackorna.

Allt för ofta är vi enbart våra egna syften, vi tänker inte på att lyfta syftet utanför oss själva. Och eftersom företagare lätt blir sitt eget syfte, faller syftet bort med företagarens bortgång. Arvingarna eller köparna står ganska förvirrade och undrar varför problemen tornar upp sig.

När jag för ett tag sedan hjälpte en företagare att lägga syftet utanför sig själv började plötsligt företagets anställda att tänka och vara kreativa. De visste vad de hade att förhålla sig till. Men, som sagt, att lägga syftet utanför sig själv är jobbigt om man vill ha total frihet. Som ägare eller ledare kan du inte längre peka åt olika håll, nu blir verksamhetens syfte ett måttband som alla kan mäta mig mot. Det är svårt att förklara varför expeditionen investerat i flytvästar om den skall bestiga Kebnekaise.

Känns det som att jag tjatar om syftet? Anledningen är att även om jag kanske får dig att nicka medhållande är risken stor att du, när du väl går tillbaka till de dagliga problemen, kanske glömmer att ett så enkelt ord kan lösa många av dina problem.

Ett tydligt syfte vägleder nämligen i alla beslut. Här följer tre bra exempel:

Läkemedelsindustriföreningens webbsida FASS har syftet För patientens säkerhet. Det betyder att allt som utförs skall leda till just patientens säkerhet, även om vissa läkare inte tycker om att all information läggs ut.

Roslagens Sparbank har följande syfte: Främja nyetablering av tillväxtföretag i Norrtälje kommun genom att tillhandahålla riskvilligt kapital. Lite långt, kanske, men det finns en tydlig avgränsning och sparbankerna agerar verkligen lokalt på alla sätt.

Amazon har syftet För kundens bästa. Det låter som en klyscha, men vad om företaget verkligen menar det? I Amazons fall var man först med att låta kunder recensera böcker. Förlagen höll på att gå i taket, de försökte övertyga Amazons ägare att idén var idiotisk eftersom någon kunde skriva ner en bok och då skulle försäljningen dyka. Men på frågan om det var det bästa för kunden kunde ingen förneka styrkan i funktionen. Och så har Amazon fortsatt; deras kreativitet rör sig just kring syftet.

Och ett attraktivt syfte engagerar. Men tyvärr är personalens känslomässiga engagemang något som en del chefer fruktar. En känslomässigt engagerad medarbetare kan nämligen vara ganska bångstyrig. Som ledare vill du kanske använda uttrycket ”Ta det inte personligt, det är en sakfråga”. Problemet med kreativitet är att den uppstår ur ett känslomässigt engagemang; kreativitet är personligt. Den som tagit problemet till sig lever med det. Den som kommer med ett förslag kan ha tillbringat timmar i sängen utan att somna. Det finns kort sagt en personlig investering bakom känslan som måste beaktas.

Låt oss titta på motsatsen.

På tok för många anställda ”leker kontor” på sitt arbete. Det betyder att man gör saker utan att riktigt förstå sammanhanget. I leken låtsas man göra viktiga saker men egentligen har man ingen aning om varför man gör det man gör. Vi lyder order. I det verkliga livet är många medarbetare ”kuggar” i ett maskineri och förväntas inte tänka mer än det som ryms inom den egna ”boxen”. Men för att kunna vara kreativ måste en förståelse för helheten och visionen vara närvarande.

Att ställa om visionen och syftet kan kännas jobbigt för den oinvigde, men jag kan försäkra att organisationen får en vitaminkick. Plötsligt är det tillåtet att ställa dumma frågor, plötsligt händer saker som är väsentliga, plötsligt förstår jag vad vi gör och varför vi gör det. Visst finns det många som är motsträviga inför förändringar, men kanhända beror det på de många omorganisationerna som ingen fattar.

– Jaha, vi skall skyffla åt vänster istället, ja, ja. För nästa VD blir det nog att skyffla rakt fram…

Visionens innehåll är viktig, den talar om vart vi skall, men ännu viktigare är hur den kom till. De flesta känner på sig att den borde ha kommit någonstans ifrån …men var?

Låt mig provocera dig innan jag lämnar visionen: Jag tror att nästa gång ni utformar visionen så sitter ni där igen:

– Vi skall bli ledande inom Europa genom att… bla bla bla.

Och sen gömmer ni den där visionen i en textgödslad PowerPoint.

Jag har många gånger sett visions- och missionsarbete som enbart handlar om att pinka in revir. Det ett gorillabeteende som funnits länge i företagens strategi: Alfahannen som skall ha en flyglinje mellan Berlin och London, sedan skall han erövra alla europeiska huvudstäder. ”Vi skall bli bäst inom vårt område…”.

Men vad är det för en bergstopp att bestiga? Hur hög är den? Är vi själva redan där? Och vem avgör vem som är bäst?

Min övertygelse är att Gorillaperioden är över. Nu handlar det inte om att visa muskler längre. Ett litet nätverk kan hota en hel institution. Ett helt operativsystem kan uppstå med frivilliga krafter utan kontor, receptionist och geografiska begränsningar.

Idag handlar det inte om att erövra marknader.

Det handlar om att förföra människor.

_

År 2003 hade en marknadschef på ett stort industriföretag behov av en akut insats. Marknadschefen tänkte att en filmproducent nog borde vara kapabel att leverera en given produkt inom en given tid och budget. Han valde Staffan Ehde efter att sett en kreativ film producerad av honom.

Efter 25 år som filmproducent är Staffan Ehde idag en ofrivillig konsult på kommunikationsföretaget Xpdition, och arbetar huvudsakligen med innovationsprocesser. Dessutom föreläser Staffan ett par, tre gånger i veckan på uppdrag genom bl.a. Talarforum.

I februari i år gav han ut boken Chokladfontänen, ur vilken inlägget är extraherat. Det är en bok om innovationsprocesser, om den rädsla och de drivkrafter som finns hos människor som vågat pröva en helt ny marknad, samt om de mekanismer som både möjliggör och hindrar oss att tänka annorlunda.

(Photo CC Paveita.)

_

Relaterat:

Micco på Twitter

Employee Branding: Skapa en hängiven organisation

Favorit i Repris 10 | Ursprungligen publicerad den 12 april 2009

Climber

I många fall, och särskilt för företag som har direktkontakt med sina kunder, är personalen den enskilt viktigaste varumärkesbäraren. Hur de anställda bemöter och hanterar kunderna har m.a.o. större påverkan på uppfattningen om varumärket än t.ex. annonskampanjerna och webbsajten. Och om de anställda inte agerar i enlighet med vad varumärket står för, blir alla andra varumärkesinsatser tämligen meningslösa.

Alltså: Innan du ger järnet för att vinna kundernas hjärtan och hjärnor, se till att du redan vunnit dina anställdas.

Vad är employee branding?
Det interna varumärkesarbetet kallas på engelska allt oftare för employee branding, och handlar om hur företagets anställda kan påverka associationerna till varumärket. (I mer sällsynta fall används begreppet employee branding också för att beskriva kommunikationsaktiviteter, t.ex. annonser och reklamfilmer, i vilka anställda lyfts fram för att representera företaget/varumärket.)

Det handlar alltså om beteende. Men att påverka hur vuxna människor skall – och inte skall – bete sig är både svårt och känsligt. Arbetetet tangerar psykologi, och kräver mycket mer än en varumärkeshandbok och en PowerPoint-presentation. Eller som Catherine Salway, varumärkesansvarig på Virgin, förklarar det (fritt översatt):

Du kan inte bara säga till människor: Här är det externa varumärket, här är det interna och så här påverkar varumärket hur du skall bete dig på jobbet. Du måste vara försiktig eftersom människor är individer. Beteendet får aldrig bli falskt. Men kan du hålla personalen glad och ge dem utrymme att ta med sig sin egen personlighet till jobbet, då ökar också sannolikheten för att du skall lyckas.

Kommunikationen skall baseras på beteendet – inte tvärt om
Det är m.a.o. lönlöst att bara säga: Här har du en uppsättning värderingar och vi förväntar oss att du uppträder i enlighet med dem. Du måste förklara varför beteendet är viktigt och visa hur den enskilde individen kan påverka affären. Hur kommer de anställdas beteende att påverka lönsamheten? Hur kommer de att kunna bidra till att företaget blir framgångsrikt?

Låter kanske självklart, men hur ofta görs det? Har du gjort det?

Utgångspunkten för beteendearbetet är företagets eller varumärkets kultur och värderingar (eller kärnvärden om du så vill). Det är dock viktigt att komma ihåg att dessa inte är något som går att påtvinga människor. Folk förändrar inte sitt beteendemönster bara för att du har fått en spännande idé. De är vilka de är och kommer att fortsätta att vara det.

Den rätta frågan är alltså inte: Vilka värderingar skall vi ha? Den rätta frågan är: Vilka värderingar bär vi inom oss idag? Det är de du skall identifiera och sedan kultivera. Och det är de som skall vägleda hur din organisation, din produkt och ditt varumärke skall bete sig.

Föregå med gott exempel
Den överlägset bästa formen av employee branding är att föregå med gott exempel. Om inte cheferna agerar i enlighet med värderingarna, varför skulle personalen göra det? Och om inte cheferna uppmärksammar och belönar idéer och insatser som ligger i linje med vad varumärket står för, varför bry sig?

Eftersom employee branding handlar om beteende bör också processen handla mer om att agera än att kommunicera. Och den bästa förebilden är alltid vd.

Det lönar sig
Motiverad personal arbetar effektivare och är mer villig att göra det där lilla extra. Och när det sker, kommer också lönsamheten.

Hay Group genomförde en studie för något år sedan bland företag inom serviceindustrin som visar att engagerad personal är upp till 43% mer effektiv. En liknande studie, genomförd av Watson Wyatt år 2000, pekar på ännu större effektivitetsvinster. Den visar nämligen att organisationer med hög grad av engagemang, s.k. employee engagement, genererar i genomsnitt 47,6% högre vinst per anställd än organisationer med lågt engagemang.

Watson Wyatt har också visat att det finns ett starkt samband mellan graden av engagemang och förtroendet för företaget och ledningen, s.k. employee trust. Och att företag med högt förtroende i genomsnitt har 186% högre aktieavkastning än företag med lågt förtroende.

Kort sagt: Att vinna de anställdas hjärtan och hjärnor är en bra affär.

Din värsta fiende kan bli din bästa vän

I din strävan efter att uppnå en vision eller ett högt ställt mål kan en väl definierad fiende bli en ovärderlig bundsförvant.

Så är det för elitidrottare, för vilka fienden kan vara t.ex. en drömgräns eller ett svårslaget världsrekord. Inom politiken kan fienden vara en motkandidat, ideologi eller ett samhällsproblem, t.ex. arbetslöshet. Och i de flesta religioner finns Djävulen, Satan eller någon liknande personifiering av det rakt igenom onda.

Det ligger nämligen i människans natur att bli mer motiverad, mer fokuserad och mer engagerad av att tillsammans besegra det onda än att själv göra det goda. Det ger oss ett syfte, en mening, ett sammanhang.

friend_enemy_31Företag består av människor. Och det är människorna i företagen som till syvende og sidst skiljer de framgångsrika bolagen från de mindre framgångsrika. Därför kan en väl definierad fiende ha samma betydelse för företag som den har inom bl.a. idrott, politik och religion.

Inom företagandet kan fienderna delas in i två huvudkategorier: strategiska och taktiska. Exempel på strategiska fiender är t.ex. allmän okunnighet, mytbildning och konservatism. Taktiska fiender är främst andra företag, men kan också vara organisationer, myndigheter och privatpersoner.

Alla företag slåss i olika utsträckning mot strategiska och taktiska fiender samtidigt – vare sig de är definierade eller inte. De taktiska fienderna är vanligtvis enklare att besegra än de strategiska, men att besegra en strategisk fiende leder till ett större bestående värde.

De strategiska fienderna är nästan alltid ett potentiellt hot mot verksamhetens idé, och för att besegra dem behövs ibland ett samarbete med en eller flera taktiska fiender. IBM var t.ex. på 1980-talet Apples taktiska fiende, men båda hade den gemensamma strategiska fienden i att människor inte begrep nyttan med persondatorer. Ett annat och mer aktuellt exempel är film- och musikindustriernas gemensamma sak mot den strategiska fienden i olaglig fildelning. (Dock har de valt att också slåss mot verksamheter som The Pirate Bay, vilket kanske inte är så klokt eftersom The Pirate Bay är ett skolexempel på en dålig fiende – jag återommer till varför).

Om de strategiska fienderna är viktiga att slå för att överleva på sikt, kan en taktisk fiende vara en mer kortsiktig tillgång på minst fyra olika sätt:

  1. Det är svårt att känna sig som en vinnare om man inte har någon motståndare. Med en tydlig fiende vet alla vem de skall mäta sig med, vare sig det handlar om produktegenskaper, marknadsandelar, lönsamhet eller kundpreferens. Och när resultaten blir jämförbara blir också framstegen tydligare, vilket ytterligare höjer organisationens motivation och engagemang.
  2. Den taktiska fienden kan samla din personal och andra anhängare. Framför allt utmanarföretag kan ha stor nytta av en David-mot-Goliat-analogi, eftersom den sporrar och skapar en mycket tydlig målbild. Philip Morris fiende på 1950-talet var det då världsledande tobaksföretaget R.J. Reynolds. Philip Morris tydliga mål formulerades som ”[…] to Knock off RJR as the #1 tobacco company in the world”. Hondas motorcykeldivision definierade på 1970-talet en liknande målsättning, om än i något mer drastiska ordalag: ”Yamaha Wo tsubusu!”. Det betyder ungefär: Krossa, mosa, slakta Yamaha!
  3. Fienden kan ge dig ett ädelt syfte. Virgin, som verkar i ca 50 olika branscher, har som grundidé att i varje ny affärskategori agera Robin Hood, d.v.s. vara på allmänhetens sida. I varje bransch finns följaktligen en stor, ond fiende som förtrycker människorna. Den interna checklistan som används vid analys av nya affärsmöjligheter innehåller bl.a. frågorna: ”Är kunderna förvirrade eller illa behandlade?”, ”Kan vi addera värde?” och ”Finns det en uppenbar möjlighet att omstrukturera marknaden och ge oss en konkret konkurrensfördel?”.
  4. Den kan hjälpa dig att slå en strategisk fiende. Samarbetet inom Bluetooth SIG är ett sådant exempel. De fem grundarna, Ericsson, IBM, Intel, Toshiba och Nokia, gjorde gemensam sak i att få telekom- och datorindustrierna att enas om en global standard för trådlös radiokommunikation. Idag är Bluetooth en av världens mest utbredda teknologier och finns inbyggt i ca 3 miljarder produkter.

De taktiska fienderna kan delas in i bra och dåliga.

Bra fiender är ofta stora, rika och arroganta företag. Få människor förväntar sig att du skall våga ta dig an dem, än mindre besegra dem. Du har därför stor frihet att själv definiera vad som räknas som en seger. Dessa fiender har också mycket svårt att värja sig mot någon som säljer en dröm i form av en ny, stark idé. Deras moteld består nästan alltid av att pumpa in mer resurser och mer pengar. Men mer reklam, prissänkningar och andra incitament övertygar sällan de människor som vill dela din dröm, ditt syfte och dina värderingar. Dessutom blir effekten av de stora företagens insatser ofta den rakt motsatta: De ger dig legitimitet. Bra fiender kan alltså få människor att både uppmärksamma och gilla dig, av samma skäl som vi människor gillar underdogs i många andra sammanhang.

De bra fienderna ska du irritera, attackera och släpa ut på slagfältet så att de blir tvungna att erkänna dig. Och ju snarare de tar upp kampen, desto tidigare blir du David och de framstår som Goliat. Då ökar kännedomen om din existens liksom din trovärdighet, men också sympatin för dig och därmed kundernas preferens.

De dåliga fienderna är i mångt och mycket de bra fiendernas motsatser. De är små, hungriga och ivriga. Alla förväntar sig att du ska krossa dem, och därför kan du inte själv definiera vad som är en seger. Det gör nämligen antingen dina kunder eller den dåliga fienden. De dåliga fienderna drar m.a.o. in dig i ett krig som du inte kan vinna. Eller ännu värre, där kriget inte ens är värt att vinnas.

Dessa fiender ska du helt enkelt inte erkänna som fiender, utan avfärda med intetsägande beröm: Jo, det är väl ett bra företag. Låt dem inte stärka sin legitimitet och trovärdighet på din bekostnad. Tillåt dig alltså aldrig att bli Goliat i kundernas ögon och håll utkik efter små, taniga fåraherdar med släta stenar och slunga.

Men lyckas du definiera en bra fiende som alla i din organisation vill besegra, och som dessutom är värd att besegras, kommer du snart att upptäcka något paradoxalt:

Din värsta fiende kan vara din bästa vän.

(Inspiration till det här inlägget är hämtat från Guy Kawasakis bok Selling the Dream.)