The Brand-Man

Favorit i Repris 34 | Inlägget publicerades den 30 januari 2009 | 18 kommentarer

Minns du Canons slogan ”Kan nån, kan Canon”?

Trots att det snart är 20 år sedan den användes minns många den än idag. Precis som IKEAs ”Inte för de rika – men för de kloka”.

Vilka slogans minns du?

Förmodligen kan du koppla ihop nedanstående slogans med rätt varumärke. Men vilket år tror du att respektive slogan lanserades? (Rätt svar hittar du i slutet på inlägget.)

• Think different
• Just do it
• Don’t leave home without it
• Probably the best beer in the world
• Because I’m worth it

Jag erkänner villigt att jag länge ansåg slogans vara något töntigt, något som förringade varumärket eller företaget. Kanske berodde det på att jag i början av min reklambana ofta fick höra kommentaren ”Jaså, du jobbar med reklam; då skriver du slogans och sånt”. Jag tyckte då att det förringade mitt arbete som copywriter.

Idag vet jag bättre. En slogan som fastnar i hjärnan är förmodligen det bästa vapnet i reklamens positioneringsarsenal. Och med ”fastnar” syftar jag inte på att människor bara minns en slogan, utan att den etsas in – ”hårdkodas” – i minnescellerna. För när det har skett, finns den nämligen kvar där för alltid.

Låt mig ge ett exempel. Vi tror att den franska revolutionen enades kring stridsropet ”Liberté, égalité, fraternité”. Faktum är att det vid tiden för revolutionen fanns ett stort antal olika stridsrop. Det var inte förrän i mitten på 1800-talet, alltså långt efter revolutionen, som ”Liberté, égalité, fraternité” blev en officiell slogan. Det var det enda stridsropet som fastnade. Därför är det också den enda slogan vi idag förknippar med franska revolutionen. (Ordet slogan härstammar f.ö. från Gaelliskans sluagh-ghairm, som betyder armé eller strid och rop eller skrik – alltså ”stridsrop”.)

Gerry Spence, den kanske mest framgångsrike brottmålsadvokaten någonsin, lär ska ha fått frågan hur det kom sig att han inte förlorat en enda rättegång på 41 år. ”Jag bestämmer mig inte för att ta mig an en klient förrän jag formulerat ett slagord som jag kan upprepa under hela rättegången, och som jag kan sammanfatta min slutplädering med” påstås han ha svarat. Han hade lärt sig vilket genomslag en stark slogan kan ha. En slogan som sammanfattar hela storyn i ett enda huvudargument.

Vid ett av hans omtalade fall berättade han en historia om en man som köpte och tog hem ett lejon. Djuret rymde och anföll grannen, som skadades mycket svårt. Den storyn symboliserade, menade han, vad företaget Kerr-McGee gjort sig skyldigt till genom att lagra farliga kemikalier på sin mark. “If the lion gets away, Kerr-McGee must pay”. Och så blev det. Samma strategi användes f.ö. av Johnnie Cochran i O.J. Simpson-fallet: “If it doesn’t fit, you must acquit”.

Den här formen av ”klistriga” slogans bygger på alliteration – t.ex. Lexus ”The passionate pursuit of perfection”. En annan klistrig form är dubbelbetydelser. Min absoluta favorit i kategorin är den slogan som Saatchi & Saatchi kläckte för Conservative Party inför det brittiska valet 1979: ”Labour isn’t working”. Margaret Thatcher vann valet. Och så har vi Fresh Direct, ett amerikanskt företag som levererar mat hem till dörren: “Our food is fresh. Our customers are spoiled”. En tredje form av slogans är motsatsalternativ. ”To be or not to be: that is the question” är förmodligen det mest kända exemplet inom litteraturen. Hotellkedjan Holiday Inn använde länge ”The best surprise is no surprise”.

Men den sannolikt viktigaste framgångsfaktorn är repetition och uthållighet. Neuroforskarna Giep Franzen och Margot Bouwman menar t.ex. att hårdkodning i hjärnan tar minst två år av frekvent repeterad stimuli. Och i dagens mediebrus, där repetitionen riskerar att drunkna i alla andra budskap, krävs förmodligen betydligt längre tid. Dessutom: ju mer sällan du repeterar, desto längre tid tar det.

Alltså fastnar heller inte de slogans som byts ut i samma takt som reklambyrån eller marknadschefen byts ut.

Ha gärna dessa råd och exempel i minnet när du ska formulera en slogan. Men glöm inte att den måste ha en enkel och tydlig koppling till produktens idé, viktigaste nytta eller egenskap. Och att den måste vara mer emotionell än rationell samt skriven på målgruppens språk. Annars accepteras den helt enkelt inte av målgruppens hjärnor.

Läs även om hur Barack Obama framgångsrikt utnyttjade slagordet ”change” under presidentvalskampanjen.

Läs också den fristående fortsättningen på det här inlägget: Hjärnan, varumärket och reklamen.

Think different, Apple, 1997 | Just do it, Nike, 1988 | Don’t leave home without it, American Express, 1975 | Probably the best beer in the world, Carlsberg, 1973 | Because I’m worth it, L’Oreal, 1967 | Inspiration finns även att hämta i Advertising Slogan Hall of Fame.

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Favorit i Repris 29 | Inlägget publicerades den 11 februari 2010 | 20 kommentarer

I våras var jag på ett kundbesök i Orange County, närmare bestämt i exklusiva Newport Beach i Kalifornien.

Under taxiresan från John Wayne-flygplatsen till hotellet slogs jag av tre saker. Det första var hur skönt det måste vara att leva på en plats där det är 25 grader varmt året om. Det andra var det extrema antalet lyxbilar på vägarna, särskilt stora, blanka och nypolerade Mercedesar. Och det tredje att IKEA tydligen går hem också hos dessa de kanske mest välbärgade Kalifornienbor; mitt i detta lyxparadis låg nämligen ett stort, vackert och blågult IKEA-varuhus.

Men det här inlägget handlar vare sig om värmen eller om IKEA’s framgångssaga (som jag kanske får anledning att återkomma till i ett senare inlägg). Det här inlägget tänkte jag bygga runt min observation av de många Mercedesarna.

En naturlig förklaring till det stora antalet Mercedesbilar i Newport Beach-området, resonerade jag, är så klart den höga medelinkomsten (och -förmögenheten). Men det kan omöjligen vara den enda förklaringen. Antalet andra lyxbilar, t.ex. Lexus, BMW, Porsche, Jaguar och Lincoln, var relativt sett för lågt. Redan nästa kväll fick jag en annan, och betydligt mer intressant, förklaring.

Tillsammans med mitt ressällskap skulle jag avnjuta en italiensk middag på en underbar liten restaurang på Balboa Island. Jag nämnde min fundering om de många Mercedesarna för vår amerikanske värd Joe Rothenberg – ägare av en CLS550 Coupe, om jag inte missminner mig.

Joe skrattade och konstaterade att det egentligen inte är så konstigt, med tanke på hur den lokale Mercedeshandlaren tar hand om sina kunder.

Han berättade att Fletcher Jones Motorcars i Newport Beach är den största mercedesåterförsäljaren i USA. I salongerna kan du vilken dag som helst på året beskåda närmare tusen Mercedesar. Och vilka salonger! Jag har aldrig sett något liknande; skulle jag försöka likna Fletcher Jones Motorcars vid någonting så skulle det vara med en overkligt exklusiv småstad.

Men det är så klart inte storleken som är det avgörande. Det avgörande är hur skickligt Fletcher Jones skapar starka positiva känslor före, under och efter köpet. (Har du missat mitt inlägg, Tänk att jag inte lär mig av mina misstag…, kan det vara läge att ta en paus här och läsa det först.)

Joe berättade att när en ny kund kommer in får hon eller han ett äkta personligt bemötande. Säljaren presenterar sig med namn men också i få ordalag med någon personlig detalj, t.ex. ett fritidsintresse. Filosofin är att vid alla kundmöten först skapa en positiv känsla, innan samtalet styrs in på bilar.

Och de befintliga kunderna blir rent ut sagt bortskämda (vilket så klart de nya kunderna får reda på). Bland många s.k. preferred benefits för dig som Fletcher Jones-kund ingår att du när som helst kan åka till den lilla bilhandlarstaden och ta dig en gratis Starbucks-fika, få dig en gratis klippning eller en gratis manikyr. Skjuts till och från John Wayne-flygplatsen är en självklarhet när du lämnar in din Merca på service, liksom gratis lånebil om du hellre föredrar det. Och självklart kan du när som helst svänga förbi och få din Mercedes handtvättad – naturligtvis också det gratis.

Det är alltså den här servicen, den här omtanken om kunderna, som enligt Joe är det främsta skälet till det stora antalet Mercedesar i Newport Beach.

Han har alldeles säkert rätt. Den avgörande skillnaden mellan olika Mercedeshandlare är ju inte bilarna, utan människorna som arbetar där och den service de ger sina kunder.

Vilket fick mig att tänka på vad som hänt i många andra servicebranscher de senaste två decennierna. Till exempel vill bankerna numera att du sköter så många av dina finansiella förehavanden som möjligt över Internet, flygbolagen att du skall checka in på en helautomatiserad pekskärm och försäkringsbolagen att du håller dig på ett webbformulärs avstånd. Och skulle du få för dig att ringa till något företags kundinformation börjar det bli mer regel än undantag att du får tala med en maskin.

Det enda som skiljer det ena serviceföretaget från det andra är alltså teknologi och pris. Vilket grovt förenklat reducerar konkurrensmedlen till användarvänlighet och värde för pengarna (samt företagens reklam, så klart).

Jag kan förstå att räknenissar lätt som en plätt kan bevisa hur ekonomiskt klokt det är att rationalisera bort personalkostnader i så många delar av produktleveransen som möjligt. Men hur klokt är det i verkligheten?

Ökad automatisering kan förvisso spara tid för oss kunder, och tid blir en allt vanligare bristvara, men tid är inte allt. Särskilt inte när vi som kunder förväntar oss bra service.

Service är trots allt något som uppstår i samspel mellan säljaren och köparen. Service handlar (minst) lika mycket om att lyssna som om att göra. Service är dialog och kommunikation, en relation. Och bra service blir det när köparen, högst subjektivt, anser att hennes eller hans behov, önskemål och förväntningar har överträffats.

Kort sagt: Bra service handlar lika mycket om det osagda som det sagda, om det som gjorts som det som ämnas göras.

Och det är alltså det jobbet som talsvarsmaskinen, webbformuläret eller den där fiffiga applikationen skall klara av på ett mer effektivt sätt än en handfull människor som brinner för sitt arbete – och som är beredda att ta ett personligt ansvar för att varje kunds förväntningar alltid skall överträffas?

Det yttersta målet med allt varumärkesbyggande är trots allt att skapa så många engagerade, lojala och lönsamma kunder som möjligt. Att eliminera den mänskliga kontakten mellan köpare och säljare bidrar ytterst sällan till det arbetet. Tvärt om anser jag att varje naturlig kontakt med kunden som elimineras också är en potentiell amputering av varumärkesupplevelsen.

Och därmed en potentiellt mycket kostsam rationalisering.

PS. Apropå serviceföretag och service: Kan du förstå varför SAS vd Mats Jansson envisas med att kalla Ryanair & Co för “lågprisflyg”? Dels marknadsför han deras viktigaste försäljningsargument, dels säger han indirekt att SAS är ett “högprisflyg”. Borde han inte istället kalla dem för “lågserviceflyg”?

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

På min USA-resa förra veckan gjorde jag ett tvådagarsstopp i Orange County, närmare bestämt i exklusiva Newport Beach.

Under taxiresan från John Wayne-flygplatsen till hotellet slogs jag av tre saker. Det första var hur skönt det är när det är varmt. Det andra var det extrema antalet lyxbilar på vägarna, mer specifikt stora, blanka och nypolerade Mercedesar. Och det tredje att IKEA tydligen går hem också hos dessa de kanske mest välbärgade Kalifornienbor; mitt i detta lyxparadis låg nämligen ett vackert blågult IKEA-varuhus.

Men det här inlägget handlar vare sig om värmen (det finns andra som skriver om den, bl.a. här), eller om IKEA’s framgångssaga, som jag kanske får anledning att återkomma till i ett senare inlägg. Det här inlägget tänkte jag bygga runt min observation av de många Mercedesarna.

En förklaring till det stora antalet Mercedesbilar i Newport Beach-området, resonerade jag, är så klart den höga medelinkomsten (och medelförmögenheten). Men det kan omöjligen vara den enda förklaringen. Antalet andra lyxbilar, t.ex. Lexus, BMW, Porsche, Jaguar och Lincoln, var relativt sett för lågt. Och redan nästa kväll fick jag en annan, och betydligt mer intressant, förklaring.

Tillsammans med mitt ressällskap skulle jag avnjuta en italiensk middag på en underbar, liten restaurang på Balboa Island. Jag nämnde min fundering om de många Mercedesarna för vår amerikanske värd Joe Rothenberg – ägare av en CLS550 Coupe, om jag inte missminner mig.

Joe – som för övrigt varit projektansvarig för reparationen av Hubbleteleskopet i början av 1990-talet och fram till 2001 biträdande chef för NASA’s rymdprogram, med ansvar för bl.a. rymdfärjan och International Space Station – skrattade och konstaterade att det egentligen inte är så konstigt, med tanke på hur den lokale Mercedeshandlaren tar hand om sina kunder.

Han berättade att Fletcher Jones Motorcars i Newport Beach är den största mercedesåterförsäljaren i USA. I salongerna kan du beskåda närmare tusen Mercedesar. Och vilka salonger! Jag har aldrig sett något liknande, men skulle jag försöka likna Fletcher Jones Motorcars vid någonting så skulle det vara en overkligt exklusiv småstad.

Men det är alltså inte storleken som är det avgörande. Det avgörande är hur skickligt Fletcher Jones skapar starka positiva känslor före, under och efter köpet. (Missade du mitt förra inlägg, Tänk att jag inte lär mig av mina misstag…, bör du kanske ta en paus här och läsa det först.)

Joe berättade att när en ny kund kommer in får hon eller han ett äkta personligt bemötande. Säljaren presenterar sig med namn men också i få ordalag med någon personlig detalj, t.ex. ett fritidsintresse. Filosofin är att vid alla kundmöten först skapa en positiv känsla, innan samtalet styrs in på bilar.

Och de befintliga kunderna blir rent ut sagt bortskämda (vilket så klart de nya kunderna också får reda på). Bland många s.k. preferred benefits för dig som Fletcher Jones-kund ingår att du när som helst kan åka till den lilla bilhandlarstaden och ta dig en gratis Starbucks-fika, få dig en gratis klippning eller en gratis manikyr. Skjuts till och från John Wayne-flygplatsen är en självklarhet när du lämnar in din Merca på service, liksom gratis lånebil om du hellre föredrar det. Och självklart kan du när som helst svänga förbi och få din Mercedes handtvättad – naturligtvis också det gratis.

Det är alltså den här servicen, den här omtanken om kunderna, som Joe menade är det främsta skälet till det stora antalet Mercedesar i Newport Beach.

Han har alldeles säkert rätt. Den avgörande skillnaden mellan olika Mercedeshandlare är ju inte bilarna, utan människorna som arbetar där och den service de ger sina kunder.

Vilket fick mig att tänka på vad som hänt i många andra servicebranscher de senaste två decennierna. Till exempel vill bankerna numera att du sköter dina finansiella förehavanden över Internet, flybolagen att du skall checka in på en helautomatiserad pekskärm och försäkringsbolagen att du håller dig på ett webbformulärs avstånd. Och skulle du få för dig att ringa till något företags kundinformation börjar det bli mer regel än undantag att du får tala med en maskin.

Det enda som skiljer det ena serviceföretaget från det andra är alltså teknologi och pris. Vilket grovt förenklat reducerar konkurrensmedlen till användarvänlighet och värde för pengarna (samt marknadskommunikation, så klart).

Jag kan förstå att räknenissar lätt som en plätt kan bevisa hur ekonomiskt klokt det är att skära bort personalkostnader i så många delar av produktleveransen som möjligt. Men hur klokt är det i verkligheten?

Ökad automatisering kan förvisso spara tid för oss kunder, och tid blir en allt vanligare bristvara för många av oss. Men tid är inte allt. Särskilt inte när vi som kunder förväntar oss service.

Det yttersta målet med allt varumärkesbyggande är att skapa så många engagerade, lojala och lönsamma anhängare som möjligt. Att eliminera den mänskliga kontakten mellan köpare och säljare bidrar inte till det arbetet. Tvärt om anser jag att varje naturlig kontakt med kunden som elimineras också är en amputering av varumärkesupplevelsen.

Och för serviceföretag som tillämpar en sådan strategi kan den komma att bli rena Harakirin.

PS. Och apropå serviceföretag och service: Kan du förstå varför Mats Jansson på SAS envisas med att kalla Ryanair & Co för “lågprisflyg”? Dels marknadsför han deras viktigaste försäljningsargument, dels säger han indirekt att SAS är ett “högprisflyg”. Borde han inte istället kalla dem för “lågserviceflyg”?

_

Relaterade inlägg:

• Om varumärken, känslor och förväntningar
• Hur viktigt är priset?
• Lär dig uppskatta de missnöjda
• Köparens paradox
• Vad är bra service: Något för SAS?

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Det rykte du har på din marknad avgör vilka kunder du får.

Ett företag (eller varumärke) som anses stå för högre kompetens än konkurrenterna lockar kunder som är beredda att betala för den, medan ett företag som är känt för en specifik teknisk lösning lockar kunder som vill ha just den lösningen (men sannolikt till lägsta möjliga pris). Och de stackars företag som inte är kända för någonting som på ett relevant sätt gör dem annorlunda lockar kunder vars förväntningar nästan enbart kretsar kring priset.

Alla etablerade företag har ett rykte. Ibland vida känt, ibland inte. Ibland medvetet skapat, ibland inte.

Men något som många företag inte har, är ledningsgrupper som lika medvetet och passionerat fokuserar på varumärkets rykte som på t.ex. företagets produktutveckling. Ändå kommer ryktet på marknaden att i slutändan, med mycket få undantag, ha större inverkan på hur framgångsrikt företaget blir än t.ex. någon teknisk finess eller produktegenskap.

Alltså: Om du anser att ditt företag inte har de kunder det förtjänar, ställ dig frågan varför. Vad är marknadens förväntningar på företaget? Och hur väl uppfyller – eller överträffar – du dem?

Vilka skäl finns det för människor att i positiva ordalag snacka om ditt företag eller varumärke?

Kort sagt, vad är ditt rykte?

_

Relaterat:

• Om varumärken, känslor och förväntningar
• På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?
• Positionering: Den viktigaste marknadsföringsstrategin
• Det är dags att begrava de fyra P:na
• Om varumärken och arketyper

Följ Micco på Twitter

Jag har i några tidigare inlägg dryftat frågan om underhållande reklam per automatik är bra positionering. Jag tycker nämligen att reklammakare många gånger, i sin iver att roa, missar positioneringsmålet. (Läs mer bl.a.här, här, och här)

Men som tur är, finns det också inspirerande undantag. Som t.ex. den här filmen från Evian. (Även om du redan har sett den tål den att ses igen.)

Filmen är den senaste i en serie på samma tema. Fler finns att se här.

_

Relaterade inlägg:

• Felet med bra reklam
• Är bra underhållning det samma som bra reklam?
• Är bra underhållning det samma som bra reklam? (Del 2)
• Om positionering: Den viktigaste marknadsföringsstrategin
• Den största dagen i marknadsföringens historia

Följ mig på Twitter

Sony Ericsson byter visuell profil, slogan och varumärkesstrategi. Till Svenska Dagbladet säger Ola Lilja-Molén, marknadschef för Norden, att Sony Ericsson vill tillgodose sig de värden som Sony står för, inte minst kompetensen inom spel, kameror och musikspelare.

Det nya stridsropet ”make.believe” kommer att användas av både Sony och Sony Ericsson, och Sony Ericssons marknadskommunikation skall bli mer lekfull och mindre teknikfokuserad. Allt med målet att ompositionera varumärket till ”…det mobilföretag som bäst kan erbjuda obegränsat med underhållning och kommunikation i ett”.

Det nya Sony Ericsson föds i oktober, lagom till lanseringen av de tre nya telefonmodellerna Satio, Yari och Aino.

Lycka till! (Jo, jag menar det.)

Ett par reflektioner, dock.

För det första: Det mobiltelefonföretag som idag förmodligen anses bäst erbjuder ”obegränsat med underhållning och kommunikation” är Apple (iPhone, App Store). Positioneringsstrategin innebär alltså, om jag har förstått den rätt, att Sony Ericsson vill knuffa ner Apple från förstaplatsen på positioneringsstegen ”mobiltelefon + underhållning”. Väl så. Men för att en positioneringsstrategi skall ha en rimlig chans att vara framgångsrik, måste den bl.a. vara möjlig att uppnå, hållbar över tid och trolig för konsumenterna.

”Möjlig” och ”hållbar” handlar i korthet om att varumärket måste kunna leva upp till positioneringen. De nya modellerna, liksom alla efterföljande modeller, måste bevisa för oss användare att varumärkesstrategin inte bara är tomma ord, utan att telefonerna (och de webbaserade kringtjänsterna) erbjuder annorlunda och mer attraktiva underhållnings- och kommunikationsupplevelser än iPhone och App Store.

”Trolig” innebär att positioneringen måste ligga i linje med vad människor anser om Sony Ericsson idag. Allt för omfattande positionsförflyttningar misslyckas ofta. Det handlar trovärdighet: Kan Sony Ericsson, vars teknologifokus är djupt rotad i företagskulturen, verkligen bli uppfattat som nummer ett bland underhållnings- och kommunikationsmobilerna? Men det handlar också om respekt: Vi konsumenter är inga ärthjärnor som lätt kan luras att tro att allt vi hittills ansett om varumärket är fel, enbart på basis av nya färger och former, en ny slogan och nya underhållande reklamfilmer.

En varumärkesposition byggs trots allt i två parallella spår: Kommunikation och beteende – där beteendet innefattar både människor och produkter. Så kanske har Sony Ericsson något fantastiskt i bakfickan. Något som kommer att revolutionera vårt förhållningssätt till mobiltelefonen i lika stor utsträckning som iPhone gjorde för två år sedan. Om inte, är jag rädd för att den nya strategin riskerar att misslyckas.

Och för det andra: Om nu Sony Ericsson och Sony vill närma sig varandra så till den milda grad, att företagen t.o.m. anammar det sällsynta (unika?) greppet att marknadsföra sina varumärken med samma slogan, varför inte löpa linan hela vägen ut? Varför inte skrota den del av varumärkesnamnet som är kopplat till ”teknik” och ”teknologi”, d.v.s. ”Ericsson”? Det hade, tror jag, varit en mycket mer övertygande markering – både internt inom Sony Ericsson och externt gentemot omvärlden – att det gamla är dött och att det nya verkligen är sant. Kopplingen “Sony + underhållning” är trots allt stark och väletablerad, och med hänsyn till positioneringsstrategin kan åtminstone inte jag se vilken nytta mobiltelefonerna kan ha av associationerna till Ericsson.

Avslutningsvis: Jag är säker på att Sony Ericsson har gjort ingående analyser av både konsumenterna, deras beteenden och attityder, och konkurrenterna, deras positioner och ambitioner. Det finns lika säkert många kloka tankar bakom bytet av varumärkesstrategi, profil och slogan som jag inte känner till. Men håll med om att det verkar som om Sony Ericsson vill ge sig in i samma getingbo som de flesta andra mobiltelefonföretag. Ett getingbo som skapats och som ägs av Apple och iPhone; varumärken som inte kan besegras med rationella argument och vars kunder i stor utsträckning snarare är anhängare eller t.o.m. fans.

Som svensk och f.d. kund önskar jag verkligen att Sony Ericsson kommer att lyckas. Jag hoppas verkligen att de nya produkterna och webbaserade lösningarna kommer att leva upp till den minst sagt ambitiösa varumärkesstrategin.

Vem vet, min nästa telefon kanske blir en Sony Ericsson? (Jo, jag menar det.)

Men då måste varumärket till fullo ha tagit till sig det den f.d. kommunikationsdirektören på Ericsson, Nils-Ingvar Lundin, alltid var så noga med att påpeka:

Om du vill ha en bra image, börja med en bra verklighet.

_

Relaterade inlägg:

• Hjärnan gillar slogans
• Om positionering: Den viktigaste marknadsföringsstrategin
• Felet med bra reklam
• Är du räv eller igelkott?
• Det handlar om att bli älskad först

Följ mig på Twitter

Läste på resume.se om Hydro Energi som nu skall ta tag i sitt varumärkesproblem. Nytt namn är lösningen: Enkla Elbolaget. “Med vald position i namnet sätter vi kursen för varumärket” säger kommunikationschefen Petra Isacsson, och syftar på att kunderna upplever el som krångligt bl.a. då fakturorna är svåra att förstå och elbolagen lika varandra.

Förmodligen vet hon vad hon talar om. Min kunskap om elbranschen är trots allt rätt så begränsad, utöver det jag tycker, tänker och känner som (tämligen stor) privatkund.

Jag har dock lagt märke till att allt fler problem definieras just som varumärkesproblem. Vad beror det på? Kan det vara så att allt fler varumärken faktiskt har problem, eller beror det på att allt fler företagsledare upptäckt att de har problem med varumärket? Eller beror det kanske på att “varumärkesproblem” är spännande och kul problem att tampas med?

Oavsett orsak är konsekvensen av de tilltagande varumärkesproblemen att allt fler företag byter inriktning och fokus på sitt varumärke allt oftare. Konsulter kallas in, varumärkesplattformar revideras och reklambyråer byts ut. Nya positioner. Nya löften. Nya budskap. Nya slogans.

Men tänk om de sjunkande marknadsandelarna, den misslyckade produktlanseringen eller de sämre täckningsbidragen inte är ett varumärkesproblem? Tänk om problemet är ett kommunikationsproblem? Eller, Gud förbjude, ett produktproblem, personalproblem eller distributionsproblem?

Att radikalt ändra ett varumärkes idé och huvudfokus är något som skall göras ytterst sällan och med stor försiktighet. Glöm inte att det är just den idén som tagit ditt varumärke dit där det är idag. Och att det är den idén, just den upplevda egenskapen eller nyttan, som de flesta av dina kunder förknippar med ditt varumärket. Glöm heller inte att det är dina kunder som i praktiken äger ditt varumärke. Försöker du tala om för dem att det de tycker och tänker om varumärket är fel, är risken överhängande att de kommer att överge det.

Jag får ibland frågan från marknads- och varumärkeschefer varför deras varumärkespositionering inte har fått genomslag när andra företag har lyckats. Kanske borde positioneringen ses över och göras om? Mitt svar är att det många gånger är just det som är både problemet och svaret på frågan: brist på uthållighet. Det tar nämligen mycket lång tid att skapa tydliga och konsekventa associationer till ett varumärke. Det krävs en nästintill sjuklig envishet för att inte överge kommunikationstemat. Och det krävs en stor portion ödmjukhet och prestigelöshet hos de marknadschefer och reklambyråer som ärver en positionering från deras föregångare. (Läs även inläggen Den viktigaste marknadsföringsstrategin och Hjärnan gillar slogans.)

“Have a break, have a Kit-Kat” positionerar chokladkakan framgångsrikt som “mellanmålet”. Samma slogan, och kommunikationstema, har använts konsekvent sedan 1957. Och det trots att det under dessa 50 har bytts både chefer och kreatörer ett antal gånger, och trots att det har lanserats närmare 100 olika varianter av produkten – alla långt ifrån framgångsrikt. (Se några av Kit-Kat-varianterna här; bl.a. Kit-Kat Potatis, Kit-Kat Vattenmelon och Salt och Kit-Kat Grönt Thé.)

Visst förekommer varumärkesproblem (och tur är väl det, för annars hade jag fått sadla om). Men de är för det första inte alltid så enkla att identifiera och för det andra tämligen sällsynta – särskilt hos företag som redan tjänar pengar.

Hur det är med Enkla Elbolaget, som skall bli ett av Sveriges mest kända elbolag, har jag som sagt inte den blekaste aning om. Jag kan dock konstatera att det nya namnet förpliktigar. En önskad position måste bl.a. vara möjlig, i den bemärkelse att företaget konsekvent skall kunna leva upp till den, och hållbar, i den bemärkelse att den är särskiljande över tid och inte baserad på en tillfällig produktfördel (de tre övriga kriterierna är f.ö. relevant för kunderna, ledig på marknaden och trolig med hänsyn till den befintliga positionen).

Man kanske borde prova?

Microsofts nya utmanare till Google heter Bing. Enligt bolagets koncernchef Steve Ballmer är namnet perfekt eftersom ”det fungerar globalt” och ”har potentialen att bli ett verb”. Det Ballmer alltså hoppas på är att människor i framtiden skall binga vem som skrev Proud Mary eller vilken president som efterträdde Abraham Lincoln.

För inte särskilt länge sedan var det tabu att ens tänka tanken på varumärken som verb. De skulle behandlas som adjektiv. Punkt slut. Varumärkesexperter och -jurister var (och är i de flesta fall fortfarande) nämligen rädda för s.k. varumärkesdegeneration – alltså att varumärket skall förlora sitt individuella värde och juridiska skydd.

Det har nämligen hänt förr.

Det första varumärket som förlorade sitt juridiska skydd var linoleum – det förklarades som generisk term redan år 1878. Andra exempel är heroin (ursprungligen ett varumärke ägt av Bayer & Co), trampoline, dynamit, nylon och freon.

Det är dock ytterst få varumärken som kan sållas till denna skara. De flesta företag har hittills fått behålla sitt juridiska varumärkesskydd, även om namnet används som generisk benämning för en kategori eller företeelse. Vaseline, Jacuzzi och Jeep är några exempel på sådana varumärken.

Men även de är få till antalet. På Wikipedias lista över varumären som används som generiska begrepp finns färre än 100 namn. Den är i och för sig långt ifrån komplett, där saknas bl.a. Procordia Foods Bostongurka och Arlas Keso, men även en fullständig sammanställning skulle nog inte representera mer än en mikroskopisk andel av alla de varumärken som någonsin lanserats.

Med det i åtanke, hur stort är egentligen degenereringsproblemet?

Det svåra med varumärkesarbete är trots allt att skapa kännedom och preferens. Alltså att skapa en attraktiv, särskiljande och långsiktig position i många människors medvetande, i syfte att göra varumärket mer lönsamt för dess ägare.

Så varför i hela fridens namn skall vi i förväg oroa oss för att varumärket skall bli för känt?

Resonemanget bakom degenereringsrädslan låter ungefär så här: Hela idén med varumärkesarbetet är att skapa starka och särskiljande associationer till en vara, tjänst eller idé från en specifik avsändare. Genom att ha kontroll över hur varumärket används, kan dess ägare minimera risken att det blir synonymt med alla liknande produkter inom samma kategori. För skulle det ske, upphör också varumärkets differentierande effekt – och därmed dess värde.

Det låter logiskt. Men är det vettigt?

Hastigheten och räckvidden som Internet idag erbjuder för nya varumärken att bli kända och skapa preferens, har fått mig ifrågasätta riskerna med verbifiering av varumärken. Och jag får medhåll från bl.a. Rebecca Tushnet, expert på varumärkesrätt på Georgetown University. Hon konstaterar nämligen att:

Risken för att bli generisk är mycket liten, medan fördelarna med att vara top of mind är mycket stora.

Alltså: Om människor har lättare att ta till sig ditt varumärke genom att använda det som ett verb, låt dem göra det. Erövra marknadsandelar medan du kan, och lös det högst eventuella degenereringsproblemet den dag det uppstår.

Ta Twitter som ett exempel. På mycket kort tid har företaget lyckats bli dominant inom kategorin mikrobloggande. Och nyligen ansökte Twitter varumärkesskydd för begreppet ”tweet”, eftersom termen i allt högre utsträckning används som verb för handlingen att skapa ett mikroblogginlägg – oavsett om det görs på Twitter eller inte.

Samtidigt skrev Biz Stone, en av Twitters grundare, i ett blogginlägg den 1 juli att företaget inte kommer att jaga andra företag som använder verbet ”tweet” i anknytning till Twitter. (Men han tillade också en varning: Om andra aktörer agerar på ett vilseledande sätt, kommer Twitter att agera för att skydda användarna och sitt varumärke.)

Twitter verkar m.a.o. inte allt för bekymrat över risken att tweet blir ett för populärt verb. Det verkar snarare som om Twitter istället kommer att fokusera på vem som skall ha rätten att använda orden Twitter och Tweet. Och därigenom kanske hitta intäktskällor på många fler ställen än enbart på den egna hemsidan (som du f.ö. inte ens behöver besöka för att kunna tweeta).

Men den mest framgångsrika verbifieringen av ett varumärke på Internet är sannolikt Google. Idag är det mer regel än undantag att människor använder verbet googla som beskrivning för att använda en sökmotortjänst.

Teoretiskt står alltså Google inför risken att förlora sitt juridiska varumärkesskydd p.g.a. varumärkesdegeneration. Och skulle det hända (vilket jag i och för sig håller som högst osannolikt), skulle Ballmer & Co kunna marknadsföra sin nya sökmotortjänst genom att t.ex. säga: ”Använd Bing om du vill googla mer träffsäkert”.

Genom att äga verbet härskar Google alltså över hela kategorin. För så länge vi googlar istället för bingar, håller vi omedvetet Google som nummer ett bland sökmotortjänster.

Trots det är Google självt kluvet i frågan. I deras egen varumärkesinstruktion står samma regler som i snart sagt alla andra företags varumärkesmanualer, nämligen att ”varumärket endast får används som ett adjektiv, aldrig som ett substantiv eller verb, och aldrig i plural eller possessiv form”.

Men kanske är den här traditionella hållningen allt för pragmatisk? Kanske är rädslan för degeneration kraftigt överdriven, inte minst med hänsyn till hur sällan ett varumärke får sådan spridning att risken ens behöver beaktas?

Det finns nämligen en inbyggd motsättning i resonemanget. Å ena sidan vill ett företag nå en ledande ställning inom sin kategori, å andra sidan får denna dominans inte bli så stor att företagets varumärke blir synonymt med kategorin.

Men tänk om resonemanget är fel? Tänk om det är möjligt att uppnå både och – d.v.s. att äga både marknadsandelarna och begreppet?

I så fall har Ballmer rätt: Verbifiering är något att eftersträva, inte motverka.

_

Uppslag och underlag till det här inlägget kommer delvis från Noam Cohens artikel i The New York Times, The Power of the Brand as Verb. Tack till Staffan Ehde för tipset.

Favorit i Repris 8 | Ursprungligen publicerad den 10 juni 2009

Räven behärskar många saker, men igelkotten behärskar en stor sak.

Det här citatet är hämtat från en vers av den grekiske poeten Archilochos, och är grundtesen i Isaiah Berlins essä “The Hedgehog and the Fox“. Berlin menar att alla människor är antingen Rävar eller Igelkottar. Jag menar att samma gäller alla företag (och varumärken).

Isaiah Berlins essä kan sammanfattas så här;

Räven är ett listigt djur som kan hitta på en myriad komplexa strategier för att jaga Igelkotten. Dag ut och dag in smyger den kring Igelkottens bo, i väntan på det perfekta anfallsögonblicket. Rävens attribut – snabbhet, smidighet, rörlighet och intelligens – gör den till den självklare vinnaren. Igelkotten, däremot, är en sjaskig liten varelse som ser ut som en genetisk cocktail. Den vaggar fram genom sitt enkla liv, oftast sökandes efter lunch eller pysslandes med sitt bo.

Räven väntar tyst bakom en sten nära Igelkottens morgonrunda. Igelkotten, djupt försjunken i sina egna tankar, anar inget och går rakt in i fällan. ”Ha! Nu har jag dig!” tänker Räven. Han hoppar fram och rusar mot Igelkotten med blixtens hastighet. Den lille Igelkotten, som nu känner faran, ser upp mot Räven och tänker: ”Jaha. Så var det dags igen. Lär han sig aldrig?”. Igelkotten kurar ihop sig till en perfekt liten boll och spänner ut sina vassa taggar åt alla håll. Räven, som bara är ett halvt kliv från Igelkotten, uppfattar i sista ögonblicket faran, och avbryter sitt anfall. Men redan under reträtten tillbaka till sin lya börjar Räven smida på en ny anfallsplan.

Och så här håller det på, dag ut och dag in. Slaget mellan Räven och Igelkotten upprepas om och om igen, och trots att Räven är det listigare djuret vinner Igelkotten varje gång.

Isaiah Berlin använde den här fabeln för att dela in människor i två gruppar: Rävar och Igelkottar.

Rävar strävar efter många mål samtidigt, och ser världen i all dess komplexitet. De är ”splittrade och utspridda och rör sig på många plan samtidigt”, enligt Isaiah Berlin, och de integrerar aldrig sitt tänkande till ett övergripande koncept – en förenande vision.

Igelkottar strävar istället efter att förenkla en komplex värld till en enda idé – en grundprincip eller ett koncept som förenar och vägleder allt. Det spelar ingen roll hur komplex världen är, Igelkottar reducerar alla utmaningar och problem till enkla – nästan alltför förenklade – idéer. Och allt som på något sätt inte går att relatera till Igelkottsidén saknar relevans.

Princetonprofessorn Marvin Bressler har exemplifierat Isaiah Berlins tes:

Vet du vad som skiljer de människor som har haft störst inverkan på mänsklighetens utveckling från alla andra som var precis lika smarta? De var Igelkottar. Freud och det omedvetna. Darwin och det naturliga urvalet. Marx och klasskampen. Einstein och relativiteten. De förenklade en komplex värld.

Och samtidens Rävar stod vid sidan om och konstaterade: “Bra idé, men du tog den för långt.”

Samma princip gäller alltså även företag och varumärken. Organisationer som innerligt och passionerat delar ett syfte, och som har en insikt i vad de kan bli bäst i världen på – och vad de inte kan bli bäst på – har också insett att de inte kan vara allt för alla. Dessa företag vet, kort sagt, vad deras fokus är – de har identifierat en Igelkottsidé.

Jim Collins, som bl.a. skrivit boken GOOD TO GREAT: Hur vanliga företag tar språnget till mästarklass, använder Isaiah Berlins tes som kärna i sina teorier kring varför vissa företag lyckas medan andra inte gör det. Baserat på mycket omfattande forskning konstaterar han bl.a. att i tider av snabba förändringar, är fokus på en tydlig igelkottsidé mer viktigt än någonsin:

In this era of dramatic change, we’re hit from all sides with lopsided perspectives that urge us to hold nothing sacred, to “re-engineer” and dynamite everything, to fight chaos with chaos, to battle a crazy world with total, unfettered craziness. Everybody knows that the transformations facing us — social, political, technological, economic — render obsolete the lessons of the past. Well, I submit that “everybody” is wrong. The real question is, what is the proper response to change? We certainly need new and improved business practices and organizational forms, but in a turbulent era like ours, attention to timeless fundamentals is even more important than it is in stable times.

Eller som positioneringens fader Al Ries uttryckt det:

In everything from campaigns for peanuts to campaigns for presidents, focus wins.

Avslutningsvis: Låt mig få klargöra att Igelkottar på intet sätt är dumma, om nu någon skulle tro det. Tvärt om. Igelkottar förstår att den viktigaste och djupaste insikten är enkelhet. Igelkottar ser vad som är viktigt, alltså det som faktiskt betyder något, och struntar i resten. Och det är alltså den insikten som gör Igelkottar till vinnare.

Vad är ditt företag, Räv eller Igelkott?

Favorit i Repris 3 | Ursprungligen publicerad den 5 mars 2009

I din strävan efter att uppnå en vision eller ett högt ställt mål kan en väl definierad fiende bli en ovärderlig bundsförvant.

Så är det för elitidrottare, för vilka fienden kan vara t.ex. en drömgräns eller ett svårslaget världsrekord. Inom politiken kan fienden vara en motkandidat, ideologi eller ett samhällsproblem, t.ex. arbetslöshet. Och i de flesta religioner finns Djävulen, Satan eller någon liknande personifiering av det rakt igenom onda.

Det ligger nämligen i människans natur att bli mer motiverad, mer fokuserad och mer engagerad av att tillsammans besegra det onda än att själv göra det goda. Det ger oss ett syfte, en mening, ett sammanhang.

Företag består av människor. Och det är människorna i företagen som till syvende og sidst skiljer de framgångsrika bolagen från de mindre framgångsrika. Därför kan en väl definierad fiende ha samma betydelse för företag som den har inom bl.a. idrott, politik och religion.

Inom företagandet kan fienderna delas in i två huvudkategorier: strategiska och taktiska. Exempel på strategiska fiender är t.ex. allmän okunnighet, mytbildning och konservatism. Taktiska fiender är främst andra företag, men kan också vara organisationer, myndigheter och privatpersoner.

Alla företag slåss i olika utsträckning mot strategiska och taktiska fiender samtidigt – vare sig de är definierade eller inte. De taktiska fienderna är vanligtvis enklare att besegra än de strategiska, men att besegra en strategisk fiende leder till ett större bestående värde.

De strategiska fienderna är nästan alltid ett potentiellt hot mot verksamhetens idé, och för att besegra dem behövs ibland ett samarbete med en eller flera taktiska fiender. IBM var t.ex. på 1980-talet Apples taktiska fiende, men båda hade den gemensamma strategiska fienden i att människor inte begrep nyttan med persondatorer. Ett annat och mer aktuellt exempel är film- och musikindustriernas gemensamma sak mot den strategiska fienden “illegal fildelning“. (Dock har de valt att också slåss mot verksamheter som The Pirate Bay, vilket kanske inte är så klokt eftersom The Pirate Bay är ett skolboksexempel på en dålig fiende – jag återommer till varför).

Om de strategiska fienderna är viktiga att slå för att överleva på sikt, kan en taktisk fiende vara en mer kortsiktig tillgång på minst fyra olika sätt:

1. Det är svårt att känna sig som en vinnare om man inte har någon motståndare. Med en tydlig fiende vet alla vem de skall mäta sig med, vare sig det handlar om produktegenskaper, marknadsandelar, lönsamhet eller kundpreferens. Och när resultaten blir jämförbara blir också framstegen tydligare, vilket ytterligare höjer organisationens motivation och engagemang.
2. Den taktiska fienden kan samla din personal och andra anhängare. Framför allt utmanarföretag kan ha stor nytta av en David-mot-Goliat-analogi, som sporrar genom att skapa en mycket tydlig målbild. Philip Morris fiende på 1950-talet var det då världsledande tobaksföretaget R.J. Reynolds. Philip Morris tydliga mål formulerades som ”[…] to Knock off RJR as the #1 tobacco company in the world”. Hondas motorcykeldivision definierade på 1970-talet en liknande målsättning, om än i något mer drastiska ordalag: ”Yamaha Wo tsubusu!”. Det betyder ungefär: Krossa, mosa, slakta Yamaha!
3. Fienden kan ge dig ett ädelt syfte. Virgin, som verkar i ca 50 olika branscher, har som grundidé att i varje ny affärskategori agera Robin Hood, d.v.s. vara på allmänhetens sida. I varje bransch finns följaktligen en stor, ond fiende som förtrycker människorna. Den interna checklistan som används vid analys av nya affärsmöjligheter innehåller bl.a. frågorna: ”Är kunderna förvirrade eller illa behandlade?”, ”Kan vi addera värde?” och ”Finns det en uppenbar möjlighet att omstrukturera marknaden och ge oss en konkret konkurrensfördel?”.
4. Den kan hjälpa dig att slå en strategisk fiende. Samarbetet inom Bluetooth SIG är ett sådant exempel. De fem grundarna, Ericsson, IBM, Intel, Toshiba och Nokia, gjorde gemensam sak i att få telekom- och datorindustrierna att enas om en global standard för trådlös radiokommunikation på korta avstånd. Och idag är Bluetooth en av världens mest utbredda teknologier, inbyggt i ca 3 miljarder produkter.

De taktiska fienderna kan delas in i bra och dåliga.

Bra fiender är ofta stora, rika och arroganta företag. Få människor förväntar sig att du skall våga slåss mot dem, än mindre besegra dem. Du har därför stor frihet att själv definiera vad som räknas som en seger. Dessa fiender har också mycket svårt att värja sig mot någon som säljer en dröm i form av en ny, stark idé. Deras moteld består nästan alltid av att pumpa in mer resurser och mer pengar. Men mer reklam, prissänkningar och andra incitament övertygar sällan de människor som vill dela din dröm, ditt syfte och dina värderingar. Dessutom blir effekten av de stora företagens insatser ofta den rakt motsatta: Genom att erkänna dig som sin fiende ger de dig legitimitet. Bra fiender kan alltså få människor att både uppmärksamma och gilla dig, av samma skäl som vi gillar underdogs i många andra sammanhang.

De bra fienderna ska du irritera, attackera och släpa ut på slagfältet så att de blir tvungna att erkänna dig. Och ju snarare de tar upp kampen, desto tidigare blir du David och de framstår som Goliat. Då ökar kännedomen om din existens – liksom din trovärdighet – men också sympatin för dig, och därmed kundernas preferens.

De dåliga fienderna är i mångt och mycket de bra fiendernas motsatser. De är små, hungriga och ivriga. Alla förväntar sig att du ska krossa dem, och därför kan du inte själv definiera vad som är en seger. Det gör nämligen antingen dina kunder eller den dåliga fienden. De dåliga fienderna drar m.a.o. in dig i ett krig som du inte kan vinna. Eller ännu värre, där kriget inte ens är värt att vinnas.

Dessa fiender ska du helt enkelt inte erkänna som fiender, utan avfärda med intetsägande beröm: Jo, det är väl ett bra företag. Låt dem inte stärka sin legitimitet och trovärdighet på din bekostnad. Tillåt dig alltså aldrig att bli Goliat i kundernas ögon och håll utkik efter små, taniga fåraherdar med släta stenar och slunga.

Ett lysande exempel är Apple, som konsekvent agerat som den lille utmanaren. Först i persondatorbranschen, sedan i musikbutiksbranschen, mp3-spelarbranschen och nu senast i mobiltelefonbranschen. Och trots att Apple idag är världens tredje största datortillverkare (efter HP och Dell), iTunes världens största musikbutik, iPod världens bäst säljande MP3-spelarmärke och iPhone det tredje största mobiltelefonmärket inom s.k. smartphones (efter Nokia och Research in Motion), fortsätter alltså Apple att i sin marknadskommunikation framställa sig själv som den lille utmanaren (se här).

Alltså: Lyckas du definiera en bra fiende som alla i din organisation vill besegra, som köparna vill att du skall besegra och som dessutom är värd att besegras, kommer du snart att upptäcka något paradoxalt:

Din värsta fiende kan vara din bästa vän.