Tag Archives: risk

Money-hanging

Därför är vi människor så dåliga på att hantera pengar

Dan Ariely är en av mina husgudar. Han är professor i psykologi och Behavioral Economics (kallas allt från beteendeekonomi och ekonomisk psykologi till psykologisk ekonomi och psykonomi på svenska) på Duke University samt författare till »Predictably Irrational« och »The Upside of Irrationality«.

Ett ämne som Dan ofta återkommer till är pengar, och särskilt vår oförmåga att hantera pengar på ett rationellt sätt. Det gäller så klart individer såväl som företag, eftersom de som hanterar pengar på företag också är människor.

Alltså, när du läser resten av inlägget, tänk inte bara som privatperson utan tillämpa exemplen också på ditt företag och på dina kunder.

Vi begriper inte konceptet
Vi fattar en mängd ekonomiska beslut varje dag. Vi gör det så ofta att vi betraktar pengar som en naturlig del av livet. Men hur praktiskt användbart pengar än må vara, bl.a. för att själv slippa mjölka kor på morgonen och baka bröd på eftermiddagen, är konceptet onaturligt och, ur ett evolutionärt perspektiv, nytt för oss människor. Därför är våra beslut när det kommer till pengar allt utom intuitiva och enkla.

Dan Ariely ger följande exempel:

Anta att du är trött, irriterad och sugen på en kopp kaffe. Tvärs över gatan finns två ställen som säljer kaffe, McDonald’s och en kaffespecialist som du vet tar det här med kaffe på största allvar. Du vet också att kaffespecialisten tar 15 kronor mer för kaffet än McDonald’s. Hur går du tillväga för att avgöra om nyttan av det nymalda, specialistbryggda kaffet är värt prisskillnaden?

För att göra ett strikt rationellt val måste du först överväga alla andra saker du skulle kunna köpa för 15 kronor och vilket värde de har för dig. Först därefter har du möjligheten att bedöma om skillnaden mellan att dricka en kopp designerkaffe och att dricka en kopp kaffe från McDonald’s är värt mer än alla de andra njutningarna.

En sådan beslutsprocess hade så klart tagit dig timmar, och frågan är om du ens känner till alla alternativa köp som du borde överväga.

För att människan var och varannan minut inte skall fasta i überrationella och extremt tids- och energikrävande val har vår hjärna lyckligtvis utvecklat förmågan att skapa en slags genvägar i beslutsprocessen. Dessa kallar vetenskapen för heuristics, eller »mentala tumregler« på svenska. Enkelt uttryckt hjälper de oss att göra snabba, förenklade och omedvetna analyser på om konsekvensen av ett val är gynnsamt eller ogynnsamt.

We are all far less rational in our decision-making than standard economic theory assumes. Our irrational behaviors are neither random nor senseless: they are systematic and predictable. We all make the same types of mistakes over and over, because of the basic wiring of our brains.

Dan Ariely

Det finns ett stort antal mentala tumregler och de har ursprungligen utvecklats för att hjälpa oss att tackla helt andra utmaningar än ekonomiska överväganden. Under människans utveckling har vår förmåga att snabbt fatta beslut sannolikt räddat oss mer än en gång; hade mänskligheten varit begränsad till strikt rationella beslut hade vi nog slutat som sabeltandad tiger-föda, om vi ens klättrat ner från träden.

Enligt Daniel Kahneman, 2002 års nobelpristagare i ekonomi, uppstår tumreglerna genom s.k. attribute substitution och träder i kraft så snart vi saknar förmågan att intuitivt förstå det vi skall ta ställning till eller besluta om. För att spara tid och energi väljer hjärnan att ersätta det komplexa attributet – d.v.s. föremålet för valet eller frågan – med något som vi spontant begriper. Vilket alltså är genvägen till beslutet.

Tillsammans med professor Shane Frederick har han listat tre förutsättningar för att så skall ske (fritt översatt):

Attributet är oåtkomligt
Vi ersätter inte attributet när vi svarar på direkta, faktabaserade frågor som vi snabbt kan hämta från minnet, t.ex. ”När är du född?” och ”Är du hungrig?”. Men så snart vi inte snabbt och intuitivt kan hitta svaret är chansen stor att vi ersätter attributet med något som är mer lättåtkomligt.
Ett närliggande attribut är mycket lättåtkomligt

Hjärnan verkar föredra minsta motståndets lag och gör automatiskt kopplingar till det som vi snabbast kan hämta från minnet. Sådant som vi ofta tänker på, eller som vi tänkt på senast, har m.a.o. en slags VIP-kö i de mentala processerna.
Vi upptäcker inte attributet (och kan inte korrigera felet med det s.k. reflektiva systemet)

Ett bra exempel är räkneövningen som Thomas Lundqvist presenterar i inlägget »Använder du sunt förnuft? Sluta med det«: Ett slagträ och en boll kostar 110 kronor tillsammans. Slagträet kostar 100 kronor mer än bollen. Hur mycket kostar bollen? De flesta svarar 10 kronor, vilket alltså är fel. Felet uppstår dels för att vi inte upptäcker attributet (siffrorna vi hör eller ser vilseleder oss) och dels för att vi missar att matematiskt (alltså rationellt) reflektera över svaret.

När det handlar om pengar och ekonomiska beslut ställer följande tre mentala tumregler ofta till det för oss:

  1. Vi tenderar att fortsätta att välja så som vi tidigare har valt, s.k. Status Quo Bias.
  2. Vi gör relativa jämförelser mellan olika alternativ, s.k. Framing.
  3. Vi hatar att förlora pengar mer än vi gillar att tjäna pengar, s.k. Loss Aversion.

_
1. Vi väljer på basis av tidigare val

Låt oss återgå till Dan Ariely’s exempel med valet av kaffet.

Innan du gör ditt val söker ditt minne snabbt och omedvetet genom tidigare val av kaffeställe och konklusionen blir att om du har valt A oftare än B måste det betyda att du föredrar A framför B. Alltså väljer du A.

Det här kan kanske tyckas vara en förnuftig taktik; det som varit rätt för dig förr borde rimligtvis vara rätt för dig igen. Problemet är dock att den här tumregeln har minst två avigsidor.

Den första är att ett fåtal ogynnsamma val lätt blir till en (o)vana. Du riskerar m.a.o. att upprepa dina misstag. I fallet med valet av kaffe kan tre på varandra följande besök hos kaffespecialisten utvecklas till en mental tumregel. Du fortsätter att välja designerkaffet utan att framöver överväga om den summa du under ett år spenderar på kaffet verkligen motsvarar vad du egentligen anser dig vara beredd att betala för ett års kaffekonsumtion.

Den andra avigsidan är att trots att världen förändras kommer du förmodligen inte att ompröva din taktik. Låt oss säga att prisskillnaden mellan designerkaffet och McDonald’s-kaffet inledningsvis var 5 kronor, men att designerkaffet under åren blivit dyrare medan priset på McDonald’s fortsatt vara detsamma. Den mentala tumregeln kommer fortsättningsvis få dig att välja designerkaffet, trots att de premisser som gällde när du gjorde ditt ursprungliga val alltså inte längre gäller.

Den här tumregeln kan vara bra att ha i åtanke t.ex. när du ska göra besparingar, i privatekonomin såväl som i företagets budget. Så snart du inser att dina vanor inte är en garanti för klok ekonomisk planering, utan snarare och betydligt mer sannolikt det rakt motsatta, kan du börja fundera över hur du mest effektivt kan använda dina tillgångar.

Du skall alltså börja med att nagelfara dina vanor, inte din budget, och ifrågasätta om vanorna verkligen ger dig den effekt du tror – i förhållande till vad alternativa utgifter kan ge. Lyckas du med den övningen (det är ingen lätt uppgift!) är sannolikheten stor att du kan ersätta dåliga vanor med goda vanor. Vanor som du kan ha nytta av under lång tid framöver.

Satt i ett större sammanhang antyder status quo bias att det många gånger är vårt beteende som styr våra attityder och inte tvärt om. Och sett ur säljarens perspektiv, alltså varumärkets, förklarar status quo bias varför de varor och tjänster som köps ofta och av många har ett slags dopat, mentalt försprång gentemot de som är små eller nya på en marknad – ett fenomen som f.ö. kallas Double Jeopardy och som har tänkvärda beröringspunkter med Mats Rönnes gästinlägg »Medelmåttans mästerskap (eller när bra är bättre än bäst)«.

I artikeln Repeat Buying, från 1988, uttryckte Andrew Ehrenberg det ungefär så här:

Av de tusen och en variabler som kan påverka ett köpbeteende har det visat sig att niohundra nittionio oftast saknar betydelse. Många aspekter av köpbeteendet kan förutses enbart genom ett varumärkes penetration och återköpsfrekvens, och dessa två variabler är dessutom tätt sammanlänkade.

Kort sagt: Vill du förutspå ditt beteende i morgon, fundera över hur du gjorde i går.

_
2. Pengars värde är relativt

I vilket sammanhang vi köper en vara eller tjänst, och hur erbjudandet är presenterat, påverkar hur vi väljer. I praktiken innebär det att den som säljer varan eller tjänsten i förväg kan påverka hur du skall välja.

Ett lysande exempel, hämtat från Dan Ariely’s bok »Predictably Irrational«, är de tre olika abonnemang som under en tid fanns på tidningen The Economists webbsajt.

Vilket av dem skulle du väja?

A. Webbabonnemang
Ett års abonnemang på economist.com, inklusive tillgång till alla artiklar sedan 1997: USD 59.00
B. Tidningsabonnemang

Ett års abonnemang på den tryckta tidningen The Economist: USD 125.00
C. Webb- och tidningsabonnemang

Ett års abonnemang på tidningen The Economist och economist.com, inklusive tillgång till alla artiklar sedan 1997: USD 125.00

Valet står mellan A och C, eller hur? För vem skulle välja att bara teckna tidningsabonnemanget när allt-i-ett-abonnemanget har samma pris?

Frågan är om B-alternativet var ett misstag, om det var någon på The Economist som inte hade tänkt efter.

Dan Ariely lät göra ett försök där han presenterade de tre alternativen för 100 studenter på MIT Sloan School of Management. Så här valde de:

  • Webbabonnemanget för USD 59.00: 16 %.
  • Tidningsabonnemanget för USD 125.00: 0 %.
  • Webb- och tidningsabonnemanget för USD 125.00: 84 %.

Det visade sig att B-alternativet, som alltså strikt rationellt kan tyckas vara idiotiskt, inte alls var så tokigt. Det ramar nämligen in C-alternativet som mer gynnsamt. Eller uttryckt på ett annat sätt: Nonsensalternativet innebär att värdet av det abonnemang som The Economist helst ville att läsarna skulle teckna upplevdes som högre.

Att framing fungerar beror på att vi har en mental »blind fläck« som tvingar oss att göra relativa jämförelser, bl.a. när vi hanterar pengar, istället för absoluta beräkningar. Vi väljer alltså inte på basis av en logisk, kalkylerad beräkning utan på vad vi upplever är mest värt relativt andra, liknande alternativ.

Så hur mycket påverkade B-alternativet beslutsprocessen?

Dan Ariely lät genomföra ytterligare ett försök i vilket han lät 100 andra studenter välja abonnemang, men uteslöt det till synen meningslösa nonsensalternativet. Så här valde studenterna:

  • Webbabonnemanget för USD 59.00: 68%.
  • Webb- och tidningsabonnemanget för USD 125.00: 32 %.

Den nya inramningen innebar alltså att fler valde det billigare webbabonnemanget och färre tyckte att det dyrare allt-i-ett-abonnemanget var det mest fördelaktiga. Och om vi för skoj skull omvandlar 100 studenter till 10.000 abonnenter, innebär The Economists irrationella B-alternativ en merintäkt på USD 342.200 (drygt 2,3 miljoner kronor).

Den här tumregeln kan m.a.o. vara bra att ha i åtanke varje gång du gör ett val där olika paketlösningar presenteras. Men den kan också vara bra att reflektera över beroende på i vilket sammanhang du förväntas välja. Som Johan Östlund berättar i det mycket läsvärda gästinlägget »Det spelar ingen roll om du är japan eller svensk, vi är alla lika förutsägbara« säljer Rolls Royce fler bilar efter båtmässor. Köparen har nyss exponerats för kapitalvaror som kostar uppemot tio eller tjugo miljoner, och plötsligt känns någon enstaka miljon för ett stycke brittisk premiumbil som ett riktigt kap.

När vi inte kan göra absoluta jämförelser kan vi heller inte omvandla kostnaden för en vara eller tjänst till alla de alternativa njutningar som vi måste försumma. Ett konkret exempel är när Dan Ariely frågade människor utanför en Toyota-handlare vad de inte kommer att kunna göra i framtiden som ett resultat av att de investerar i bilen. Det var ytterst få som lyckades formulera ett svar, och det fåtal som svarade sa något i stil med: »Om jag köper den här Toyotan kan jag inte köpa en Honda«.

Att vi saknar förmågan att intuitivt ersätta kostnaden för en vara eller tjänst med värdet på alternativa inköp innebär att vi ger pengar ett relativt värde för varje köptillfälle. Pengar är alltså olika mycket värda för oss beroende på vad vi köper och köpets sammanhang, trots att värdet på pengar egentligen är absolut (om vi bortser från inflation o.dyl.). För att hjälpa oss att hantera det dilemmat har Dan Ariely låtit utveckla appen Oranges2Apples. Vad den kortfattat gör är att omvandla varje köp till allt annat du måste undvara istället. Du talar om för appen vad du tycker om i olika prisklasser (än så länge tyvärr bara i USD), och nästa gång du skall köpa något berättar appen för dig hur mycket av dessa det motsvarar. Det gör pengarna som du är i färd med att spendera något mer konkreta.

Vår oförmåga att betrakta värdet på pengar i absoluta termer blir heller inte bättre av att vi människor existerar i två vitt skilda, mentala tillstånd, vars konsekvenser på våra beslut vi ytterst sällan reflekterar över. Dels i ett s.k. cold state (eller cool state) då vi resonerar och planerar logiskt och rationellt, oftast hypotetiskt och långsiktigt. Och dels i ett s.k. hot state då våra instinkter eller känslor tar över och vi blir impulsiva, ofta drivna av en lust efter snabb emotionell belöning och tillfredsställelse. Poängen är att vårt hot state inte bryr sig det minsta om hur vi resonerade i cold state. Det förklarar en mängd mänskliga beteenden som vi rationellt förstår är skadliga, felaktiga eller ogynnsamma – t.ex. rökning, mobbning och oskyddad sex, men också alla de där impulsköpen som känns så rätt när de görs men som vi i efterhand resonerar oss till kanske inte var så kloka när allt kommer omkring – men som vi fortsätter med ändå.

Alltså, när det kommer till beslut i allmänhet och pengar i synnerhet tänk på att vi människor är betydligt mer lika Dr. Jekyll och Mr. Hyde än vi tror.

_
3. Pengar som vi riskerar att förlora får det dubbla värdet

Vi människor tycker att det är betydligt jobbigare att förlora en viss summa pengar än det är lustfyllt att tjäna samma summa. Har du en aktieportfölj vet du precis vad jag menar; går värdet på portföljen ner med 10 % blir du mer arg, irriterad och kanske stressad än du blir glad och lättad om den går upp med 10 %. Faktiskt dubbelt så arg, om vi ska tro Daniel Kahneman och hans forskarkollega Amos Tversky.

Det här lilla experimentet har jag lånat från Laurie Santos TED-tal ovan;

Du får 1.000 kronor av mig och du kan välja att göra precis vad du vill med pengarna. Nu får du ett val. Risk-alternativet innebär att vi spelar krona eller klave – gissar du rätt får du ytterligare 1.000 kronor men gissar du fel förlorar du dina 1.000 kronor. Säkerhets-alternativet innebär att du får ytterligare 500 kronor av mig, rätt ner i fickan. Hur väljer du?

Om du intuitivt känner att säkerhets-alternativet är det klokaste tillhör du den absoluta majoriteten av de människor som svarat på frågan. Varför ta risken när du kan vara säker på att få 500 kronor mer än du hade från början?

Men vad händer om vi ställer frågan så här istället;

Du får 2.000 kronor av mig och du kan välja att göra precis vad du vill med pengarna. Nu får du ett val. Risk-alternativet innebär att vi spelar krona eller klave – gissar du fel förlorar du 1.000 kronor men gissar du rätt får du behålla pengarna. Säkerhets-alternativet innebär att du ger tillbaka 500 kronor till mig. Vad väljer du nu?

Det visar sig i experiment efter experiment att de flesta tenderar att istället välja risk-alternativet – vilket är helt irrationellt, eftersom valet i båda exemplen står mellan exakt samma alternativ. Antingen A) en 50/50 chans att tjäna 2.000 kronor eller B) 1.500 kronor garanterat i fickan. Men i det första fallet bedömer vi sannolikheten för en vinst, i det senare sannolikheten för en förlust. Det som lurar oss är vår intuitiva känsla av vad vi hade från början.

I hate losing more than I love winning.

Jimmy Connors

Det faktum att vi tycker att det är dubbelt så jobbigt att förlora pengar än det är lustfyllt att tjäna samma summa förklarar bl.a. varför husägare gärna väntar med att sälja sitt hus om marknadspriserna börjat falla. Liksom att börsmäklare tenderar att ta större risker ju sämre deras placeringar utvecklas. Men också, till viss del, den s.k. speldjävulen.

Vi tenderar kort sagt att ta oproportionerliga risker om vi tror att det finns den minsta lilla möjlighet att vår förlust kan bli noll.

Den här tumregeln är, som jag antytt, bra att ha i åtanke vid alla slags finansiella beslut. Särskilt om de har effekt över längre tid, t.ex. vilka aktier du skall sälja, hur ditt pensionssparande ser ut och när du byter upp dig från bostadsrätt till villa. Visst svider varje förlust, men för att en förlust inte skall bli ohanterbar är det viktigt att du försöker se helheten. En liten förlust idag kan trots allt innebära att du har möjlighet att göra en större förtjänst i morgon. Och tänker vi efter: Att sälja det som gått upp i värde och behålla det som gått ner är nog inte alltid så klokt – åtminstone inte om du vill öka det sammanlagda värdet över tid.

Loss aversion påverkar oss också i mer vardagliga sammanhang. Till exempel när du lägger ner sex timmar och massor av energi på ringande och mejlande för att få tillbaka de där 150 kronorna som du tycker att den där butiken har blåst dig på (om jag hade bett dig att jobba för mig för 25 kronor i timmen, 150/6, hade du förmodligen bett mig fara år pipsvängen). Men Loss aversion påverkar också vår bedömning av vårt yrke eller vår arbetsplats – och våra relationer. Vi stannar i ett jobb som vi inte gillar, eller på en arbetsplats som vi inte trivs på, för att vi värderar det vi kan förlora dubbelt så högt jämfört med vad vi skulle värdera att få samma jobb.

In everything one thing is impossible: rationality.

Friedrich Nietzsche

Avslutningsvis: Jag brukar ofta påpeka att »värde är en känsla, inte en kalkyl«. Jag brukar också poängtera att priset många gånger är betydligt mindre viktigt för kunden än företag, och särskilt säljare, gärna vill göra gällande. Om Ariely, Kahneman, Tversky, m.fl. har rätt i att vi inte gör strikt intellektuella överväganden, att vårt sätt att välja styrs av helt andra faktorer än logiskt snusförnuftiga beräkningar, innebär det att pengar kanske inte alls har så mycket med värde att göra som många tror.

Och kanske är det just den missuppfattningen – alltså att pengar skulle representera ett absolut värde – som är kärnan i varför vi människor har så svårt att hantera pengar?

Med den frågeställningen lämnar jag över till en cape-klädd Dan Ariely och hans TEDx-tal om gåvor, social interaktion och hur »Money Changes Everything«.

_

_

Relaterat:

The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Formeln för rätt pris

Favorit i Repris 28 | Inlägget publicerades den 20 april 2010 | 19 kommentarer

Vid marknadsföring till företag, alltså s.k. b2b-marknadsföring, är en av kärnfrågorna ofta: ”Vad är kunden beredd att betala?”.

Det finns ett enkelt svar. (Åtminstone i teorin.)

Det pris köparen kan acceptera (P) är kvoten mellan det förväntade värdet av produkten (V) och den upplevda risken att köpa av dig (R):

Utskrift

Det förväntade värdet är det faktiska, rationella värde som din vara eller tjänst kan beräknas skapa för köparen – på kort eller lång sikt. Det här värdet handlar så gott som alltid om din varas eller tjänsts förmåga att på ett eller annat sätt bidra till högre intäkter, lägre kostnader och/eller bättre kassaflöde. Och det är det här värdet köparen är intresserad av eftersom en b2b-affär nästan alltid startar i ett rationellt uttalat behov, t.ex. av att effektivisera en process eller förbättra en produkt. Det är alltså mer regel än undantag att köparen identifierar behovet och tar kontakt med de leverantörer som hon eller han bedömer har förmågan att tillfredställa det.

Den upplevda risken är det förväntade värdets raka motsats. Lika rationellt som värdet av ditt erbjudande skall kunna bedömas, lika irrationell är köparens riskbedömning att köpa från just dig. Och precis lika enkelt som förväntat värde låter sig beskrivas, lika komplexa är de sammanhang som påverkar upplevd risk.

Alltså måste jag generalisera.

Det finns två sorters riskvariabler i en b2b-affär: Graden av osäkerhet gällande affärens utfall samt graden av de negativa konsekvenserna om fel beslut fattas.

Den första variabeln, risken att utfallet uteblir, är i mångt och mycket en fråga om trovärdighet – alltså köparens förtroende för dig som säljare. ”Kan de verkligen leverera det de lovar? Kommer vi verkligen att spara 20% i materialkostnader?”

Den andra variabeln, risken att fatta fel beslut, handlar om konsekvenser för både företaget och den enskilde individen. ”Vad blir konsekvensen för företaget om vi fattar fel beslut? Vilken risk utsätter jag mig för som yrkesperson?”

Exempel på den upplevda risken finns bl.a. att läsa i Hawes & Barnhouse’s studie från 1987, i vilken de bad b2b-köpare att gradera de risker de såg som mest allvarliga. ”Att jag känner mig yrkesmässigt inkompetent” hamnade på första plats följt av bl.a. ”Att relationen med företagets användare blir ansträngd”, ”Att chanserna till befordran minskar” och ”Att statusen bland kollegerna sjunker”.

Riskbedömning är alltså övervägande emotionellt grundad. En sorts rädsla för att fatta ett dåligt beslut – ett beslut som köparen senare kan komma att få ångra. Och många gånger är rädslan för att göra ett dåligt val starkare än önskan att göra ett bra. ”Det som hittills har fungerat, har trots allt fungerat. Och de företag jag känner till, känner jag trots allt till.”

Enligt IMP Group kännetecknas b2b-affärer just av att köpare drar sig för att bryta befintliga och fungerande affärsrelationer samt av att de oroar sig för alla de tekniska och logistiska problem som kan uppstå i samband med ett eventuellt byte av leverantör. Men också av att b2b-köpare ogärna lägger ner allt för mycket tid på att i detalj jämföra och utvärdera konkurrerande varumärken.

Dessutom är den upplevda risken i en b2b-affär ytterst sällan kopplad till en enskild individ. I en övervägande majoritet av b2b-köpen avgörs valet av leverantör/varumärke av en grupp, uttalad eller outtalad, och blir alltså i slutändan en kompromiss – en sorts ”gruppens minsta gemensamma nämnare”. Valet faller på det alternativ som alla i gruppen kan acceptera (eller tros kunna acceptera), snarare än på det alternativ som en eller ett fåtal i gruppen föredrar.

Enkelt uttryckt är det mer bekvämt för b2b-företag att välja en leverantör som alla känner till och har tillräckligt höga tankar om än ett varumärke som är okänt för de flesta men som har det (rationellt sett) bättre erbjudandet. Det gör det paradoxalt nog lättare att försvara köpbeslutet senare, både för sig själv och inför kollegerna.

Kontentan är alltså att b2b-köparen i och för sig är beredd att betala mer i takt med att det förväntade värdet av en vara eller tjänst ökar, men bara så länge risken bedöms som acceptabel.

Och eftersom allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden, kan det många gånger vara betydligt mer lönsamt att försöka minimera köparens upplevda risk än att försöka skruva upp det förväntade värdet.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Vad är kunden beredd att betala?

0_percent_off

Vid marknadsföring till företag, alltså s.k. b2b-marknadsföring, är en av kärnfrågorna ofta: ”Vad är kunden beredd att betala?”.

Det finns ett enkelt svar. (Åtminstone i teorin.)

Det pris köparen kan acceptera (P) är kvoten mellan det förväntade värdet av produkten (V) och den upplevda risken att köpa av dig (R):

Utskrift

Det förväntade värdet är det faktiska, rationella värde som din vara eller tjänst kan beräknas skapa för köparen – på kort eller lång sikt. Det här värdet handlar så gott som alltid om din varas eller tjänsts förmåga att på ett eller annat sätt bidra till högre intäkter, lägre kostnader och/eller bättre kassaflöde. Och det är det här värdet köparen är intresserad av eftersom en b2b-affär nästan alltid startar i ett rationellt uttalat behov, t.ex. av att effektivisera en process eller förbättra en produkt. Det är alltså mer regel än undantag att köparen identifierar behovet och tar kontakt med de leverantörer som hon eller han bedömer har förmågan att tillfredställa det.

Den upplevda risken är det förväntade värdets raka motsats. Lika rationellt som värdet av ditt erbjudande skall kunna bedömas, lika irrationell är köparens riskbedömning att köpa från just dig. Och precis lika enkelt som förväntat värde låter sig beskrivas, lika komplexa är de sammanhang som påverkar upplevd risk.

Alltså måste jag generalisera.

Det finns två sorters riskvariabler i en b2b-affär: Graden av osäkerhet gällande affärens utfall samt graden av de negativa konsekvenserna om fel beslut fattas.

Den första variabeln, risken att utfallet uteblir, är i mångt och mycket en fråga om trovärdighet – alltså köparens förtroende för dig som säljare. ”Kan de verkligen leverera det de lovar? Kommer vi verkligen att spara 20% i materialkostnader?”

Den andra variabeln, risken att fatta fel beslut, handlar om konsekvenser för både företaget och den enskilde individen. ”Vad blir konsekvensen för företaget om vi fattar fel beslut? Vilken risk utsätter jag mig för som yrkesperson?”

Exempel på den upplevda risken finns bl.a. att läsa i Hawes & Barnhouse’s studie från 1987, i vilken de bad b2b-köpare att gradera de risker de såg som mest allvarliga. ”Att jag känner mig yrkesmässigt inkompetent” hamnade på första plats följt av bl.a. ”Att relationen med företagets användare blir ansträngd”, ”Att chanserna till befordran minskar” och ”Att statusen bland kollegerna sjunker”.

Riskbedömning är alltså övervägande emotionellt grundad. En sorts rädsla för att fatta ett dåligt beslut – ett beslut som köparen senare kan komma att få ångra. Och många gånger är rädslan för att göra ett dåligt val starkare än önskan att göra ett bra. ”Det som hittills har fungerat, har trots allt fungerat. Och de företag jag känner till, känner jag trots allt till.”

Enligt IMP Group kännetecknas b2b-affärer just av att köpare drar sig för att bryta befintliga och fungerande affärsrelationer samt av att de oroar sig för alla de tekniska och logistiska problem som kan uppstå i samband med ett eventuellt byte av leverantör. Men också av att b2b-köpare ogärna lägger ner allt för mycket tid på att i detalj jämföra och utvärdera konkurrerande varumärken.

Dessutom är den upplevda risken i en b2b-affär ytterst sällan kopplad till en enskild individ. I en övervägande majoritet av b2b-köpen avgörs valet av leverantör/varumärke av en grupp, uttalad eller outtalad, och blir alltså i slutändan en kompromiss – en sorts ”gruppens minsta gemensamma nämnare”. Valet faller på det alternativ som alla i gruppen kan acceptera (eller tros kunna acceptera), snarare än på det alternativ som en eller ett fåtal i gruppen föredrar.

Enkelt uttryckt är det mer bekvämt för b2b-företag att välja en leverantör som alla känner till och har tillräckligt höga tankar om än ett varumärke som är okänt för de flesta men som har det (rationellt sett) bättre erbjudandet. Det gör det paradoxalt nog lättare att försvara köpbeslutet senare, både för sig själv och inför kollegerna.

Kontentan är alltså att b2b-köparen i och för sig är beredd att betala mer i takt med att det förväntade värdet av en vara eller tjänst ökar, men bara så länge risken bedöms som acceptabel.

Och eftersom allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden, kan det många gånger vara betydligt mer lönsamt att försöka minimera köparens upplevda risk än att försöka skruva upp det förväntade värdet.

_

Relaterat:

small twitter_logo Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter.

Företag och närhet – om kostnaden för social distans.

Gästinlägg av Mats Lederhausen

Vad är det som händer?

Det är en skrämmande känsla när marken under en ger vika. Vi kanske uppskattar den under ett ögonblick – som när vi åker i de värsta attraktionerna på Gröna Lund. Men den spänningen gillar vi enbart för att vi känner oss helt säkra på att snart vara utom fara.

frittfall

Världsekonomin är i fritt fall. Och vi har inte nått botten ännu. Spekulationerna är många om varför det har hänt, hur det hände och – tyvärr ett karaktärsdrag av vår tid – vems felet är.

Personligen är jag inte särskilt intresserad av att fördela skuld. Men om du är det, gör du klokast i att lyssna mest på dem som skyller högst. Människor som pekar finger på andra har alltid tre fingrar som pekar tillbaka på dem. Det beror på att vår Skapare byggde in just den biologiska mekanismen i oss för att vi inte skulle glömma bort vikten av ödmjukhet.

För ett antal år sedan sa miljöaktivisten och författaren Paul Hawken till mig:

There is nothing wrong with capitalism. We just haven’t tried it yet.

I likhet med många andra saker som Paul har gjort under sin karriär, är det här citatet osedvanligt insiktsfullt – inte minst med tanke på att det sades för nästan 20 år sedan. Vad Paul syftade på var avsaknaden av dimensioner utöver det finansiella kapitalet som vi i marknadsekonomin traditionellt tror skapar lönsamhet. Saker som humankapital, naturkapital och socialt kapital.

I samhällen där fäder bygger fartyg för sina söner att kriga eller jaga från, tros kvalitet aldrig vara ett problem. Närheten till användaren är måhända inte en garanti men väl en försäkring mot verkliga kvalitetsproblem. Därför är förståelsen för hur dina varor och tjänster påverkar dina kunder, och samhället i stort, avgörande för att undvika de största problemen. Se bara på Island, till exempel. Hur lyckas ett litet land låta en handfull banker generera skulder på nästan 2,5 miljoner kronor per invånare? Hur är det möjligt?

Samma grundproblematik återfinns i många andra kriser vi bevittnat under den senaste tiden. Se på alla MBS:er (mortgaged backed securities), CDO:er (collateralized debt obligations) och andra komplicerade former av finansiella instrument. Dessa aktiviteter kallas för värdepapperisering (securitization) och är en finansieringsteknik där tillgångar samlas ihop och säljs till ett specialbolag, som i sin tur ger ut obligationer för att betala för tillgångarna. Tanken bakom är förrädiskt enkel: Att samla ihop och paketera många risker, så att riskfaktorn för den enskildes tillgångar sänks (eller döljs).

Men genom att ta bort den enskildes risk, ökar de facto en helt annan risk. Låt oss kalla den för Avståndsrisken: Synligheten av vad det är du egentligen köper försvinner. Och för varje ny grad av separation mellan det du köper och insikten i vad du köper, ökar också avståndsrisken. När så pass mycket pengar samlas ihop och paketeras blir beloppen till slut astronomiska, och innan du vet ordet av har en nation samlat på sig en skuld på 850% av sin BNP!

En styrelsekollega i BSR talade nyligen om det här fenomenet och kallade det för ”social detachment”. Jag gillar terminologin. Kostnaden för att vara för avskiljd och distanserad från både samhället och kunderna har verkligen ökat. En bättre insikt i och förståelse för hur dina varor och tjänster påverkar människor är kanhända den bästa sortens varumärkesförsäkring ett företag kan skaffa sig.

BSR, ett globalt nätverk med fler än 250 företagsmedlemmar som arbetar för ett ökat socialt ansvarstagande, erbjuder just en sådan försäkring för många Fortune 500-företag. Och det som är särskilt uppmuntrande, den ekonomiska krisen till trots, är att skaran företag som anser att deras sociala ansvarstagande måste förbättras ökar.

Nästan alla företag köper traditionella försäkringar – och det kan absolut vara motiverat – men jag skulle vilja hävda att en försäkring i social medvetenhet är ännu viktigare, eftersom företaget därmed kommer närmare slutanvändarna. En byggnad eller en maskin kan alltid ersättas, men många av de företag – och kanske länder – som har förlorat sitt sociala sammanhang under den här krisen kommer kanske aldrig att resa sig igen. Åtminstone inte inom den närmaste framtiden.

Här följer tre bra frågor du kan ställa dig själv om ditt företag:

  1. Kan du, för en 10-åring, förklara vad dina produkter faktiskt gör och varför det finns ett socialt värde i att du lyckas?
  2. Vet du verkligen vilka dina kunder är och om de faktiskt har nytta av din produkt?
  3. Är ersättningen rimlig på både kort och lång sikt? Med andra ord: Om du lyckas, kommer alla intressenter – alla stakeholders – att gynnas?

Jag gillar klangen av den här nya och kanske verkliga formen av kapitalism, där företag konkurrerar genom att leverera ett verkligt värde i dess vidaste mening.

Det enda sättet för företag att återvinna det förtroende de har förlorat är att förtjäna det. Den hårda vägen.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

_

Relaterade inlägg: Förtroendets paradox | Vi får det vi belönar
Det här inlägget publicerades ursprungligen på How Online.