The Brand-Man

Favorit i Repris 35 | Inlägget publicerades den 22 juni 2010 | 32 kommentarer

Det engelska begreppet branding har sitt ursprung i brännmärkning av boskap. Syftet är att med en unik symbol tydligt markera vem som äger vilket djur, och seden att använda brännjärn – branding iron – kan spåras till antikens Egypten.

Ägarens symbol på kon kan m.a.o. liknas vid logotypen på läskburken. Och precis som med läsklogotyperna kom symbolerna på kreaturen att med tiden förmedla mer än bara ägarskap, bl.a. rykte, status och social tillhörighet.

Ta den spanske markisen Hernán (Hernando) Cortés och hans märke bestående av tre kors, som exempel. År 1541 tog han med sig sitt pick och pack och seglade till Det Nya Landet, närmare bestämt till dagens Mexiko. Kommen ur det mest privilegierade samhällsskiktet åtnjöt Hernán hög status och stor respekt. Hans boskap ansågs vara bättre framavlad än de flesta andras, och kor märkta med tre kors blev hett eftertraktade. Dessutom kände köparen att han, genom att köpa boskap märkta med tre kors, också köpte en entrébiljett till Hernán Cortés sociala nätverk – vilket följaktligen höjde köparens status. (Önskan att köpa boskap med tre kors baserades alltså i grunden på samma sociala drivkrafter som idag påverkar vårt val av t.ex. jeans-, telefon- och bilmärke.)

Att sätta sitt egna, unika märke på boskap var m.a.o. för många mer än bara ett bevis på ägarskap. Märket på kon var också ett personligt åtagande för ”varans” värde, och därmed en högst konkret bärare av ägarens goda namn och rykte.

Det samma borde gälla dagens branding. Tyvärr är det allt för sällan så.

Sedan konsumtionsexplosionen på 1950- och 1960-talen har branding istället oftast handlat om kosmetisk försköning, helt avskild från personliga åtaganden. Fokus har varit att konstruera en fördelaktig image och att hitta på (och basunera ut) klatschiga budskap.

Och så är det alltså på tok för ofta än idag – trots de radikala förändringar som skett i medielandskapet de senaste tio åren, och trots den marknadssituation som faktiskt råder i de allra flesta branscher.

Före industrialismen träffades konsumenter och producenter personligen för att utbyta värde – ungefär så som vi gör på dagens torgmarknader. Kunderna granskade skarpsynt alternativen, och sökte helst information och vägledning från människor i deras närhet. Värde och förtroende var de enskilt viktigaste faktorerna för en långsiktig och framgångsrik affärsrelation, vilket gjorde säljarna nästintill besatta av att verkligen leverera den nytta köparna förväntade sig. Producentens (eller säljarens) förmåga att gång efter annan leva upp till kundens förväntningar hade nämligen en direkt påverkan på hennes eller hans personliga ställning i samhället.

Men i takt med att industrialismen lockade människor från landsorten till städerna blev konsumenterna allt mer beroende av återförsäljare. Avståndet mellan den som tillverkade och den som konsumerade blev allt större. Och ju mer konsumtionen ökade, ju mer intresserade blev de som sålde och marknadsförde av just försäljning och marknadsföring – och mindre intresserade av att ta ansvar för att skapa och leverera en faktisk och relevant nytta. Fokus låg kort sagt inte på att tillgodose människors behov och önskemål, utan på att minska tillverkningskostnaden per enhet genom stordriftsfördelar och på att minska distributionskostnaden per kilometer genom smartare logistik. Allt fler produkter trycktes ut till allt mer ivrigt konsumerande människor – och branding blev den viktigaste metoden för att särskilja varor och tjänster som blev allt mer lika varandra.

Nu har avståndet mellan de som tillverkar och säljer och de som köper och konsumerar åter krympt. De senaste årens teknologiska utveckling har skapat marknader som på många sätt liknar de som rådde före industrialismen och konsumtionsexplosionen. De flesta branscher är igen fragmenterade. Människor samlas i (virtuella) gemenskaper i vilka de delar intressen, värderingar eller åsikter. Vi söker och vill ha varor och tjänster som erbjuder faktisk och relevant nytta. Vi är allt mer skeptiska till reklambudskap, och lyssnar allt oftare på information och vägledning från vänner och bekanta. Och förmågan att erbjuda värde i ordets vidaste mening samt förtroendet för den som tillverkar och/eller säljer är åter igen de enskilt viktigaste faktorerna för affärsmässig framgång.

Ändå fortsätter många marknadsförare att tillämpa industrialismens version av branding. Den branding som föddes för över femtio år sedan, men som än idag (av många) betraktas som en oomtvistlig sanning. En branding som utgår från att konsumenter lydigt anpassar sig till när, var och hur budskap basuneras ut – utan möjlighet att bidra till det publika tänkandet och tyckandet. Alltså en branding som i bästa fall är pengar i sjön, men som i värsta fall kan knuffa redan föråldrade organisationer utför ättestupan.

För att lyckas framöver måste varumärkesarbetet betraktas som något annat än enbart kosmetisk försköning, helt avskild från personliga åtaganden. Det går inte längre att internt i företaget tänka ut och konstruera en fördelaktig image, för att sedan hitta på och basunera ut klatchiga reklambudskap.

Det som krävs, tror jag, är att företag i större utsträckning börjar sitt varumärkesarbete med att identifiera och definiera en för människor relevant och intressant nytta – en nytta som köparna upplever är äkta, och som alla anställda på företaget är villiga att ta ett personligt ansvar för. Därefter skall nyttan göras känd genom att berätta varför företaget gör det företaget gör, eftersom “varför” alltid är betydligt mer intressant, lockande och särskiljande än “vad” och “hur”. Och slutligen måste företag lära sig att på ett naturligt sätt bjuda in kunderna till dialog – förvandla marknadskommunikation till marknadskonversation.

Den danske filosofen Søren Kirkegaard har skrivit (fritt översatt):

Koncept har precis som individer sin historia, och är precis lika inkapabla som individer att motstå tidens tand.

Industrialismens brandingkoncept kommer tvivelsutan att dö, förr eller senare.

Men för din egen skull, döda det konceptet redan nu i ditt företag.

Innan det dödar företaget.

_
Läs också Per Robert Öhlins utmärkta sammanfattning av Varumärkets historia. Och Sean Duffys tänkvärda resonemang Sorry, You Are Not a Marketing Professional (and Neither Am I).

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Favorit i Repris 26 | Inlägget publicerades den 27 oktober 2009 | 32 kommentarer

Ett varumärke är vad människor förväntar sig att det skall vara.

Läs det en gång till.

Ett varumärke är förväntningar. Punkt.

Ett varumärke är alltså inte varan eller tjänsten du köper, inte heller din relation till säljaren eller företaget. Däremot påverkar varan eller tjänsten – liksom dina kontakter med företaget – upplevelsen av varumärket, vilket i sin tur påverkar din förväntan på det. I positiv eller negativ riktning.

Starka varumärken lovar vad de kan hålla. De levererar alltid minst det du förväntat dig, vilket förmodligen gör dig till en lojal kund och därmed sannolikt en lönsam sådan.

Mindre starka varumärken försöker hålla vad de lovar. Men i praktiken lyckas de allt för sällan uppfylla förväntningarna. De kan i och för sig sälja varor eller tjänster i stora volymer, t.o.m. tidvis tjäna pengar, men kunderna är generellt illojala och byter ut varumärket så snart tillfälle ges.

Svaga varumärken lovar många olika saker, eller något som inte berör oss. De upplevs alltså splittrade eller ovidkommande, vilket innebär att vi antingen inte kan eller inte vill ha egentliga förväntningar på dem. De kan sälja på pris och prestanda, men är mycket sårbara mot den konkurrent som lyckas skapa spännande, relevanta förväntningar.

Logiskt, men inte alls rationellt.

Saken är nämligen den att våra förväntningar sällan (om någonsin) har med produkten som sådan att göra. Våra behov och önskemål handlar enkelt uttryckt om det som varan eller tjänsten resulterar i, inte vad den är. Mina förväntningar på t.ex. Apple är inte en kraftfull laptop, en billig musikbutik, en rymlig mp3-spelare eller en mobiltelefon med bra ljudkvalitet. Det jag förväntar mig är att Apple alltid skall leverera en överlägsen (och enkel) användarupplevelse, jämfört med varor och tjänster från konkurrerande varumärken.

Dessutom är känslorna kopplade till våra förväntningar olika starka beroende på hur viktig nyttan eller upplevelsen av produkten är för oss. Om jag t.ex. skall köpa en ny bil är mina förväntningar laddade med mycket starka känslor, kopplade till vad jag tror mig behöva och vilja ha, och valet av märke blir motsvarande lika viktigt. Skall jag däremot köpa toalettpapper spelar märket mindre roll, eftersom mina förväntningar på vad toalettpappret skall resultera i är betydligt mindre känsloladdade.

Jämförelsen är förvisso orättvis, i bemärkelsen att en bil är en betydligt större ekonomisk investering än några rullar toalettpapper. Konsekvenserna av mitt val blir större.

Men faktum är att varans pris inte nödvändigtvis står i direkt proportion till dess emotionella värde för oss. Åtminstone inte per automatik.

Tänk Coca-Cola, Google, Lego, Absolut och Cheap Monday.

Poängen är nämligen att våra känslor till, våra förväntningar på och t.o.m. våra upplevelser av ett varumärke kan manipuleras. Nike lyckades göra gymnastikskon till något annat än bara en gymnastiksko, genom att adressera vår önskan att vinna och krossa allt motstånd. När vi köper Nike förväntar vi oss att bli en del av det vinnande laget (om än ute i periferin). Och Harley-Davidson har aldrig sålt motorcyklar. De tilltalar istället den 43-årige advokatens önskan att få ta på sig ett skinnställ, glida ut i obygden och för en stund känna sig lite farlig och rebellisk.

Vilket leder oss till pudelns kärna.

Varumärken som skapar förväntningar som är kopplade till det varan eller tjänsten är, kommer att få det mycket svårt att alltid hålla vad de lovar. Varje gång något i produkten, leveransen eller servicen brister, kommer kunden att uppleva det som att varumärket har brutit sitt löfte.

Varumärken som skapar förväntningar kopplade till det varan eller tjänsten resulterar i, har däremot alla möjligheter att lova vad de kan hålla. Kundens toleransnivå vad gäller enstaka fel och brister i produkten, leveransen eller servicen är mycket hög – så länge de anser sig få den upplevelse eller nytta de förväntade sig.

Enkelt sagt, men svårt att lyckas med.

Dessutom: Ju mindre viktig din produktkategori är för kunderna, desto svårare är det. Men svårt är inte det samma som omöjligt.

Det första steget är att acceptera att ditt varumärke är en metafor för någonting helt annat än din vara eller tjänst. Det är människors förväntningar på en nytta eller upplevelse. Vilken, är något du kan påverka.

Alltså är nästa steg att svara på frågan: Vad har varje person, vid varje tillfälle, rätt att förvänta sig av ditt varumärke?

Beroende på den produktkategori ditt varumärke finns i, och vilka förväntningarna är idag, kan du därefter välja ett av följande fyra strategiska vägval (enklaste strategin först, svåraste sist):

1. Fokusera på och renodla det ditt varumärke resulterar i (och som på något sätt gör det annorlunda jämfört med konkurrenterna).
2. Stärka den upplevda viktighetsgraden av det ditt varumärke resulterar i.
3. Minska viktighetsgraden av det den värsta konkurrentens varumärke resulterar i.
4. Addera en helt ny nytta och/eller upplevelse.

Och sist, men inte minst, se alltid till att förväntningarna på ditt varumärke är realistiska i förhållande till den upplevda leveransen. Alltså att du inte lovar mer än du kan hålla.

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Det engelska begreppet branding har sitt ursprung i brännmärkning av boskap. Syftet är att med en unik symbol tydligt markera vem som äger vilket djur, och seden att använda brännjärn – branding iron – kan spåras till antikens Egypten.

Ägarens symbol på kon kan m.a.o. liknas vid logotypen på läskburken. Och precis som med läsklogotyperna kom symbolerna på kreaturen att med tiden förmedla mer än bara ägarskap, bl.a. rykte, status och social tillhörighet.

Ta den spanske markisen Hernán (Hernando) Cortés och hans märke bestående av tre kors, som exempel. År 1541 tog han med sig sitt pick och pack och seglade till Det Nya Landet, närmare bestämt till dagens Mexiko. Kommen ur det mest privilegierade samhällsskiktet åtnjöt Hernán hög status och stor respekt. Hans boskap ansågs vara bättre framavlad än de flesta andras, och kor märkta med tre kors blev hett eftertraktade. Dessutom kände köparen att han, genom att köpa boskap märkta med tre kors, också köpte en entrébiljett till Hernán Cortés sociala nätverk – vilket följaktligen höjde köparens status. (Önskan att köpa boskap med tre kors baserades alltså i grunden på samma sociala drivkrafter som idag påverkar vårt val av t.ex. jeans-, telefon- och bilmärke.)

Att sätta sitt egna, unika märke på boskap var m.a.o. för många mer än bara ett bevis på ägarskap. Märket på kon var också ett personligt åtagande för ”varans” värde, och därmed en högst konkret bärare av ägarens goda namn och rykte.

Det samma borde gälla dagens branding. Tyvärr är det allt för sällan så.

Sedan konsumtionsexplosionen på 1950- och 1960-talen har branding istället oftast handlat om kosmetisk försköning, helt avskild från personliga åtaganden. Fokus har varit att konstruera en fördelaktig image och att hitta på (och basunera ut) klatschiga budskap.

Och så är det alltså på tok för ofta än idag – trots de radikala förändringar som skett i medielandskapet de senaste tio åren, och trots den marknadssituation som faktiskt råder i de allra flesta branscher.

Före industrialismen träffades konsumenter och producenter personligen för att utbyta värde – ungefär så som vi gör på dagens torgmarknader. Kunderna granskade skarpsynt alternativen, och sökte helst information och vägledning från människor i deras närhet. Värde och förtroende var de enskilt viktigaste faktorerna för en långsiktig och framgångsrik affärsrelation, vilket gjorde säljarna nästintill besatta av att verkligen leverera den nytta köparna förväntade sig. Producentens (eller säljarens) förmåga att gång efter annan leva upp till kundens förväntningar hade nämligen en direkt påverkan på hennes eller hans personliga ställning i samhället.

Men i takt med att industrialismen lockade människor från landsorten till städerna blev konsumenterna allt mer beroende av återförsäljare. Avståndet mellan den som tillverkade och den som konsumerade blev allt större. Och ju mer konsumtionen ökade, ju mer intresserade blev de som sålde och marknadsförde av just försäljning och marknadsföring – och mindre intresserade av att ta ansvar för att skapa och leverera en faktisk och relevant nytta. Fokus låg kort sagt inte på att tillgodose människors behov och önskemål, utan på att minska tillverkningskostnaden per enhet genom stordriftsfördelar och på att minska distributionskostnaden per kilometer genom smartare logistik. Allt fler produkter trycktes ut till allt mer ivrigt konsumerande människor – och branding blev den viktigaste metoden för att särskilja varor och tjänster som blev allt mer lika varandra.

Nu har avståndet mellan de som tillverkar och säljer och de som köper och konsumerar åter krympt. De senaste årens teknologiska utveckling har skapat marknader som på många sätt liknar de som rådde före industrialismen och konsumtionsexplosionen. De flesta branscher är igen fragmenterade. Människor samlas i (virtuella) gemenskaper i vilka de delar intressen, värderingar eller åsikter. Vi söker och vill ha varor och tjänster som erbjuder faktisk och relevant nytta. Vi är allt mer skeptiska till reklambudskap, och lyssnar allt oftare på information och vägledning från vänner och bekanta. Och förmågan att erbjuda värde i ordets vidaste mening samt förtroendet för den som tillverkar och/eller säljer är åter igen de enskilt viktigaste faktorerna för affärsmässig framgång.

Ändå fortsätter många marknadsförare att tillämpa industrialismens version av branding. Den branding som föddes för över femtio år sedan, men som än idag (av många) betraktas som en oomtvistlig sanning. En branding som utgår från att konsumenter lydigt anpassar sig till när, var och hur budskap basuneras ut – utan möjlighet att bidra till det publika tänkandet och tyckandet. Alltså en branding som i bästa fall är pengar i sjön, men som i värsta fall kan knuffa redan föråldrade organisationer utför ättestupan.

Den danske filosofen Søren Kirkegaard har skrivit (fritt översatt):

Koncept har precis som individer sin historia, och är precis lika inkapabla som individer att motstå tidens tand.

Industrialismens brandingkoncept kommer tvivelsutan att dö, förr eller senare.

Men för din egen skull, döda det konceptet redan nu i ditt företag.

Innan det dödar företaget.

_

Relaterade inlägg:

• Företag och närhet: Om kostnaden för social distans | Av Mats Lederhausen
• Varför skall jag lyssna på dig?
• Tre tips på hur du förtjänar andras förtroende
• Tankar om framtidens medielandskap och marknadsföring
• Du har ingen aning om varför dina kunder köper

Om du vill kan du samtala med Micco på Twitter

Inlägget är delvis översatt från Tom Asackers artikel “Branding is a dangerous concept”.

Jag tycker mig allt oftare höra strategi förväxlas med taktik. Inte minst när de sociala medierna kommer på tal. Men det mesta på Internet är inte strategi, det är taktik. Liksom merparten av allt annat vi gör dagligdags.

Att vi förväxlar orden innebär att vi föväxlar deras innebörd. Och därmed ökar risken att vi också förväxlar vilken sorts problem eller utmaning vi står inför. Vi löser strategiska problem med taktiska åtgärder, och förundras över varför resultaten uteblir.

En sannolik orsak till förväxlingen är att strategi och taktik är två sidor av samma mynt. Skillnaden är, enkelt uttryckt, tidshorisonten.

Taktik är närtid. Taktiken beskriver hur du skall besegra din fiende, klara din utmaning, uppnå ditt mål här och nu. Alltså det du skriver på din blogg, budskapet på din webbsajt, telefonsamtalet till kunden, deltagandet i Linkedin-gruppen. Resultatet av din taktik skall kunna mätas.

Taktik är enkel att kopiera. Om du gör någonting som visar sig vara framgångsrikt, kan dina konkurrenter högst sannolikt göra likadant eller härma det. Och så snart en process, metod eller en produkt är kopierad, förlorar du din taktiska konkurrensfördel.

Ofta präglas taktiken av quick fixes som syftar till kortsiktig lönsamhet. Konsekvensen är att företagets taktik i praktiken styrs av omvärlden, vilket äventyrar den långsiktiga framgången. Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet är att verksamheter som drivs av en långsiktig mission genererar betydligt högre aktieägarvärde än kortsiktigt finansiellt styrda företag. Det hävdar Bill George, styrelseledamot i bl.a. ExxonMobil, Goldman Sachs och Novartis, samt författare till den utmärkta boken Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value. Det han menar är att företag som enbart fokuserar på att maximera nästa månads eller kvartals lönsamhet i längden riskerar att åstadkomma precis det motsatta – säker nedgång eller t.o.m. konkurs (läs mer här). Alltså måste varje taktisk åtgärd värderas med utgångspunkt i hur den bidrar till den långsiktiga strategin.

Men tyvärr är många företag idag taktikstyrda. Det leder till frekventa och kortvariga upp- och nedgångar, och alltså på lång sikt till en nästintill kassaskåpssäker värde- och marknadsandelsminskning.

Och då hjälper det inte att kalla taktiken för strategi.

Strategi är perspektiv. Strategi handlar om att se helheten – om att förstå på vilket sätt ditt företag eller varumärke kan vara konkurrenskraftigt på lång sikt och var de mest lönsamma affärerna kommer att finnas. Det är kompassriktningen för hela affären – ramverket för alla aktiviteter – som hjälper dig att fatta rätt taktiska beslut längs vägen. Strategi är m.a.o. den långsiktiga planen över hur du kan stärka din marknadsposition på totalmarknaden.

En klok strategi innebär att all taktik fungerar bättre. En klok strategi tillåter enkelt uttryckt ett och annat oklokt taktiskt beslut. Men framför allt, en klok strategi borgar för klokare taktik.

Uttryckt på ett annat sätt: Skillnaden mellan strategi och taktik är att strategi är varje långsiktig plan, som är ett resultat av förmågan att välja rätt slagfält och manövrera en armé, medan taktik är målmedvetna handlingar, som är ett resultat av förmågan att agera rätt i fiendens närvaro.

Tillsammans överbygger strategi och taktik gapet mellan verksamhetens mål och medel.

Vet du var ditt varumärke skall befinna sig vid en specifik tidpunkt i framtiden, är det relativt enkelt att tänka ut vilken strategi som krävs. Och vet du vart du är på väg och hur du skall nå fram, är det relativt enkelt att navigera genom de dagliga hindren och utmaningarna.

Michael J. Kami, tidigare chefsstrateg på bl.a. IBM och Xerox, har sammanställt en dryg handfull managementgurus insikter i vad en lyckad strategi skall byggas på (bl.a. Peter Drucker, Tom Peters, Gary Hamel, C. K. Prahalad, Michael Hammer, Rosabeth Moss Kanter och Richard Pascale).  Dessa ledarskaps- och marknadsföringstänkares råd har han sammanfattat i följande 16 punkter:

1. Glöm det förgångna. Framtiden syns helt enkelt inte i backspegeln, däremot kan du få många nyttiga glimtar av den genom att verkligen förstå nuet.
2. Tänk stort och globalt. Få inhemska marknader är tillräckligt stora för stora strategiska ambitioner.
3. Förändringarna internt måste vara drastiska. Framgång kräver ibland totala organisationsförändringar. Eller uttryckt med Michael J. Kamis ord: ”One needs transformation, not reformation”.
4. Bygg din affär på kunskap och information, inte på saker. Teknik, teknologi, processer och innovationer kopieras allt enklare och snabbare. Värdet på dina fasta tillgångar är kort sagt  avhängigt av värdet på din personal och det intellektuella kapitalet.
5. Skapa en informationsbaserad organisation. Få företag har tagit steget fullt ut i den sammankopplade, digitala världen. Bygg din strategi på en substruktur av informations- och kunskapsutbyte – mellan alla anställda, leverantörer och kunder.
6. Fokusera på kärnkunskapen. Ställ dig frågan: Vad är vi riktigt, riktigt bra på? Hittar du svaret, se till att inte bara vara bra på det, utan gör allt för att uppfattas som den bäste.
7. Reducera nivåerna. Toppchefer, mellanchefer, självchefer och expertchefer. Hittar du fler nivåer i din organisation, gör dig av med dem.
8. Ge dina anställda rätt mandat. Ge auktoritet och mandat till de individer och team som har resurser och insikt att fatta beslut och ta ansvar.
9. Erbjud fortlöpande utvecklingsprogram. Ju mer utbildad din personal är – och inte enbart i det som tjänsten kräver, utan i största allmänhet – desto bättre kommer din verksamhet att bedrivas.
10. Prioritera talang. Att attrahera, motivera och behålla de mest talangfulla människorna är en absolut nödvändighet för företag som vill ha eller behålla en ledande ställning. Men kom ihåg att talangerna aldrig är bättre än den miljö som de finns i.
11. Tillämpa global benchmarking. På varje betydelsefullt område, är ditt företag lika bra eller bättre jämfört med kollegerna i samma bransch? Och hur står ni er jämfört med företag i andra branscher och på andra marknader? Vet du inte svaret, är sannolikheten stor att du missar fantastiska förbättringsmöjligheter.
12. Omforma processer. Se ofta och noggrant över hur din produkt kommer till kund. Slopa överflödiga steg eller delar av processen, eller skapa en helt ny process från scratch om det är bästa lösningen.
13. Ompröva kvalitetsnormer. Det gäller i lika stor utsträckning både varor och tjänster. Hur väl ditt företag än presterar idag, kan det mesta alltid förbättras.
14. Bygg partnerskap. Men inte bara externt. Se också till att erbjuda förutsättningar för människor internt att skapa grupper och allianser inom branschen.
15. Komprimera tiden. Ju snabbare, desto billigare – om allt annat är lika. Snabba beslut är oftast bättre för företaget än utdragna långbänkar. Kortare cykler betyder alltid pengar på banken.
16. Agera utifrån-och-in. Ta av dig de interna glasögonen. Betrakta din organistion och affär utifrån istället. Hur ser dina partners, leverantörer och kunder på ditt företag eller varumärke? Vad skulle en utomjording dra för slutsatser och rekommendera?

Och framför allt, ha alltid den kinesiske militärstrategen Sun Tzus visdomsord i åtanke:

Strategy without tactics is the slowest route to victory. Tactics without strategy is the noise before defeat.

_

Relaterade inlägg:

• Den viktigaste marknadsföringsstrategin
• Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt
• Det är dags att begrava de 4 P:na
• Marknadsförarens 12 viktigaste frågor
• 5 vägar till organisk tillväxt

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Gästinlägg av Mats Rönne

Brand extension, varumärkesutvidgning, är ett ämne som gett upphov till mycket diskussioner. En del, bl.a. Al Ries och Jack Trout, hävdar att om varumärket sprids över för många produkter blir konsumenten förvirrad. Om Colgate nu är en tandkräm, men sen också kanske används för tandborstar, munvatten – för att inte tala om alla olika smakvarianter på tandkräm – vad är då Colgate egentligen? För att inte tala om Pierre Cardin, som licensierades till kreti och pleti, från parfymer till plastpennor, tills det tappade all status och trovärdighet.

Men det finns andra som menar att om vi nu har ett starkt varumärke, varför inte utnyttja det inom de områden där det kan tillföra värde? Och bevisligen finns en del varumärken som lyckats. Apple är t.ex. framgångsrikt som producent av såväl datorer och mobiltelefoner som musikbutik och mp3-spelare, och Armani är starkt inom såväl kläder som parfym, för att nämna två exempel.

Varför lyckas då en del varumärken med brand extension, men inte andra?

Jag tror att en stor del av förklaringen ligger i på vilken nivå varumärket är förankrat. Och med förankrat menar jag både inom företaget och i huvudet på köparna.

Merparten av alla varumärken är renodlade produkt- eller tjänstevarumärken, d.v.s. de representerar en specifik produkt eller tjänst (inklusive minde sortimentsvariationer). Här finns de flesta konsumentprodukter, men också många större företag. Det är klassisk FMCG-strategi (Fast Moving Consumer Goods): Yes, Pampers, Head & Shoulders, Fanta, Pripps Blå – det finns hur många exempel som helst. Men det är också den vanligaste varumärkesstrategin inom tjänster och företagsvarumärken. Max, Willys, Taxi Stockholm och Bredbandsbolaget är några exempel.

En del varumärken har istället sin bas i en kategori snarare än en enskild produkt. Många bilmärken har en bred portfölj, men med en gemensam profil inom kategorin. BMW är ”körglädje” vare sig det gäller en liten sportbil eller en stor SUV, medan Toyota är ”hållbart” och Volvo är ”säkert”. Det finns många andra exempel där kategorin i sig definierar varumärkets bas: Handelsbanken är finansiella tjänster, Dove är fuktbevarande hudvård för naturlig skönhet, Abba är fiskkonserver, Zeta är italienska (eller kanske medelhavsbaserade) matprodukter, AGA är gas och McKinsey & Co är managamentkonsulttjänster och ledningsstöd.

Det finns även varumärken vars bas är en viss kompetens eller teknik som kan tillämpas över många olika produkter eller tjänsteområden. Framgångarna för Apple ligger i deras kompetens att göra funktionella och attraktiva designlösningar med eleganta användargränssnitt för olika teknikprylar, och IKEA är inte bara möbler utan även heminredning och accessoarer men alltid med den gemensammma nämnaren ”lågprisfiffighet” (inte bara platta paket utan effektiv logistik, flärdfria kontor, etc.).

Till sist, och även minst till antalet, finns det några varumärken som representerar en attityd snarare än en enskild kategori eller kompetens. Det i mitt tycke bästa exemplet är Virgin, som visserligen började som en skivbutik men som även används (eller har använts) för flyg, mobiltelefoni, läsk, brudkläder och tåg – bara för att bara nämna några exempel. Den gemensamma nämnaren är att Virgin alltid utmanar en marknadsledare som upplevs som mätt och trött. En del modehus vill nog gärna hävda att de finns i den här gruppen, liksom designstudios. Och tveklöst har t.ex. Porsche Design framgångsrikt formgivit en mängd olika produkter utifrån en tysk, minimalistisk ingenjörsestetik, och Ralph Lauren har varit en bra symbol för klassisk New England-stil.

Det är naturligtvis inga vattentäta skott mellan de fyra nivåerna: produkt, kategori, kompetens och attityd/roll. I många fall finns det en definitionsproblematik; vad är egentligen en kategori och vad är ett kompetensområde? Nike representerar t.ex. en tydlig attityd som används inom ett stort antal olika sportprodukter och kläder, men är basketskor en kategori och fotbollsshorts en annan kategori, eller är båda exempel på sportsaker?

Många produktvarumärken hävdar säkert att de har både kompetens och attityd som gör att de borde kunna utvidga sitt varumärke. Men riktigt så enkelt är det inte. Och det är heller inte säkert att livet är bättre högre upp i pyramiden. Har du en tydlig och attraktiv produktfördel, eller t.ex. en stark historia, kan det vara väl så effektivt och lönsamt att slå vakt om specialistrollen. Coca-Cola är sannolikt tidernas bästa exempel på just den strategin.

Tänk på att ju högre upp i pyramiden du vill vara, desto större blir kravet på konsekvent beteende och innehåll i alla led. Alltså inte bara i produktens eller tjänstens funktion, utan också i distributionen, ledarskapet, marknadsstrategin, personalpolitiken och, sist men inte minst, i din ”storytelling”.

Och häri ligger den stora utmaningen. Många varumärken styrs på produktchefsnivå, vilket gör att fokus ligger på produkten och hur dess egenskaper ska kommuniceras, och alltså inte på varumärkets utvidgningspotential. Kort sagt: Skall varumärket högre upp i pyramiden måste ansvaret för varumärkesarbetet högre upp i företagets beslutshierarki.

Den fråga du alltså bör ställa dig är inte om du kan utvidga varumärket till andra kategorier, utan på vilken nivå du vill att varumärket ska vara förankrat. Och om du har organiserat företaget därefter.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterade inlägg:

• Och Virgin borde sälja kondomer
• Om varumärken, känslor och förväntningar
• Hjärnan, varumärket och reklamen
• Svenska företag har ingen aning om vad deras varumärken är värda
• Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt

Följ Micco på Twitter

Det här inlägget är en fristående fortsättning på Vad är varumärke?

Ett varumärke är vad människor förväntar sig att det skall vara.

Läs det en gång till.

Ett varumärke är förväntningar. Punkt.

Ett varumärke är alltså inte varan eller tjänsten du köper, inte heller din relation till säljaren eller företaget. Däremot påverkar varan eller tjänsten – liksom dina kontakter med företaget – upplevelsen av varumärket, vilket i sin tur påverkar din förväntan på det. I positiv eller negativ riktning.

Starka varumärken lovar vad de kan hålla. De levererar alltid minst det du förväntat dig, vilket förmodligen gör dig till en lojal kund och därmed sannolikt en lönsam sådan.

Mindre starka varumärken försöker hålla vad de lovar. Men i praktiken lyckas de allt för sällan uppfylla förväntningarna. De kan i och för sig sälja varor eller tjänster i stora volymer, t.o.m. tidvis tjäna pengar, men kunderna är generellt illojala och byter ut varumärket så snart tillfälle ges.

Svaga varumärken lovar många olika saker, eller något som inte berör oss. De upplevs alltså splittrade eller ovidkommande, vilket innebär att vi antingen inte kan eller inte vill ha egentliga förväntningar på dem. De kan sälja på pris och prestanda, men är mycket sårbara mot den konkurrent som lyckas skapa spännande, relevanta förväntningar.

Logiskt, men inte alls rationellt.

Saken är nämligen den att våra förväntningar sällan (om någonsin) har med produkten som sådan att göra. Våra behov och önskemål handlar enkelt uttryckt om det som varan eller tjänsten resulterar i, inte vad den är. Mina förväntningar på t.ex. Apple är inte en kraftfull laptop, en billig musikbutik, en rymlig mp3-spelare eller en mobiltelefon med bra ljudkvalitet. Det jag förväntar mig är att Apple alltid skall leverera en överlägsen (och enkel) användarupplevelse, jämfört med varor och tjänster från konkurrerande varumärken.

Dessutom är känslorna kopplade till våra förväntningar olika starka beroende på hur viktig nyttan eller upplevelsen av produkten är för oss. Om jag t.ex. skall köpa en ny bil är mina förväntningar laddade med mycket starka känslor, kopplade till vad jag tror mig behöva och vilja ha, och valet av märke blir motsvarande lika viktigt. Skall jag däremot köpa toalettpapper spelar märket mindre roll, eftersom mina förväntningar på vad toalettpappret skall resultera i är betydligt mindre känsloladdade.

Jämförelsen är förvisso orättvis, i bemärkelsen att en bil är en betydligt större ekonomisk investering än några rullar toalettpapper. Konsekvenserna av mitt val blir större.

Men faktum är att varans pris inte nödvändigtvis står i direkt proportion till dess emotionella värde för oss. Åtminstone inte per automatik.

Tänk Coca-Cola, Google, Lego, Absolut och Cheap Monday.

Poängen är nämligen att våra känslor till, våra förväntningar på och t.o.m. våra upplevelser av ett varumärke kan manipuleras. Nike lyckades göra gymnastikskon till något annat än bara en gymnastiksko, genom att adressera vår önskan att vinna och krossa allt motstånd. När vi köper Nike förväntar vi oss att bli en del av det vinnande laget (om än ute i periferin). Och Harley-Davidson har aldrig sålt motorcyklar. De tilltalar istället den 43-årige advokatens önskan att få ta på sig ett skinnställ, glida ut i obygden och för en stund känna sig lite farlig och rebellisk.

Vilket leder oss till pudelns kärna.

Varumärken som skapar förväntningar som är kopplade till det varan eller tjänsten är, kommer att få det mycket svårt att alltid hålla vad de lovar. Varje gång något i produkten, leveransen eller servicen brister, kommer kunden att uppleva det som att varumärket har brutit sitt löfte.

Varumärken som skapar förväntningar kopplade till det varan eller tjänsten resulterar i, har däremot alla möjligheter att lova vad de kan hålla. Kundens toleransnivå vad gäller enstaka fel och brister i produkten, leveransen eller servicen är mycket hög – så länge de anser sig få den upplevelse eller nytta de förväntade sig.

Enkelt sagt, men svårt att lyckas med.

Dessutom: Ju mindre viktig din produktkategori är för kunderna, desto svårare är det. Men svårt är inte det samma som omöjligt.

Det första steget är att acceptera att ditt varumärke är en metafor för någonting helt annat än din vara eller tjänst. Det är människors förväntningar på en nytta eller upplevelse. Vilken, är något du kan påverka.

Alltså är nästa steg att svara på frågan: Vad har varje person, vid varje tillfälle, rätt att förvänta sig av ditt varumärke?

Beroende på den produktkategori ditt varumärke finns i, och vilka förväntningarna är idag, kan du därefter välja ett av följande fyra strategiska vägval (enklaste strategin först, svåraste sist):

1. Fokusera på och renodla det ditt varumärke resulterar i (och som på något sätt gör det annorlunda jämfört med konkurrenterna)
2. Stärka den upplevda viktighetsgraden av det ditt varumärke resulterar i.
3. Minska viktighetsgraden av det den värsta konkurrentens varumärke resulterar i.
4. Addera en helt ny nytta och/eller upplevelse.

Och sist, men inte minst, se alltid till att förväntningarna på ditt varumärke är realistiska i förhållande till den upplevda leveransen. Alltså att du inte lovar mer än du kan hålla.

_

Relaterat:

• Vad är varumärke?
• Var i hjärnan skapas varumärken?
• Good-enough-strategin | Peyron
• Om varumärken och arketyper
• Svenska företag har ingen aning om vad deras varumärken är värda

Följ mig på Twitter

Hampus Jakobsson, grundare av The Astonishing Tribe (TAT), skriver på Mindpark hur Apples iPhone revolutionerat mobiltelefonindustrin, genom att flytta Internet till fickan.

Hans inlägg fick mig att minnas en självupplevd episod, som jag tror att vi alla kan dra lärdom av – oavsett vilken bransch vi arbetar i. Den episoden sammanfattade jag i en kommentar till inlägget.

Efter att från flera håll fått förslaget att publicera min kommentar också på min egen blogg, faller jag till föga och återger här en något redigerad version:

För tre, fyra år sedan konsultade jag en tämligen viktig spelare inom mobiltelefonbranschen. (Nej, det var inte någon av tillverkarna.) Jag anlitades som bollplank för en mycket liten strategigrupp som skulle förutse det mest sannolika framtidsscenariot i branschen, vilket sedan skulle användas som grund för företagets treårsstrategi.

Utöver de vanliga observationerna, som växande OEM:s (med sjunkande marginaler), outsourcingtrender, allt mer krävande operatörer och MVNO:s osv., sa vår magkänsla oss att det bara var en tidsfråga innan Internet i mobilen skulle bli vad Internet var i datorn. Logiken, menade vi, var bl.a. att de då nästan två miljarder mobiltelefonanvändarna var allt för intressanta för medieindustrin för att ignoreras. De gigantiska mediehusen – AOL/Time Warner, Bertelsmann, Disney, News Corp, Vivendi Universal, m.fl. – borde rimligtvis sitta på sina strategikammare och lura ut hur de bäst tar ägarskap över gränssnittet i mobilen, menade vi. För att på så vis (varumärkesmässigt) äga kontakten med användarna.

Men när vi gjorde vår reality check, d.v.s. kartlade vilka befintliga och tillräckligt stora telefonmärken som skulle kunna erbjuda ett true Internet experience inom den närmaste framtiden, hamnade scenariot på listan över “intressanta, men inte särskilt sannolika”.

Vi visste i och för sig att Apple höll på med något. Men vi hade så klart inte en susning om vad. Och inte kunde vi tro, ens i våra vildaste profetior, att en ny och, helt ärligt, som vi då ansåg i bästa fall kunde bli en kuriosa spelare, så totalt skulle revolutionera mobiltelefonen, dess användande och t.o.m. affärsmodell.

Det är inte första gången en hel industri revolutionerats efter det att en ny aktör, med helt nya idéer om vad som är nytta för kunderna, äntrat marknaden– nästan alltid indirekt inbjuden av de etablerade drakarna, eftersom de år efter år endast fokuserat på att uppdatera samma, gamla lösning.

Det lär heller inte vara den sista.

Misstaget jag gjorde då, och som jag ska försöka undvika att göra igen, var att förutse framtiden baserat på vad jag visste om nuet.

Och på tal om lärdomar och viktiga skeenden som förändrat hela branscher, missa inte Mindparks bloggserie som under 100 dagar kommer att belysa 100 händelser under 00-talet som haft betydande inverkan på mediebranschen. Det första inlägget skrevs av Svenska Dagbladets redaktionschef Martin Jönsson, och publicerades igår. Hampus Jakobssons inlägg var det andra i serien.

_

Relaterade inlägg:

• Världens bästa kulram erbjuder ingen nytta för företag
• Tankar om framtidens medielandskap och marknadsföring
• Vi behöver tänka om i grunden

Följ mig på Twitter

De flesta marknadsplaner innehåller en SWOT-analys; en kartläggning av företagets styrkor, svagheter, möjligheter och hot. Syftet med analysen är att dels identifiera hur företaget skall göra lönsamma affärer den närmaste framtiden, dels förstå vilka inre och yttre faktorer som kan påverka lönsamheten på sikt.

Låt oss den här gången glömma det långsiktiga och mer spekulativa perspektivet, alltså hoten och möjligheterna. (Vill du inte det, läs det här.)

Vad är bäst för affärerna på kort sikt, att utveckla företagets styrkor eller att åtgärda svagheterna?

De flesta företagsledare håller nog med om att det är viktigt att bygga vidare på det som gör företaget starkt. Ytterst få tror jag anser att styrkorna kan ignoreras, och att allt arbete skall fokuseras på att fixa svagheterna.

Logiken är enkel. Det vi gör bra är uppenbarligen viktigt för kunderna. Det vi är sämre på verkar inte ha någon större betydelse (undantaget de företag vars svagheter bevisligen hotar deras existens.)

Problemet är dock att många försöker göra både och.

Även om taktiken att samtidigt försöka bli bättre på det man redan är bra på och försöka bli mindre dålig på det man inte är bra på kan tyckas vara förnuftig, är den i praktiken dömd att misslyckas.

De företag som fokuserar på ett specifikt område – en specifik kundnytta, idé, tanke, attityd – kommer nämligen nästan alltid att vinna över de företag som försöker göra många saker samtidigt.

Eller som marknadsföringstänkaren Seth Godin beskriver det i blogginlägget Competing with the singleminded:

When you have someone who is willing to accomplish A without worrying about B and C, they will almost always defeat you in accomplishing A. […] In the short run, the singleminded have a fantastic advantage. And sometimes, their singleminded focus on accomplishing just that one thing (whatever it is) pushes them through the Dip far ahead of you and then yes, they make a ton of money and you’ve lost forever.

Att fokus på styrkorna ger effekt stöds även av en studie gjord av American Evaluation Society år 2007. Den visar nämligen att företag som kontinuerligt förbättrar det de redan är bra på ökar sin prestation med i genomsnitt 68%, medan prestationen på företag som fokuserar på att åtgärda fel och brister minskar med hela 81%. (Notera att arten av ”prestation” varierar från företag till företag, beroende på vad respektive företag valt att mäta.)

Positivt fokus ger positiv energi. Och positiv energi leder till positiva resultat.

Strunta alltså dina svagheter. Glöm också dina mindre starka styrkor. Identifiera den för kunderna viktigaste, särskiljande faktorn som du kan bli riktigt, riktigt bra på. Och fokusera sedan maniskt på att göra den ännu bättre.

Då kommer du också att vinna.

_

Relaterade inlägg:

• Är du räv eller igelkott?
• Den viktigaste marknadsföringsstrategin
• Marknadsförarens 12 viktigaste frågor

Följ mig på Twitter

Gästinlägg av Mats Rönne

Jag har i tidigare inlägg (här och här) tagit upp frågan om hur och vad vi mäter – eller borde mäta – för att utvärdera våra marknadskommunikationsinsatser. En relaterad fråga är också hur vi – och framför allt då medieföretag och mediebyråer – planerar och utvärderar våra olika mediekanaler och -planer.

Jag vet att många har eftersträvat att skapa en gemensam medievaluta. Och jag har mött otaliga mediesäljare som pratar om just sitt mediums kontaktkostnad – och hur mycket bättre räckvidd och lägre kontaktkostnad just den tidningen/TV-kanalen/radiostationen/sajten har. Men då tycker jag man gör en både förenklad och felaktig jämförelse, och använder siffror med låg relevans.

Det finns flera grundproblem med branschens vanligaste mått, dvs räckvidd, frekvens och kontaktkostnad. Till att börja med ger de bara halva sanningen. Det räcker inte med att veta hur många jag når och hur ofta/hur många gånger, jag vill naturligtvis framför allt också veta hur mycket jag påverkar dem – vilket är en funktion inte bara av den kreativa utformningen utan också av aspekter som format (längd/storlek) och sammanhang. Och då talar vi fortfarande om jämförelser inom samma medieslag. Det säger sig självt att en 10-sekunders och en 60-sekunders spot i TV ger olika möjligheter att påverka och beröra mottagaren, men i mätningarna får de samma räckviddssiffra. På samma sätt är det med ett uppslag i DN jämfört med en kvartssida.

Ett enkelt sätt att lösa detta, även om det är en rudimentär anpassning med klara begränsningar, är att normera siffrorna utifrån ett standardformat för respektive media. Om t ex 30 sekunder är standardformatet för en TV-spot borde räckviddssiffran för en 10-sekunders spot delas med 3 (alltså 10 sekunder delat med 30 sekunder), o s v. Detta är dock en mycket mekanisk analys.

En svårare, men kanske viktigare, fråga är värdet av den omgivande miljön. Annonssäljarna på Expressen och Aftonbladet hävdar gärna att annonser fungerar oberoende av den redaktionella miljön, och jag är nog benägen att delvis hålla med. Men främst p g a att det kanske är viktigare att se på intresseområdet än på graden av journalistisk formuleringskonst.

Således, hur påverkar t ex ”slötittandet” på morgon-TV (som ofta fungerar som bildsatt radio i bakgrunden vid frukostbordet) jämfört med engagemanget i bl a Idol eller en VM-kvalmatch i fotboll effekten av reklamen? (Och då är det inte nödvändigtvis det höga engagemanget i fotbollen som skapar den bästa förutsättningen för hög reklameffekt. Tvärtom visar studier att ”passivt tittande” kan vara en bättre grogrund för emotionella reklambudskap än aktivt och engagerat tittande, eftersom det då finns risk för att vi blir för analytiska och börjar utvärdera rimligheten i vissa reklambudskap.) Eller vad blir det för skillnad mellan att Electrolux gör reklam för sina produkter i anslutning till Äntligen Hemma eller Nytt Läge, med en målgrupp som troligtvis har ett högt intresse för heminredning och att bygga om sitt kök, jämfört med att de syns vid TV4-sporten, vars publik sannolikt har ett högt engagemang i något helt annat?

Och sist men inte minst återstår jämförelsen mellan olika medieslag. Men i mina ögon är det inte så enkelt som att jämföra värdet av en TV-tittare med en tidningsläsare. Värdet av de två kanalerna varierar, inte bara mellan olika format och redaktionella sammanhang utan också mellan syftet och innehållet i olika kampanjer och kampanjenheter. Vad är fokus för kampanjbudskapet – är det att skapa intresse för en ny produkt/lösning, eller är det att förmå de som redan är intresserade av att t ex skaffa sig en ny tvättmaskin att välja en särskild modell? Två olika kampanjer med olika fokus, olika utmaningar och olika krav på emotionella varumärkesbudskap, respektive ”reason-to-believe”-argumentation.

Det är den här typen av frågeställningar och diskussion jag saknar hos många mediesäljare och även en hel del kommunikationskonsulter. Som annonsör är det naturligtvis intressant att veta hur många jag når, men det är betydligt viktigare att förstå hur mycket jag påverkar dem. Och hellre nå ett mindre antal men med verklig effekt än att nå många utan att det gör någon skillnad.

Nu är detta naturligtvis inget som är enkelt att skapa verktyg och tabeller för. Men det ligger ett stort ansvar på både annonsörer och konsulter att våga tänka, ifrågasätta och testa olika modeller.

Mediekartan har inte bara två dimensioner (räckvidd och frekvens), utan minst en till (påverkansgrad). Visserligen gör detta att kartan är svårare att rita i powerpoint-presentationer och excel-ark, men håll med om att den samtidigt skulle bli både mer innehållsrik och spännande!

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterade inlägg:

• Mäter och redovisar vi reklamens effekter på ett effektivt sätt?
• Myten om Obs-värdets värde

Följ mig på Twitter

Favorit i Repris 3 | Ursprungligen publicerad den 5 mars 2009

I din strävan efter att uppnå en vision eller ett högt ställt mål kan en väl definierad fiende bli en ovärderlig bundsförvant.

Så är det för elitidrottare, för vilka fienden kan vara t.ex. en drömgräns eller ett svårslaget världsrekord. Inom politiken kan fienden vara en motkandidat, ideologi eller ett samhällsproblem, t.ex. arbetslöshet. Och i de flesta religioner finns Djävulen, Satan eller någon liknande personifiering av det rakt igenom onda.

Det ligger nämligen i människans natur att bli mer motiverad, mer fokuserad och mer engagerad av att tillsammans besegra det onda än att själv göra det goda. Det ger oss ett syfte, en mening, ett sammanhang.

Företag består av människor. Och det är människorna i företagen som till syvende og sidst skiljer de framgångsrika bolagen från de mindre framgångsrika. Därför kan en väl definierad fiende ha samma betydelse för företag som den har inom bl.a. idrott, politik och religion.

Inom företagandet kan fienderna delas in i två huvudkategorier: strategiska och taktiska. Exempel på strategiska fiender är t.ex. allmän okunnighet, mytbildning och konservatism. Taktiska fiender är främst andra företag, men kan också vara organisationer, myndigheter och privatpersoner.

Alla företag slåss i olika utsträckning mot strategiska och taktiska fiender samtidigt – vare sig de är definierade eller inte. De taktiska fienderna är vanligtvis enklare att besegra än de strategiska, men att besegra en strategisk fiende leder till ett större bestående värde.

De strategiska fienderna är nästan alltid ett potentiellt hot mot verksamhetens idé, och för att besegra dem behövs ibland ett samarbete med en eller flera taktiska fiender. IBM var t.ex. på 1980-talet Apples taktiska fiende, men båda hade den gemensamma strategiska fienden i att människor inte begrep nyttan med persondatorer. Ett annat och mer aktuellt exempel är film- och musikindustriernas gemensamma sak mot den strategiska fienden “illegal fildelning“. (Dock har de valt att också slåss mot verksamheter som The Pirate Bay, vilket kanske inte är så klokt eftersom The Pirate Bay är ett skolboksexempel på en dålig fiende – jag återommer till varför).

Om de strategiska fienderna är viktiga att slå för att överleva på sikt, kan en taktisk fiende vara en mer kortsiktig tillgång på minst fyra olika sätt:

1. Det är svårt att känna sig som en vinnare om man inte har någon motståndare. Med en tydlig fiende vet alla vem de skall mäta sig med, vare sig det handlar om produktegenskaper, marknadsandelar, lönsamhet eller kundpreferens. Och när resultaten blir jämförbara blir också framstegen tydligare, vilket ytterligare höjer organisationens motivation och engagemang.
2. Den taktiska fienden kan samla din personal och andra anhängare. Framför allt utmanarföretag kan ha stor nytta av en David-mot-Goliat-analogi, som sporrar genom att skapa en mycket tydlig målbild. Philip Morris fiende på 1950-talet var det då världsledande tobaksföretaget R.J. Reynolds. Philip Morris tydliga mål formulerades som ”[…] to Knock off RJR as the #1 tobacco company in the world”. Hondas motorcykeldivision definierade på 1970-talet en liknande målsättning, om än i något mer drastiska ordalag: ”Yamaha Wo tsubusu!”. Det betyder ungefär: Krossa, mosa, slakta Yamaha!
3. Fienden kan ge dig ett ädelt syfte. Virgin, som verkar i ca 50 olika branscher, har som grundidé att i varje ny affärskategori agera Robin Hood, d.v.s. vara på allmänhetens sida. I varje bransch finns följaktligen en stor, ond fiende som förtrycker människorna. Den interna checklistan som används vid analys av nya affärsmöjligheter innehåller bl.a. frågorna: ”Är kunderna förvirrade eller illa behandlade?”, ”Kan vi addera värde?” och ”Finns det en uppenbar möjlighet att omstrukturera marknaden och ge oss en konkret konkurrensfördel?”.
4. Den kan hjälpa dig att slå en strategisk fiende. Samarbetet inom Bluetooth SIG är ett sådant exempel. De fem grundarna, Ericsson, IBM, Intel, Toshiba och Nokia, gjorde gemensam sak i att få telekom- och datorindustrierna att enas om en global standard för trådlös radiokommunikation på korta avstånd. Och idag är Bluetooth en av världens mest utbredda teknologier, inbyggt i ca 3 miljarder produkter.

De taktiska fienderna kan delas in i bra och dåliga.

Bra fiender är ofta stora, rika och arroganta företag. Få människor förväntar sig att du skall våga slåss mot dem, än mindre besegra dem. Du har därför stor frihet att själv definiera vad som räknas som en seger. Dessa fiender har också mycket svårt att värja sig mot någon som säljer en dröm i form av en ny, stark idé. Deras moteld består nästan alltid av att pumpa in mer resurser och mer pengar. Men mer reklam, prissänkningar och andra incitament övertygar sällan de människor som vill dela din dröm, ditt syfte och dina värderingar. Dessutom blir effekten av de stora företagens insatser ofta den rakt motsatta: Genom att erkänna dig som sin fiende ger de dig legitimitet. Bra fiender kan alltså få människor att både uppmärksamma och gilla dig, av samma skäl som vi gillar underdogs i många andra sammanhang.

De bra fienderna ska du irritera, attackera och släpa ut på slagfältet så att de blir tvungna att erkänna dig. Och ju snarare de tar upp kampen, desto tidigare blir du David och de framstår som Goliat. Då ökar kännedomen om din existens – liksom din trovärdighet – men också sympatin för dig, och därmed kundernas preferens.

De dåliga fienderna är i mångt och mycket de bra fiendernas motsatser. De är små, hungriga och ivriga. Alla förväntar sig att du ska krossa dem, och därför kan du inte själv definiera vad som är en seger. Det gör nämligen antingen dina kunder eller den dåliga fienden. De dåliga fienderna drar m.a.o. in dig i ett krig som du inte kan vinna. Eller ännu värre, där kriget inte ens är värt att vinnas.

Dessa fiender ska du helt enkelt inte erkänna som fiender, utan avfärda med intetsägande beröm: Jo, det är väl ett bra företag. Låt dem inte stärka sin legitimitet och trovärdighet på din bekostnad. Tillåt dig alltså aldrig att bli Goliat i kundernas ögon och håll utkik efter små, taniga fåraherdar med släta stenar och slunga.

Ett lysande exempel är Apple, som konsekvent agerat som den lille utmanaren. Först i persondatorbranschen, sedan i musikbutiksbranschen, mp3-spelarbranschen och nu senast i mobiltelefonbranschen. Och trots att Apple idag är världens tredje största datortillverkare (efter HP och Dell), iTunes världens största musikbutik, iPod världens bäst säljande MP3-spelarmärke och iPhone det tredje största mobiltelefonmärket inom s.k. smartphones (efter Nokia och Research in Motion), fortsätter alltså Apple att i sin marknadskommunikation framställa sig själv som den lille utmanaren (se här).

Alltså: Lyckas du definiera en bra fiende som alla i din organisation vill besegra, som köparna vill att du skall besegra och som dessutom är värd att besegras, kommer du snart att upptäcka något paradoxalt:

Din värsta fiende kan vara din bästa vän.