The Brand-Man

Gästinlägg av Staffan Ehde

Jag hävdar att många företagsledningar mörkar det egentliga syftet med sin verksamhet.

Många företagsledare och chefer känner intuitivt att om syftet är tydligt så har de bakbundit sin egen frihet. På IKEA – och för Ingvar Kamprad – är syftet personifierat, men Kamprad är också bakbunden i allt han gör då han lever ut ”respekten för pengar”, och skapar därmed legender kring sin person. Det är lätt för den limousineåkande direktören att påstå att det är oekonomiskt av Ingvar Kamprad att ta bussen i London, men då beaktar han inte att IKEA har det lägsta svinnet i handeln bland de företag jag undersökt i samband med en motivationsfilm om internt svinn. IKEA’s vision innehåller f.ö. också ett tydligt syfte: Att skapa en bättre vardag för de många människorna.

Syfte är ett krävande ord, men potentialen ligger i att det inte är den som har flest hjärnor som vinner, det är den som har flest hjärnor som tänker åt samma håll som tar hem segern.

När filmaren och äventyraren Peter Degerfeldt beskriver den första svenska Mount Everest-expeditionen, påstår han att den misslyckades för att det gemensamma syftet inte var helt tydligt. Eller som han uttrycker det på sitt Skelleftemål:

– Första expeditionen handlade bara om att vi hade samma färg på jackorna.

Allt för ofta är vi enbart våra egna syften, vi tänker inte på att lyfta syftet utanför oss själva. Och eftersom företagare lätt blir sitt eget syfte, faller syftet bort med företagarens bortgång. Arvingarna eller köparna står ganska förvirrade och undrar varför problemen tornar upp sig.

När jag för ett tag sedan hjälpte en företagare att lägga syftet utanför sig själv började plötsligt företagets anställda att tänka och vara kreativa. De visste vad de hade att förhålla sig till. Men, som sagt, att lägga syftet utanför sig själv är jobbigt om man vill ha total frihet. Som ägare eller ledare kan du inte längre peka åt olika håll, nu blir verksamhetens syfte ett måttband som alla kan mäta mig mot. Det är svårt att förklara varför expeditionen investerat i flytvästar om den skall bestiga Kebnekaise.

Känns det som att jag tjatar om syftet? Anledningen är att även om jag kanske får dig att nicka medhållande är risken stor att du, när du väl går tillbaka till de dagliga problemen, kanske glömmer att ett så enkelt ord kan lösa många av dina problem.

Ett tydligt syfte vägleder nämligen i alla beslut. Här följer tre bra exempel:

Läkemedelsindustriföreningens webbsida FASS har syftet För patientens säkerhet. Det betyder att allt som utförs skall leda till just patientens säkerhet, även om vissa läkare inte tycker om att all information läggs ut.

Roslagens Sparbank har följande syfte: Främja nyetablering av tillväxtföretag i Norrtälje kommun genom att tillhandahålla riskvilligt kapital. Lite långt, kanske, men det finns en tydlig avgränsning och sparbankerna agerar verkligen lokalt på alla sätt.

Amazon har syftet För kundens bästa. Det låter som en klyscha, men vad om företaget verkligen menar det? I Amazons fall var man först med att låta kunder recensera böcker. Förlagen höll på att gå i taket, de försökte övertyga Amazons ägare att idén var idiotisk eftersom någon kunde skriva ner en bok och då skulle försäljningen dyka. Men på frågan om det var det bästa för kunden kunde ingen förneka styrkan i funktionen. Och så har Amazon fortsatt; deras kreativitet rör sig just kring syftet.

Och ett attraktivt syfte engagerar. Men tyvärr är personalens känslomässiga engagemang något som en del chefer fruktar. En känslomässigt engagerad medarbetare kan nämligen vara ganska bångstyrig. Som ledare vill du kanske använda uttrycket ”Ta det inte personligt, det är en sakfråga”. Problemet med kreativitet är att den uppstår ur ett känslomässigt engagemang; kreativitet är personligt. Den som tagit problemet till sig lever med det. Den som kommer med ett förslag kan ha tillbringat timmar i sängen utan att somna. Det finns kort sagt en personlig investering bakom känslan som måste beaktas.

Låt oss titta på motsatsen.

På tok för många anställda ”leker kontor” på sitt arbete. Det betyder att man gör saker utan att riktigt förstå sammanhanget. I leken låtsas man göra viktiga saker men egentligen har man ingen aning om varför man gör det man gör. Vi lyder order. I det verkliga livet är många medarbetare ”kuggar” i ett maskineri och förväntas inte tänka mer än det som ryms inom den egna ”boxen”. Men för att kunna vara kreativ måste en förståelse för helheten och visionen vara närvarande.

Att ställa om visionen och syftet kan kännas jobbigt för den oinvigde, men jag kan försäkra att organisationen får en vitaminkick. Plötsligt är det tillåtet att ställa dumma frågor, plötsligt händer saker som är väsentliga, plötsligt förstår jag vad vi gör och varför vi gör det. Visst finns det många som är motsträviga inför förändringar, men kanhända beror det på de många omorganisationerna som ingen fattar.

– Jaha, vi skall skyffla åt vänster istället, ja, ja. För nästa VD blir det nog att skyffla rakt fram…

Visionens innehåll är viktig, den talar om vart vi skall, men ännu viktigare är hur den kom till. De flesta känner på sig att den borde ha kommit någonstans ifrån …men var?

Låt mig provocera dig innan jag lämnar visionen: Jag tror att nästa gång ni utformar visionen så sitter ni där igen:

– Vi skall bli ledande inom Europa genom att… bla bla bla.

Och sen gömmer ni den där visionen i en textgödslad PowerPoint.

Jag har många gånger sett visions- och missionsarbete som enbart handlar om att pinka in revir. Det ett gorillabeteende som funnits länge i företagens strategi: Alfahannen som skall ha en flyglinje mellan Berlin och London, sedan skall han erövra alla europeiska huvudstäder. ”Vi skall bli bäst inom vårt område…”.

Men vad är det för en bergstopp att bestiga? Hur hög är den? Är vi själva redan där? Och vem avgör vem som är bäst?

Min övertygelse är att Gorillaperioden är över. Nu handlar det inte om att visa muskler längre. Ett litet nätverk kan hota en hel institution. Ett helt operativsystem kan uppstå med frivilliga krafter utan kontor, receptionist och geografiska begränsningar.

Idag handlar det inte om att erövra marknader.

Det handlar om att förföra människor.

_

År 2003 hade en marknadschef på ett stort industriföretag behov av en akut insats. Marknadschefen tänkte att en filmproducent nog borde vara kapabel att leverera en given produkt inom en given tid och budget. Han valde Staffan Ehde efter att sett en kreativ film producerad av honom.

Efter 25 år som filmproducent är Staffan Ehde idag en ofrivillig konsult på kommunikationsföretaget Xpdition, och arbetar huvudsakligen med innovationsprocesser. Dessutom föreläser Staffan ett par, tre gånger i veckan på uppdrag genom bl.a. Talarforum.

I februari i år gav han ut boken Chokladfontänen, ur vilken inlägget är extraherat. Det är en bok om innovationsprocesser, om den rädsla och de drivkrafter som finns hos människor som vågat pröva en helt ny marknad, samt om de mekanismer som både möjliggör och hindrar oss att tänka annorlunda.

_

Relaterat:

• Vägen till framgång
• So you want to be number one? | Mine Goes To Eleven
• Varför ditt syfte är viktigare än din produkt | Av Mats Lederhausen
• Vad är kreativitet (och vad innebär det att vara kreativ)? | Av Per Robert Öhlin
• Employee branding: Skapa en hängiven organisation

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Favorit i Repris 20 | Inlägget publicerades den 8 juni 2009 | 20 kommentarer

För ett tag sedan läste jag ett intressant blogginlägg av Rory Sutherland, Executive Creative Director på OgilvyOne i London. I det berättar han om några experimentella filosofer som beskrev två scenarier för två slumpmässigt valda åhörargrupper. Resultatet av deras experiment väcker en hel del intressanta tankar om den fria ekonomins roll (och därmed företagens och varumärkens dito) i vår allt mer tillgängliga och transparenta värld.

I filosofernas första scenario förklarar vice vd för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten, men skada miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att skadas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet skadar miljön. 82% svarade ja.

Det andra sceneriet berättas för en ny publik och är identiskt med det första, utom på en punkt: Ordet ”skada” har bytts ut mot ”gynna”. Alltså, vice vd förklarar för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten och gynna miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att gynnas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Den andra publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet gynnar miljön. Intressant nog svarade endast 23% ja.

Skillnaden mellan svarsprocenten är enorm, inte minst för en filosof, eftersom innebörden i frågorna är i princip identisk.

Tolkningen av resultatet är nämligen att ett agerande baserat på egenintresse med negativa konsekvenser ses, föga överraskande, som en dålig gärning. Men samtidigt att ett agerande baserat på egenintresse med positiva konsekvenser inte nödvändigtvis ses som en god gärning.

Den här asymmetrin i vår uppfattningsförmåga antyder att vi människor är övervägande fokuserade på intention och syfte, inte på konsekvens. Om en människas intentioner verkar vara huvudsakligen egoistiska, färgar det omgivningens uppfattning om konsekvensen eller resultatet. Vi har m.a.o. lättare för att ogilla konsekvenserna av självfokuserade människors agerande – oberoende av om konsekvenserna är positiva eller negativa. (Läs mer här.)

Om det här förhållandet gäller i alla sammanhang, borde varningsklockor ringa hos de företag och företagsledare som fokuserar på kortsiktig lönsamhet och kvartalsekonomi. Ambitionen att t.ex. maximera aktieägarvärde på kort sikt är ett uppenbart egenintresse, liksom att fokusera på att producera billigare och fler varor. Sådana ambitioner leder sällan till vare sig andras respekt eller en känsla av sympati för intentionen och syftet.

Adam Smith skrev: “It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker, that we expect our dinner, but from their regard to their own interest.”

Till det borde vi kanske tillägga: “But don’t expect anyone to like the butcher very much.”

Vi lever nämligen i ett system som är mycket bättre på att leverera effektivitet än på att inspirera till tillgivenhet och lojalitet. Kanske har besattheten att generera kortsiktga vinster och aktieägarvärde t.o.m. skapat många nästintill autistiska affärsrelationer; företag som ingen egentligen vill jobba för eller köpa av.

Men kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke har aldrig varit att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning. Tyvärr, och som så ofta i mänsklighetens historia, förväxlas mål och medel. Eller som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, varför pengar ofta blir måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Och när företag ohämmat och öppet jagar högre vinster – alltså skyltar med sin egoism – skadas varumärket. Helt enkelt för att köparna menar att företagen finns till för dem, inte tvärt om. Eller uttryckt på ett annat sätt: Problemet med denna nakna girighet är inte girigheten, det är nakenheten.

Idag är i prinicp allt tillgängligt och transparent. Det har gjort det allt svårare för allt fler företag att trovärdigt översätta spelreglerna i den fria marknadens ekonomi till sådant som verkligen betyder något för oss människor; som lycka, samhörighet och mening. Helt enkelt eftersom den fria marknadsekonomin (än så länge) anses vara präglad av egenintressen, och saknar naturliga komponenter för intention och syfte.

Översatt till verkligheten: Ingen köper en tysk bil för att vi anser att tyskarna är giriga. Vi köper tyska bilar för att vi anser att tyskarna är passionerat, neurotisk och nästintill oanständigt besatta av att bygga bilar.

Eller som stand-up-komikern Eddie Izzard uttryckt det:

Jag är ingen kapitalist, jag är kreativist. Jag vill tjäna pengar så att jag kan skapa saker. Men plötsligt har en massa människor dykt upp som vill skapa saker så att de kan tjäna pengar.

Vad är du, kapitalist eller kreativist?

Och hur uppfattas ditt företag?

Jag menar att de varumärken som har de mest lojala och lönsamma kunderna också allt som oftast uppfattas som kreativister. Nike, Apple och Kellog skapades av människor vars intention och syfte var något helt annat än ekonomisk självbelöning.

Och häri ligger den intressanta tanken – och kanhända läxan – för alla sorters varumärken i den allt mer tillgängliga och transparenta världen.

Girighet kan alltså mycket väl vara skadligt för affärerna. Det är definitivt skadligt för varumärket.

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Favorit i Repris 19 | Inlägget publicerades den 24 februari 2010 | 8 kommentarer

Den viktigaste frågan för företag och företagare är inte “Hur skall vi tjäna så mycket pengar som möjligt?”. Den viktigaste frågan är “Varför gör vi det vi gör?”.

I videoklippet nedan resonerar Guy Kawasaki, som bl.a. ansvarade för marknadsföringen av Apples Macintosh 1984 och introducerade begreppet evangelism, kring skillnaden mellan entreprenörer som jagar pengar och entreprenörer som följer ett kall.

Det kan inte sägas mycket tydligare:

If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.

Bill Goerge, Peter F. Drucker och Charles Handy är inne på exakt samma linje; företag och företagare som drivs av ett betydelsefullt och långsiktigt syfte genererar betydligt högre aktieägarvärde än de som styrs av finansiella mål.

Och här på The Brand-Man har Mats Lederhausen, tidigare bl.a. ansvarig för global strategi och affärsutveckling på McDonald’s, gett sin syn på varför en verksamhets syfte är viktigare än dess produkter. Han listar följande tre skäl (jag rekommenderar att du tar dig tiden att läsa Mats mycket tänkvärda gästinlägg):

1. Syftet är kärnan i vem företaget är och det är syftet som skapar företagets karaktär och särprägel. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som ett i mängden.
2. Dessutom är källan till vår energi oftast idéer och visioner som är mycket större än vi själva. Det är våra drömmars attraktionskraft som lockar fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda – alltså hos de människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.
3. Och avslutningsvis: Vi människor önskar att alla institutioner i samhället tog ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag, stora som små. Om du som företagare eller företagsledare enbart bryr dig om dig själv kommer så småningom ingen att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Det här resonemanget drar marknadsföringstänkaren Simon Sinek till sin spets när han förklarar hur det kommer sig att verksamheters och ledares “varför” alltid är mer intressant, attraktivt och effektivt än deras “vad” och “hur”. Se filmen. Det är 18 mycket välinvesterade minuter.

Ett tydligt syfte är naturligtvis precis lika viktigt vare sig det handlar om små eller stora, nya eller gamla företag. Ta Saab som exempel.

Jag har tidigare skrivit om att Saab, i GM’s skugga, sakta men säkert förlorade den nästan maniska lusten för byggandet av lite annorlunda bilar – något som jag menar präglade Saab fram till början av 1990-talet. Saab blev, lite förenklat, en svensk och något dyrare variant av Opel. Pengar blev viktigare än passion. Industriell effektivisering viktigare än vilja och engagemang. Och syftet bakom varför företaget överhuvudtaget bygger bilar glömdes bort.

Det är så klart inget fel i att vilja tjäna så mycket pengar som möjligt. Men pengar bör vara ett resultat av vad du gör – alltså den betydelsefulla meningen med din verksamhet – inte målet i sig.

Åtminstone inte om du vill nå framgång.

_

Relaterat:

• Alla repriserade favoritinlägg hittills

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

_

Relaterat:

• Varför ditt syfte är viktigare än din produkt | Av Mats Lederhausen
• Sluta upp med lagomledarskapet | Av Thomas Ahrens
• Preludium till framgång
• Företaget som växer snabbast i Sverige| Affärsvärlden
• Är du räv eller igelkott?

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Den viktigaste frågan för företag och företagare är inte “Hur skall vi tjäna så mycket pengar som möjligt?”. Den viktigaste frågan är “Varför gör vi det vi gör?”.

I klippet ovan resonerar Guy Kawasaki, som bl.a. ansvarade för marknadsföringen av Apples Macintosh 1984 och introducerade begreppet evangelism, kring skillnaden mellan entreprenörer som jagar pengar och entreprenörer som följer ett kall. Han säger bl.a.:

If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.

Bill Goerge, Peter F. Drucker och Charles Handy är inne på exakt samma linje; företag och företagare som drivs av ett betydelsefullt och långsiktigt syfte genererar betydligt högre aktieägarvärde än de som styrs av finansiella mål.

Och här på The Brand-Man har Mats Lederhausen, tidigare bl.a. ansvarig för global strategi och affärsutveckling på McDonald’s, gett sin syn på varför en verksamhets syfte alltid måste väga tyngre än dess produkt. Han listar följande tre skäl (läs Mats mycket tänkvärda gästinlägg här):

1. Syftet är kärnan i vem företaget är och det är syftet som skapar företagets karaktär och särprägel. Utan den kommer företaget i bästa fall att uppfattas som ett i mängden.
2. Dessutom är källan till vår energi oftast idéer och visioner som är mycket större än vi själva. Det är våra drömmars attraktionskraft som lockar fram fantasin, kreativiteten och passionen hos de anställda – alltså hos de människor som kommer att motivera, entusiasmera och slutligen vinna kunder.
3. Och avslutningsvis: Vi människor önskar att alla institutioner i samhället tog ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag, stora som små. Om du som företagare eller företagsledare enbart bryr dig om dig själv kommer så småningom ingen att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta för företag i den globala ekonomin.

Förståelsen för och tron på verksamhetens syfte är naturligtvis lika viktig för större som för mindre företag. Ta Saab som exempel.

Jag har tidigare skrivit om att Saab, i GM’s skugga, sakta men säkert förlorade den nästan maniska lusten för byggandet av lite annorlunda bilar – något som jag menar präglade Saab fram till början av 1990-talet. Saab blev, lite förenklat, en svensk och något dyrare variant av Opel. Pengar blev viktigare än passion. Industriell effektivisering viktigare än vilja och engagemang.

Men att fokusera på resultatet leder som sagt sällan till framgång. Vare sig du är företagare eller elitidrottare. Om Björn Ferry enbart haft guldmedaljen i sikte, i stället för att ha haft fullt fokus på varje skate, varje stavtag och varje skott, hade han sannolikt inte blivit Olympisk mästare i skidskytte. Vinnare fokuserar på vad de gör, inte på vad de får.

I en intervju för några år sedan fick Steve Jobs frågan vad som krävs för att bli lika rik och framgångsrik som han blivit. Han svarade:

If you don’t love what you do, if you’re not having fun doing it, if you don’t really love it, you’re going to give up. And that’s what happens to most people, actually. If you really look at the ones that ended up, you know, being “successful” in the eyes of society and the ones that didn’t, oftentimes, it’s the ones who were successful that loved what they did so they could persevere, you know, when it got really tough. And the ones that didn’t love it quit because they’re sane, right? Who would want to put up with this stuff if you don’t love it? So you’ve got to love it and you’ve got to have passion and I think that’s the high-order bit.

Det är så klart inget fel i att vilja tjäna pengar och bli framgångsrik. Men pengar bör vara ett resultat av vad du gör – alltså den betydelsefulla meningen med din verksamhet – inte målet i sig.

Åtminstone inte om du vill nå framgång.

(Se Guy Kawasakis föredrag i sin helhet här.)

_

Relaterat:

• Saabavtalet är undertecknat | DN
• Saabaffären klar till slut | SvD
• Saab – Spyker äntligen i hamn | GP
• Sluta forska, börja växa
• Den bäst bevarade hemligheten inom företagandet

Om du vill kan du utbyta tankar och idéer med Micco på Twitter

Favorit i Repris 18 | Ursprungligen publicerad den 9 april 2009 | 0 kommentarer

Jag snubblade häromdagen över en rapport skriven av Gary E. Jusela, William Wiggenhorn och Mary C. Gentile, och publicerad av The Aspen Institute . Den heter ”Raising The Stakes or Finally Seeing Them Clearly? – Balanced Leadership in Times of Economic Crisis” och presenterar mycket intressanta teorier om hur bristfälligt ledarskap orsakat den finansiella röran vi befinner oss i. Men också att handelshögskolorna är medansvariga, eftersom deras utbildningar skapar chefer som fokuserar på fel saker. (Ladda ner rapporten här.)

I förordet lyckas författarna fånga snart sagt alla dimensioner av den rådande situationen. Finansmarknadens plötsliga och branta djupdykning. De permanent förlorade tillgångarna. Raserandet av vårt förtroende för det ekonomiska systemet. Känslan av trauma och hjälplöshet hos allmänheten. Det konstanta flödet av dåliga nyheter. Pessimismen. Och den växande skepsisen mot förslag på lösningar.

Det är bara det att rapporten skrevs år 2002.

Ändå känns beskrivningen skrämmande bekant – liksom bristen på balanserat ledarskap. Något som uppenbarligen verkar återkomma vid varje ny kris.

I rapporten konstaterar nämligen författarna att det förefaller som om ledarskapets roll och betydelse helt enkelt blir mindre tydlig i kristider. Och som svar på frågan vad enskilda ledare – eller t.o.m. grupper av chefer – kan göra, presenteras fyra handfasta råd till ägare, styrelser och ledare:

1. Ge chefen utrymme att definiera syftet med sitt ledarskap, bortom personliga och organisatoriska ekonomiska mål.
2. Uppmuntra ledaren att se alla intressenter som hon/han har skyldigheter mot – och som ledaren kan lära sig av.
3. Gör det möjligt för chefen att utveckla kommunikativa färdigheter och en personlig trygghet i att tala sanning – under alla förhållanden.
4. Uppmana ledaren att reflektera över sitt arv – inte på kvartalsbasis utan i termer av år eller decennier.

Det är dessa förmågor, menar Jusela, Wiggenhorn och Gentile, som skapar ledare som kan klara både kriser och uppgångar.

_

Fler favoriter:

• Favorit i repris (centralarkivet)

Konversera med mig på Twitter

Varför ägnar vi en stor del av våra liv åt att njuta av konst i alla dess former? Varför använder vi inte den tiden till något som bidrar till vår egen och artens överlevnad istället? Trots allt: Ur ett strikt evolutionärt perspektiv är merparten av all konst totalt oanvändbar.

Eller?

Den äldsta mänskliga bosättningen som vi känner till finns i Pinnacle Point, på Sydafrikas sydspets. I en klippgrotta med utsikt över Indiska Oceanen har antropologer och paleontologer hittat 160.000 år gamla fynd, alltså från tiden kort efter det att homo sapiens uppstått. Utöver fossil efter troliga verktyg och pilspetsar hittades också färgpigment, som forskarna menar högst sannolikt användes för kropps- eller väggmålning.

Om det stämmer, innebär det att människan som art mycket tidigt ägde förmågan att uppfatta och uppskatta en kognitiv symbolvärld – alltså konst.

Frågan är dock: Varför? Borde inte våra förfäder ha haft betydligt viktigare saker för sig än att måla krumelurer på kroppar och väggar?

Enligt filosofen Dennis Dutton, som skrivit boken The Art Instinct, har konsten genom människans historia utgjort en viktig del av det naturliga urvalet. Han menar att förmågan att skapa vackra saker är en intellektuell form av påfågelns fjädrar, och att belöningen för de individer som kan trollbinda genom konstnärliga uttryck är ökad sannolikhet till fortplantning.

Därmed skulle alltså vårt begär efter vackra saker vara en naturlig del av vår evolution – en sidoeffekt av människans överlevnads- och reproduktionsinstinkt.

Enligt Dutton är nämligen begäret efter en kubistisk målning av Picasso inte konstigare än de instinkter som väcks av en Chippendales-föreställning eller ett Playboy-utvik: Alla tre retar en biologisk drift. Han menar att konstens förmåga att berätta historier och skapa mental stimulans erbjuder en riskfri genväg till surrogatupplevelser, vilket i sin tur utgör en förförelseteknik på ett instinktivt plan. Vi faller kort sagt för poesi, musik och andra konstnärliga uttryck, precis som vi faller för t.ex. stora muskler eller breda höfter.

I boken belyser Dutton en intressant konsekvens av människans nedärvda konstinstinkt: Våra preferenser är tämligen lika oberoende av ålder, kön och kulturell bakgrund. Han exemplifierar med ett experiment genomfört av de ryska konstnärerna Vitaly Komar och Alexander Melamid i mitten av 1990-talet. De frågade människor i 10 länder bl.a. vilken sorts bildkonst, vilka färger och vilken sorts motiv de föredrar. Resultatet av enkäten omvandlades sedan till en serie landskap, ett för varje land (klicka på bilden för den kompletta serien).

Av de slående likheterna i motiven drar Dutton slutsatsen att den bild vi helst vill se, är den som bäst återspeglar människans ursprungsmiljö. En savann bestående av kort gräs är en hemvist som innehåller mer protein per kvadratkilometer än någon annan miljö, vilket var direkt livsavgörande för våra äldsta förfäder vars huvudnäring var kött.

Om Dennis Dutton har rätt, kan vi som arbetar med marknadskommunikation utnyttja konstinstinkten till våra uppdragsgivares fördel. I teorin skulle vi kunna skapa bilder som inte bara berör människor på ett rationellt eller emotionellt plan, utan som stimulerar människans djupaste instinkter. Och därmed få tillgång till en direktkanal till det undermedvetna.

En kittlande tanke.

En hemsk tanke.

Lyckligtvis har ytterst lite seriös forskning bedrivits kring exakt vilka dessa bilder skulle vara. Eller, för den delen, vilken sorts musik, poesi eller annan konstform som bäst retar våra instinkter. Dutton är nämligen, åtminstone hittills, rätt så ensam om sin teori.

Däremot råder större enighet om att konst verkligen tilltalar människor på ett djupt och mystiskt plan. Ändå ses konst många gånger som ett i bästa fall perifert uttryck av våra mest fundamentala behov och önskemål.

Men tänk om vår uppskattning av ”det vackra” är större än av ”det smarta”? Tänk om stimulans av t.ex. vår musikalitet resonerar starkare i oss än stimulans av vår logisk-analytiska förmåga? Tänk om vi föredrar surrogatupplevelser framför realism?

Skulle det i framtiden visa sig att det finns ens ett uns av sanning i det Dennis Dutton hävdar – d.v.s. att konstinstinkten odlat fram gener som resulterat i de mest kreativa och färgsprakande aspekterna av människans personlighet – kommer förmodligen synen på konst och på konstens syfte att förändras radikalt.

Liksom det sätt på vilket varumärken kommunicerar med sin omvärld.

Men tills vi vet, låt oss uppskatta det faktum att många av de vackraste företeelserna också är de vi inte kan förklara.

Och att de kanske just därför är så viktiga för oss.

_

Relaterade inlägg:

• Problem eller mysterium, det är frågan
• Vad menar du egentligen, Björn Rietz?
• Kapitalism vs. Kreativism

Följ mig på Twitter

Konstverket överst är målat av Paul Gauguin.

Gästinlägg av Mats Lederhausen

With all the news coverage today on financial mismanagement, I can tell you from first-hand experience that there is one company that continues to prosper amid all the chaos. And I think it is worth trying to understand why.

I have spent most of my career inside McDonald’s. First, as a crew member, peeling potatoes and flipping burgers in my native Stockholm, Sweden; then, as most McDonald’s executives, advancing through the ranks and learning the tricks of the trade through marketing, training, HR and operations. After nearly 10 years at the helm of the Swedish operations, I moved to the U.S. to assume the role of chief strategy officer.

This was a time when McDonald’s was facing its toughest headwind in the history of the company. Some of it was self-inflicted; some of it was just evolutionary. Most institutions die young, as they fail to reinvent themselves.

As we celebrate the 200th anniversary of Darwin, it is important to remind ourselves that only the most adaptable species indeed survive. So it didn’t come as a real surprise that after decades of unsurpassed growth rates, even McDonald’s would stall. It happens to almost everyone. But as I studied the corporate history books, I realized that the rather short list of companies that had reinvented themselves was intimidating and certainly humbling.

At McDonald’s, we tried many things. Some might say, too many things. But at least we tried them with a sincere intention to find our “inner voice” again.

The job as chief strategist in times of rediscovery is closer to “corporate psychiatrist/philosopher” than traditional strategist. Your tools are less about spreadsheets and data and more about introspection and deep discovery. If you once were successful, chances are that somewhere in the past are also the building blocks of your future. Your job is to find whatever it was that connected you to your audience in the past and then to adjust it to be more relevant in today’s marketplace — without losing its essential connectivity.

Fortunately, there were many people wanting us to succeed. But there were also many, often loud, voices that couldn’t wait to see us fail. Perhaps, they inspired us to try harder. Few things motivate us as much as proving the cynics wrong.

What emerged out of years of hard work were two important insights. Both are simple and powerful.

The first was that there was really nothing wrong with the original premise of our business model. As our chief marketing officer at the time, Larry Light, said: “The time we need a new business model is when we believe that our customers no longer ‘Deserve a Break Today’.” Clearly, in today’s time-starved landscape, this was not the case.

The second insight was that we had confused size with success. Over time, we started to believe that one more restaurant meant “job well done.” And sooner rather than later, all our metrics, all of our incentives and all of our capital were chasing growth — the bad form of growth: growth from quantity, not quality.

As we dug in, we realized that growth must be “deserved” in order to be sustainable. As long as you are getting better, it is good to get bigger. But if you are buying size, particularly at the cost of quality, then you are on a slippery and ultimately unsustainable slope.

In 2003, we launched our new strategy, “Growth from being better.” We aligned the entire company around this very simple idea. Human and financial resources were now being directed at truly improving, not just increasing, their activities.

The rest is really history. The turnaround of McDonald’s has been a remarkable one. To many observers, it was a bit of a surprise. To others, perhaps their own worst nightmare.

To me, it has been a labor of love for a few reasons. First, McDonald’s is an important company. Its success matters to so many — particularly the hundreds of thousands (probably millions) of people who get their first job there and who learn critical skills for life. Secondly, McDonald’s is a decentralized company. It is really a system of companies — thousands of them. Most of them are small entrepreneurs who have invested their savings in a dream to be in business for themselves, but not by themselves. And finally, McDonald’s restaurants serve almost 60 million daily breaks of great value. People depend on getting food served fast. Food they can trust, and food they can afford. What’s even better, McDonald’s is committed to offering more and more healthier choices on its menu and has made significant changes to its line up of “better-for-you” choices in the past few years.

I believe there are important lessons that can be learned from the remarkable turnaround at McDonald’s.

1. How you grow matters as much as that you grow.
Our financial services industry would have benefitted from a focus on “growth by quality, not by quantity”. Clearly, the “growth at any cost” credo of some led to exactly that: any cost.

2. Changing your business model may not be needed, but belief in it is.
Start by asking yourself what business you are in and whether customers still have a need for it. If they do, commit to it — fully. At McDonald’s, we knew that people still “deserved a break today” and they were willing to let go of all other initiatives (many of them very exciting) in order to demonstrate unwavering commitment to the core business.

3. None of us is as good as all of us. It’s the system, stupid!
Large businesses, the financial system and the government are all complex systems. They are not top-down. They are colorful and integrated tapestries spun together by cultural, geographical, ethnic and historical threads. Understanding that you are leading a system, not a company or a person, is a critical insight if you want to successfully change something large. McDonald’s is extremely good at this. To some people (me included), it is a frustrating process. It takes time. It requires buy-in and plenty of patience and tolerance from everyone. It also requires adequate policing, oversight and incredibly detailed measurement systems. This is tedious work, and intimidating to those being measured. But it’s needed.

Large systems work best with a hard-wired operating system in the hub that enables innovation, entrepreneurship and decision-making in the nodes. The Internet would not have happened without HTML. The U.S. would not have prospered without the Constitution. But it is worth all the pain. And it must start with the humility that you are in the service of something larger than your own institution. As we say at BE-CAUSE — the company I founded — a purpose bigger than your product.

4. Plan your work, and work your plan.
At McDonald’s we created a “plan to win.” Some would argue that it wasn’t perfect. Perhaps it wasn’t, but we decided that it was. And we haven’t looked back. Even through tragic circumstances — losing two CEOs in less than one year due to tragic deaths — the plan stayed intact and is still central today to the focus and alignment of the organization.

So often, companies feel a need to change something for the sake of changing it. I say, “If it works, don’t change it.”

_

This post was originally published at LRN’s Hows Matter.

Jag läste nyligen ett intressant blogginlägg av Rory Sutherland, Executive Creative Director på OgilvyOne i London. I det berättar han om några experimentella filosofer som beskrev två scenarier för två slumpmässigt valda åhörargrupper. Resultatet av deras experiment väcker en hel del intressanta tankar om den fria ekonomins roll (och därmed företagens och varumärkens dito) i vår allt mer tillgängliga och transparenta värld.

I filosofernas första scenario förklarar vice vd för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten, men skada miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att skadas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet skadar miljön. 82% svarade ja.

Det andra sceneriet berättas för en ny publik och är identiskt med det första, utom på en punkt: Ordet ”skada” har bytts ut mot ”gynna”. Alltså, vice vd förklarar för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten och gynna miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att gynnas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Den andra publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet gynnar miljön. Intressant nog svarade endast 23% ja.

Skillnaden mellan svarsprocenten är enorm, inte minst för en filosof, eftersom innebörden i frågorna är i princip identisk.

Tolkningen av resultatet är nämligen att ett agerande baserat på egenintresse med negativa konsekvenser ses, föga överraskande, som en dålig gärning. Men samtidigt att ett agerande baserat på egenintresse med positiva konsekvenser inte nödvändigtvis ses som en god gärning.

Den här asymmetrin i vår uppfattningsförmåga antyder att vi människor är övervägande fokuserade på intention och syfte, inte på konsekvens. Om en människas intentioner verkar vara huvudsakligen egoistiska, färgar det omgivningens uppfattning om konsekvensen eller resultatet. Vi har m.a.o. lättare för att ogilla konsekvenserna av självfokuserade människors agerande – oberoende av om konsekvenserna är positiva eller negativa. (Läs mer här.)

Om det här förhållandet gäller i alla sammanhang, borde varningsklockor ringa hos alla som fokuserar på kortsiktig lönsamhet och kvartalsekonomi. Ambitionen att t.ex. maximera aktieägarvärde på kort sikt är ett uppenbart egenintresse, liksom att fokusera på att producera billigare och fler varor. Sådana ambitioner leder sällan till vare sig andras respekt eller en känsla av sympati för intentionen och syftet.

Adam Smith skrev: “It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker, that we expect our dinner, but from their regard to their own interest.”

Till det borde vi kanske tillägga: “But don’t expect anyone to like the butcher very much.”

Vi lever nämligen i ett system som är mycket bättre på att leverera effektivitet än på att inspirera till tillgivenhet och lojalitet. Kanske har besattheten att generera kortsiktga vinster och aktieägarvärde t.o.m. skapat många, nästintill autistiska, affärsrelationer; företag som ingen egentligen vill jobba för eller köpa av.

Men kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke har aldrig varit att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning. Tyvärr, och som så ofta i mänsklighetens historia, förväxlas mål och medel. Eller som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, därför blir ofta pengar måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Och genom att ohämmat och öppet jaga högre vinster – alltså skylta med sin egoism – skadas varumärket. Helt enkelt för att köparna menar att företagen finns till för dem, inte tvärt om. Eller uttryckt på ett annat sätt: Problemet med denna nakna girighet är inte girigheten, det är nakenheten.

Idag är nästintill allt tillgängligt och transparent. Det har gjort det allt svårare för allt fler företag att trovärdigt översätta spelreglerna i den fria marknadens ekonomi till sådant som verkligen betyder något för oss människor; som lycka, samhörighet och affekt. Helt enkelt eftersom den fria marknadsekonomin (än så länge) anses vara präglad av egenintressen, och saknar naturliga komponenter för intention och syfte.

Översatt till verkligheten: Ingen köper en tysk bil för att vi anser att tyskarna är giriga. Vi köper tyska bilar för att vi anser att tyskarna är passionerat, neurotisk och nästintill oanständigt besatta av att bygga bilar.

Eller som stand-up-komikern Eddie Izzard uttryckt det:

Jag är ingen kapitalist, jag är kreativist. Jag vill tjäna pengar så att jag kan skapa saker. Men plötsligt har en massa människor dykt upp som vill skapa saker så att de kan tjäna pengar.

Vad är du, kapitalist eller kreativist?

Och hur uppfattas ditt företag?

Jag menar att de varumärken som har de mest lojala och lönsamma kunderna också allt som oftast uppfattas som kreativister. Nike, Apple och Kellog skapades av människor vars intention och syfte var något helt annat än ekonomisk självbelöning.

Och häri ligger den intressanta tanken – och kanhända läxan – för alla sorters varumärken i den allt mer tillgängliga och transparenta världen.

Girighet är möjligen skadligt för affärerna. Det är definitivt skadligt för varumärket.

_

Relaterade inlägg: Öppet Internet hot mot marknadsekonomin? | Varumärkets roll i sociala medier
Inlägget är fritt översatt från Rory Sutherlands blogginlägg: Are you a capitalist or a creativist?

Apropå skolans syfte: Se det här underhållande och insiktsfulla talet av författaren Ken Robinson, i vilket han propagerar för en skola som stimulerar elevernas kreativitet (i stället för att hämma den).

Tack till Staffan Ehde för länken.