Tag Archives: syfte

Fyra råd för bättre ledarskap i kristider

Favorit i Repris 18 | Ursprungligen publicerad den 9 april 2009 | 0 kommentarer

penguin_march

Jag snubblade häromdagen över en rapport skriven av Gary E. Jusela, William Wiggenhorn och Mary C. Gentile, och publicerad av The Aspen Institute . Den heter ”Raising The Stakes or Finally Seeing Them Clearly? – Balanced Leadership in Times of Economic Crisis” och presenterar mycket intressanta teorier om hur bristfälligt ledarskap orsakat den finansiella röran vi befinner oss i. Men också att handelshögskolorna är medansvariga, eftersom deras utbildningar skapar chefer som fokuserar på fel saker. (Ladda ner rapporten här.)

I förordet lyckas författarna fånga snart sagt alla dimensioner av den rådande situationen. Finansmarknadens plötsliga och branta djupdykning. De permanent förlorade tillgångarna. Raserandet av vårt förtroende för det ekonomiska systemet. Känslan av trauma och hjälplöshet hos allmänheten. Det konstanta flödet av dåliga nyheter. Pessimismen. Och den växande skepsisen mot förslag på lösningar.

Det är bara det att rapporten skrevs år 2002.

Ändå känns beskrivningen skrämmande bekant – liksom bristen på balanserat ledarskap. Något som uppenbarligen verkar återkomma vid varje ny kris.

I rapporten konstaterar nämligen författarna att det förefaller som om ledarskapets roll och betydelse helt enkelt blir mindre tydlig i kristider. Och som svar på frågan vad enskilda ledare – eller t.o.m. grupper av chefer – kan göra, presenteras fyra handfasta råd till ägare, styrelser och ledare:

  1. Ge chefen utrymme att definiera syftet med sitt ledarskap, bortom personliga och organisatoriska ekonomiska mål.
  2. Uppmuntra ledaren att se alla intressenter som hon/han har skyldigheter mot – och som ledaren kan lära sig av.
  3. Gör det möjligt för chefen att utveckla kommunikativa färdigheter och en personlig trygghet i att tala sanning – under alla förhållanden.
  4. Uppmana ledaren att reflektera över sitt arv – inte på kvartalsbasis utan i termer av år eller decennier.

Det är dessa förmågor, menar Jusela, Wiggenhorn och Gentile, som skapar ledare som kan klara både kriser och uppgångar.

_

Fler favoriter:

small twitter_logo Konversera med mig på Twitter

Varför är vi så förtjusta i konst?

Landscape_Gauguin

Varför ägnar vi en stor del av våra liv åt att njuta av konst i alla dess former? Varför använder vi inte den tiden till något som bidrar till vår egen och artens överlevnad istället? Trots allt: Ur ett strikt evolutionärt perspektiv är merparten av all konst totalt oanvändbar.

Eller?

Den äldsta mänskliga bosättningen som vi känner till finns i Pinnacle Point, på Sydafrikas sydspets. I en klippgrotta med utsikt över Indiska Oceanen har antropologer och paleontologer hittat 160.000 år gamla fynd, alltså från tiden kort efter det att homo sapiens uppstått. Utöver fossil efter troliga verktyg och pilspetsar hittades också färgpigment, som forskarna menar högst sannolikt användes för kropps- eller väggmålning.

Om det stämmer, innebär det att människan som art mycket tidigt ägde förmågan att uppfatta och uppskatta en kognitiv symbolvärld – alltså konst.

Frågan är dock: Varför? Borde inte våra förfäder ha haft betydligt viktigare saker för sig än att måla krumelurer på kroppar och väggar?

Enligt filosofen Dennis Dutton, som skrivit boken The Art Instinct, har konsten genom människans historia utgjort en viktig del av det naturliga urvalet. Han menar att förmågan att skapa vackra saker är en intellektuell form av påfågelns fjädrar, och att belöningen för de individer som kan trollbinda genom konstnärliga uttryck är ökad sannolikhet till fortplantning.

Därmed skulle alltså vårt begär efter vackra saker vara en naturlig del av vår evolution – en sidoeffekt av människans överlevnads- och reproduktionsinstinkt.

Enligt Dutton är nämligen begäret efter en kubistisk målning av Picasso inte konstigare än de instinkter som väcks av en Chippendales-föreställning eller ett Playboy-utvik: Alla tre retar en biologisk drift. Han menar att konstens förmåga att berätta historier och skapa mental stimulans erbjuder en riskfri genväg till surrogatupplevelser, vilket i sin tur utgör en förförelseteknik på ett instinktivt plan. Vi faller kort sagt för poesi, musik och andra konstnärliga uttryck, precis som vi faller för t.ex. stora muskler eller breda höfter.

I boken belyser Dutton en intressant konsekvens av människans nedärvda konstinstinkt: Våra preferenser är tämligen lika oberoende av ålder, kön och kulturell bakgrund. Han exemplifierar med ett experiment genomfört av de ryska konstnärerna Vitaly Komar och Alexander Melamid i mitten av 1990-talet. De frågade människor i 10 länder bl.a. vilken sorts bildkonst, vilka färger och vilken sorts motiv de föredrar. Resultatet av enkäten omvandlades sedan till en serie landskap, ett för varje land (klicka på bilden för den kompletta serien).

World_Painting_Web

Av de slående likheterna i motiven drar Dutton slutsatsen att den bild vi helst vill se, är den som bäst återspeglar människans ursprungsmiljö. En savann bestående av kort gräs är en hemvist som innehåller mer protein per kvadratkilometer än någon annan miljö, vilket var direkt livsavgörande för våra äldsta förfäder vars huvudnäring var kött.

Om Dennis Dutton har rätt, kan vi som arbetar med marknadskommunikation utnyttja konstinstinkten till våra uppdragsgivares fördel. I teorin skulle vi kunna skapa bilder som inte bara berör människor på ett rationellt eller emotionellt plan, utan som stimulerar människans djupaste instinkter. Och därmed få tillgång till en direktkanal till det undermedvetna.

En kittlande tanke.

En hemsk tanke.

Lyckligtvis har ytterst lite seriös forskning bedrivits kring exakt vilka dessa bilder skulle vara. Eller, för den delen, vilken sorts musik, poesi eller annan konstform som bäst retar våra instinkter. Dutton är nämligen, åtminstone hittills, rätt så ensam om sin teori.

Däremot råder större enighet om att konst verkligen tilltalar människor på ett djupt och mystiskt plan. Ändå ses konst många gånger som ett i bästa fall perifert uttryck av våra mest fundamentala behov och önskemål.

Men tänk om vår uppskattning av ”det vackra” är större än av ”det smarta”? Tänk om stimulans av t.ex. vår musikalitet resonerar starkare i oss än stimulans av vår logisk-analytiska förmåga? Tänk om vi föredrar surrogatupplevelser framför realism?

Skulle det i framtiden visa sig att det finns ens ett uns av sanning i det Dennis Dutton hävdar – d.v.s. att konstinstinkten odlat fram gener som resulterat i de mest kreativa och färgsprakande aspekterna av människans personlighet – kommer förmodligen synen på konst och på konstens syfte att förändras radikalt.

Liksom det sätt på vilket varumärken kommunicerar med sin omvärld.

Men tills vi vet, låt oss uppskatta det faktum att många av de vackraste företeelserna också är de vi inte kan förklara.

Och att de kanske just därför är så viktiga för oss.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

Konstverket överst är målat av Paul Gauguin.

What McDonald’s can teach us about recovery

Gästinlägg av Mats Lederhausen

BouncingBack

With all the news coverage today on financial mismanagement, I can tell you from first-hand experience that there is one company that continues to prosper amid all the chaos. And I think it is worth trying to understand why.

I have spent most of my career inside McDonald’s. First, as a crew member, peeling potatoes and flipping burgers in my native Stockholm, Sweden; then, as most McDonald’s executives, advancing through the ranks and learning the tricks of the trade through marketing, training, HR and operations. After nearly 10 years at the helm of the Swedish operations, I moved to the U.S. to assume the role of chief strategy officer.

This was a time when McDonald’s was facing its toughest headwind in the history of the company. Some of it was self-inflicted; some of it was just evolutionary. Most institutions die young, as they fail to reinvent themselves.

As we celebrate the 200th anniversary of Darwin, it is important to remind ourselves that only the most adaptable species indeed survive. So it didn’t come as a real surprise that after decades of unsurpassed growth rates, even McDonald’s would stall. It happens to almost everyone. But as I studied the corporate history books, I realized that the rather short list of companies that had reinvented themselves was intimidating and certainly humbling.

At McDonald’s, we tried many things. Some might say, too many things. But at least we tried them with a sincere intention to find our “inner voice” again.

The job as chief strategist in times of rediscovery is closer to “corporate psychiatrist/philosopher” than traditional strategist. Your tools are less about spreadsheets and data and more about introspection and deep discovery. If you once were successful, chances are that somewhere in the past are also the building blocks of your future. Your job is to find whatever it was that connected you to your audience in the past and then to adjust it to be more relevant in today’s marketplace — without losing its essential connectivity.

Fortunately, there were many people wanting us to succeed. But there were also many, often loud, voices that couldn’t wait to see us fail. Perhaps, they inspired us to try harder. Few things motivate us as much as proving the cynics wrong.

What emerged out of years of hard work were two important insights. Both are simple and powerful.

The first was that there was really nothing wrong with the original premise of our business model. As our chief marketing officer at the time, Larry Light, said: “The time we need a new business model is when we believe that our customers no longer ‘Deserve a Break Today’.” Clearly, in today’s time-starved landscape, this was not the case.

The second insight was that we had confused size with success. Over time, we started to believe that one more restaurant meant “job well done.” And sooner rather than later, all our metrics, all of our incentives and all of our capital were chasing growth — the bad form of growth: growth from quantity, not quality.

As we dug in, we realized that growth must be “deserved” in order to be sustainable. As long as you are getting better, it is good to get bigger. But if you are buying size, particularly at the cost of quality, then you are on a slippery and ultimately unsustainable slope.

In 2003, we launched our new strategy, “Growth from being better.” We aligned the entire company around this very simple idea. Human and financial resources were now being directed at truly improving, not just increasing, their activities.

The rest is really history. The turnaround of McDonald’s has been a remarkable one. To many observers, it was a bit of a surprise. To others, perhaps their own worst nightmare.

To me, it has been a labor of love for a few reasons. First, McDonald’s is an important company. Its success matters to so many — particularly the hundreds of thousands (probably millions) of people who get their first job there and who learn critical skills for life. Secondly, McDonald’s is a decentralized company. It is really a system of companies — thousands of them. Most of them are small entrepreneurs who have invested their savings in a dream to be in business for themselves, but not by themselves. And finally, McDonald’s restaurants serve almost 60 million daily breaks of great value. People depend on getting food served fast. Food they can trust, and food they can afford. What’s even better, McDonald’s is committed to offering more and more healthier choices on its menu and has made significant changes to its line up of “better-for-you” choices in the past few years.

I believe there are important lessons that can be learned from the remarkable turnaround at McDonald’s.

1. How you grow matters as much as that you grow.
Our financial services industry would have benefitted from a focus on “growth by quality, not by quantity”. Clearly, the “growth at any cost” credo of some led to exactly that: any cost.

2. Changing your business model may not be needed, but belief in it is.
Start by asking yourself what business you are in and whether customers still have a need for it. If they do, commit to it — fully. At McDonald’s, we knew that people still “deserved a break today” and they were willing to let go of all other initiatives (many of them very exciting) in order to demonstrate unwavering commitment to the core business.

3. None of us is as good as all of us. It’s the system, stupid!
Large businesses, the financial system and the government are all complex systems. They are not top-down. They are colorful and integrated tapestries spun together by cultural, geographical, ethnic and historical threads. Understanding that you are leading a system, not a company or a person, is a critical insight if you want to successfully change something large. McDonald’s is extremely good at this. To some people (me included), it is a frustrating process. It takes time. It requires buy-in and plenty of patience and tolerance from everyone. It also requires adequate policing, oversight and incredibly detailed measurement systems. This is tedious work, and intimidating to those being measured. But it’s needed.

Large systems work best with a hard-wired operating system in the hub that enables innovation, entrepreneurship and decision-making in the nodes. The Internet would not have happened without HTML. The U.S. would not have prospered without the Constitution. But it is worth all the pain. And it must start with the humility that you are in the service of something larger than your own institution. As we say at BE-CAUSE — the company I founded — a purpose bigger than your product.

4. Plan your work, and work your plan.
At McDonald’s we created a “plan to win.” Some would argue that it wasn’t perfect. Perhaps it wasn’t, but we decided that it was. And we haven’t looked back. Even through tragic circumstances — losing two CEOs in less than one year due to tragic deaths — the plan stayed intact and is still central today to the focus and alignment of the organization.

So often, companies feel a need to change something for the sake of changing it. I say, “If it works, don’t change it.”

_

This post was originally published at LRN’s Hows Matter.

Kapitalism vs. Kreativism

Jag läste nyligen ett intressant blogginlägg av Rory Sutherland, Executive Creative Director på OgilvyOne i London. I det berättar han om några experimentella filosofer som beskrev två scenarier för två slumpmässigt valda åhörargrupper. Resultatet av deras experiment väcker en hel del intressanta tankar om den fria ekonomins roll (och därmed företagens och varumärkens dito) i vår allt mer tillgängliga och transparenta värld.

head-in-sand

I filosofernas första scenario förklarar vice vd för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten, men skada miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att skadas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet skadar miljön. 82% svarade ja.

Det andra sceneriet berättas för en ny publik och är identiskt med det första, utom på en punkt: Ordet ”skada” har bytts ut mot ”gynna”. Alltså, vice vd förklarar för sin vd att han har en ny plan för företaget som kommer att maximera vinsten och gynna miljön. Vd svarar att han förstår att miljön kommer att gynnas, men att han inte bryr sig. Han säger till vice vd att genomföra sin plan.

Den andra publiken fick därefter frågan om vd:n medvetet gynnar miljön. Intressant nog svarade endast 23% ja.

Skillnaden mellan svarsprocenten är enorm, inte minst för en filosof, eftersom innebörden i frågorna är i princip identisk.

Tolkningen av resultatet är nämligen att ett agerande baserat på egenintresse med negativa konsekvenser ses, föga överraskande, som en dålig gärning. Men samtidigt att ett agerande baserat på egenintresse med positiva konsekvenser inte nödvändigtvis ses som en god gärning.

Den här asymmetrin i vår uppfattningsförmåga antyder att vi människor är övervägande fokuserade på intention och syfte, inte på konsekvens. Om en människas intentioner verkar vara huvudsakligen egoistiska, färgar det omgivningens uppfattning om konsekvensen eller resultatet. Vi har m.a.o. lättare för att ogilla konsekvenserna av självfokuserade människors agerande – oberoende av om konsekvenserna är positiva eller negativa. (Läs mer här.)

Om det här förhållandet gäller i alla sammanhang, borde varningsklockor ringa hos alla som fokuserar på kortsiktig lönsamhet och kvartalsekonomi. Ambitionen att t.ex. maximera aktieägarvärde på kort sikt är ett uppenbart egenintresse, liksom att fokusera på att producera billigare och fler varor. Sådana ambitioner leder sällan till vare sig andras respekt eller en känsla av sympati för intentionen och syftet.

Adam Smith skrev: “It is not from the benevolence of the butcher, the brewer, or the baker, that we expect our dinner, but from their regard to their own interest.”

Till det borde vi kanske tillägga: “But don’t expect anyone to like the butcher very much.”

Vi lever nämligen i ett system som är mycket bättre på att leverera effektivitet än på att inspirera till tillgivenhet och lojalitet. Kanske har besattheten att generera kortsiktga vinster och aktieägarvärde t.o.m. skapat många, nästintill autistiska, affärsrelationer; företag som ingen egentligen vill jobba för eller köpa av.

Men kapitalismens och den fria marknadsekonomins huvudtanke har aldrig varit att bara fokusera på pengar. Pengar har alltid varit ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning. Tyvärr, och som så ofta i mänsklighetens historia, förväxlas mål och medel. Eller som Charles Handy har lärt oss:

Vad som inte räknas, räknas inte. Pengar är lätta att räkna, därför blir ofta pengar måttet på allt. Men allt är inte pengar.

Och genom att ohämmat och öppet jaga högre vinster – alltså skylta med sin egoism – skadas varumärket. Helt enkelt för att köparna menar att företagen finns till för dem, inte tvärt om. Eller uttryckt på ett annat sätt: Problemet med denna nakna girighet är inte girigheten, det är nakenheten.

Idag är nästintill allt tillgängligt och transparent. Det har gjort det allt svårare för allt fler företag att trovärdigt översätta spelreglerna i den fria marknadens ekonomi till sådant som verkligen betyder något för oss människor; som lycka, samhörighet och affekt. Helt enkelt eftersom den fria marknadsekonomin (än så länge) anses vara präglad av egenintressen, och saknar naturliga komponenter för intention och syfte.

Översatt till verkligheten: Ingen köper en tysk bil för att vi anser att tyskarna är giriga. Vi köper tyska bilar för att vi anser att tyskarna är passionerat, neurotisk och nästintill oanständigt besatta av att bygga bilar.

Eller som stand-up-komikern Eddie Izzard uttryckt det:

Jag är ingen kapitalist, jag är kreativist. Jag vill tjäna pengar så att jag kan skapa saker. Men plötsligt har en massa människor dykt upp som vill skapa saker så att de kan tjäna pengar.

Vad är du, kapitalist eller kreativist?

Och hur uppfattas ditt företag?

Jag menar att de varumärken som har de mest lojala och lönsamma kunderna också allt som oftast uppfattas som kreativister. Nike, Apple och Kellog skapades av människor vars intention och syfte var något helt annat än ekonomisk självbelöning.

Och häri ligger den intressanta tanken – och kanhända läxan – för alla sorters varumärken i den allt mer tillgängliga och transparenta världen.

Girighet är möjligen skadligt för affärerna. Det är definitivt skadligt för varumärket.

_

Relaterade inlägg: Öppet Internet hot mot marknadsekonomin? | Varumärkets roll i sociala medier
Inlägget är fritt översatt från Rory Sutherlands blogginlägg: Are you a capitalist or a creativist?

Vad är skolans syfte?

teacher_school

Vare sig det handlar om företag, poltiska partier eller offentlig verksamhet är jag övertygad om att framgång baseras på ett tydligt och meningsfullt syfte. Syftet är själva kärnan i verksamheten, och det är den kärnan som skapar riktning och motiv samt karaktär och särprägel.

Men kanske än viktigare är det faktum att ett spännande och motiverande syfte, som dessutom har någon form av socialt värde, utgör själva källan till våra idéer och visioner. Syftet är energin som skapar fantasin, kreativiteten och passionen – både i oss själva och i de människor vi vill arbeta med och för.

Trots allt: Vi vill att alla institutioner i samhället, från privata företag och offentlig verksamhet till politiker och media, tar ett större ansvar för de problem vi möter i vår vardag. Bryr du bara om dig själv kommer ingen till slut att ha förtroende för dig. Och just förtroende blir en allt mer värdefull valuta i den globala ekonomin.

Det här resonemanget är hämtat från Mats Lederhausens gästinlägg, Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt. Samma resonemang borde, som sagt, tillämpas på fler områden än inom företagandet.

Som skolan, till exempel.

För några månader sedan listade jag marknadsföringstänkaren och författaren Seth Godins förslag på tänkbara syften för skolan (hans inlägg finns här). Den listan tål att upprepas:

  1. Skapa välinformerade medborgare.
  2. Göra det möjligt för människor att läsa för skoj skull.
  3. Lära ut rudimentära färdigheter för det kommande yrkeslivet.
  4. Säkerställa bra resultat i nationella prov.
  5. Homogenisera samhället, åtminstone en smula.
  6. Pastörisera bort farliga idéer.
  7. Sysselsätta barn medan föräldrarna arbetar.
  8. Lära framtida medborgare hur de ska foga sig.
  9. Lära framtida konsumenter hur de skall önska.
  10. Bygga en social struktur.
  11. Skapa ledare som hjälper oss på den globala arenan.
  12. Skapa framtida forskare som säkerställer framskridandet inom t.ex. teknologi och medicin.
  13. Lära ut för sakens skull.
  14. Hjälpa människor att blir intressanta och produktiva.
  15. Avväpna proletariatet.
  16. Etablera en samhällsgrund på vilken en typisk person inte kommer att snubbla.
  17. Hitta och hylla underbarn, genier och de mest talangfulla.
  18. Se till att barn lär sig motionera, äta rätt och undvika de vanligaste hälsoproblemen.
  19. Lära framtida medborgare att lyda auktoriteter.
  20. Lära framtida anställda att också göra det.
  21. Öka uppskattningen för konst och kultur.
  22. Lära ut kreativitet och problemlösning.
  23. Minimera allmän felstavning.
  24. Öka samhällets emotionella intelligens.
  25. Minska kriminaliteten, genom att lära ut samhällskunskap och etik.
  26. Öka förståelsen för vad ett bra liv är.
  27. Se till att idrottslagen får tillräckligt många spelare.

Med tanke på hur lång tid du och jag har tillbringat vid skolbänken, och med tanke på den betydelse dagens skola har för morgondagens värld, är det märkligt att frågan ställs så sällan.

Vad är egentligen syftet med skolan?

_

Relaterade inlägg: Varför ditt syfte skall väga tyngre än din produkt | Förtroendets paradox

Fyra punkter som skapar bättre ledare i kristider

Jag snubblade häromdagen över en rapport skriven av Gary E. Jusela, William Wiggenhorn och Mary C. Gentile, och publicerad av The Aspen Institute . Den heter ”Raising The Stakes or Finally Seeing Them Clearly? – Balanced Leadership in Times of Economic Crisis” och presenterar mycket intressanta teorier om hur bristfälligt ledarskap orsakat den finansiella röran vi befinner oss i. Men också att handelshögskolorna är medansvariga, eftersom deras utbildningar skapar chefer som fokuserar på fel saker. (Ladda ner rapporten här.)

I förordet lyckas författarna fånga snart sagt alla dimensioner av den rådande situationen. Finansmarknadens plötsliga och branta djupdykning. De permanent förlorade tillgångarna. Raserandet av vårt förtroende för det ekonomiska systemet. Känslan av trauma och hjälplöshet hos allmänheten. Det konstanta flödet av dåliga nyheter. Pessimismen. Och den växande skepsisen mot förslag på lösningar.

kris_gris

Det är bara det att rapporten skrevs år 2002.

Ändå känns beskrivningen skrämmande bekant – liksom bristen på balanserat ledarskap. Något som uppenbarligen verkar återkomma vid varje ny kris.

I rapporten konstaterar nämligen författarna att det förefaller som om ledarskapets roll och betydelse helt enkelt blir mindre tydlig i kristider. Och som svar på frågan vad enskilda ledare – eller t.o.m. grupper av chefer – kan göra, presenteras fyra handfasta råd till ägare, styrelser och ledare:

  1. Ge chefen utrymme att definiera syftet med sitt ledarskap, bortom personliga och organisatoriska ekonomiska mål.
  2. Uppmuntra ledaren att se alla intressenter som de har skyldigheter mot och som de kan lära sig av.
  3. Gör det möjligt för chefen att utveckla kommunikativa färdigheter och en personlig trygghet i att tala sanning – under alla förhållanden.
  4. Uppmana ledaren att reflektera över sitt arv – inte på kvartalsbasis utan i termer av år eller decennier.

Det är dessa förmågor, menar Jusela, Wiggenhorn och Gentile, som skapar ledare som kan klara både kriser och uppgångar.

_

Relaterade inlägg: Företag och närhet – om kostnaden för social distans | Förtroendets paradox | Vi får det vi belönar | Myten om de höga lönerna

Företag och närhet – om kostnaden för social distans.

Gästinlägg av Mats Lederhausen

Vad är det som händer?

Det är en skrämmande känsla när marken under en ger vika. Vi kanske uppskattar den under ett ögonblick – som när vi åker i de värsta attraktionerna på Gröna Lund. Men den spänningen gillar vi enbart för att vi känner oss helt säkra på att snart vara utom fara.

frittfall

Världsekonomin är i fritt fall. Och vi har inte nått botten ännu. Spekulationerna är många om varför det har hänt, hur det hände och – tyvärr ett karaktärsdrag av vår tid – vems felet är.

Personligen är jag inte särskilt intresserad av att fördela skuld. Men om du är det, gör du klokast i att lyssna mest på dem som skyller högst. Människor som pekar finger på andra har alltid tre fingrar som pekar tillbaka på dem. Det beror på att vår Skapare byggde in just den biologiska mekanismen i oss för att vi inte skulle glömma bort vikten av ödmjukhet.

För ett antal år sedan sa miljöaktivisten och författaren Paul Hawken till mig:

There is nothing wrong with capitalism. We just haven’t tried it yet.

I likhet med många andra saker som Paul har gjort under sin karriär, är det här citatet osedvanligt insiktsfullt – inte minst med tanke på att det sades för nästan 20 år sedan. Vad Paul syftade på var avsaknaden av dimensioner utöver det finansiella kapitalet som vi i marknadsekonomin traditionellt tror skapar lönsamhet. Saker som humankapital, naturkapital och socialt kapital.

I samhällen där fäder bygger fartyg för sina söner att kriga eller jaga från, tros kvalitet aldrig vara ett problem. Närheten till användaren är måhända inte en garanti men väl en försäkring mot verkliga kvalitetsproblem. Därför är förståelsen för hur dina varor och tjänster påverkar dina kunder, och samhället i stort, avgörande för att undvika de största problemen. Se bara på Island, till exempel. Hur lyckas ett litet land låta en handfull banker generera skulder på nästan 2,5 miljoner kronor per invånare? Hur är det möjligt?

Samma grundproblematik återfinns i många andra kriser vi bevittnat under den senaste tiden. Se på alla MBS:er (mortgaged backed securities), CDO:er (collateralized debt obligations) och andra komplicerade former av finansiella instrument. Dessa aktiviteter kallas för värdepapperisering (securitization) och är en finansieringsteknik där tillgångar samlas ihop och säljs till ett specialbolag, som i sin tur ger ut obligationer för att betala för tillgångarna. Tanken bakom är förrädiskt enkel: Att samla ihop och paketera många risker, så att riskfaktorn för den enskildes tillgångar sänks (eller döljs).

Men genom att ta bort den enskildes risk, ökar de facto en helt annan risk. Låt oss kalla den för Avståndsrisken: Synligheten av vad det är du egentligen köper försvinner. Och för varje ny grad av separation mellan det du köper och insikten i vad du köper, ökar också avståndsrisken. När så pass mycket pengar samlas ihop och paketeras blir beloppen till slut astronomiska, och innan du vet ordet av har en nation samlat på sig en skuld på 850% av sin BNP!

En styrelsekollega i BSR talade nyligen om det här fenomenet och kallade det för ”social detachment”. Jag gillar terminologin. Kostnaden för att vara för avskiljd och distanserad från både samhället och kunderna har verkligen ökat. En bättre insikt i och förståelse för hur dina varor och tjänster påverkar människor är kanhända den bästa sortens varumärkesförsäkring ett företag kan skaffa sig.

BSR, ett globalt nätverk med fler än 250 företagsmedlemmar som arbetar för ett ökat socialt ansvarstagande, erbjuder just en sådan försäkring för många Fortune 500-företag. Och det som är särskilt uppmuntrande, den ekonomiska krisen till trots, är att skaran företag som anser att deras sociala ansvarstagande måste förbättras ökar.

Nästan alla företag köper traditionella försäkringar – och det kan absolut vara motiverat – men jag skulle vilja hävda att en försäkring i social medvetenhet är ännu viktigare, eftersom företaget därmed kommer närmare slutanvändarna. En byggnad eller en maskin kan alltid ersättas, men många av de företag – och kanske länder – som har förlorat sitt sociala sammanhang under den här krisen kommer kanske aldrig att resa sig igen. Åtminstone inte inom den närmaste framtiden.

Här följer tre bra frågor du kan ställa dig själv om ditt företag:

  1. Kan du, för en 10-åring, förklara vad dina produkter faktiskt gör och varför det finns ett socialt värde i att du lyckas?
  2. Vet du verkligen vilka dina kunder är och om de faktiskt har nytta av din produkt?
  3. Är ersättningen rimlig på både kort och lång sikt? Med andra ord: Om du lyckas, kommer alla intressenter – alla stakeholders – att gynnas?

Jag gillar klangen av den här nya och kanske verkliga formen av kapitalism, där företag konkurrerar genom att leverera ett verkligt värde i dess vidaste mening.

Det enda sättet för företag att återvinna det förtroende de har förlorat är att förtjäna det. Den hårda vägen.

Mats Lederhausen är senior advisor till McDonald’s ledningsgrupp, ordförande i BSR (Business for Social Responsibility) samt driver det egna bolaget BE-CAUSE. Mats har tidigare arbetat som President of Business Development på McDonald’s Corporation, med ansvar för bl.a. global strategi och affärsutveckling, samt som VD för McDonald’s Ventures, där han ansvarade för McDonald’s tillväxtinvesteringar.

_

Relaterade inlägg: Förtroendets paradox | Vi får det vi belönar
Det här inlägget publicerades ursprungligen på How Online.

Om varumärken och arketyper

Jag skrev ett inlägg för ett tag sedan om problematiken med att definiera ett varumärkes personlighet eller karaktär enbart med några adjektiv, och presenterade kortfattat ett alternativt angreppssätt: Brand Archetyping.

I kommentarerna till inlägget fick jag frågan om jag inte kunde utveckla resonemanget. Dessutom är några av de oftast förekommande sökorden som länkar till min blogg via Google just arketyp och varumärke (eller arketyp och reklam).

Alltså följer här en mer ingående beskrivning av arketyper och hur de kan användas i ditt varumärkesarbete.

Ganesha, den vise/tänkaren.
Ganesha: den vise.

Vad är en arketyp?
Om du studerar religioner, myter och legender från olika kulturer och tider kommer du att upptäcka att de innehåller ungefär samma rollbesättning. Jämför t.ex. hinduismens och asatrons gudar med gudarna i den grekiska mytologin. Där finns utpräglade skapare, härskare, hjältar, oskulder, upptäckare, älskare och någon eller några som gestaltar den vanliga människan.

Det är dessa karaktärer, eller urtyper, som kallas arketyper. Och enligt Christopher Vogler, manusförfattare för bl.a. Disney (Lejonkungen, Aladdin, Herkules, etc.), används de medvetet och flitigt av filmindustrin, eftersom de underlättar berättandet:

… så snart du träder in deras värld blir du medveten om återkommande personlighetsdrag och relationer.

Den moderna arketypteorin lanserades av Carl Jung. Han analyserade och sorterade arketyperna, och hävdade att de besitter tvärkulturell kommunikationsförmåga eftersom de, som han sa, speglar vårt kollektiva undermedvetna. I arketyperna känner vi igen våra egna drifter, behov, rädslor och önskningar. Arketyperna är, enligt Jung, hårdkodade i oss alla.

Varje arketyp representeras alltså av en historia och ett beteendemönster som vi kan relatera till – vare sig berättelsen förmedlas av Shakespeare, Tolkien eller George Lucas. Dessa personlighetsmönster, som vi lär oss tidigt i barndomen och sedan för vidare till nästa generation, bearbetas mycket snabbt i våra hjärnor. Vi accepterar karaktärsdragen okritiskt eftersom de speglar människan och vår värld.

Och det är alltså dessa omedelbara kopplingar som du kan använda för att ge ditt varumärke en oantastlig och tydlig personlighet. En personlighet som dessutom förmedlar samma historia för en säljare i Johannesburg som för en kund i Jukkasjärvi.

Vilka varumärken är arketyper?
Alla varumärken som berör oss på ett djupare plan innehåller en historia skapad runt en känslomässigt laddad karaktär eller personlighet. Utan den, skulle vi helt enkelt inte kunna ha en emotionell relation till varumärket. Och den transparenta och globala värld vi lever i, där konkurrerande produkters rationella egenskaper är tämligen enkla att jämföra, blir berättelsen runt varumärket allt oftare den enda för köparen relevanta faktorn som skiljer varumärkena åt.

Alltså köper vi sportskor från Nike, men inte för skorna är de bästa utan för att vi vill dela känslan av att vinna och krossa allt motstånd. Och vi köper en motorcykel från Harley-Davidson, men inte för att deras motorcyklar är bättre än alla andras. Det handlar istället om att få känna sig som en rebell – en Hell’s Angel – oavsett om vi bor i amerikanska mellanvästern eller långt ute i den norrländska vildmarken.

Nike representerar alltså arketypen vinnaren/hjälten, Harley-Davidson arketypen rebellen/den laglöse.

Andra varumärken som kan kopplas till arketyper är Disney som spelevinken, 3M som skaparen, Jeep som äventyraren, IBM som härskaren, Häagen Dazs som älskaren, McKinsey som tänkaren, IKEA som medelmannen och Virgin som rebellen.

robin_hood_richard_branson
Robin Hood och Richard Branson: Rebeller.

Att Virgin är en så uppenbar rebell har bolaget grundaren Richard Branson att tacka för. Det är hans karaktär, affärsfilosofi och värderingar som återspeglas i varumärkets personlighet. Orättvist enkelt, kan tyckas. Men samma princip gäller faktiskt för de flesta andra starka varumärkesarketyper.

Ett företags värderingar och syfte är nämligen en konsekvens av grundarens eller ledningens värderingar och visioner – även om de allt för sällan är identifierade och formulerade. Och värderingarna, syftet och visionen utgör alltså i sin tur förutsättningarna för den arketyp varumärket (trovärdigt) kan förknippas med.

Disneys spelevinkarketyp känns igen i bolagets syfte: ”Make people happy”. Och vad är kärnan i allt IKEA – den vanliga människan – gör? Jo, att kunna ”erbjuda ett komplett sortiment av heminredningsartiklar till så låga priser att så många som möjligt ska ha råd att köpa dem”. (IKEA:s vision är f.ö.: ”Att skapa en bättre vardag för de många människorna”.)

Vilken är ditt varumärkes arketyp?
Till skillnad från IKEA, Virgin och Disney har de flesta företag inte en historia och berättelse som erbjuder en självklar arketyp. För att identifiera den äkta och sanna arketypen för just ditt varumärke behövs systematik och struktur.

En av de mest användbara arketypmodeller är Carol S. Pearsons system bestående av 12 huvudarketyper. Carol S. Pearson är professor i ledarskap vid University of Maryland College Park, och författare till bl.a. Awakening the Heroes Within: Twelve Archetypes to Help Us Find Ourselves and Transform Our World och The Hero and the Outlaw: Building Extraordinary Brands Through the Power of Archetypes.

pearsons_arketyper_se

Hennes system, som är baserat på Jungs arbete, består av två dimensioner: Självfokuserad kontra grupporienterad respektive ordning kontra förändring. Om t.ex. kulturen i ditt företag är att sträva efter, eller att erbjuda, ordning och reda – att ha kontroll – finns er arketyp sannolikt på cirkelns övre halva. Om ni dessutom tenderar att fokusera mer på det som är möjligt att göra än det kunderna tror sig behöva eller vilja ha, lär rätt arketyp finnas på den högra sidan. Den sanna arketypen är alltså härskare, skapare eller oskuld.

Namnen på arketyperna kan variera. T.ex. kan krigare också kallas bl.a. mästare och hjälte, rebell kan kallas laglös och antihjälte, skämtare kan kallas spelevink och skojare, äventyrare kan kallas upptäckare och sökare, tänkare kan kallas den vise och guru, oskuld kan kallas naiv och helgon, skapare kan kallas innovatör och artist, osv. Innebörden av respektive arketyp är dock alltid densamma.

Magikern är t.ex. en arketyp som ser till att saker händer och som gör verklighet av visioner. Magiker kan gestaltas i många olika former, från den självklare Gandalf i Sagan om ringen till huvudrollen Vianne i Lasse Hallströms film Chocolat. Men oavsett skepnad, fascineras vi av magikerns förmåga att göra det omöjliga möjligt. En magikers motto är ”Jag får saker att hända”, dess mål är att förverkliga drömmar och dess strategi att formulera en spännande vision och sedan följa den.

Ett magikervarumärke kännetecknas följaktligen av att det öppnar nya vyer eller möjligheter för kunderna, att varan eller tjänsten är i konstant förändring, att den är användarvänlig och att den driver utvecklingen framåt. Apple (liksom bolagets grundare Steve Jobs) är förmodligen en av de mest uppenbara magikerna.

Steve Jobs och Gandalf: Magiker.
Steve Jobs och Gandalf: Magiker.

Gör ditt varumärke till en legend
Pearsons system är alltså ett förträffligt hjälpmedel för att identifiera den äkta och sanna arketypen för just ditt varumärke. Men innan du ger dig i kast med det, börja med att ställa dessa fem frågor till dig själv:

  1. Hur välkänd är vår berättelse idag?
  2. Hur konsekvent är den?
  3. Förstår människor innebörden av den… och förmedlar den samma innebörd till alla?
  4. Hur trovärdig och motiverande är den?
  5. Vilken känd karaktär, eller arketyp, passar in på vår berättelse?

Lyckas du koppla ditt varumärke till en arketyp, och därmed till en stark och innehållsrik berättelse, har du också lagt grunden för något mäktigt – du har fött en legend.

Eller som Scott Bedbury, tidigare marknadschef på bl.a. Nike och Starbucks, har sagt:

A brand is a metaphorical story that … connects with something very deep – a fundamental human appreciation of mythology…

Companies that manifest this sensibility … invoke something very powerful.

Myten om de höga lönerna

Att tjäna pengar är ytterst sällan ett företags existensberättigande. Företag finns för att deras vara, tjänst eller idé på något sätt berikar människor eller andra företag. Pengarna företagen tjänar är ett resultat av verksamheten, inte dess målsättning.

Samma borde gälla chefslöner och bonusprogram.

Med jämna mellanrum hävdas det till de höga lönernas och frikostliga bonusprogrammens försvar att de är nödvändiga för att företagen och institutionerna skall kunna attrahera och behålla riktigt duktiga chefer.

Det är, naturligtvis, rent nonsens.

För bara ett par årtionden sedan var ersättningsnivån i t.ex. den finansiella sektorn en bråkdel av vad den är idag. Var cheferna mindre duktiga då? Mer lata? Var de sämre problemlösare?

Klart att de inte var.

Jag är ingen motståndare till prestationsbaserad ersättning. Och jag tycker att riktigt visionära och riskvilliga entreprenörer skall ha möjligheten att tjäna berg av pengar – liksom anställda som är beredda att själva ta en risk genom att t.ex. köpa aktier i företaget de arbetar på. Och är du egen företagare, och om du har råd, belöna dig själv med så mycket pengar du bara kan. Du är säkerligen värd varenda krona.

Men det jag inte gillar är när stora, offentliga företag och institutioner delar ut omotiverade garantibonusar. Dels eftersom dessa saknar negativ koppling till prestation och resultat, dels då de i praktiken enbart är en muta i syfte att få chefskandidaten att ta jobbet.

Efter en handfull miljoner kronor i årslön har nämligen det absoluta beloppet en person tjänar ingen som helst inverkan på hennes eller hans liv. De kan inte äta fler mål mat om dagen, de kan heller inte slita ut fler kostymer eller skor.

Det vi har skapat är en chefsmarknad där det är det relativa beloppet som räknas: Hur mycket skulle jag tjäna om jag gick över till konkurrenten? Varför ger det företaget sin VD högre lön än jag får från mitt företag?

Istället för att marknadsföra uppdraget – chefsjobbet och företaget – marknadsförs alltså chefsjobben med den mest rudimentära marknadsföringstaktiken av alla: Priset. Det är precis samma taktik som handlarna använder när de försöker förbättra sina affärer genom att försöka vara billigast – fast omvänt.

Att det ser ut som det gör beror på att det saknas en koppling mellan vad det kostar och vad vi får. (Det finns f.ö. heller ingen koppling mellan tillgång och efterfrågan.) Dessutom kostar det inget för individerna i styrelsen på ett börsnoterat bolag eller en offentlig verksamhet att betala ut högre ersättningar. Men det de får är högst sannolikt en chef som är fokuserad på pengar.

Och dyrast chef vinner.

Den här formen av marknadsföring är extremt dyr och ett slöseri med pengar. Den ger dessutom en missvisande bild av vad företagen de facto skulle behöva rekrytera.

Myten om de höga lönerna är alltså att de är nödvändiga för att attrahera och behålla riktigt duktiga ledare. De riktigt duktiga ledarnas drivkraft har aldrig varit de riktigt höga lönerna.

De höga lönerna är marknadsföring, inget annat.

_

Relaterade inlägg: Förtroendets paradox | Vi får det vi belönar
Inspirerat av Seth Godin’s blogginlägg: The Myth of Big Salaries.