Tag Archives: varumärkesstyrka

Varumärkets fyra S

flattr this!

Ett varumärke är en brokig samling av både medvetna och omedvetna tankar, känslor och attityder kopplade till t.ex. en produkt eller ett företag. Det är dessa associationer som avgör om vi vill köpa varumärket eller inte.

För att bygga ett starkt varumärke – ett varumärke som får människor att vilja köpa det och/eller betala mer för det än för konkurrerande varumärken – måste följaktligen din produkt eller ditt företag kopplas samman med rätt slags associationer. Vissa av tankarna, känslorna och attityderna får nämligen inte människor att vilja köpa eller betala mer, hur positiva de än kan tyckas vara. Och omvänt; andra associationer som spontant upplevs vara meningslösa eller t.o.m. negativa kan mycket väl vara de viktigaste skälen bakom människors val av varumärke.

Hur du tar reda på vilka de mest säljdrivande associationerna är i just din bransch och på dina marknader har jag skrivit om tidigare. Men sen då? Hur gör du för att skapa eller förstärka de mest gynnsamma, alltså de mest säljdrivande, varumärkesassociationerna?

När jag arbetar med varumärkesutveckling fokuserar jag på fyra tätt sammanlänkade beståndsdelar. Vi kan kalla dem för varumärkets varför, hur, vad och vem. Eller för att snitsa till det lite, varumärkets 4 S: Syftet, Sekten, Saken och Sagan.
_

SYFTET: Varför ditt varumärke finns är mycket intressantare och mer inspirerande än vad det är för slags produkt eller hur väl varumärket presterar jämfört med konkurrenterna. Och med varför menar jag det större syftet: varumärkets övertygelse, ideologi och existensberättigande. Alltså syftet bortom varan, tjänsten eller idén.

Syftet berör oss nämligen på ett betydligt djupare plan än t.ex. produktegenskaper, produktfördelar och USP:s. Det tilltalar de delar av vår hjärna där våra känslor finns, där vår motivation skapas och där alla våra val görs. Om vi sympatiserar med syftet skapas mycket starka emotionella band till varumärket – band som leder till att varumärket blir meningsfullt för oss på ett sätt som varans eller tjänstens grundfunktionalitet och -nytta aldrig kan bli. Kort sagt, vi känner samhörighet med varumärket och gör i bästa fall varumärkets syfte till vårt eget.

”People don’t buy what you do, they buy why you do it” upprepar ledarskaps- och marknadsföringsinspiratören Simon Sinek i sitt TED-tal, samt i boken Start With Why. Och Guy Kawasaki, tidigare chief evangelist på Apple, konstaterar: ”If you make meaning, you will probably make money. But if you set out to make money, you will probably not make meaning – and you won’t make money.”

Författaren, Harvardprofessorn och styrelseproffset Bill George är inne på samma spår när han hävdar att: The best-kept secret in business is that mission-driven companies create far more shareholder value than do financially driven firms”.

Kort sagt: Erbjud människor något att tro på, inte något att köpa.
_

SEKTEN: Vi människor är sociala djur och eftersträvar intuitivt bl.a. att förstå oss själva och världen omkring oss samt att bli accepterade och uppskattade av andra (främst av de vi själva uppskattar och bryr oss om). Allt vi gör, varje beslut vi fattar, påverkas m.a.o. av andra människor – vare sig de är närvarande eller inte.

Det gäller så klart också varje val av varumärke. Att människor väljer att köpa eller inte köpa ditt varumärke beror i hög grad på hur de förhåller sig till skaran av människor kring varumärket: de som företräder det offentligt, de som säljer det till dem och, inte minst, de som redan köpt varumärket.

I de flesta fall (det finns några undantag) är det alltså människorna kring varumärket som, i betydligt större omfattning än t.ex. reklamen, påverkar hur ditt varumärke uppfattas. Den företags-/varumärkeskultur som präglar hur varumärkets företrädare beter sig sinsemellan, gentemot kunder och resten av omvärlden avgör bl.a. om vi känner förtroende för varumärket och om vi upplever en personlig relation till det. Och i en värld där allt fler varumärken i allt fler branscher har allt mer lika erbjudanden är kulturen – alltså vilka människorna är och hur de agerar – många gånger både den mest påtagliga skillnaden mellan olika varumärken och det som är svårast för konkurrenterna att kopiera.

Varumärken som är väl förankrade i en stark kultur representeras av människor som delar en sektliknande gemenskap. (Med ”sekt” avser jag den ursprungliga, vidare betydelsen: En grupp människor som är sammanbundna med någon ideologi eller någon/några ledare.) Och de kunder som gjort syftet till sitt eget, och som känner samhörighet med kulturen, väljer att ingå i sekten. De blir varumärkets fanbärare, dina bästa säljare, och kommer att sprida det vidare till sina vänner och bekanta. De kommer att söka bekräftelse och positiva upplevelser genom varumärket. Deras toleransnivå för fel och misstag kommer att vara mycket hög. Och skulle någon utanför sekten komma för sig att påpeka någon av varumärkets brister, kommer de att försvara det med näbbar och klor.

Glöm inte: Framgång är en laginsats. (Misslyckas går däremot bra att göra på egen hand.)
_

SAKEN: När Mark Parker tog över vd-rollen på Nike frågade han Steve Jobs om han kunde ge några tips. ”Tja, egentligen bara ett”, svarade Jobs. ”Nike gör några av världens bästa saker. Produkter som man trånar efter. Men ni gör också en massa skit [crap]. Gör dig av med skiten och fokusera på de bra sakerna.”

För att bygga ett starkt varumärke måste du ha en bra vara, tjänst eller idé. (Jag kan inte komma på några undantag, däremot finns det tyvärr många bra produkter och företag som inte har ett starkt varumärke.) Men “bra” är inte nödvändigtvis detsamma som ”hög kvalitet” och ”snygg design”. Det är trots allt varken du eller dina konkurrenter som bestämmer vad som är ”bra”. Det gör kunderna. Och ibland kan ”bra” vara en iPhone, ibland ett Ryanair. Knepet är att veta vilka de rätta ”bra sakerna” är för ditt företag och i din bransch.

Men det handlar också om att vara konsekvent. Misstaget många företag gör är att förväxla vad företaget kan göra med vad det borde göra. Kan handlar om vad, borde handlar om varför. Ett affärsflygbolag som Continental kan också vara ett lågprisbolag, Continental Lite. Men det borde inte vara det. (Continental Lite-experimentet kostade en halv miljard dollar och äventyrade hela koncernen.) Dove kan göra ”det första hudvårdande diskmedlet” men det innebär inte att Dove borde göra det. Och Apple kan, som i slutet på 1990-talet, tillverka och sälja 250 olika produkter. Men det är inte vad Apple borde göra.

”I allt från presidentkampanjer till försäljning av jordnötter – fokus vinner”, konstaterade positioneringsgurun Al Ries. Till det vill jag addera Steve Jobs visdomsord:

”Människor tror att fokus betyder att man säger ja till de saker man måste fokusera på. Det betyder det inte alls. Fokus betyder att säga nej till hundratals bra idéer som finns därute. Det betyder att välja med omsorg.”

Alltså: Gör rätt sak och gör saken rätt.
_

SAGAN: Människan är en berättande art. Vi berättar om oss själva och om andra. Vi berättar om vår syn på världen och hur vi upplever den, om våra drömmar och farhågor. Och genom alla dessa berättelser formas din och min identitet. Vi är i mångt och mycket summan av våra egna berättelser och andras berättelser om oss.

Varumärken är naturligtvis inget undantag. Hur ditt varumärke uppfattas är summan av berättelserna om varumärket. Och det är den sagan dina kunder använder som ett slags socialt och kulturellt smörjmedel; passar sagan vår syn på oss själva och hur vi vill att andra skall se oss, passar också varumärket oss. (Ja, det gäller även inom business-to-business.)

Därför är det viktigare vem varumärket är än vad det är. Det är varumärkets saga, inte dess specifikation, som gör varumärket till en personlighet. Det är sagan, inte specifikationen, som ger varumärket en själ och mening. Och det är sagan, inte specifikationen, som placerar varumärket i sitt rätta sociala och kulturella sammanhang.

Framtidens succéprodukter är de som bäst berättar om äventyr, lycka, fara och drama, spår Rolf Jensen i boken The Dream Society. Framtidens ledare är de som bäst berättar de historier som ger mening och innehåll åt livet, konstaterar han.

De bästa sagorna är de som stimulerar vår fantasi, de som inspirerar oss. De bästa sagorna flirtar med våra känslor, drömmar och vår önskan – inte med vår logik. Och de bästa sagorna är de som är sanna – men inte nödvändigtvis sanna i bemärkelsen att de återger faktiska skeenden eller förhållanden. De är sanna för att de upplevs äkta och trovärdiga för varumärket. Men också för att de är konsekvent berättade, i allt och av alla som kan sammankopplas med varumärket.

Ditt varumärkes sanna saga utgår från syftet, den framförs konsekvent av sekten och bevisas med saken. Och som alla bra sagor består den av motpoler, t.ex. gott och ont, mod och rädsla, kärlek och hat. Den berättar alltså inte bara vad varumärket står för och vill, det är minst lika viktigt att sagan förmedlar vad varumärket är motståndare till.

Trots allt: Det bästa sättet att sprida en idé är med en riktigt bra berättelse.

När du kan beskriva ditt varumärkes fyra S på ett inspirerande, trovärdigt och gärna annorlunda sätt har du en mycket bra utgångspunkt för ditt strategiska och taktiska varumärkesarbete. Var för sig är S:en pusselbitar som bara avslöjar en del av helheten, men lyckas du få bitarna att passa ihop framträder en ganska komplett bild av hur du kan bygga eller förstärka ditt varumärke.

Ett meningsfullt varumärke som människor tror på och vill bli associerade med.
_

Tillägg den 29 augusti 2011: Jag har skrivit om min modell som ligger till grund för Varumärkets 4S, och som jag har mycket goda erfarenheter av vad gäller att få styrelsen, ledningen och organisationen att förstå vidden av varumärkesarbetet. Jag kallar modellen för »Varumärkets sammanhang«.

_

Relaterat:

Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook

LinkedInInstapaperPrint

Vattenfall, ett fall för Kant?

flattr this!

Gästinlägg av Leo Heijbel

Korthuset

Nu kastar vi oss in i vattenfallet. Kanske det mest spännande fallet just nu för oss marknadsförings-, varumärkes- och kommunikationsjunkies. I tio år har Vattenfall kört sitt eget race med fokus på fossilt och kärnkraft, medan de kommunicerat mer och mer ansvar inte minst för miljön. Plötsligt sprack det, vad hände egentligen?

När koncernchefen Lars G. Josefsson säger att de misslyckats med att förklara förvandlingen av Vattenfall för svenska folket får jag rysningar.

En organisations varumärke kan förklaras och förstås på många sätt. Kanske är varumärket den upplevelse som skapas när du kommer i kontakt med det eller tänker på det som ett företag. Vissa lägger fokus på löftet från företagets sida, medan andra, som Micco Grönholm, lägger fokus på användarens förväntan.

Det som är viktigt är att varumärket (löftet eller förväntningen) aldrig kommer att vara enbart ett resultat av det Vattenfall gör. Det kommer heller aldrig bara att vara ett resultat av det Vattenfall försöker kommunicera. Varumärket är alltid en kombination.

Vattenfall har i flera år haft ett budskap som bygger på ansvar, medan verksamheten haft fokus på expansion och lönsamhet. Under förvånansvärt många år har strategin funkat trots Greenpeace och andras protester. Men till slut började fallet för fallet, om man säger så.

Eftersom jag är filosof tycker jag att ett företag som Vattenfall ska söka hjälp hos min 1700-talkollega Immanuel Kant för att bygga sitt varumärke. I Kants bok Grundläggning av sedernas metafysik beskriver han hur moraliskt riktiga handlingar kan finnas med hjälp av det kategoriska imperativet.

Kants kategoriska imperativ har skrivits i flera versioner, men grundtanken är att du bara ska agera på ett sätt som du innerligt anser borde upphöjas till allmän lag. Därmed innebär varje sådan etisk tankeregel (maxim), något förenklat, också en prövning om det är möjligt för alla att alltid agera precis så.

Det här är viktigt. Och därför har jag skapat en version för varumärken. Jag har valt att kalla den Det kategoriska varumärkesimperativet:

Kommunicera bara budskap som skulle kunna vara ett resultat av all verksamhet ditt varumärke representerar.

Om Vattenfall hade prövat det kategoriska varumärkesimperativet hade vi aldrig behövt se fallet. Det håller helt enkelt inte att sända budskap om ansvarstagande till kunder och ägare samtidigt som verksamheten leder till helt andra upplevelser.

När du inser att ditt varumärke inte klarar av att prövas mot varumärkesimperativet har du tre val:

  1. Ändra verksamhet så att den stämmer överens med budskapet. (Vilket kanske hade varit det rimligaste för Vattenfall, med tanke på ägarens krav.)
  2. Ändra budskapet så det stämmer överens med verksamheten. (Berätta vad du gör och varför.)
  3. Koppla isär den verksamhet som inte är samstämmig med budskapet och lägg den under ett nytt varumärke.

Vattenfall har som bekant inte gjort något av ovanstående. Så nej, Lars G. Josefsson har inte, som han säger, misslyckats med att kommunicera till svenska folket vad Vattenfall gör. Han har misslyckats med att inse att diskrepansen mellan det företaget gör och det företaget säger förr eller senare kommer att upptäckas.

Kort sagt: Vattenfall har i flera års tid agerat på ett sådant sätt att varumärket, när drevet väl kom, var så underminerat att det var dömt att skadas.

Dock skall vi ha i åtanke att Vattenfall fortfarande är ett hyfsat starkt varumärke, särskilt hos de viktigare intressenterna. Folket här hemma i Sverige är trots allt inte lika viktigt som de som tillhandahåller upplåning på finansmarknaderna. Vattenfalls egna mål har hittills varit att bygga en europeisk energijätte, och på den arenan står nog varumärket i princip orubbat, förutsatt att inte pantsättningen gentemot Tyskland även får finansiärerna att darra.

Men kanske är ett varumärke ändå ett löfte – ett löfte om att nästa gång du kommer i kontakt med det, återupprepas den upplevelse du hade senast.

Jag hoppas Vattenfall tar hänsyn till det, nu när varumärket ska byggas vidare. Och att de tar sig tiden att ägna Kant och det kategoriska varumärkesimperativet en liten tanke.

Leo Heijbel är moralfilosof och civilekonom. Han arbetar som strateg på kommunikationsbyrån Paff Performance. Där jobbar han enbart med kunder som har aktiva ägare med starka mål, till exempel entreprenörer, investmentbolag eller samhällsbyggare. Som filosof kan han tänka oväntat, och som ekonom navigerar han fram till ägarens affärsnytta.

_

Relaterat:

small twitter_logo Följ Micco på Twitter

LinkedInInstapaperPrint

På vilken nivå är ditt varumärke förankrat?

flattr this!

Gästinlägg av Mats Rönne

Levels_PonteCore

Brand extension, varumärkesutvidgning, är ett ämne som gett upphov till mycket diskussioner. En del, bl.a. Al Ries och Jack Trout, hävdar att om varumärket sprids över för många produkter blir konsumenten förvirrad. Om Colgate nu är en tandkräm, men sen också kanske används för tandborstar, munvatten – för att inte tala om alla olika smakvarianter på tandkräm – vad är då Colgate egentligen? För att inte tala om Pierre Cardin, som licensierades till kreti och pleti, från parfymer till plastpennor, tills det tappade all status och trovärdighet.

Men det finns andra som menar att om vi nu har ett starkt varumärke, varför inte utnyttja det inom de områden där det kan tillföra värde? Och bevisligen finns en del varumärken som lyckats. Apple är t.ex. framgångsrikt som producent av såväl datorer och mobiltelefoner som musikbutik och mp3-spelare, och Armani är starkt inom såväl kläder som parfym, för att nämna två exempel.

Varför lyckas då en del varumärken med brand extension, men inte andra?

Jag tror att en stor del av förklaringen ligger i på vilken nivå varumärket är förankrat. Och med förankrat menar jag både inom företaget och i huvudet på köparna.

Merparten av alla varumärken är renodlade produkt- eller tjänstevarumärken, d.v.s. de representerar en specifik produkt eller tjänst (inklusive minde sortimentsvariationer). Här finns de flesta konsumentprodukter, men också många större företag. Det är klassisk FMCG-strategi (Fast Moving Consumer Goods): Yes, Pampers, Head & Shoulders, Fanta, Pripps Blå – det finns hur många exempel som helst. Men det är också den vanligaste varumärkesstrategin inom tjänster och företagsvarumärken. Max, Willys, Taxi Stockholm och Bredbandsbolaget är några exempel.

En del varumärken har istället sin bas i en kategori snarare än en enskild produkt. Många bilmärken har en bred portfölj, men med en gemensam profil inom kategorin. BMW är ”körglädje” vare sig det gäller en liten sportbil eller en stor SUV, medan Toyota är ”hållbart” och Volvo är ”säkert”. Det finns många andra exempel där kategorin i sig definierar varumärkets bas: Handelsbanken är finansiella tjänster, Dove är fuktbevarande hudvård för naturlig skönhet, Abba är fiskkonserver, Zeta är italienska (eller kanske medelhavsbaserade) matprodukter, AGA är gas och McKinsey & Co är managamentkonsulttjänster och ledningsstöd.

Det finns även varumärken vars bas är en viss kompetens eller teknik som kan tillämpas över många olika produkter eller tjänsteområden. Framgångarna för Apple ligger i deras kompetens att göra funktionella och attraktiva designlösningar med eleganta användargränssnitt för olika teknikprylar, och IKEA är inte bara möbler utan även heminredning och accessoarer men alltid med den gemensammma nämnaren ”lågprisfiffighet” (inte bara platta paket utan effektiv logistik, flärdfria kontor, etc.).

Till sist, och även minst till antalet, finns det några varumärken som representerar en attityd snarare än en enskild kategori eller kompetens. Det i mitt tycke bästa exemplet är Virgin, som visserligen började som en skivbutik men som även används (eller har använts) för flyg, mobiltelefoni, läsk, brudkläder och tåg – bara för att bara nämna några exempel. Den gemensamma nämnaren är att Virgin alltid utmanar en marknadsledare som upplevs som mätt och trött. En del modehus vill nog gärna hävda att de finns i den här gruppen, liksom designstudios. Och tveklöst har t.ex. Porsche Design framgångsrikt formgivit en mängd olika produkter utifrån en tysk, minimalistisk ingenjörsestetik, och Ralph Lauren har varit en bra symbol för klassisk New England-stil.

VM_Levels

Det är naturligtvis inga vattentäta skott mellan de fyra nivåerna: produkt, kategori, kompetens och attityd/roll. I många fall finns det en definitionsproblematik; vad är egentligen en kategori och vad är ett kompetensområde? Nike representerar t.ex. en tydlig attityd som används inom ett stort antal olika sportprodukter och kläder, men är basketskor en kategori och fotbollsshorts en annan kategori, eller är båda exempel på sportsaker?

Många produktvarumärken hävdar säkert att de har både kompetens och attityd som gör att de borde kunna utvidga sitt varumärke. Men riktigt så enkelt är det inte. Och det är heller inte säkert att livet är bättre högre upp i pyramiden. Har du en tydlig och attraktiv produktfördel, eller t.ex. en stark historia, kan det vara väl så effektivt och lönsamt att slå vakt om specialistrollen. Coca-Cola är sannolikt tidernas bästa exempel på just den strategin.

Tänk på att ju högre upp i pyramiden du vill vara, desto större blir kravet på konsekvent beteende och innehåll i alla led. Alltså inte bara i produktens eller tjänstens funktion, utan också i distributionen, ledarskapet, marknadsstrategin, personalpolitiken och, sist men inte minst, i din ”storytelling”.

Och häri ligger den stora utmaningen. Många varumärken styrs på produktchefsnivå, vilket gör att fokus ligger på produkten och hur dess egenskaper ska kommuniceras, och alltså inte på varumärkets utvidgningspotential. Kort sagt: Skall varumärket högre upp i pyramiden måste ansvaret för varumärkesarbetet högre upp i företagets beslutshierarki.

Den fråga du alltså bör ställa dig är inte om du kan utvidga varumärket till andra kategorier, utan på vilken nivå du vill att varumärket ska vara förankrat. Och om du har organiserat företaget därefter.

Mats Rönne har under drygt 25 år arbetat med internationell marknadsföring i olika roller. Han har varit projektledare och chef på reklambyrå, mediechef på mediabyrå samt arbetat i olika ledande marknadsföringsbefattningar, bl.a. som Marketing Communications Manager på Bonnier, Director Branding and Marketing Communications på Ericsson och på Electrolux som VP Brand Management och European Media Director.

_

Relaterade inlägg:

small twitter_logo Följ Micco på Twitter

 

LinkedInInstapaperPrint

Bästa sättet att öka lönsamheten

flattr this!

net_profitability

I ett tidigare inlägg presenterade jag fem vägar till organisk tillväx: ökad totalmarknad, nya marknadssegment, nya geografiska marknader, ökad marknadsandel och utökat erbjudande.

Om vi tillåter oss att med grov pensel förenkla dessa fem sätt, kvarstår två:

  1. Öka marknaden (expandera till nya marknadssegment)
  2. Öka marknadsandelarna (locka fler i det befintliga segmentet)

Vilket tror du är mest gynnsamt för ditt varumärke på sikt?

Många företag försöker öka den organiska tillväxten genom det förstnämnda. Det är nämligen jämförelsevis enkelt, eftersom nästan alla varor och tjänster med rimliga kostnader kan förändras och anpassas så att de blir attraktiva också för andra marknadssegment än vilka de från början var tänkta för. Det är också bekvämt, eftersom företaget slipper att ta itu med de orsaker som ligger till grund för de marknadsandelar varumärket har i det befintliga segmentet, och stöta sig med de värsta konkurrenterna.

Och på kort sikt är det förmodligen en klok och kostnadseffektiv strategi.

Men på lång sikt kan den vara farlig.

Skälet är enkelt. Ju fler segment ditt varumärke finns i, desto mindre är chansen att det blir marknadsledare i något av dem. Och marknadsledarskap är som regel det samma som varumärkesstyrka och lönsamhet.

Ett starkt varumärke kännetecknas av hög preferens och kundlojalitet bortom det rationella. Ett starkt varumärke bidrar alltså till att locka fler kunder, motivera ett högre pris och minimera risken att befintliga kunder väljer annat varumärke. (Om ett varumärke är allmänt välkänt och beundrat har alltså mindre betydelse, annat än möjligen för de varumärken som vänder sig till en stor del av världens befolkning.)

Problemet är dock att det är relativt sett svårt att öka marknadsandelarna i ett befintligt segment. Det finns, som sagt, skäl till varför marknaden ser ut som den gör, och dessutom kommer varumärken som aspirerar på marknadsandelsdominans att, mer eller mindre per automatik, utmanas från flera olika håll. Oftast från mindre, mer flexibla och lokala aktörer som på någon eller några punkter kan erbjuda en bättre produkt.

När så sker, gäller det att komma ihåg att det ytterst sällan, om någonsin, är en bättre produkt som är skälet till ett starkt varumärke.

I ett blogginlägg på Branding Strategy Insider resonerar positioneringsgurun Al Ries i exakt samma banor. Under rubriken Saturn’s Marketing Lesson Is One To Remember konstaterar han bl.a. att:

The larger the market share, the more dominant the brand, the greater effect the brand has on the consumer’s perception of reality.

Han menar alltså att de associationer vi har till marknadsdominanta varumärken de facto påverkar vår upplevelse av produkten. Och att det varumärke som besitter den ställningen även har en betydande inverkan på hur vi upplever hela segmentet; vilka pris- och kvalitetsnivåer vi förväntar oss och på vilka kriterier vi väljer. (Läs hela Al Ries inlägg här.)

Alltså: Vill du skapa lönsamhet på sikt, fokusera på att öka dina marknadsandelar i det befintliga segmentet.

Såtillvida du inte är ett Apple, vill säga.

_

Relaterade inlägg och länkar:

small twitter_logo Följ mig på Twitter

LinkedInInstapaperPrint