Etikettarkiv: planning

Case: Bringing Big Mac to the table in Hong Kong

Gästinlägg av Johan Östlund

Under den tid jag var i Asien (Hong Kong, Japan och Kina) återkom en och samma problemställning: att stärka den lokala relevansen for globala, ledande varumärken. Mina huvudsakliga uppdragsgivare under dessa år var McDonald’s och Coca-Cola – två mycket stora aktörer med lite olika utmaningar. Dock med det gemensamt att de strategiska antaganden som baserats på västerländska, mogna marknader inte alltid var giltiga på de asiatiska marknaderna.

Ur ett planningperspektiv var så klart dissonansen mellan den västerländska strategin och asiatiska verkligheten både utmanande och stimulerande. Inte minst för att den gjorde det ännu viktigare att ställa rätt frågor för att lösa affärsproblemet. Eller som filosofen Jown Dewey så elegant uttryckte det:

A problem well-stated is a problem half-solved.

Ett konkret exempel är det första uppdraget jag fick när jag år 2009 landade i Hong Kong, nämligen att tackla det lokala problemet med Big Mac – världens mest sålda hamburgare, alla kategorier. Här fanns en global ikon som på den lokala Hong Kong-marknaden var i stort sett betydelselös. Big Macs bidrag till försäljningen och lönsamheten var minst sagt blygsam. Det var naturligtvis inte acceptabelt.

Hur vi löste problemet hade jag förmånen att få författa en fallstudie om till boken Strategic Brand Management: European Edition, av Kevin Lane Keller, Tony Aperia och Mats Georgsson (2011).

Och till min (och Miccos) stora glädje kan vi nu erbjuda läsarna av The Brand-Man möjligheten att ta del av fallstudien från boken. Ambitionen med caset var att förenkla och göra historien intressant, levande och lättförståelig. Texten nedan är dessutom ytterligare något omarbetad från bokversionen och du kan även ladda ner och läsa den kreativa briefen (under avsnittet ”Solution”).

Trevlig läsning.



In 2009 McDonald’s served over 60 million customers daily. Few brands on a global scale have such massive influence in the everyday lives of people throughout the world. A defining part of McDonald’s is their global product brands – Big Mac, Quarter Pounder, French Fries, Egg McMuffin and Happy Meal – which are recognised, familiar and appreciated by customers in every age group around the globe. To customers, these products are the core of the brand. Not surprisingly, their relative sales contribution to total sales is consistently very high. This notion was the main reason behind McDonald’s global strategic direction back in 2008 to focus energy and efforts to these brands and leverage their equity to achieve the company’s growth targets.

Among these brands is the world’s most famous and illustrious hamburger, the unrivaled leader of the pack, the number one of all hamburgers globally – the Big Mac. Since its introduction to the world around 40 years ago, with its unique seven layers and special sauce, it has been the benchmark for every hamburger ever since. Indeed, The Economist even created the Big Mac index as a founding base for their theory of purchasing-power parity (i.e. the notion that a dollar should buy the same amount in all countries). This is the true vindication of Big Mac’s global stature.

This stature is both captured and mirrored in the global brand promise of Big Mac: “The One- and-Only Taste Sensation”. Even though it is not explicit why Big Mac should be the one and only it makes intuitive sense for customers. They get it. After all, it is the famous Big Mac making this promise. This iconic status was underpinning every communication and promotion strategy in every market around the world when McDonald’s started implementing the strategic direction that was set out in 2008. For example, the famous “Big Mac Chant” was used when Big Mac was re-launched in the US. And the proposition was simple: “You know you so want one”.

The established brand-customer relationship was already there from the start and no functional claims were needed. Indeed, the same type of strategies was used across Europe in markets like Germany, United Kingdom and Sweden.

However, even for the world’s most famous burger, the situation can change and get complicated. And this was what Big Mac faced when its re-launch was due in the single most penetrated McDonald’s market in the world – Hong Kong.

The relationship between McDonald’s and the people of Hong Kong had been solid for years. With the brand being tightly embed into the fast-paced and busy everyday life of Hong Kong its market share in the QSR-category (Quick Service Restaurants) is stable around 50 %. Unsurprisingly, the market has consistently been viewed as one of the golden performers globally.

However, the consumption patterns are very different from the US and the big European markets. The specific global assumptions behind Big Mac did not hold true and, despite customers’ high awareness of the Big Mac, were not translated into strong favorable perceptions. Indeed, the sales contribution from Big Mac was considerably lower than what could be expected. In order for the product to perform according to its global stature more people had to choose it more often. Thus both consideration and preference had to increase.

When McDonald’s and its advertising agency DDB conducted the analysis, based on both quantitative and qualitative research methods, they identified the problem behind the problem. People did not have anything actively against Big Mac. In fact, it was not really present in their minds at all. Moreover the lack of marketing activity (the Hong Kong market had successfully chosen to prioritise other products previously) for Big Mac had made it rather uninteresting. Despite knowing about it customers felt indifferent towards it. Far from being the famous icon, Big Mac was merely perceived as a boring beef in Hong Kong. In addition, specifically being a boring beef is not an envious position since beef – although growing steadily, is still the smallest protein category on the market. The consumption patterns suggested that fish, pork and chicken were all preferred to beef. Yes, people were definitely eating beef. There were simply more restrictive because too much beef consumption was perceived to make you feel too “heaty”, which is a state-of-being that is hard to truly understand for a non-local. However, too much consumption of beef is not good for your psychical and mental balance. From a behaviour change perspective this was both a challenge and an opportunity. After all, a feeling of indifference can be changed. At the same time the attention could only be focused on the group of people that currently were positively evaluating the beef category as a whole. Even a stronger Big Mac was not going to drive the category as a whole in the short term. Consequently, the hypothesis was that it would be possible to inject energy in Big Mac, by giving people who currently rated beef positively, reasons-to-care and reasons-to-consider the product again.

The question was how these reasons were going to be created. The major issue was to make the global brand promise – “The One-and-Only Taste Sensation” meaningful, motivating and differentiating within a local Hong Kong context. Simply put; what is the promise actually implying? This needed to be identified. And it had to be tangible and believable.

To make the promise meaningful and motivating in Hong Kong meant that in-depth consumer insights had to be extracted. Careful observations of the behaviour displayed during eating occasions showed that people often order multiple dishes together and share, or just cherry pick from each other. Either way, the attitude symbolises a desire for more. It is a desire for more taste in every meal. Essentially, people in Hong Kong are greedy for taste. Hence, getting more taste in every meal would be a highly motivating proposition.

Obviously this proposition is something that many different products and brands would claim to offer. However, when McDonald’s and DDB interpreted what “The-One-and-Only Taste Sensation” actually meant from a tangible standpoint it became obvious that the fit between Big Mac and the people of Hong Kong was perfect.

Big Mac has a unique build – it has seven layers; and its combination of ingredients is complex compared with other burgers. Taste in hamburgers is usually one-dimensional (one or two things make all the difference). Big Mac is the opposite. Its taste is actually multidimensional. These attributes are the essence for its taste profile. Importantly, what everything eventually boiled down to was enabling the global brand promise to be expressed into a tangible proposition that was highly motivating for Hong Kong: Big Mac gives you more taste in every bite. And more importantly it gives you more taste in every bite than anyone else (click here if you wish to download the creative brief).

Clearly the local insights and the subsequent localised proposition indicated that Big Mac would have a potential influence on the Hong Kong market. Promising “more taste in every bite” seemed to be a good enough reason for people to at least give it a chance.

Interestingly the local proposition illustrated that the market situation in Hong Kong needed a different strategic approach compared with the other main global markets. When the conventional global approach was to focus on the “one-and-only” aspect to leverage the brand equity, the Hong Kong market decided to focus on the “taste sensation” aspect because it needed to build equity for Big Mac, not leverage it. To achieve this, the foremost task was to increase consideration and trial of Big Mac. The establishment of the basic taste credentials became critical. The communication direction therefore was geared towards an explicit taste approach.

The main objectives of the communication planning were to generate interesting reasons for people to connect with Big Mac, i.e. nudging and incentivising them.

Nudging people to consider Big Mac was driven by generating awareness of the local brand promise: More taste in every bite. TV has always been the consistently strongest media channel in terms of RROI (Revenue return on investments) for McDonald’s because of the customer purchase decision process in the QSR-category – salience is of paramount important. Hence, the role for TV was to generate awareness and provide reasons for people to think and feel about Big Mac. Media with close proximity to the restaurant and transforming actual restaurants into branded theme stores was used as mediums to visually making the brand promise coming alive. In addition, the social media arena was utilised to allow people to interact with the promise even outside the physical restaurant experience.

Incentivising people to try Big Mac was done with discount prices and bundled menu offers. These offers were all restricted by a time limit – across different day-parts – to stimulate the immediacy bias (Note 5) of people. The discount prices were obviously a key factor since consideration and trial were the main behaviour objectives. If the customers liked Big Mac then frequency of repeat purchase would follow at a standard price.

The creative idea that was developed by DDB followed the explicit taste approach which had been strategically outlined. The rationale behind the idea was that “The seven layers of ingredients gives you a taste journey with more taste in every bite”. It was this underlying rationale that was consistently communicated and displayed, in various ways, throughout the campaign.

And the people responded. The re-launch generated a tremendous momentum. The sales of Big Mac skyrocketed with over 150% and the ripple effect clearly came into place. When people are eating something around you, then you are more likely to eat that as well. Furthermore, the event illustrates the importance of being interesting to be present in the minds of customers. In a world of oversupply it is not enough to be relevant and different – you have to be interesting. This was a big explanation behind the success for Big Mac in Hong Kong. The re-launch simply gave people reasons to feel and think about it in an interesting way. This, in itself, was a strong nudge. And often we only need a gentle nudge to change our behaviour in one direction. This is particularly true in low-involvement purchase contexts such as the QSR-category where McDonald’s operates.

More than anything the case shows that even one of the strongest individual product brands on a global scale sometimes have to change its game in order to connect with customers within a given local context.

This is what Big Mac did. And as a consequence, it is now firmly placed on the tables in Hong Kong.

Johan Östlund har under de senaste åren snubblat över kulturella trösklar i Hong Kong, Japan och Kina. Han förbryllas ständigt över hur förbaskat svårt det verkar vara att förstå oss människor. Och vårt beteende. Just nu kämpar han med det i rollen som Chief Planning Officer på Leo Burnett i Shanghai. Dessförinnan har han arbetat inom DDB-nätverket på olika platser runtom i världen, samt även på SEB Kort.



The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Twitter_____ Micco på Google+

Kreativiteten bakom kreativiteten – om planning ur »Sälj det med ord!«

Den första boken jag läste om reklam var »Ord till salu«. Jan Cederquist, en av Sveriges bästa copywriters någonsin, trollband mig redan i det inledande kapitlet genom att bjuda in till ett lika intimt som lärorikt samtal om hur bra reklamtexter föds. Och ett år senare, knappt fyllda 19, arbetade jag som copywriter på en liten byrå i Göteborg (som jag också var delägare i). Drömmen var att en dag bli lika duktig som Jan.

Snart släpps en ny bok som jag hoppas och tror kommer att inspirera dagens och morgondagens reklamskribenter precis så som »Ord till salu« en gång gjorde: Mattias Åkerbergs och Christer Wiklanders »Sälj det med ord!«. Det är en bok om tänkandet bakom reklam, om utforskandet av kommunikationens utmaningar och om konsten att komma på den bärande idén. Du får bl.a. läsa om hur Sveriges främsta copywriters hittar sina bästa idéer, hanterar sin prestationsångest och skapar reklam som förför, övertygar och tar skruv.

Mattias och Christer har haft vänligheten att låta mig publicera ett litet smakprov ur boken, nämligen avsnittet om att hitta en insikt – och formulera en kreativ brief. Vill du läsa mer om vad boken innehåller, besök Sälj det med ord! på Mattias blogg Please copy me.

Håll till godo.

Den kreativa processen har många steg. Ett av de första stegen handlar om planning. Den inspirerar det fortsatta arbetet, och ökar chansen att reklamen träffar rätt. Men kännedomen om vad en planner gör är fortfarande låg i Sverige.

Få svenska reklambyråer har idag (2011) en anställd planner. Den svenska branschorganisationen Account Planning Group har 50 medlemsbyråer, och därutöver finns upp­skattningsvis ett femtiotal planners i landet. I USA och Storbritannien har yrkesrollen varit självklar på de ledande reklambyråerna sedan 1960-talet. Där är det vanligt att en särskild avdelning gör research och planning.

Skapar kreativ lekplats
Den svenska situationen gör att många copywriters själva ägnar en del av sin arbetstid till planning – ofta tillsammans med sin art director och projektledare. Därför är det värde­fullt att du som copywriter både förstår planning – och inser hur mycket mer träffsäkert jobbet blir när du samarbetar med en planner.

– Med en planner i arbetsgruppen kan kreatörerna fokusera mer på att vara kreativa, och kommer med stor sannolikhet att lyckas skapa fler och bättre jobb, säger Leon Phang, planner på reklambyrån Jung von Matt i Stockholm. Han menar att planning är kreativiteten bakom kreativiteten, eller tanken bakom idén. Det är hans jobb att förstå problemet, formulera insikten, och skapa en avgränsad lekplats för kreatörerna.

– Jag tar rollen som strategisk kreatör och är arbetsgruppens bollplank med omvärlden. Jag läser undersökningar, samtalar med människor, ställer frågor och använder känslan för att hitta rätt. Resultatet av mitt arbete blir tydliga förutsättningar och inspirerande insikter som kunden och arbetsgruppen är överens om. Det skapar en tydlig riktning framåt.

Att hitta insikt
Att hitta en verkligt intressant insikt tar tid, och kräver att du tänker tanken lite längre. Ett sätt är att ställa sig frågan vad något innebär.

Vad innebär det att bränslet räcker 155 mil? Jo, att du kan bila över halva Europa utan att behöva tanka (Volvo). Vad innebär det att vinna miljoner på en skraplott? Att du har råd att ha lite roligare på jobbet (Triss). Vad innebär det att folk äter bananer efter träningen istället för att dricka sport­dryck? Att vi kan berätta för dem att bananer är mat för apor, och att de istället kan dricka sportdryck (Gainomax).

Leon Phang tycker att det viktigaste som en planner levererar är en insikt. Den kan komma från var som helst, men ska vara förankrad i verkligheten. Den kan bygga på obser­vationer eller en filosofisk tanke, eller vara kulturellt, socialt eller psykologiskt grundad.

– En insikt ska vara sann, och den ska stödja reklamen. Den gör att slutresultatet bli effektivare, produktivare och mer kreativt.

Tro och tvivel
En duktig planner är ofta en cynisk optimist, menar Leon.

– Du behöver vara konsumentens kritiska röst, men också tro stenhårt på att kreativ reklam kan förändra människors attityder och beteenden. Att förstå mänskliga drivkrafter och hur människor relaterar till varumärken är nycklar till bra reklam.

Men att vara planner är knappast något ensamjobb; det är ofta i dialogen med kreatörerna som riktningen blir tydlig.

Den process där arbetsgruppen kommer överens om hur de ska få strategi och kreativitet att synka brukar kallas för briefing. Det kan ibland behövas åtskilliga diskussioner inom arbetsgruppen innan plannern kan sammanfatta förutsättningar och utmaningar i en så kallad kreativ brief.

Att säga allt utan att säga allt
Den kreativa briefen är ett dokument – i princip bara ett A4 – som sammanfattar uppdraget. Den förklarar vilka du ska nå med vilket budskap, och vad du ska få dem att veta, känna och göra. I briefen presenteras också den insikt som föder idén som blir reklamen.

Den kreativa briefen ska vara kort, utmanande och inspirerande. Den ska förklara vad arbetsgruppen ska göra, men inte hur. Den ska inte heller vara en långrandig genomgång av varenda detalj i kampanjen. Istället ska den avgränsa och sammanfatta vad man har kommit överens att kampanjen ska fokusera på.

– För mig är briefen i sig sällan särskilt kreativ, säger Leon Phang. Den ska givetvis innehålla en insikt som får tankarna att spinna loss, men framför allt är briefen ett arbetsverktyg som förhindrar att processen svänger om och ändrar riktning.

Hårt jobb väntar
I likhet med planning är kreativa briefer sällsynta på sven­ska reklambyråer. I en undersökning på reklambloggen Please copy me svarar hela 52 procent nej på frågan om det ”förekommer en kreativ brief på den reklambyrå där du jobbar” (399 personer besvarade frågan oktober 2010 – maj 2011). Och bra kreativa briefer är ännu mer sällsynta. De finns, och reklambranschen skulle tjäna på om de blev fler och bättre.

Att komma fram till vad som ska styra det kreativa arbetet och formuleras i en kreativ brief kräver tankar och tid. Att hitta vad som är det verkliga problemet kräver hårt jobb. Kanske är det därför som det så sällan blir gjort. Vi tycker det är det hög tid att svenska reklambyråer på allvar behöver erbjuda sina uppdragsgivare reklam som bygger på verkliga insikter. Det är vårt jobb.

Tillägg den 2 november 2011: Nu kan du ladda ner den mall för en kreativ brief som finns i boken «Sälj det med ord« – klicka här (PDF).

Mattias Åkerberg är frilanscopywriter och reklambloggare på Please copy me. Tillsammans med Christer Wiklander har han skrivit boken Sälj det med ord! – konsten att skriva reklam, som Roos & Tegnér ger ut den 20 oktober.



Micco på Twitter_____ The Brand-Man på Facebook_____ Micco på Google+